Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Реализация собственного стартапа в музыкальной индустрии и формирование команды»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день все большую и большую популярность приобретает собственный бизнес, у людей есть мечты и идеи, но, как правило, они не знают, за что браться и с чего начинать. Следовательно, за рамки мечтаний такой «бизнес» не выходит, чтобы бизнес начал свое существование необходимо иметь знания в таких областях как: предпринимательство, менеджмент, маркетинг и других с ними связанными дисциплинами. На начальных этапах формирования бизнеса, человек реализующий его, должен четко понимать: зачем?, что?, с кем?, кому? и как? он будет реализовывать. Для осознания этого, требуются вышеупомянутые дисциплины. Как правило, любая идея не может быть реализована одним человеком. Одну из важнейших ролей в любом бизнесе играет грамотно сформированная команда, которая заинтересована основной идеей, сможет на начальных этапах становления вынести первые трудности и издержки. Команда нужна для того, чтобы распределить задачи между участниками стартапа по своему функционалу. У участников появляются сферы ответственности и задачи, которые им поставлены вышестоящим руководством. Если всеми задачами по реализации будет заниматься один человек, то он вряд ли справится с широким спектром задач, под которые необходимы определенные специалисты, а также их знания, умения и навыки. Необходимо заняться распределением ролей участников стартапа для того, чтобы каждый занимался своим делом и решал поставленные работнику задачи в своих областях и не выполнял работы, которые не связаны с основным функционалом работника. Это позволяет распределить возрастающие нагрузки. Для этого и создаются команды, для распределения функционала. Актуальность темы командообразования на стадии стартапа состоит в том, что в настоящий момент развития нашего государства на рынок труда все чаще приходят люди с активной бизнес-позицией. Также, большое количество людей вынуждены озаботиться своей трудовой занятостью, так как в государственном секторе все меньше остается рабочих мест из-за сокращения бюджета, а частные компании активно внедряют новые технологии производства, исключающие участие человека.

Многие предъявляют идеи, но не имеют финансовых возможностей и подготовленных специалистов в своей команде для реализации своих идей, мало того, даже если есть финансы, то, скорее всего, эти вложения не оправдаются, в виду отсутствия проработанных планов, финансово-экономических моделей и командного состава. Начинающие предприниматели начинают искать инвестора и очень часто этого финансирования не получают.

Целью настоящей курсовой работы является рассмотрение и изучение необходимости командообразования, как многоаспектного фактора на стадии стартапа.

Для достижения поставленной цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

Изучить этапы подготовки деятельности - стартапа
Изучить этапы запуска деятельности - стартапа в области шоу-бизнеса
Изучить аспекты формирования команды на стадии стартапа.

Объектом работы является подготовка и запуск деятельности - стартап, в музыкальной индустрии.

Предметом исследования является процесс командообразования на стадии стартапа деятельности музыкального коллектива.

Глава 1. Стратап. Подход к реализации

Стартап как проектная деятельность

Любой стартап необходимо рассматривать как бизнес - проект, проектная деятельность обладает своими характеристиками, которые необходимо учитывать при реализации стартапа.

Слово «проект» в буквальном переводе с латинского - «брошенный вперед» толкуется в словарях как «план, замысел, текст или чертеж чего-либо, предваряющий его создание». Это толкование получило свое дальнейшее развитие: Проект - это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.

Характеристики проекта.

Наличие сложных и многочисленных заданий
Уникальная последовательность событий
Конечность - установлены даты начала и окончания работ
Ограниченность ресурсов и бюджета
Участие большого числа специалистов, обычно обладающих разными компетенциями
Установленный порядок выполнения заданий (этапность)
Ориентация на достижение конечной цели
Результат - получение конечного продукта или предоставление услуг

Деньги и слава - вот что заставляет многих людей рисковать всем и заниматься стартапом в музыкальной индустрии сегодня. Но необходимо понимать, что от формирования самой идеи, до реализации и запуска успешной музыкальной группы лежит большая дорога. А до больших денег и очереди инвесторов - целая пропасть. Огромное количество музыкальных формирований разоряются и не получает ни копейки от инвесторов. Во многом это происходит из-за неправильного подхода при работе со стартапами, особенно в музыкальной индустрии. Это происходит зачастую от не доработанной основной идеи и понимания, чего же все - таки музыкальная команда хочет выдвинуть на рынок.

Стоит уделить особое внимание на этапы формирования стартапа, эти этапы созданы для облегчения работы со стартапом и в дальнейшем помогут участникам найти грамотные пути решения предстоящих задач.

Каждый из этапов в общем и целом указывает с чего стоит начинать, в какой последовательности и как стоит действовать, чтобы не допустить серьезных ошибок еще на самом начале пути.

Ключевые этапы формирования и реализации стартапа

Этап - идея.

Ключевая особенность стартапа - это уникальность идеи, которая очень важна на сегодняшнем этапе развития технологий не только в музыкальной области. Поскольку сегодня рынок перенасыщен различными музыкальными группами, их разницей во взглядах на подачу музыкальной и смысловой нагрузки, стилями и вкусами, которые уверенно заняли свои ниши.

Достаточно часто идея витает в воздухе, но никто не может четко сформулировать её. Здесь нужно поставить четыре важных вопроса, четыре главных вопроса:

Что мы хотим сделать?
Для чего мы хотим это сделать?
Для кого мы это делаем?
Как это будет реализовано?

Дав ответ на эти вопросы, у участников стартапа сформируется первое видение их будущего творения, которое будет взято за отправную точку.

Этап - создания общей концепции.

Концепция стартапа и дальнейшей деятельности представляет собой изложение позиции собственников относительно реализуемой деятельности. В Концепции предъявляются основные принципы (правила) функционирования бизнес - деятельности, а также основные принципы и ограничения на процесс функционирования данной деятельности.

Концепция необходима для отслеживания получаемых результатов реализации стартапа, его этапам, сравнения их с изложенными в данной Концепции требованиями и выработки управленческих решений по корректировке работ для достижения заданных результатов.

Также Концепция является основанием для проектирования целевых моделей бизнеса, формирования состава функций организационных элементов (сферы ответственности), определения численности персонала.

В случае изменения позиции собственников, Концепция фиксирует это изменение.

Этап - формирование программы работ.

Любой стартап можно и нужно рассматривать, как проект, который предусматривает достижение конкретной цели в определенный промежуток времени. Проекты, связанные с запуском бизнес - деятельности всегда сложны, содержат в себе много аспектов и достаточно продолжительны по времени реализации. Человеку, отвечающему за реализацию таких проектов не обойтись без планирования.

Для управления реализацией стартапа разрабатывается программа работ, в соответствии с которой будут достигаться поставленные цели. На сегодняшний день программы работ разрабатываются с применением специализированного программного обеспечения (ПО). Наличие программы работ обеспечивает возможность управления ресурсами (человеческие, финансовые, материальные, и т.д.), ходом выполнения работ. Также, своевременное внесение корректировок в программу работ дает возможность снизить различные риски проекта.

Программа работ учитывает и распределение ролей (сфер ответственности) всех участников стартапа, что облегчает процесс реализации стартапа.

Этап - маркетинговые исследования и анализ рынка.

В музыкальной индустрии на сегодняшний день выходить с новым музыкальным жанром возможно, но сложно в виду колоссальной конкуренции. Следует понимать, что новый жанр может просто «не выстрелить». Можно постараться создать новый жанр, который родиться исходя из частичек других жанров, например: Рэп + Хардкор = РэпКор.

Для выявления потребности и емкости рынка в настоящей курсовой работе рассмотрен статистический метод.

Этапы статистического исследования:

1. Статистическое наблюдение - массовый сбор первичной информации об отдельных единицах изучаемого явления.

2. Группировка и сводка материала - обобщение данных наблюдения для получения абсолютных величин (учетно-оценочных показателей) явления.

3. Обработка статистических данных и анализ результатов для получения обоснованных выводов о состоянии изучаемого явления и закономерностях его развития.

Для получения и дальнейшей обработки первичной информации сформулируем несколько вопросов:

Каков уровень спроса на музыкальную продукцию в нашем сегменте?
Количество потенциальных конкурентов уже существующих на рынке?
Количество потенциальных покупателей продукта и их характеристики (пол, возраст, социальный статус и т.п.)?

После сбора и обработки первичной информации получаем результаты исследования, на основании которых принимается решение о продолжении реализации стартапа, либо о пересмотре исходной идеи, если потребность в предлагаемом продукте низка или отсутствует вовсе.

Этап - формирование команды.

Идею невозможно реализовать в одиночку. Как минимум потому, что необходимо глубоко охватить несколько предметных областей.

Хорошую команду собрать достаточно сложно. Это должны быть люди, вдохновленные идей, готовые работать практически за счет чистого энтузиазма особенно на ранних этапах жизни компании. Если команда не «болеет душой» за проект, то реализовать его вряд ли получится.

Формирование команды стартапа, и, соответственно, распределение обязанностей внутри команды обусловлено в первую очередь функциональной структурой верхнего уровня будущего бизнеса, а во вторую набором знаний, умений и навыков каждого из участников, в соответствии с функциональной структурой. Ниже приведен пример функциональной структуры верхнего уровня в деятельности музыкальных коллективов (Таблица 1).

Таблица 1

Функциональная структура

№	Функция	Чья сфера ответственности
1	Функционирование
1.1.	Концертная деятельность
1.1.1.	Выступление на концертных площадках	Музыкальный коллектив
1.1.2.	Аренда площадок для проведения концертов	Директор группы
1.1.3.	Организация трансфера и проживания на гастролях	Директор группы
1.1.4.	Организация продажи билетов	Директор группы
1.2.	Формирование текстового и музыкального материала
1.2.1.	Написание текстов	Участники музыкального коллектива Аутсорсинг (Поэты-песенники, композиторы)
1.2.2.	Написание музыки	Участники музыкального коллектива Аутсорсинг (Поэты-песенники, композиторы)
1.2.3.	Аранжировка	Участники музыкального коллектива Аутсорсинг (Поэты-песенники, композиторы)

Продолжение Таблицы 1

№	Функция	Чья сфера ответственности
1.2.4.	Репетиции музыкального состава	Музыкальный коллектив
1.3.	Техническое сопровождение концертной деятельности
1.3.1.	Настройка аппаратуры	Технический персонал
1.3.2.	Звуковое режиссирование	Звукорежиссер
1.3.3.	Световое сопровождение	Специалист по свету
1.4.	Продвижение
1.4.1.	Реклама концертов	Директор группы
1.4.2.	Организация выпуска рекламной продукции (флаерсы, буклеты, элементы одежды, афиши…)	Директор группы
1.4.3.	Ведение сайта	Директор группы
1.4.4.	PR компании	Директор группы
1.4.5.	Организация оф-лайн продаж (песни на разных носителях)	Директор группы
1.4.6.	Имиджмейк	Директор группы
2	Обеспечение и поддержание
2.1.	Подбор персонала	Директор группы
2.2.	Закупка и ремонт музыкальных инструментов	Директор группы
2.3.	Закупка и ремонт аппаратуры	Директор группы
2.4.	Закупка сценической одежды	Директор группы
3	Установление и поддержание отношений с властью
3.1.	Управление деятельностью	Директор группы
3.2.	Бухгалтерский учет и налогообложение	Главный бухгалтер группы
3.3.	Отношения с надзорными и контролирующими органами	Директор группы

Этап - создания Альфа - версии продукта (первая тестовая версия).

Одной из главных ошибок в стартапах является попытка получения финансирования до создания прототипа или альфа - версии продукта. В музыке она должна привлекать к себе внимание еще на самом начале, зачастую именно альфа - версия продукта будет основным аргументом для получения инвестиций.

Этап - запуска Бета - версии продукта.

Этот этап можно считать последним в жизни стартапа, так как он больше не является тестовым и постепенно становится самостоятельным, и начинает действовать уже как полноценный бизнес-проект. Главная задача - получить обратную связь от первых потребителей, а именно от слушателей и исправить последние недочеты перед запуском окончательного варианта продукта, если же продукт удовлетворяет потребности потребителей еще на начале тестирования, например своей непохожестью на других или подачей в уже известном жанре, то следует развивать данное направление.

Выводы:

Любой стартап является проектом, так как обладает всеми характеристиками проекта, а значит реализовываться должен в соответствии с правилами проектной деятельности.
Идея стартапа является основополагающим элементом для определения финансовых и ресурсных затрат при реализации стартапа.
Каждый стартап помимо общих характеристик, как проекта, имеет свои эксклюзивные характеристики, которые зависят от предметной области, в которой реализуется стартап.
Жизнеспособность результатов любого стартапа определяет их тестирование, т.е. наличие потребности в продукте и способности участников стартапа ее удовлетворять.
Любой стартап конечен, и является всего лишь начальной стадией создания бизнес-деятельности.

Глава 2. Анализ реализации стратапа

Бизнес-идея стартапа

Бизнес - идея данного стартапа это:

«Действующая на коммерческой основе музыкальная группа, предлагающая слушателю аудиовизуальную англоязычную продукцию с качеством международного уровня».

Настоящий стартап решает проблемы любителей рок музыки связанные с:

Редкими выступлениями аналогичных зарубежных исполнителей на территории РФ;
Невозможностью пригласить любимую зарубежную группу на частное мероприятие (корпоратив, юбилей и т.д);
Низким качеством контента, производимого на иностранном языке российскими группами.

Решение вышеописанных проблем целевой аудитории достигается за счет технологических возможностей группы, а также благодаря оригинальному контенту.

Разновидности конечного продукта которой можно представить в виде 2 ключевых направлений:

Музыкальные записи на различного рода носителях, либо размещенные на соответствующих ресурсах в сети интернет и социальной сети;
Концерты.

В целом же продуктом настоящего стартапа является уникальный аудиовизуальный контент, создаваемый и продвигаемый непосредственно участниками музыкальной группы и ее менеджментом.

Продукт выполняет развлекательную функцию и направлен на удовлетворение потребностей целевой аудитории, относящихся к сфере entertainment.

Подразумевается, что товар будет использоваться также двумя ключевыми способами: прослушивание музыкальных записей на устройствах пользователя и непосредственно во время концертных выступлений.

Если подробнее рассмотреть особенности товара именно с точки зрения концертных выступлений, то немаловажной характеристикой является место, то есть где товар «используется». В данном случае это:

Рок-клубы;
Музыкальные фестивали формата Open Air (под открытым небом);
Корпоративы;
Прочие концертные площадки.

Основные группы потребителей товара можно охарактеризовать любителями, поклонниками и фанатами «тяжелой», «альтернативной» музыки. Кроме того, данной группе свойственно регулярное посещение концертов соответствующей жанровой направленности.

Товарами - комплиментами для данного товара будут являться:

Дополнительные медиа - материалы;
Одежда, сувениры и т.д. с фирменной символикой группы;
Музыкальные инструменты, в т.ч. «составляющие»: медиаторы и т.д. с фирменной символикой группы
И т.д.

Формирование команды стартапа и характеристики должностей

Рано или поздно у владельца/владельцев проекта (стартапа) встает вопрос: «Кто должен входить в состав коллектива, реализующий проект? Какова необходимая и достаточная численность специалистов? Какие компетенции требуются?» Ответ на эти вопросы дает функциональная структура будущего бизнеса, рассмотренная в 1 главе настоящей курсовой работы (Таблица 1). На основании состава функций определяются должности, соответствующие им. А количество требуемых специалистов зависит от мощности тех функций, которые необходимо выполнять в ходе деятельности. Так, например, написание текстов песен может быть поручено не одному, а нескольким авторам, чтобы ускорить процесс их создания и накопления. Такая же ситуация и с музыкальным материалом.

Функциональная структура дает ответ на вопрос: какие требуются специалисты и их количество. Важным аспектом в процессе формирования команды являются компетентные характеристики участников.

Таблица 2

Требования к должностям

№	Наименование специалистов	Характеристики
	Музыкальный коллектив	Высокий уровень исполнительского мастерства игры на гитаре (электрогитаре), навыками импровизации, опытом концертных выступлений (формата Open Air, благотворительных концертов и т.д.) с исполнением гитарных партий различной сложности; Навыки создания музыкальных композиций различной жанровой направленности, а также опыт выстраивания взаимодействия между другими участниками музыкальной группы на репетициях и припрослушивании композиций собственного сочинения; Знание особенностей музыкального технического оборудования, знание рынка музыкального оборудования и умения ориентироваться в товарных и ценовых предложениях его участников, особенно в вопросе выбора и настройки музыкальных инструментов, умением грамотно выбрать и оперативно выявлять и оценивать достоинства и недостатки концертных площадок,

Продолжение Таблицы 2

№	Наименование специалистов	Характеристики
		репетиционных баз, студий звукозаписи в вопросах технического оснащения; Опыт аранжировки произведений.
	Звукорежиссер	Знания и навыки работы с электротехникой для звукозаписи, корректировки звуков и качества звучания, знания и опыт работы с программным обеспечением для звукозаписи
	Директор группы	Аккуратность, интеллектуальность, исполнительность, организованность и пунктуальность, стремлением доводить начатые дела до конца; Опыт работы с различного рода документацией, в том числе договорами, контрактами, сметами, бухгалтерской финансовой отчетностью и т.д.; Опыт в организации и проведении мероприятий в сфере шоу - бизнеса; Опыт успешного проведения переговоров в различных сферах.
	Специалист по свету	Профессиональные знания в области художественного светового оформления мероприятий. Знания материально-технической базы.
	Главный бухгалтер группы	Профессиональные знания в области бухгалтерского учета и налогообложения

Целевая аудитория продукта

Для любого стартапа важна его целевая аудитория, аудитория, на которую будет ориентирован конечный продукт, аудитория, которая будет заинтересована в продукте и будет ждать выхода новых, всячески поддерживать проект и рекламировать его среди других потенциальных потребителей методом «сарафанного радио».

Поскольку на территорию РФ зарубежные группы приезжают очень редко, есть возможность дать целевой аудитории группу - аналог из России, которая будет отвечать зарубежным требованиям качества исполнения музыкальных композиций, а также музыкального шоу.

Конечный продукт будет ориентирован на поклонников тяжелой музыки различных возрастных категорий и положения в обществе, людей, которые будут заинтересованы и готовы слушать и приобретать на носителях альтернативный вклад в музыкальную индустрию.

Целевую аудиторию можно разделить на несколько групп:

Любители тяжелой музыки в целом и меломаны (от 16 лет до 60+);
Поколения поклонников и фанатов (возраст от 16 лет до 25 - 30 лет), конкретных зарубежных групп как новых, так и относительно старых (разница между музыкальными группами максимально 5-10 лет), которые будут рады послушать качественный контент отечественного производства, не уступающий по качеству зарубежным группам, предлагающий новое видение и эмоции;
Поклонники «старой школы» или как говорят на западе «Old school», (люди от 35 и более лет), поклонники, как правило, признающие только старые рок группы, поклонники которые выросли на таких группах как Iron Maiden, AC/DC, Kiss, Judas Priest и других, но готовых послушать новые музыкальные композиции данного стартапа в стилистике тяжелой рок музыки, отвечающие всем требованиям зарубежного качества исполнения.

Также, стоит отметить, что помимо основного музыкального продукта в виде песен на носителях и концертных шоу для целевой аудитории будут выпускаться эксклюзивные или коллекционные издания альбомов малым тиражом с песнями, которые не вошли в конечный вариант, Live записи концертов на дисках, одежда и атрибутика с символикой группы.

Подводя небольшой итог, можно сказать, что целевая аудитория данного проекта это аудитория слушателей тяжелой музыки разных возрастных категорий и положения в обществе, как старых слушателей легендарных групп, так и слушателей новых рок команд и слушатели конкретных жанров тяжелой музыки.

Ценностное предложение

Большое внимание следует уделить ценностному предложению, поскольку, если не затрагивать этот вопрос, то каким образом можно реализовывать продукцию, здесь ответ очевиден, никак. Следует в нем разобраться.

Ценностное предложение можно описать как:

Товары или услуги, которые будут предложены в рамках стартапа (материальные/нематериальные, цифровые, финансовые);
Факторы помощи, то есть описание того, как товары или услуги стартапа решают проблемы потребителя;
Выгоды - описание того, как потребители могут получить выгоду от товаров или услуг данного музыкального стартапа.

Чтобы ответить на эти вопросы необходимо составить карту ценностей, которую можно предложить потребителю посредством изучения его профиля.

Необходимо понимать, какую ценность несет в себе предлагаемый продукт потребителю, и почему он для него важен. Для этого анализа составлена схема «Карта ценностей», в которой представлены:

Товары и услуги, которые реализует данный стартап;
Факторы помощи, которые оказываются потребителям во время реализации продукции;
Выгоды, которые получает потребитель от реализуемой стартапом продукции.

Карта ценностей более структурированно и подробно отражает особенности конкретного ценностного предложения в бизнес - модели данного стартапа в музыкальной индустрии. Карта ценностей разбивает ценностное предложение на товары и услуги, факторы помощи и факторы выгоды, тем самым позволяя более детально увидеть, что хочет потребитель, что мы ему предлагаем и его выгода, другими словами удовлетворение потребностей потребителя.

Схема 1. Карта ценностей.

Необходимо описать и профиль потребителя (Таблица 3), который поможет создать карту ценностей, которые можно будет предложить.

В таблице 3 «Профиль потребителя», видно какие выгоды предпочитает каждая категория потребителей. Следовательно, необходимо ориентироваться на часто выбираемые выгоды, потому, что потребитель хочет их получить в конечном продукте.

Таблица 3

Профиль потребителя

Customer development

Customer development (сокращенно - custdev) - это тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях. Термин ввел в 1990-х годах американский серийный предприниматель Стив Бланк. В своей книге «Четыре шага к озарению: Стратегии создания успешных стартапов»^[1] он сформулировал методику customer development, то есть клиентоориентированный подход к созданию бизнеса. Согласно этой концепции продукт обязательно должен решать проблему клиента. Сначала выявляется проблема, потом разрабатывается продукт, а не наоборот.

В 90-х годах, когда сеть интернет была слабо развита, тестирование музыкальной продукции осуществлялось через продюсерские центры, приблизительно до 2008 - 2010 годов, куда музыканты приносили свои творения на жестких носителях для первичного прослушивания, после чего, заинтересованный продюсер приглашал на живое прослушивание музыкантов, которые принесли свои творения.

Но в тех годах и гораздо ранее, большая часть известных на сегодняшний день групп, получала свою известность за счет своей новизны, манеры исполнения и мнения слушателей, которые пришли на концерт нового музыкального коллектива. Вследствие этого, продюсерские компании узнавшие об успехе коллектива заключали договора о сотрудничестве и выступали в качестве спонсоров по продвижению музыкальных команд и получали с их выступлений хорошую прибыль, одновременно продвигая музыкантов на вершину.

На сегодняшний день мало, что изменилось, но есть одно существенное изменение - развитая сеть интернет. Можно все также приносить жесткие носители с музыкой на тестирование в продюсерские компании, а можно делать это самостоятельно проверяя непосредственно на публике в социальных сетях.

Прогресс не стоит на месте, и появилась возможность создать в социальной сети публичное сообщество с описанием музыкального коллектива, его направленности, предстоящих планах и просто посвященное деятельности музыкальной группы, в котором на начальных этапах музыкальная команда, может тестировать свои первые аудиозаписи непосредственно на поклонниках жанра на безвозмездной основе. Появляется возможность пересмотреть свои позиции и идеи на счет направления музыки, узнав мнение публики.

В рамках данного музыкального стартапа, тестирование, корректировка продукции и продвижение через социальные сети на начальном этапе, является наиболее выигрышным и не влечет за собой больших издержек.

Необходимо написать нужное количество музыкального контента, довести до качества зарубежных исполнителей и дать проанализировать слушателям и поклонникам тяжелой музыки, после чего принять во внимания все мнения и довести продукт до своего логического завершения.

Конкурентный анализ стартапа

Говоря о конкурентоспособности проекта необходимо отметить, что поющих на английском языке в РФ велико, качество исполнения музыки и смысл текстов групп - конкурентов зачастую сломан и не может привлечь большого количества поклонников.

Большинство групп - конкурентов существуют за счет энтузиазма участников и в крайне - меньшей степени функционируют как бизнес, их деятельность больше сводится к хобби, нежели как проекту.

Для определения конкурентоспособности используются различные методики от статистических методов до математического моделирования. Но многие из этих методов достаточно затратны во временном и финансовом плане, а зачастую и избыточны для не крупных проектов. В данной курсовой работе используется SWOT - анализ для определения конкурентоспособности, чтобы достичь максимально положительного эффекта.

Представленный ниже SWOT - анализ составлен с применением настоящих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Данный анализ ориентирован на выработку и принятие решений, связанных с реализацией стартапа.

Таблица 4

Качественный SWOT анализ

Возможности

Сарафанное радио;
Возможность заявить о себе на выступлениях зарубежных групп во время «разогрева» публики;
Развитие отношений с рок клубами и потенциальными продюсерами;
Начальные выступления в небольших рок клубах, «свободных микрофонах» и т.д.

Угрозы

Возможная незаинтереованность публики и конкуренция;
Уход одного или нескольких участников проекта;
Закрытие проекта.

Сильные стороны

Качественные записи и исполнение на зарубежном уровне;
Знания ведения бизнеса, переговоров, умение работать с документацией и т.д.;
Песни на иностранном языке.

1С+4В= первые появления на публике и первые мнения о творчестве коллектива.
2С+3В= проведение партнерских концертов в рок клубах (реклама друг друга), проведение регулярных мини концертов для посетителей клубного кафе и т.п.
3С+2В= первые появления группы на

3С+1У= из - за возможного высокого уровня конкуренции и непонимания со стороны слушателей, необходимо понять, что хочет слушатель.
2С+3У= пересмотр концепции стартапа или создание нового проекта не связанного с музыкой.
2С+2У= поиск новых участников или перераспределение обязанностей среди

Продолжение Таблицы 4

выступлении зарубежной группы и первые мнения публики с большого концерта.
1С+1В= новости о качественном исполнении песен на иностранном языке среди любителей тяжелой музыки.

оставшихся.

Слабые стороны

Неизвестность группы в музыкальных кругах и среди поклонников;
Отсутствие постоянного места репетиций;
Ограниченный капитал на рекламу и развитие проекта.

1С+4В= первые появления на публике и первое мнение о творчестве коллектива.
2С+3В= налаживание и развитие отношений с рок клубами, которые в процессе сотрудничества смогут предоставить площадку для репетиций.
3С+1В= посредством выступления в небольших клубах, «открытых микрофонах» и доступа музыки группы в соц. сети, о группе пойдут разговоры среди любителей тяжелой музыки.

1С+1У= необходимо пересмотреть концепцию стартапа и понять, что хочет потребитель и в последствии дать ем продукт того стиля и жанра, который он хочет.
2С+2У= необходим поиск постоянного места работы в рамках музыкального проекта, чтобы каждый участник был на своем месте и выполнял свои прямые задачи и обязанности.

Подводя итоги по SWOT - анализу можно сказать, что проекту на начальных этапах необходимо подготовить качественный музыкальный контент, быть готовым к работе над ошибками посредством критики со стороны слушателей, чаще выступать на публике, поскольку пойдет известность о группе и о ее деятельности в музыкальных кругах и любителей послушать музыку в заведениях. Заниматься поиском партнеров со стороны небольших заведений, которые проводят гитарные вечера, рок вечера и мероприятия «Открытый микрофон», поскольку эти заведения могут посещать потенциальные инвесторы и потенциальные участники проекта. При наличии первой известности и качественного музыкального контента на английском языке, постараться выступить на «разогреве» зарубежной группы. Необходимо быть готовым к отказу от музыкальной деятельности и пересмотру концепции.

Рынок сбыта и его потенциал

Появление на рынке или уход с него относятся к числу наиболее важных стратегических решений и требуют тщательного расчета.

Конечно, важна заинтересованность в тех потребителях, которые купят продукцию по цене, обеспечивающей получение прибыли в достаточном объеме и на протяжении длительного периода с тем, чтобы данный проект мог существовать и развиваться.

Следовательно, первая задача - определить свой целевой рынок. Поиск его осуществляется путем логических рассуждений на тему: «Кто заинтересован в нашей продукции и товарах?»

Возвращаясь вопросу о целевой аудитории, то там было сказано, что будет предлагаться потребителю и кто наш потребитель.

Следует помнить, что в музыкальной индустрии уже много достойных проектов, большая часть из них появилась давно, а другие появляются с переменным успехом, поскольку они просто не смогли заинтересовать аудиторию, на которую ориентировались.

Для того чтобы выйти на рынок, следует наладить каналы сбыта.

Решение указанной главной задачи должно быть наряду с решениями в других областях маркетинга, обеспечить предприятию достижение одной из возможных локальных целей:

Финансового характера (получение запланированной прибыли, достижение некоторого уровня рентабельности и т. д.);
Рыночного характера (рост объемов сбыта, достижение определенной доли рынка и т. д.);
Инновационного характера (представление рынку товара-новинки).

Следует обязательно определиться с непротиворечивостью формулируемых целей в рамках всех направлений маркетинга.

Наиболее значимыми информационными полями для анализа ситуации, выработки стратегии в сфере сбыта и успешной ее реализации являются следующие:

Информация о рынке (местонахождение конечных потребителей, их количество и степень концентрации, а также предъявляемые ими требования);
Информация о потенциальных посредниках (их потребности и проблемы, издержки, доступность их услуг, способность и готовность их к ведению диалога и т. д.);
Информация о предприятии - производителе (собственные финансовые возможности, размер, опыт и стремление к контролю над происходящими процессами);
Информация о конкурентах (их сбытовая политика, стратегии, готовность и характер возможной ответной реакции на действия предприятия в области сбыта);
Информация о товаре (физические характеристики товара, его цена, степень новизны и т. д.);
Информация об иных факторах внешней среды (экономические условия, социально - культурные изменения, научно - технические достижения общества, государственное регулирование и т. д.).

Анализ потребностей покупателей и требований к услугам.

Потребители могут иметь потребности и желания, которые можно удовлетворить построением каналов сбыта, поэтому следует целеустремленно идентифицировать таковые потребности.

Например, целевой потребитель желает просто без особых временных затрат приобретать товар. Что можно предложить в таком случае?

Можно охватить своим товаром большее количество однотипных розничных точек:

Предлагать свою продукцию в многочисленных специализированных музыкальных магазинах;
Торговых центрах, где есть отделы музыки, кино видео и аудио техники.
Можно реализовать абсолютно новый подход к сбыту как поступила некая британская компания, продавая овощи, фрукты и цветы посредством сети интернета, причем с регулярным виртуальным отчетом перед своими заказчиками о процессе выращивания продукции. Другими словами, можно взять вариант сбыта через интернет и поддерживать связь с потребителями о состоянии разработки продукции (написании музыки и т.п.), ориентировочные даты выхода альбома (в процессе разработки и написания дата может меняться), а после выставлять нашу продукцию на продажу через сеть интернет.

Образно говоря, здесь необходимо найти ответы на вопросы:

В каком месте продаж ожидает увидеть данный товар потребитель, где это для него удобно?
В какое время ожидает покупатель увидеть наш товар?
Какого уровня обслуживания ожидает покупатель?

Достоверные и своевременные ответы на поставленные вопросы позволят сориентировать предприятие в дальнейших шагах по выбору наиболее подходящего пути движения товара до потребителя.

Анализ возможных каналов распределения.

На данном этапе происходит последовательный перебор возможных путей сбыта и их описание.

Принимаются решения относительно следующего:

Какова возможная протяженность канала распределения (т. е. количество уровней);
Каковы типы посредников, с которыми возможно сотрудничество
(оптовые, мелкооптовые, розничные);
Каково количество посредников одного типа на каждом уровне (т. е. характер охвата рынка - интенсивный, селективный или смешанный);
Каковы возможные взаимоотношения между участниками сбытового канала (сотрудничество или конкуренция).
Отвечая на эти вопросы можно сделать следующие каналы сбыта:
Реализация музыкальной продукции данного музыкального стартапа будет протекать через сеть интернет напрямую от производителя к потребителю (от группы в соц.сетях, сайте и т.д.);
Реализация аудио продукции через посредников в розничных магазинах музыки или торговых центрах, где реализуются аудио продукты и аудио техника.
Реализация продукции непосредственно на самих концертах, на аудио носителях.

Анализ издержек сбыта.

Предприятие должно определить уровень собственных издержек сбыта при возможном использовании разных сбытовых каналов.

В каждом из «перевалочных пунктов» издержки, связанные со сбытом, прирастают. Производитель может взять на себя издержки сбыта полностью, частично или вообще «переложить» их на плечи посредников. Все зависит от распределения между этими субъектами функций по сбыту.

Если производитель собирается использовать косвенный длинный канал сбыта (что наблюдается в случае массового производства товаров широкого потребления некрупными фирмами), то значительная часть издержек по сбыту падает на торговых посредников. Причина заключается в исполнении ими транспортных, складских, расфасовочных и прочих функций, которые они финансируют самостоятельно.

Если производитель собирается использовать косвенный короткий канал сбыта (что наблюдается в случае производства товаров массового спроса средними и крупными фирмами), то часть сбытовых функций он вынужден взять на себя, например хранение, доставку, установление информационных связей и осуществление этих контактов. В таком случае и финансировать сбытовую работу приходится производителю, следовательно, его затраты возрастают.

В этой логике самыми значительными являются сбытовые издержки при использовании прямого сбытового канала. Однако многое зависит от вида товара, предлагаемого рынку. Если этот товар не часто востребуемый, но уникальный по своим характеристикам или эти редкие покупки очень масштабны, то выбор прямого канала весьма обоснован.

Для данного стартапа в музыкальной индустрии, более грамотным каналом сбыта будет длинный канал сбыта, через посредников в музыкальных магазинах, поскольку основные издержки, такие как хранение, расфасовка, мерчендайзинговые функции на площади магазина будет производить посредник, то есть магазин, в котором будет реализовываться конечная продукция.

Со стороны музыкального проекта будет выставлена цена за товар, прибыль с которой проект будет получать в процессе реализации, а договорившись с посредником можно договориться о наценке и процентах от реализации, которые будут ему уплачиваться как партнеру по бизнесу.

В данном случае основные издержки канала сбыта будут ложиться на:

На закупку носителей аудио продукта (музыки данного стартапа), и создание одежды с наименованием группы;
На транспортировку до места продажи аудио носителей с музыкальной продукцией и одеждой с наименованием группы;
Издержки на рекламу в магазинах, где будет проходить реализация нашей продукции.

Формулирование стратегии канала сбыта.

Для сбыта музыкальной продукции была выбрана стратегия селективного сбыта, поскольку данный сбыт, сопряжен с оптимизацией количества торговых посредников таким образом, чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль за работой оптовика или розничного торговца. Эта стратегия не связана с позиционированием товаров как уникальных, престижных, а организация сбыта находится на среднем уровне или несколько выше.

Учитывая тот факт, что продукция данного музыкального проекта отчасти уникальна, то такая стратегия сбыта будет оптимальной, поскольку можно будет выставлять определенное число посредников, у которых будут права на реализацию продукции, появится возможность охватить рынок в тех регионах, в которых будет интересно музыкальной команде и руководству, и, где преобладает большее количество людей из нашей целевой аудитории.

Необходимо помнить, что музыкальный рынок это целевой рынок и ориентирован на конечного потребителя, то за ним должно быть пристальное внимание и постоянный анализ того, на каких позициях сейчас находится команда, что хотят потребители и как дать им то, что они хотят.

Чтобы быть готовым к изменениям на рынке, необходимо:

Аккумулировать информацию о потребностях и проблемах потенциальных представителей сбытового канала, знать, что хочет потребитель;
Быть готовыми оказать поддержку сбытовому каналу, это характеризуется творческой работой группы (написание новых песен, альбомов, создание новой атрибутики и т.д.);
Суметь обеспечить себе лидирующее положение по руководству каналом сбыта.

Подводя небольшой итог, можно сказать, что у данного проекта есть шансы на реализацию, важно сделать качественный контент максимально доведенный до уровня и качества зарубежных команд, предоставить закрытое прослушивание и наладить связи с потенциальными партнерами по сбыту продукции.

MVP

MVP - minimal viable product или минимально жизнеспособный продукт.

Продукт, обладающий минимальными, но в то же время достаточными функциями для удовлетворения потребностей первых потребителей.

Основная задача такого продукта - получение обратной связи от потребителей и формирования решений для развития или создания нового продукта.

В качестве такого продукта, в рамках данного музыкального стартапа было принято следующее решение: создание первых тестовых музыкальных продуктов (музыкальных альбомов), с помощью которых будет проводиться тестирование поклонников тяжелой музыки через социальные сети в публичном сообществе музыкальной группы. Это даст возможность проанализировать мнения слушателей и сформулировать дальнейшие решения развития предоставленного на прослушивание музыкального продукта.

С постепенным развитием первичного музыкального продукта, который является альфа - версией (тестовая версия), учитывается мнение слушателя, его предпочтения в звучании, стилистике и т.д. Затем продукт, переходит в бета - версию, в доработанную версию, а после последних доработок и учтенных замечаний, на выходе получается конечный музыкальный продукт, который должен полностью удовлетворять потребности потребителей.

Модель монетизации

В рамках данного музыкального стартапа есть два направления монетизации^[2], это концертная деятельность и продажа сопутствующей атрибутики. Для этого были выбраны следующие модели продаж:

Розничные он-лайн продажи билетов и музыкальной продукции;
Розничные оф-лайн продажи через торговых посредников (билетные кассы, музыкальные магазины и т.п.);
Агрессивная модель продаж сопутствующей продукции - продажи посредством рекламы на концерте.

Они являются простыми и позволяют реализовывать физический или виртуальный продукт и получать от его реализации прибыль. Важным аспектом является то, что продукт понятен, и его можно потрогать посредством приобретения носителя с музыкой или атрибутики группы, получить определенные эмоции от прослушивания и т.д.

Плюсы данных моделей:

Самые простые модели монетизации, в которых все понятно. Есть продукт (музыка на жестких носителях, атрибутика и т.д.), который надо продавать конечному потребителю или реализовывать через B2B-сегмент (продажа продукции стартапа в специализированные магазины или в цифровом формате). Простые модели монетизации и реализации товара, которые нужно считать для одной аудитории, любителей тяжелой музыки.

Минусы данных моделей:

Поскольку присутствуют физические носители, то их нужно производить и хранить, а это дополнительные затраты на склад, логистику и т.д.

Схема 2. Модель монетизации и реализации продукции стартапа.

В данной модели монетизации наглядно показаны каналы сбыта и реализации продукции стартапа.

Финансовые показатели и бизнес-модель

Для определения финансовых показателей используется явное моделирование для будущих периодов, исходя из ранее рассмотренных аспектов монетизации, анализа рынка сбыта, рекламных затрат, результатов SWOT - анализа и территориальной деятельности. В виду того, что активной деятельности еще не существует, то ниже приведен только план бюджета доходов и расходов на будущий период - 2 года.

Таблица 5

Бюджет доходов и расходов (БДР).

№	Статья	2019 г.			2020 г.
№	Статья	1 полуг.	2 полуг.	ИТОГО	1 полуг.	2 полуг.	ИТОГО
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Выручка от реализации товаров и услуг, всего	700 000,00	900 000,00	1 600 000,00	980 000,00	980 000,00	1 960 000,00
1.1.	Контракт на выступлние 1	100 000,00	150 000,00	250 000,00	200 000,00	200 000,00	400 000,00
1.2.	Контракт на выступлние 2	100 000,00	150 000,00	250 000,00	200 000,00	200 000,00	400 000,00
1.3.	Контракт на выступлние 3	200 000,00	300 000,00	500 000,00	200 000,00	200 000,00	400 000,00
1.4.	Сувенирная продукция	120 000,00	120 000,00	240 000,00	200 000,00	200 000,00	400 000,00
1.5.	Крмпакт диски	180 000,00	180 000,00	360 000,00	180 000,00	180 000,00	360 000,00
2	Затраты на изготовление CD и сувенирки	60 000,00	60 000,00	120 000,00	70 000,00	70 000,00	140 000,00
3	Нетоварные прямые затраты	407 000,00	413 000,00	820 000,00	383 000,00	413 000,00	796 000,00
3.1.	Затраты на продвижение, обслуживание сайта и т.п.	50 000,00	50 000,00	100 000,00	50 000,00	50 000,00	100 000,00
3.2.	затраты на оплату труда	200 000,00	200 000,00	400 000,00	200 000,00	200 000,00	400 000,00

Продолжение таблицы 5

№	Статья	2019 г.			2020 г.
№	Статья	1 полуг.	2 полуг.	ИТОГО	1 полуг.	2 полуг.	ИТОГО
1	2	3	4	5	6	7	8
3.3.	отчисления на социальные нужды	106 000,00	106 000,00	212 000,00	106 000,00	106 000,00	212 000,00
3.4.	коммерческие расходы	21 000,00	27 000,00	48 000,00	98 000,00	98 000,00	196 000,00
3.5.	управленческие расходы	15 000,00	15 000,00	30 000,00	20 000,00	20 000,00	40 000,00
3.6.	амортизация	15 000,00	15 000,00	30 000,00	15 000,00	15 000,00	30 000,00
4	Прочие расходы	179 379,66	248 688,14	428 067,80	259 691,53	259 691,53	519 383,05
4.1.	Налоги, не относимые на себестоимость (НДФЛ)	26 000,00	26 000,00	52 000,00	26 000,00	26 000,00	52 000,00
4.2.	Налог на прибыль	46 600,00	85 400,00	132 000,00	105 400,00	99 400,00	204 800,00
4.3.	НДС	106 779,66	137 288,14	244 067,80	149 491,53	149 491,53	298 983,05
5	Валовая прибыль	233 000,00	427 000,00	660 000,00	421 000,00	421 000,00	842 000,00
6	ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	53 620,34	178 311,86	231 932,20	161 308,47	161 308,47	322 616,95

Таблица 6

Бизнес - модель

В данной бизенс - модели были рассмотрены ключевые виды деятельности, партнеры, ресурсы, каналы сбыта, потоки доходов, продукция, которая будет предложена конечному потребителю, основные бизнес - коммуникации с потребителями, основные издержки, и портрет потребителя.

Маркетинговые коммуникации

Современная бизнес - деятельность требует осуществления коммуникаций со своими потребителями. Для этого многие фирмы нанимают рекламные агентства для создания эффективных объявлений, специалистов по стимулированию сбыта, для разработки поощрительных программ, специалистов по организации общественного мнения для формирования образа организации.

Необходимо понять, что подразумевают под маркетинговыми коммуникациями. Маркетинговые коммуникации - это реклама, стимулирование сбыта (содействие продажам), пропаганда, личная продажа, связи с общественностью.

Сама коммуникация предполагает, что одна сторона (данный музыкальный стартап), ожидает ответной реакции от другой стороны (потребителя, поклонников тяжелой музыки).

В рамках данного стартапа в музыкальной индустрии будут использованы 5 инструментов маркетинговых коммуникаций с поклонниками тяжелой музыки, а именно:

Реклама: как платная, так и бесплатная, имеющая характер неличного представления или продвижения товаров, идей и услуг от имени участников данного музыкального стартапа;
Стимулирование продаж: может осуществляться во время концертной деятельности, побуждающая поклонников приобрести товары музыкального коллектива (аудио носители, атрибутика, через соц.сети или на сайте музыкальной группы и т.д.);
Связи с общественностью: на начальных этапах следует использовать возможность давать интервью различным заинтересованным ТВ каналам или корреспондентам, видео блогерам, которые следят за обстановкой в рок музыке, живое общение с публикой, первые автограф - сессии и по возможности, продвигаться через платформу YouTube, проводя прямые трансляций (Live stream), и ответы на вопросы, также с помощью данной платформы можно устраивать тестовые концерты первых песен, тем самым изучив в реальном времени реакцию публики;
Выставки: данный формат подразумевает выставлять продукцию группы на разного рода музыкальных выставках, например: на выставке музыкальных инструментов где на самом мероприятии будут стоять небольшие павильоны с различной музыкальной продукцией, в числе которой будет реализовываться и продукция данного стартапа.. Реализация продукции на выставках поможет заявить о существовании группы и привлечь внимание потенциальных потребителей.
Специальные сувениры: сюда можно отнести деятельность команды стартапа связанную с розыгрышами в социальных сетях и конкурсах различной атрибутики коллектива, это могут быть эксклюзивные диски с музыкой и автографами, одежда с наименованием и логотипом группы и т.п. Этот инструмент помогает сделать потребителя более лояльным к коллективу данного стартапа.

С помощью данных инструментов, данный музыкальный стартап может заявить о себе имея в наличии собранный музыкальный состав с возложенными на каждого участника перечня обязанностей и подготовленной материальной базой (песни для тестирования и реакции слушателей, следом за ними готовые альбомы с учетом пожеланий слушателей, капитал на использование и обслуживание необходимого музыкального оборудования и создания атрибутики группы).

Масштабирование.

Масштабирование характерно для любого рода деятельности с целью увеличения прибыли, охвата большей части рынка, на котором ведет свою деятельность компания, привлечения новых клиентов и увеличение точек реализации продукции компании. Но, в данном случае, функция масштабирования себя не оправдывает. Другими словами она не работает.

Учитывая специфику данного стартапа, невозможно создать несколько абсолютно одинаковых команд стартапа и музыкальных групп, поскольку все, что будет делаться после оригинальной команды и музыкальной группы будет подделкой, подобием, копией, аналогом и т.п. и не будет считаться частью первоисточника. Такой формат был характерен в 90-е годы прошлого столетия, когда за оригинальными группами появлялись группы клоны и подражатели с целью нажиться на популярности оригинальной группы, эти музыкальные команды чаще всего формировались при помощи криминальных структур.

Масштабирование можно охарактеризовать как расширение, рост и развитие деятельности компании с целью улучшения ее функционала и потенциального роста прибыли.

В рамках данного стартапа возможно применить следующие виды масштабирования:

Увеличение точек продаж. Этот вид масштабирования в рамках данного стартапа подразумевает увеличение розничных точек сбыта продукции группы (в музыкальных магазинах и т.п.), в т.ч. и в регионах. Засчет увеличения партнеров по продажам, у данного стартапа увеличивается территориальный охват рынка. В связи с этим, происходит увеличение издержек на доставку, временное хранение продукции (до поступления в магазины), увеличение издержек на производство (необходимо изготавливать больше продукции, чтобы совершить охват магазинов).

Инвестиции и инвесторы.

Для любого стартапа наступает стадия, во время которой появляются инвесторы готовые поддержать проект с последующей выгодой.

В рамках данного стартапа необходимо создать первые музыкальные продукты и провести тестирование на пригодность продукции, затем провести доработку и выходить на рынок с конечной продукцией, которая будет полностью удовлетворять потребности целевой аудитории.

На ранних этапах развития в качестве инвесторов будут выступать сами участники музыкального стартапа, с целью поддержания деятельности и развития проекта.

В процессе создания, развития и реализации музыкальных продуктов, проекту необходимо заняться поиском партнеров, которые будут рады осуществлять сотрудничество и поддержку проекта.

Глава 3. Практическое построение команды стартапа в музыкальной индустрии.

Команда стартапа на начальном этапе

В настоящий момент стартап находится в начальной стадии реализации, и в музыкальном проекте участвует три человека, которые являются основателями музыкальной части общей команды. Данный состав сложился исходя из общих музыкальных предпочтений и умения играть на музыкальных инструментах. Также, каждый из участников имеет опыт написания текстов песен и музыки к ним. У коллектива есть необходимое количество песенного материала для не широких публичных выступлений, но которого не достаточно для масштабной работы.

Перспективные мероприятия развития команды стартапа

Для достижения поставленной цели стартапа и реализации предстоящих задач в ближайшее время предполагается включить в состав двух членов команды - директора коллектива и звукорежиссера. Это связано с тем, что необходимо решать управленческие, организационные, коммерческие задачи по продвижению коллектива, монетизации продукта. Не маловажным является аспект качества продукта, так как это будет влиять на его продаваемость. Для этого и нужен звукорежиссер. Последующее привлечение в коллектив сотрудников будет связано с расширением состава функций и их мощности, как было рассмотрено во 2 главе настоящей курсовой работы.

Заключение

В настоящей курсовой работе по реализации собственного стартапа, были рассмотрены и изучены теоретические аспекты, термины и понятия реализации стартапа, формирования и продвижения продукции. Изучены основные этапы формирования стартапа, применены знания в таких областях как предпринимательство, маркетинг и менеджмент. Изучены теоретические этапы формирования команды стартапа и распределение ответственности между участниками проекта, создана функциональная модель и требования к должностям.

В настоящей курсовой работе была представлена бизнес - идея отражающая тему настоящей курсовой работы, разработана бизнес модель стартапа и модель монетизации и реализации продукции. Сформированы финансовые показатели проекта. Были проведены исследования целевого рынка и целевой аудитории, после чего была определена целевая аудитория со своими предпочтениями, определен профиль потребителя, отражающий предпочтения целевой аудитории и разработано ценностное предложение.

Изучен рынок сбыта и определены каналы сбыта продукта стартапа. Для данного стартапа выбрана селективная стратегия сбыта продукции, позволяющая регулировать количество посредников реализующих продукцию проекта.

Составлен SWOT - анализ, отражающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы стартапа. Даны выводы по проведенному анализу.

Во время создания модели проекта в формате курсовой работы, были приобретены и закреплены знания связанные с разработкой стартапа, изучены необходимые ресурсы и инструменты для его запуска, а также получены и закреплены знания связанные с формированием команды.

Список использованной литературы

Учебник «Теория менеджмента», автор: Михненко П.А.. 2 - е издание, переработанное и дополненное - Московский финансово - промышленный университет «Университет», 2014.;
Учебник «Управление собственным бизнесом», автор: Рубин Ю.Б. 14 - е издание, Переработанное и дополненное - Московский финансово - промышленный университет «Университет», 2016.;
Перечень web ресурсов

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	Ссылка
	REITINVEST - портал зарубежной недвижимости, купля продажа, этапы формирования стартапа	http://reitinvest.top/investicii/investirovanie-v-startapy-chto-eta-takoe-i-kak-na-etom-zarab#_Toc495600192
	Сайт журнала «Контур», статьи в свободном доступе, автор: Андрей Жук	https://kontur.ru/articles/1493
	Сайт аналитического сообщества IIBA.RU	https://iiba.ru/
	Страница сайта RUSBASE технологии и бизнес, аналитика и обзоры рынков	https://rb.ru/news/customer-development/
	Сайт интернет - блога KOLASH.RU	http://kolash.ru/sposoby-monetizacii-startapov-i-mobilnyh-prilozheniy/
	Страница сайта studfiles.net, архив учебных работ	https://studfiles.net/preview/6797649/page:5/ https://studfiles.net/preview/4078507/
	Интернет-портал BusinessMan.	https://businessman.ru/masshtabirovanie-biznesa---eto-chto-takoe.html
	Интернет - портал «Клуб частных инвесторов»	http://kudavlozitdengi.adne.info/masshtabirovanie-biznesa/

Стив Бланк. Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2014 ↑
Электронный источник: http://kolash.ru/sposoby-monetizacii-startapov-i-mobilnyh-prilozheniy/ ↑