Оценка эффективности управления предприятием(Теоретические основы эффективности управления предприятием)

Содержание:

Введение

Эффективно действующий на рынке менеджер обеспечивает единство всех видов форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и психологического управления.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью.

Для российских компаний, работающих в условиях быстро меняющейся внешней среды, динамичного развития рынка является необходимым разработка системы эффективного менеджмента. Главное – это понимание того, что эффективное управление – это совокупность различных элементов управленческого процесса, и эффективность может быть достигнута только тогда, когда все элементы работают скоординировано, и по всем ним проведена работа по повышению эффективности. Это определяет актуальность изучения вопроса содержания эффективного управления.

Объект исследования – ООО «Ла графикс LLC». ООО «Ла графикс LLC» относится к малым предприятиям, так как выручка составляет 90,562 млн.руб. , а численность составляет 91 человек.

Предметом исследования в курсовой работе являются теоретические и практические аспекты управления коммерческим предприятием малого бизнеса.

Учитывая вышесказанное целью курсовой работы является изучение и обоснование предложений по совершенствованию системы управления коммерческим предприятием на примере ООО «Ла графикс LLC».

Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучены теоретические аспекты системы управления коммерческим предприятием;

- проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Ла графикс LLC» и выявлены направления совершенствования его системы управления;

- обоснованы предложения по совершенствованию системы управления ООО «Ла графикс LLC».

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов посвященные вопросам малого предпринимательства, в том числе А.Авилова, И.Бусыгина, Э.Горбунова, В.Виноградов, В.Куликов, В.Овчинников, В.Рутгайзер, К.Самсонов, А.Тавасиев, К.Улыбин, В.Шупыро, законодательные и нормативные акты, данные государственной статистики. При написании курсовой работы использованы также данные бухгалтерской и финансовой отчетности ООО «Ла графикс LLC».

Современная теория менеджмента основана на научных разработках не одного поколения ученых. Среди них: Г.Д.Болт, М. Вебер, Дж.К. Гэлбрейт , Р. Кантильон, Б. Карлоф, Д.М. Кейнс, Дж. Корн-волл. Дж. Крегель, К. Маркс, А. Маршалл, Л. Мизес, Ф. Найт, В. Ойкен, А.Ослунд, Л. Пазинетти, М. Питере, П. Самуэльсон, А. Смит, Ж.Б. Сэй, М. Фридмен, Ф. Хайек, Р. Хизрич, А. Хоскинг, Й. Шумпетер, А. Эйхнер,. Л.Эрхард.

В работе использовались следующие методы исследования: анализ и изучение научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики управления коммерческим предприятием малого бизнеса, сравнения, анализ и синтез.

Практическая значимость выполненной работы состоит в возможности использования полученных результатов для повышения эффективности и устойчивости бизнеса ООО «Ла графикс LLC».

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы эффективности управления предприятием

1.1 Характеристика содержания эффективного управления предприятием

Налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке в текущее время и в перспективе – главное в менеджменте. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.^[1] Характерны цели общие и специфические. Общие (стратегические) цели отражают концепцию развития фирмы в целом, а специфические – разрабатываются в рамках общей цели по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что и осуществляется в процессе управления, когда работники сами направляют свои действия на достижение общих целей на основе мотивации их труда.^[2]

Менеджмент функционирует на основе собственного экономического механизма, который направлен на решение конкретных проблем взаимодействия коллективов подразделений фирмы, ее сотрудников в реализации поставленных перед фирмой задач.^[3] Этот механизм объективно обусловлен работой фирмы в рыночных условиях, когда результаты ее деятельности получают оценку на рынке. В основе менеджмента как концепции рыночного управления лежит объективный процесс обобществления и укрепления производства, который дает фирмам возможность влиять на состояние рынка, характер и механизм экономических отношений на нем, осуществлять его раздел и передел.^[4]

В основе организации работы фирмы лежит технология ее деятельности. Она строится и осуществляется по правилу управленческого цикла, то есть включает в себя все его компоненты: прогнозирование, целеполагание, планирование достижения целей, оперативное регулирование. Но основная деятельность – процесс производства и продаж продукта. Все остальное – вторично.

При этом каждое подразделение и каждый работник должны заниматься делом, за которое отвечают только они. Для этого они должны быть наделены соответствующими полномочиями, то есть правом распоряжения ресурсами, и осуществлять необходимое взаимодействие с другими подразделениями и работниками.^[5]

Это принцип «правильного треугольника», когда в определенном смысле ответственность, полномочия и диапазон взаимодействия должны соответствовать, быть равными, адекватными друг другу.

Организация, как процесс создания и обеспечения эффективной деятельности фирмы, осуществляется в виде последовательности основных этапов постановки работы:^[6]

Этап 1. Формулируются – обязательно сверху вниз – цели деятельности.

Этап 2. Под каждую цель определяется перечень основных работ (бизнес-процессов) и результат, необходимый для достижения цели, выбираются (разрабатываются) технологии достижения этих результатов.

Технология – согласованная последовательность отдельных операций, каждая из которых обеспечивает получение определенного промежуточного результата, необходимого для выполнения с требуемым конечным результатом всей работы. Применительно к бизнес-процессу понятие технологии трансформируется в структуру и регламент его осуществления.

Этап 3. Выполнение каждой работы или совокупности работ возлагается на конкретное подразделение, которое и несет ответственность за это. В самом подразделении работы закрепляются за должностями. То есть формируется организационная структура фирмы.

Этап 4. определяются качественные критерии и/или количественные показатели результатов и соответствующая ему (крайне желательно, но не всегда возможно) доля общественного денежного дохода всей организации, то есть вознаграждение за полученный результат.^[7]

Итак, организационная структура управления – это совокупность подразделений и должностей с закрепленными за ними работами и полномочиями распоряжение ресурсами фирмы. Она представляет собой, образно говоря, проект машины по производству продуктов и услуг. Совокупность объявленных целей, корпоративных ценностей, результатов и вознаграждений, как материальных, так и моральных, составляет систему стимулирования труда, источник мотивации персонала – топливо или энергия для работы машины.^[8]

Но самый современный проект остается проектом, пока он надлежащим образом не осуществлен. Поэтому необходим еще одни этап.

Этап 5. Подбор на каждую должность квалифицированного персонала и постановка эффективного менеджмента.

Постановка менеджмента идет в трехмерном пространстве «корпоративная культура – организационная структура – организация текущей корпоративной деятельности».^[9]

При выборе организационной структуры имеет смысл руководствоваться рекомендациями, представленными в таблице 1.

Таблица 1. Факторы выбора организационной структуры управления^[10]

Определяющие факторы развития	Стадия развития фирмы
	Вновь создаваемая малая фирма	Развивающаяся фирма	Стабильно растущая фирма	Доминирующая на рынке фирма
Определяющие факторы развития	Точность выбора рыночной ниши	Рост качества продукта	Масштабность эффективных инноваций	Эффективный выбор стратегии развития
Решаемые задачи	Удовлетворение спроса. Создание стабильной клиентской базы. Минимизация издержек	Гибкая реакций на предпочтения потребителя. Постановка менеджмента качества	Регионализация и интернационализация деятельности. Интенсивное обновление продукции и технологий. Переход к инвестиционному венчурному развитию	Глобальная конкуренция. Социально-политическая активность. Гибкость. Переход к структурному развитию
Рекомендуемый вариант организационной структуры	Линейная. Штабная.	Линейно-функциональная	Дивизиональная. Многоструктурная на базе линейной с элементами проектной, матричной	Многоструктурная холдинговая

Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса привело к тому, что специалисты по стратегии развития компании стали заниматься поиском новых путей повышения эффективности работы организации. Необходимо было изменить психологический настрой большинства специалистов, стремившихся прежде всего сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.^[11]

Появилась потребность в специалистах по слому бюрократических структур, способных бросить вызов не лучшим традициям и по-иному взглянуть на существующий порядок. Уже в настоящее время многие компании по-новому подошли к организации своей структуры. В них упразднены многие уровни управления, а оставшиеся сотрудники наделены большей ответственностью. Тем не менее, главный недостаток – вертикальная иерархическая структура, при которой сотрудники вытягиваются в струнку перед боссом, стремясь в первую очередь угодить ему, а уже потом потребителю, в большинстве случаев сохраняется. Передовые компании отказываются от прежней организационной модели, переходя на горизонтальную. ^[12]

1.2 Современные тенденции в области эффективного управления предприятием

В настоящее время современный менеджмент переживает некую трансформацию. Появляются и приживаются новые современные стили управления, которые в корне ломают старые коммунистические стереотипы управления, такие как «силовой» менеджмент. Новые тенденции должны помочь человеку или организации достичь цели самым эффективным способом.^[13]

Одну из таких новинок можно назвать «Управление в стиле коучинг». В узком смысле, слово «коучинг» – это просто переписанное русскими буквами английское coaching , что означает «тренировка» или «совместное достижение».

Подход управления в стиле коучинг можно образно назвать «Лидеры ведут лидеров». Управление в стиле коучинг ориентировано на поощрение развития новых умений, раскрытие всего потенциала личности сотрудника.^[14]

 Для того, чтобы менеджеры, супервайзеры, и сотрудники компаний смогли перейти к «коучинг подходу», им нужно отказаться от старых парадигм «силового менеджмента».^[15]

 Изначальной предпосылкой коучинга является твердая вера в то, что каждый человек, и каждая организация обладает уникальным творческим потенциалом, позволяющим добиваться ощутимых ярких результатов во всех областях своей жизнедеятельности. Их сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.^[16]

При применении коучинга роль менеджера в управлении ситуацией сводится к следующему:

- Менеджер устанавливает обратную связь с подчиненными;

- Создает позитивную, командую атмосферу;

- Ориентация на поиск самого эффективного решения проблемы;

 - Повышается внутренняя мотивация подчиненных;

- Отсутствует противостояние между менеджером и подчиненным;

- Повышается ответственность сотрудников за принятые решения. ^[17]

Основное отличие коучинга от других «менеджерских инструментов» таких, как тренинг навыков, или инструктаж состоит в том, что в роли коуча менеджер не дает сотруднику готовых решений и ответов на анкетирование, не указывает, что надо сделать для решения проблемы, а помогает найти наилучшее решение самостоятельно.

Необходимо так же отметить, что коучинг – действенный механизм воспитания ответственности. Люди могут по-настоящему быть ответственными тогда, когда они участвуют в постановке целей и принятии решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения, а не тогда, когда им спускают решения сверху. И здесь, обязательно необходимо совпадение персональных целей и целей организации. ^[18]

Организация, в которой внедрены элементы управления в стиле коучинг, получает выигрыш не только в результативности работы. Сотрудники воспринимают такую организацию как место, где есть условия для роста и развития, а это один из главных факторов привлечения и удержания талантливых специалистов. Данный фактор особенно ценен для производственных предприятий, где длительность работы на одной позиции может привести к потере интереса к работе и послужить поводом увольнения. Происходит так называемый «внутренний рост» - развитие, которое не сопровождается скорым переходом на более высокую ступень, но в то же время ведет к серьезному развитию и раскрытию потенциала личности. ^[19]

В зависимости от того, каких результатов необходимо достигнуть, коучинг может помочь повысить результативность и качество работы как отдельных, ключевых сотрудников, так и всей компании в целом. Несомненным результатом коучинга является улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды.

Достижение данных результатов обосновано следующим:

- больше конструктивных идей – за счет раскрытия творческого потенциала команды; - лучшее использование мастерства и ресурсов людей - практика коучинга высвобождает скрытые ресурсы. Происходит увеличение качества использования трудовых ресурсов.

- увеличение контроля - постоянное наличие обратной связи у руководителя от подчиненного. ^[20]

Персонал, прошедший через коучинг имеет:

- быструю и эффективную реакцию в критических ситуациях - в атмосфере есть готовность "тушить пламя" до того, как разгорится пожар, т.е. решение возникает на этапе предотвращения проблемы, не допуская кризисной ситуации, что особенно важно для достижения безопасности в работе команды;

- большую гибкость и адаптивность к изменениям – широкий спектр поиска ресурсов для достижения поставленных целей и принятие ответственности за результат деятельности. ^[21]

Детальные программы работы по внедрению коучинга на предприятиях разрабатывается с учетом целей и задач руководства компаний, профиля работы и особенностей предприятий.

Таким образом, такой метод управления как коучинг поможет полно раскрыть личностный потенциал сотрудника, повысить результативность его работы, создать дружелюбную атмосферу в коллективе и обеспечить компании успешное развитие. ^[22]

Еще одним вариантом современного эффективного менеджмента является так называемый «инновационный стиль управления».

В условиях постоянно изменяющейся внешней среды организации стремятся ориентироваться на динамичное социально-экономическое развитие, и это развитие является, как правило, не следствием самопроизвольных процессов, а результатом целенаправленных управленческих усилий. ^[23]

Только управленческий состав организации и человеческие ресурсы могут определять социально-экономическое развитие. Все другие ресурсы, являясь фактором организационной социально-экономической деятельности, не определяют динамику самовозрастающих результатов, они подчиняются законам механики и их можно более или менее эффективно использовать, при этом результативный выход никогда не будет большим, чем сумма вводов в организационную систему.

Именно лидерские инновационные качества руководителя позволяют ему перейти к инновационной модели организации, способной динамично развиваться, повышать свою конкурентоспособность, саморазвиваться. Руководитель является двигателем механизма, обеспечивающего определенные материальные и духовные прогрессивные изменения в организации.^[24] При этом он может являться лидером - новатором, направляя, мотивируя и управляя динамичным инновационным развитием отдельных подразделений и организации в целом. А может являться только формальным назначенцем, акцентирующим внимание прежде всего на сохранении стабильных, неизменных форм деятельности отдельных подразделений и организации в целом, сохранении общей результативности ее функционирования. ^[25]

В современных условиях эффективные руководители - это постоянно обучающиеся лидеры инновационного типа, трансформирующие классическую модель организации в интеллектуально-обучающуюся организацию инновационного типа. Именно инновационный лидер не только заинтересован, но и является генератором инновационных идей, определяющий через внедрение управленческих нововведений активизацию всего механизма инновационного развития организации. ^[26]

В современных условиях большинство руководителей предприятий России по-прежнему работают в рамках классической (традиционной) культуры управления, они не ориентированы на образовательное саморазвитие, не стремятся внедрять инновационную модель управления на своем предприятии. Стиль управления большинства предприятий не имеет социально ответственной ориентации. На предприятиях центральное место отводится жесткому управленческому планированию, дисциплине труда, стабильности, постоянству и незыблемости положения организации.^[27]

Важнейшими первоочередными изменениями, определяющими переход руководителей предприятий на инновационный стиль управления, могут являться следующие:

Непрерывное внутриорганизационное обучение в современных мотивационных моделях необходимо рассматривать через призму обязательного практического использования знаний работников и получения соответствующего вознаграждения последними. В организации должна создаваться непрерывная система обучения персонала с учетом дифференциации потоков обучающихся. На каждом уровне состав обучающихся имеет определенный уровень оплаты труда, характеристики управленческих трудовых возможностей, моральный компонент. Переход от одного уровня к другому должен осуществляться через сдачу промежуточного экзамена и фиксацию роста показателей практической трудовой реализации. ^[28]

Первый уровень - базовые профессиональные знания, умения, навыки работника, дающие возможность осуществлять самоуправление на рабочем месте в рамках осуществления профессиональной деятельности; работниками должны быть осознаны основные ценности, нормы, базовые культурные представления, принципы поведения сотрудников организации.

Второй уровень - базовые профессиональные знания, умения, навыки работника, дающие возможность осуществлять самоуправление на рабочем месте, а также руководить небольшими группами работников в рамках отдельных подразделений организации; лидерские качества; свободное осознание культуры организации; способность к разработке инноваций, направленных на ее развитие.

Третий уровень - наряду с показателями первых двух уровней предполагает умение осуществлять большой объем управленческой работы, требует высокоразвитых качеств и навыков управления среднего звена, а также навыков руководства отдельным подразделением в рамках организации, работник должен являться лидером инновационного типа.

Четвертый уровень - уровень высшего менеджмента организации. Менеджер высшего звена должен знать бюрократию. Эффективность состава высшего менеджмента определяется не только умением составлять и работать с отчетами, готовить доклады, анализировать, разрабатывать планы, но и умением корректировать планы, составлять и заключать важнейшие договоры организации с фирмами внешней среды. В нем должны ярко проявляться черты лидера инновационного типа. ^[29]

Глава 2. Анализ системы управления ООО «Ла графикс LLC»

2.1. Организационная характеристика ООО «Ла графикс LLC»

История группы «Ла графикс LLC» ведет отсчет с 1926 года, когда Марсель Блестейн-Бланше основал в Париже свое рекламное агентство. Уже в 1929 году агентство становится первым в истории Франции и эксклюзивным продавцом рекламы в только-только зарождающемся медиа. В 1986 году агентство впервые входит в двадцатку крупнейших рекламно-коммуникационных холдингов мира. В новом веке группа «Ла графикс LLC» добилась очередных успехов— сегодня это третий по величине рекламно-коммуникационный холдинг мира и первый на европейском рынке.

Группа присутствует в 109 странах на 5 континентах. Офисы открыты в 229 городах. Группа «Ла графикс LLC» объединяет более чем 53000 профессионалов в области рекламы и коммуникаций по всему миру.

Сеть «Ла графикс» насчитывет десятки компаний, оказывающих услуги в области рекламы, маркетинга, медиазакупок, связей с общественностью, стратегического планирования, в том числе крупные международные сети рекламных агентств — Leo Burnett, Publicis, Saatchi & Saatchi, медийных агентств — Starcom MediaVest Group и ZenithOptimedia, а также компании, специализирующиеся на коммуникациях в области здравоохранения, спорта, финансов, В2В, потребительском маркетинге, цифровом маркетинге, организации мероприятий, межкультурных коммуникациях.

Агентство позиционирует себя, как стратегический бизнес-партнер своих клиентов, который помогает им решать, не просто задачи в области коммуникации, а бизнес-задачи, на основе глубокого знания потребителя.

Философия агентства: идеи, о которых заговорят.

Миссия агентства: Мы верим в идеи, о которых будут говорить. Наше призвание — удивлять и восхищать тем, что мы делаем. Мы смелы и решительны. Мы умеем объединять усилия, и никого не оставляем равнодушными. Наши идеи вдохновляют и становятся основой ваших будущих успехов!

Специализация агентства - полный комплекс услуг в области маркетинговых коммуникаций: стратегическое планирование, креатив, производство телевизионной, радио, наружной и интернет-рекламы, стимулирование сбыта (программы, направленные на конечного потребителя, торговый маркетинг), связи с общественностью, директ-маркетинг, событийный и интерактивный маркетинг.

Клиенты агентства: L'Oreal, Nestle, Hewlett-Packard, Heineken Brewery, Renault, SEB Group, Dirol-Cadbury, The Coca-Cola Company, Ozon.ru, Kraft Foods, Sanofi-Avends,Hochland, Meridian Telecom, Audi, BMW, BNP PARIBAS, BP, Dell, Fox, Fiat, Ford, Hallmark, Intel, Shell, Nissan, Friday’s, Visa, Puma, Siemens и др.

Особенности структуры рекламной группы «Ла графикс LLC» связаны с продукцией компании и основаны на принципах максимальной концентрации на каждом клиенте.

В России группа «Ла графикс LLC» представлена:

• Медиаагентствами Starcom, MediaVest и ZenithOptimedia
• креативными агентствами Leo Burnett, Родная Речь
• креативным агентством Saatchi&Saatchi
• агентством интегрированного маркетинга Arc
• креативное агентство PUBLICIS UNITED
• агентство маркетинговых услуг PUBLICIS DIALOG
• цифровое агенство PUBLICIS MODEM

В курсовой работе мы будем анализировать деятельность и систему управления агентства маркетинговых коммуникаций ООО «Ла графикс LLC», который входит в группу «Ла графикс LLC» с 2008 года и осуществляет комплексную разработку стратегических и креативных идей. Дисциплины «Ла графикс» включают и торговый маркетинг, организацию мероприятий, промоушен и PR-кампании.

ООО «Ла графикс LLC» относится к малым предприятиям, так как выручка составляет 90,562 млн.руб. , а численность составляет 91 человек.

В сферу деятельности ООО «Ла графикс LLC» входит разработка стратегических и креативных решений в области интернет-коммуникаций: создание веб-сайтов, баннерные коммуникации, промоакции в режиме онлайн, мультимедиа и сетевой «вирусный» маркетинг.

Открытое в 2008 году, бизнес-подразделение входит в крупнейшую мировую сеть и удерживает лидерство в своей области, предоставляя интегрированные коммуникационные услуги в сфере здравоохранения и здорового образа жизни. ООО «Ла графикс LLC» предоставляет уникальные услуги, включающие интегрированные коммуникационные программы, стратегическое планирование, консалтинг, профессиональные коммуникации, промоушен, организация мероприятий.

Отдел производства The Den оказывает креативную и техническую поддержку всем подразделениям группы. The Den осуществляет производство телевизионных и радиороликов, подготовку и производство печатных материалов, включая оригинальный дизайн, верстку, арт-баинг, фотосъемки и ДР-

Рассмотрим организационную структуру ООО «Ла графикс LLC».

В функции финансовой службы входят обеспечение финансирования деятельности предприятия и его развития, организация годового и оперативного финансового планирования, разработка кредитной и инвестиционной политики, формирование оптимальной структуры капитала предприятия, достижение роста рыночной стоимости предприятия и максимизация прибыли, ведение финансового учёта и анализа.

В функции HR - отдела входит набор и развитие сотрудников, выплата компенсаций, административные вопросы и внутренние коммуникации.

В функции отдела стратегического планирования входит формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

2.2. Экономическая характеристика ООО «Ла графикс LLC»

Оценка финансово-хозяйственной деятельности проводится на основании данных об основных показателях, характеризующих финансовое состояние предприятия, взятых из финансовой документации ООО «Ла графикс LLC» .

Оценить экономическую деятельность ООО «Ла графикс LLC» можно по следующим организационно-экономическим показателям.

Таблица 2. Основные экономические показатели ООО «Ла графикс LLC»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение 2014 г. от 2013 г.	Отклонение 2015 г. от 2014 г.
Объем продукции (работ, услуг) в отпускных ценах, млн. руб.	80,214	83,213	90,562	1,05	1,14
Выручка от реализации, млн. руб.	77,214	88,213	92,562	1,18	1,12
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), млн. руб.	70,177	74,320	76,457	1,15	1,09
Балансовая прибыль (убыток), тыс. руб.	10,037	8,893	14,105	0,88	1,59
Уровень рентабельности, (%)	8,87	8,21	11,24	0,98	1,52
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ), млн. руб.	16,7	17,2	18,4	1,18	1,27
Качество продукции (работ, услуг) или % брака	1,1	0,98	0,97	0,91	0,99
Затраты на управление, тыс. руб.	148,3	157,4	168,9	1,13	1,14
Среднесписочная численность всего, чел	84	88	91	1,04	1,03
Фонд оплаты труда в месс (основная и дополнительная з/пл, которая включается в себестоимость продукции), тыс. руб.	8564	8795	8862	1,15	1,17
Материальные затраты, тыс. руб.	85421	86865	86953	1,11	1,13
Фондоотдача основных производственных фондов, (%)	6,7	7,9	7,6	1,18	0,96
Производительность труда (выработка на 1 чел), руб/чел.	51,95	88,7	106,89	1,71	1,21
Средняя з/пл, тыс. руб.	35,25	35,54	35,39	0,94	1,08
Соотношение темпов роста производительности труда и з/пл.	1,12	1,14	1,13	1,01	1,02
Фондовооруженность труда	2,8	3,4	3,5	1,21	1,03
Коэффициент оборачиваемости основного капитала	0,19	0,24	0,23	1,26	0,96
Коэффициент капиталовооруженности труда	0,17	0,21	0,22	1,23	1,05

Такие показатели свидетельствуют о развитии компании. Увеличение численности персонала, которая изменяется не просто каждый год, но каждый месяц в зависимости от того, какие именно работники требуются ООО «Ла графикс LLC» в настоящий момент.

Среднегодовая стоимость основных фондов повысилась в 2015 году по сравнению с 2012 на 1,7 млн. руб. В течение этого времени фирма приобрела дополнительное оборудование для производства печатной рекламы по новейшей технологии.

Максимальной прибыль была в прошедшем 2015 году. Именно в этот период ООО «Ла графикс LLC» закончило много проектов по рекламному сопровождению, организации рекламных мероприятий и разработке рекламных кампаний.

Специализация ООО «Ла графикс LLC» именно на разработке рекламных компаний и организации рекламных мероприятий объясняет, что величина годовой прибыли не такая высокая, как у некоторых рекламных организаций, которые занимаются медиа-рекламой. Однако такая специализация обеспечивает фирме стабильную занятость, так как спрос на разработку рекламных компаний и организацию рекламных мероприятий за последние годы сильно возрос.

2.3. Анализ системы управления ООО «Ла графикс LLC»

В теоретической части курсовой работы при определении составных частей системы эффективного менеджмента основная роль отводилась созданию эффективной организационной структуры компании. Поэтому первым этапом анализа эффективности системы управления ООО «Ла графикс LLC» будет анализ организационной структуры данного предприятия.

Организационная структура управления ООО «Ла графикс LLC» - линейно-функциональная.

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия.

Рассматривая организационно-производственную структуру ООО «Ла графикс LLC» можно заметить, что в ней два главных производственных подразделения: производственная служба и подразделение маркетинга.

Производственную службу возглавляет главный инженер. В его подчинении находятся главный инженер проекта, главный архитектор проекта, инженер, инженер по контролю качества СМР, инженер-сметчик.

Главный инженер ООО «Ла графикс LLC» занимается определением технической политики фирмы. Это касается как политики в целом по деятельности ООО «Ла графикс LLC» , так и политики отдельного проекта. В рамках технической политики главный инженер производит расчеты, какими техническими средствами будет выполнена реклама или проект и каким образом для того, чтобы добиться максимальной эффективности от их использования и в то же время рассчитать возможности экономии ресурсов в процессе использования той или иной техники.

Не менее важной, чем производственных подразделений, является работа административно-управленческого аппарата.

Численность работников, занятых в сфере управления, меньше, чем работников, занятых работами по производству и размещению рекламы и реализации рекламных проектов, однако их деятельность не менее важна.

Работу этих подразделений можно назвать поддерживающей по отношению к производственным подразделениям. Их деятельность направлена на усиление эффективности работы подразделений, непосредственно занятых производством.

С точки зрения усиления эффективности работы производственных подразделений наибольший интерес представляет работа отдела кадров. Именно этот отдел отвечает за обеспеченность ООО «Ла графикс LLC» квалифицированным персон6алом, специалистами в сфере рекламы. Подчиняется данное подразделение заместителю генерального директора по кадрам и быту.

С точки зрения коммерческой деятельности ООО «Ла графикс LLC» очень важную роль играет отдел реализации, подчиненный генеральному директору. Данный отдел занимается реализацией рекламы, рекламных площадей, рекламных мероприятий. Работу данного подразделения можно назвать как конечным этапом деятельности ООО «Ла графикс LLC» , если речь идет о реализации рекламных площадей, так и начальным этапом, когда реализуются рекламные кампании и проекты.

Все работы, осуществляемые в ООО «Ла графикс LLC», характеризуются высокой степенью специализации. Это объясняется тем, что деятельность компании достаточно многопрофильна: производство печатной рекламы, осуществление разработки рекламных кампаний поного цикла, реализации рекламных площадей и организация екламных мероприятий. Каждым участком работ занимаются обособленные функциональные подразделения. Степень специализации, которой характеризуются осуществляемые в компании работы, представляется достаточной.

После характеристики должностных обязанностей производственных и административных руководителей компании, можно приступить к оценке эффективности распределения между ними работ и функций.

Поскольку на организационную структуру существенное влияние оказывает распределение работ и обязанностей между руководителями, то целесообразным является анализ рабочего времени менеджеров ООО «Ла графикс LLC» для того, чтобы определить, насколько рационально оно используется.

Определение трудоемкости основных видов работ целесообразнее провести при помощи таблицы, куда включаются данные, касающиеся трудозатрат некоторых руководителей ООО «Ла графикс LLC» за 2015 год.

Таблица 3. Структура затрат рабочего времени руководителей ООО «Ла графикс LLC»

Руководитель	Трудоемкость в год (чел/час)
Генеральный директор	1640
Коммерческий директор	2050
Главный бухгалтер	2030
Начальник производства	2461
Начальник отдела кадров	1980
Главный инженер	2250
Заместитель директора по оборудованию и новой технике	2340
Инженер (средний показатель по предприятию)	2170

Зная расчетную трудоемкость работ, выполняемых в течение года руководителем, можно определить, насколько объем выполняемых им функций соответствует норме. Это определяется при помощи формулы.

Ч = Т*К/Фп,

где: Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год (чел/час);

К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1, 15);

Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (в среднем принимается равным 1910 час, но ежегодно уточняется);

Для руководителей ООО «Ла графикс LLC» данный показатель равен:

Генеральный директор – 0,99

Исполнительный директор – 1,23

Главный бухгалтер – 1,22

Начальник производства – 1,3

Начальник отдела кадров – 1,19

Главный инженер – 1,35

Заместитель директора по оборудованию и новой технике – 1,31

Прораб – 1,41

Данный показатель оптимально должен находится на уровне 0,95 – 1,05. Расчет показателя для руководителей ООО «Ла графикс LLC» показывает, что только у генерального директора он находится в пределах нормы, остальные руководители выполняют больший объем работы, чем это предусмотрено. Исходя из этого может быть рекомендовано для некоторых руководителей, чей показатель трудозатрат особенно велик, завести заместителей в том случае, если существующая система делегирования полномочий не может помочь разгрузить руководителей.

Оценка эффективности структуры аппарата управления также может быть поведена с использованием расчета нормы управляемости для руководителей ООО «Ла графикс LLC» .

Норма управляемости – это предельное число объектов, которые можно эффективно контролировать.

Существуют определенные нормы загрузки для руководителей каждого звена.

Для руководителей высшего звена он составляет 4-5 объектов.

Для руководителей среднего звена – 7-9 объектов.

Для руководителей низшего звена – 15-20 объектов.

Существует формула для расчета диапазона контроля:

где Qf – количество подчиненных (фактически)

Qn – норма загрузки

Используя данную формулу для расчета нормы управляемости руководителей всех уровней, были получены следующие результаты.

Генеральный директор – 20%

Коммерческий директор – 100%

Главный бухгалтер – 37%

Начальник производства – 138%

Начальник отдела кадров – 43%.

Главный инженер – 140%

Заместитель директора по оборудованию и новой технике – 86%

Начальник отдела – 112%

Те руководители, у которых показатель нормы управляемости получился меньше 100 % имеют в своем подчинении недостаточно работников. Они могли бы осуществлять управление большим числом подчиненных. К числу таких руководителей относятся генеральный директор ООО «Ла графикс LLC»; главный бухгалтер; начальник отдела кадров; заместитель директора по оборудованию и новой технике и главный инженер.

Те руководители, у которых норма управляемости получилась выше 100 % имеют в своем подчинении больше работников чем необходимо для осуществления эффективного управления. Большое число подчиненных снижает эффективность управления, так как руководитель не может обстоятельно вникать в дела своих подчиненных, а вынужден разбрасываться, и поэтому не может уделять достаточно времени ни одному из дел, которые выполняют его подчиненные. К числу таких руководителей относятся начальник производства и начальники отделов ООО «Ла графикс LLC» .

У коммерческого директора норма управляемости является «идеальной» – 100%.

Таким образом, далеко не у всех руководителей ООО «Ла графикс LLC» в подчинении находится оптимальное число сотрудников. Это говорит о несовершенстве системы распределения работ между различными руководителями разных уровней.

Для того, чтобы подробнее разобраться в фактическом распределении должностных обязанностей между руководителями, а также провести анализ затрат рабочего времени, будет проведено анкетирование руководителей всех уровней ООО «Ла графикс LLC» . В анкетировании принимало участие 10 человек.

Анкета, по которой опрашивались руководители ООО «Ла графикс LLC» представлена в Приложении А.

Анализ результатов анкетирования следующий.

При ответе на первый вопрос 7 человек ответили, что подчиняются одному руководителю – своему непосредственному начальнику. 3 человека – начальники отделов, начальник производства и начальник отдела кадров ответили, что подчиняются нескольким руководителям. Это говорит о том, что в ООО «Ла графикс LLC» нет строгого определения ого, кому должны подчиняться данные работники, или же фактическое подчинение не соблюдается, что свидетельствует о необходимости совершенствования существующей организационной структуры управления.

На второй вопрос те же 7 человек ответили, что отчитываются о проделанной работе своему непосредственному руководителю, а 3 человека отметили, что отчитываются перед всеми вышестоящими руководителями. Это подразумевает, что начальники отделов дают отчет о своей работе и работе своих подчиненных как своему непосредственному руководителю – начальнику коммерческому директору, так и генеральному директору. Такая практика свидетельствует о дублировании информации, которой обмениваются перечисленные руководители.

Отвечая на третий вопрос 6 человек ответили, что большая часть их времени расходуется на специализированную деятельность; 2 человека – на подготовительную работу; 2 человека – на рутинную работу и 1 человек – на решение частных вопросов. Это говорит о том, что большая часть руководителей занимается своей непосредственной деятельностью – решением специализированных вопросов. Те руководители, которые занимаются подготовительной работой – главный инженер и заместитель директора по оборудованию и новой технике – являются объектами частого делегирования работы со стороны исполнительного директора. Решением частных вопросов в ООО «Ла графикс LLC» чаще всего занимается начальник производства.

При ответе на четвертый вопрос 3 человека – начальник отдела кадров, начальник производства и заместитель директора по оборудованию и новой технике ответили, что им часто приходится выполнять работу, не предусмотренную в должностной инструкции. Это свидетельствует о несовершенстве распределения работ среди данных сотрудников, при том, что они находятся в подчинении у одного руководителя. 2 человека ответили, что редко выполняют н6е предусмотренные в инструкции обязанности. Главный бухгалтер и прораб ответили, что никогда не выполняют не предусмотренных в должностной инструкции обязанностей.

Отвечая на пятый вопрос 4 руководителя ответили, что часто делегируют полномочия своим подчиненным. 2 человека ответили, что редко делегируют полномочия. Только главный инженер никогда не делегирует полномочия своим подчиненным.

При ответе на шестой вопрос те же 4 руководителя ответили, что не делегируют полномочия. Главный бухгалтер и начальник отдела кадров, что делегируют полномочия в связи с нехваткой времени на решение многих вопросов. Начальник производственного отдела делегирует полномочия для реализации функций руководителя.

На седьмой вопрос 3 человека ответили, что допускают обратное делегирование – т.е. они в свою очередь передают делегированные им полномочия своим подчиненным. Этими руководителями являются главный инженер, заместитель директора по оборудованию и новой технике и начальник производства. Это говорит о том, что руководителям, у которых уже достаточно работы, вышестоящее руководство поручает дополнительную работу, с которой те не могут справиться, и перепоручают ее своим подчиненным. Это говорит о несовершенстве системы распределения работ в ООО «Ла графикс LLC» . 6 человек ответили, что не практикуют обратное делегирование.

Отвечая на восьмой вопрос 4 человека ответили, что для ООО «Ла графикс LLC» характерным является распределение работ между подразделениями одного уровня. Так ответили начальники отделов и главный механик. Остальные руководители считают, что для ООО «Ла графикс LLC» характерно делегирование части работы подчиненным на нижний уровень. Такие результаты говорят о том, что распределение работ на одном уровне в существующей организационной структуре является более или менее оптимальным, а вот распределение обязанностей между руководителями различных уровней требует доработки и усовершенствования.

При ответе на девятый вопрос только начальник производства ответил, что ему необходим еще один заместитель более низкого уровня управления. Это подтверждается результатами, что у него норма управляемости превышает 100%, что свидетельствует о том, что у него в подчинении находится большее количество человек, чем то, которым он сможет эффективно управлять. Остальные руководители, включая генерального директора ООО «Ла графикс LLC» сказали, что им не нужен нижестоящий подчиненный им руководитель.

Отвечая на десятый вопрос главный инженер ответил, что часть его работы должен выполнять другой руководитель его уровня, который бы взял на себя часть обязанностей, которые в настоящий момент выполняет главный инженер. Это сообразуется с результатами того, что у главного инженера самая высокая норма управляемости из всех руководителей ООО «Ла графикс LLC», а также тем, что норма управляемости у коммерчекого директора ООО «Ла графикс LLC» равна 100%, что свидетельствует о возможности ввода еще одного руководителя того же уровня, что и главный инженер. Также пожелал переложить часть работы на другого руководителя своего уровня начальник производства.

Таким образом, подводя итоги анкетирования, можно сказать, что в существующей структуре управления ООО «Ла графикс LLC» есть некоторые недостатки. Имеет место чрезмерная загруженность некоторых руководителей на различных уровнях управления, практикуется частое делегирование полномочий ввиду отсутствия времени; также наблюдается нерациональное распределение полномочий и обязанностей между руководителями различных уровней; у части руководителей имеет место двойное подчинение, что приводит к дублированию информации в процессе обмена и двойственности поступающих распоряжений. В связи с этим можно вынести некоторые рекомендации и предложения по усовершенствованию структуры управления ООО «Ла графикс LLC» .

Для того, чтобы определить более точно, в каком именно направлении должен в плане изменения и совершенствования управления должен двигаться каждый руководитель, необходимо помимо тестирования самих менеджеров провести оценку их управленческих качеств подчиненными.

Для того, чтобы определить, насколько каждый из руководителей ООО «Ла графикс LLC» обладает качествами грамотного и эффективного менеджера, было проведено специальное анкетирование сотрудников компании. В анкетировании принимало участие 100 человек. В качестве анкеты сотрудникам была предложена представленная ниже таблица.

По каждому из перечисленных 10 пунктов опрашиваемым сотрудникам предлагалось поставить степень согласия с данным утверждением по отношению к своему руководителю: обладает, не обладает.

Представленная ниже таблица характеризует ответы сотрудников ООО «Ла графикс LLC» . В цифрах представлено число руководителей, которые, по мнению сотрудников обладают либо не обладают перечисленными характеристиками.

Таблица 4. Характеристика оценки сотрудниками ООО «Ла графикс LLC» качеств руководителей

Характеристика	Обладает	Не обладает
Широта взглядов и глобальный подход	8	12
Долгосрочное предвидение	11	9
Решительность	14	6
Упорная работа и непрерывная учеба	7	13
Умение чётко формулировать цели	7	13
Готовность выслушивать мнения других	9	11
Беспристрастность, бескорыстие, лояльность	4	16
Способность полностью использовать возможности сотрудников	6	14
Личное обаяние и здоровье	7	13
Умение правильно использовать своё время	12	8

Проанализируем слабые места стиля работы руководителей организации.

Отсутствие у руководителей широты взглядов и глобального подхода не позволяет большинству менеджеров (60%) преодолеть узкое технократичное понимание своих задач. Порождает невнимание к решению социальных экологических и нравственных последствий своей деятельности.

Негативной характеристикой (55%) является неумение выслушивать мнение других, что снижает культуру делового общения и эффективное сотрудничество.

Еще более критично работники организации оценивают своих руководителей с точки зрения умения формулировать цели, личного обаяния и готовности к учебы - 65% руководителей не обладают данными характеристиками.

Самые низкие оценки в ходе анкетирования руководители получили за показатели, характеризующие их беспристрастность (способность быть объективными) и лояльное отношение к фирме (число критичных оценок здесь составляет соответственно 75% и 60%).

Как видим, далеко не все руководители ООО «Ла графикс LLC» обладают необходимыми для эффективного руководства характеристиками. Для того, чтобы руководить более эффективно и помогать организации более быстро и продуктивно работать, руководители ООО «Ла графикс LLC» должны совершенствовать свои управленческие навыки. По результатам проведенной оценки можно отметить управленческие проблемы, решение которых может стать предпосылкой для повышения эффективности управления в ООО «Ла графикс LLC»:

1). Распределение обязанностей между руководителями ООО «Ла графикс LLC» .

2). Мотивация персонала предприятия.

3). Обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов.

4). Кадровое планирование

5). Оценка эффективности труда руководителей и специалистов

Глава 3. Совершенствование системы управления ООО «Ла графикс LLC»

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы управления ООО «Ла графикс LLC»

По результатам проведенного анализа эффективности системы управления можно сделать следующие выводы:

1. Существующая система распределения обязанностей между руководителями ООО «Ла графикс LLC» является недостаточно эффективной. Часть руководителей выполняет большой объем работ, чем запланировано, вследствие чего вынуждены часто прибегать к делегированию, часть руководителей, напротив, имеет меньшую загруженность, чем предписано нормами, и могли бы взять на себя выполнение большего числа обязанностей.

Система подчиненности по уровням иерархии также является неэффективной, так как часть руководителей вынуждена выполнять распоряжения о отчитываться сразу перед несколькими руководителями.

Все этого говорит о том, что существующая структура управления ООО «Ла графикс LLC» нуждается в изменении.

Внесем предложение об усовершенствовании структуры ООО «Ла графикс LLC», в которой рекомендуется ввести новую должность в подчинении исполнительного директора – заместителя директора по общим и кадровым вопросам. Данный специалист призван решать вопросы производственного и управленческого характера, в частности, вопросы организации хороших условий труда производственных рабочих, что в настоящее время приходится делать начальнику производства, хотя это не предусмотрено его должностной инструкцией, и у него не хватает времени на это. Введение новой должности позволит разгрузить часть руководителей ООО «Ла графикс LLC», уменьшить число обязанностей, которые делегируются на разные уровни и, в конечном итоге, повысить эффективность управления, так как у руководителей появится больше времени на выполнение своих прямых обязанностей.

2. Проведенный анкетирование сотрудников ООО «Ла графикс LLC» позволил выявить следующие элементы, которые в настоящий момент требуют более пристального внимания со стороны руководства, и решая которые руководители данного предприятия смогут повысить эффективность своего руководства.

А. Мотивация персонала предприятия

Необходимость ориентации на мотивацию обуславливает тот факт, что, по мнению сотрудников только 30 % руководителей ООО «Ла графикс LLC» правильно используют потенциал своих подчиненных. Это, в том числе, свидетельствует о неэффективной системе мотивации, которая не позволяет сотрудникам полностью использовать свои навыки и умения. Вообще стиль управления, ориентированный на мотивацию, в последнее время называется практиками управления одним из самых эффективных. Руководители, которые постоянно отслеживают мотивы работы своих подчиненных, и должным образом их используют, добиваются в работе более высоких результатов, чем руководители, которые не отводят должного места эффективной мотивации. Поэтому можно предложить руководителям ООО «Ла графикс LLC» программу для более эффективного мотивирования и стимулирования труда своих подчиненных.

Отдельно следует сказать о самом содержании мотивационной системы. В настоящее время ООО «Ла графикс LLC» предлагает своим сотрудникам достаточный уровень оплаты труда, который может конкурировать с оплатой труда в секторе рекламы. Поэтому упор должен быть сделан на различного рода социальные программы.

Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

- оплаченные праздничные дни;

- оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- медицинское страхование на предприятии;

- дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

Для того, чтобы выбрать из представленного списка те, которые хотели бы получать сотрудники ООО «Ла графикс LLC» , необходимо провести анкетирование персонала с тем, чтобы из представленного списка они выбрали те, которые их больше всего интересуют. При составлении списка предприятие, конечно, должно исходить из своих внутренних возможностей.

Б. Обучение и повышение квалификации руководителей и специалистов. Второй проблемой, на которую в настоящее время следует обращать внимание руководителям ООО «Ла графикс LLC» - это необходимость обучения и повышения квалификации. По результатам оценки персонала, только 35% руководителей предприятия регулярно обучаются и повышают свою квалификацию, в то время как это является необходимой предпосылкой для эффективного руководства каждого менеджера на любом уровне руководства.

Для решения этой проблемы можно предложить программу организации обучения руководителей.

Для ООО «Ла графикс LLC» на современном этапе развития организации наиболее эффективным методом повышения квалификации руководителей и их переобучения является организация с участием приглашенных специалистов специальных семинаров, на которых руководители получают информацию о новых методах решения тех или иных управленческих проблем и имеют возможность рассмотреть конкретные практические ситуации по той или иной проблеме.

В. Долгосрочное кадровое планирование. Третьей проблемой, на которую должны быть ориентированы руководители ООО «Ла графикс LLC», и которая сделает управление более эффективным, является долгосрочное кадровое планирование. Под этим мы подразумеваем, что уже сейчас руководители ООО «Ла графикс LLC» должны задумываться о том, чтобы формировать резерв кадров для работы в своих подразделениях в будущем. Специфика сферы рекламы – это высокая конкурентная борьба за персонал между различными рекламными компаниями. В такой борьбе побеждает та компания, которая, во-первых, предлагает своим сотрудникам более эффективные методы мотивации, а, во-вторых, грамотно подходит к планированию и обеспечению компанию кадрами.

Для руководителей ООО «Ла графикс LLC» можно порекомендовать наладить контакты с различными учебными заведениями, которые готовят специалистов по разным специальностям. Каждый руководитель может самостоятельно налаживать такие контакты в зависимости от специфики работы своего подразделения. Студентам могут быть предоставлены места для прохождения практики, а наиболее способных из них предприятие может трудоустраивать после окончания учебного заведения на освобождающиеся места.

Достоинствами такой системы формирования кадрового резерва является то, что приходящие на работу в ООО «Ла графикс LLC» вчерашние студенты уже знакомы со спецификой работы предприятия, а, значит, будет тратить меньше времени на знакомство с предприятием, что сократит адаптационный период и позволит им быстрее начать эффективно работать.

Кроме того, отдельным элементов такой программы формирования кадрового резерва является подготовка специалистов, которые впоследствии заменят нынешних руководителей на их постах. Намного удобнее и эффективнее выращивать будущих руководителей внутри компании, нежели искать их на стороне при появлении вакансии. Каждый руководитель внутри своего подразделения может сформировать список из нескольких кандидатов на занятие руководящей должности в отделе и затем соответствующим образом проводить оценку их работы, а также организуя для них обучение и поручая им работу, которая позволит выявить, насколько данный сотрудник способен справляться с управленческой работой. Для оценки способностей сотрудников к руководящей работе может быть использована та же таблица, по которой оценивались руководители ООО «Ла графикс LLC» с указанием 10 характеристик, необходимых для руководителя.

Г. Оценка эффективности труда руководителей и специалистов. Для того, чтобы оценить эффективность работы управленческих работников в целом, нами предлагается методика оценки труда управленческих работников. Она представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств менеджера, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Таблица 5. Аттестационный лист по оценке результатов деятельности за год

№ п/п	Наименование показателя оценки	Оценка в баллах
1	Степень сложности труда (К1)
2	Степень напряженности труда (К2)
3	Степень качества труда (К3)
4	Уровень планирования труда (К4)
5	Уровень организации труда (К5)
6	Способность к руководству (К6)
7	Коммуникабельность (К7)
8	Отношение к работе (К8)

Используя данные аттестационных листов, рассчитывают коэффициенты эффективности труда (Кэфф).

Показатели оценки	Оценка в баллах									Продолжительность работы (дни)
	К1	К2	К3	К4	К5	К6	К7	К8	Кср	Д
Работа 1
Работа 2
Работа 3

Кэфф = (Кср*Д+ Кср*Д +К ср*Д)/ (Д+Д+Д) (1)

1. Анализ результатов оценки. В процессе отбора оценочных критериев по каждому из них устанавливаются балльные оценки, характеризующие эффективность работы менеджера. В зависимости от того, какие по каждому критерию были получены показатели в ходе проведения оценки, комиссия судит об эффективности работы менеджера и о том, насколько полно он использует предоставленные ему права и выполняет порученные ему обязанности.
2. После ознакомления менеджера с результатами оценки его труда ему может быть предложено вначале самостоятельно разработать мероприятия по улучшению работы по тем направлениям, по которым были получены невысокие показатели. По его текущей деятельности руководство может судить о том, насколько эффективными оказались принятые самим менеджером меры по улучшению своей работы. В том случае, если улучшение не достигнуто, проводится проверка, насколько сам менеджер виноват в невысоких показателях. Часто может оказаться, что причиной недостатков в его работе является неудовлетворительная организационная структура или другие организационные показатели, мешающие рациональному труду менеджера. В этом случае проводятся изменения организационного порядка, устраняющие причину недостатков в работе менеджеров.

Результаты оценки, как отдельно по каждому менеджеру, так и обобщенно по всем управленческим работникам, позволят выявить узкие и слабые места в работе менеджеров предприятия и наметить основные направления совершенствования работы.

Таким образом, по результатам проведенного исследования нами были выявлены проблемы, которые в настоящее время требуют более пристального внимания со стороны руководства ООО «Ла графикс LLC» с целью повышения эффективности управления фирмой. Следует оговорить, что эти рекомендации являются эффективными на данный момент, однако потребности предприятия должны периодически отслеживаться в динамике для того, чтобы выявлять те проблемы, которые становятся актуальными для предприятия по прошествии определенного времени.

3.2. Расчет эффективности предложенных мероприятий

В данном разделе сформулируем план работы предприятия на основе результатов деятельности в отчетном году и с учетом реализации всех предлагаемых мероприятий.

Таблица 6.. Основные экономические показатели ООО «Ла графикс LLC»

Показатель	2015 г.	2016 г	Абсолютное	Относительное
Объем продукции (работ, услуг) в отпускных ценах, млн. руб.	90,562	105,05	14,49	16,00
Выручка от реализации, млн. руб.	92,562	107,37	14,81	16,00
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), млн. руб.	76,457	87,54	11,09	14,50
Балансовая прибыль (убыток), тыс. руб.	14,105	19,83	5,72	40,58
Уровень рентабельности, (%)	11,24	12,92	1,68	14,95
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ОПФ), млн. руб.	18,4	18,40	0,00	0,00
Качество продукции (работ, услуг) или % брака	0,97	0,97	0,00	0,00
Затраты на управление, тыс. руб.	168,9	190,30	21,40	12,67
Среднесписочная численность всего, чел	91	91	0	0
Фонд оплаты труда в месс (основная и дополнительная з/пл, которая включается в себестоимость продукции), тыс. руб.	8862	8930,00	68,00	0,77
Материальные затраты, тыс. руб.	86953	100865,48	13912,48	16,00
Фондоотдача основных производственных фондов, (%)	7,6	8,14	0,54	7,11
Производительность труда (выработка на 1 чел), руб/чел.	106,89	122,30	15,41	14,42
Средняя з/пл, тыс. руб.	35,39	37,12	2,22	14,90
Соотношение темпов роста производительности труда и з/пл.	1,13	1,29	0,16	14,16
Фондовооруженность труда	3,5	9,99	6,49	185,43
Коэффициент оборачиваемости основного капитала	0,23	0,27	0,04	15,22
Коэффициент капиталовооруженности труда	0,22	0,25	0,03	13,64

За анализируемый период выручка увеличилась на 14,49 млн. руб.(28%), а себестоимость на 14,81 млн.руб. (16%),поскольку в абсолютном выражении выручка увеличилась больше, чем себестоимость. Валовая прибыль возросла на 11,09 тыс.руб.(14,5%). В относительном выражении себестоимость уменьшилась чем выручка, поэтому упали затраты на 1 руб. реализации, что говорит о повышении эффективности основной деятельности фирмы, об уменьшении затратоёмкости ее продукции.

Число работников в организации осталось тоже. Производительность труда увеличилась на 15,41%. Это говорит о повышении эффективности использования трудовых ресурсов фирмы.

Фондоотдача увеличилась, поскольку стоимость основных средств осталась такой же, это говорит о некотором повышении эффективности использования основных фондов предприятия.

В целом, за анализируемый период эффективность финансовохозяйственной деятельности предприятия, а так же использовании ее материальных и трудовых ресурсов увеличилось. О чем говорит рост чистой прибыли, показателей рентабельности, производительности труда.

Заключение

Налаживание эффективной деятельности фирмы на рынке в текущее время и в перспективе – главное в менеджменте. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы. Характерны цели общие и специфические. Общие (стратегические) цели отражают концепцию развития фирмы в целом, а специфические – разрабатываются в рамках общей цели по основным видам деятельности фирмы. Рациональное использование материальных и трудовых ресурсов предполагает достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности, что и осуществляется в процессе управления, когда работники сами направляют свои действия на достижение общих целей на основе мотивации их труда.

Рассмотренный в данной работе пример рекламного агентства– ООО «Ла графикс LLC» - представляет собой яркий пример современной фирмы, которая занимает прочные позиции на рынке рекламных услуг, и благодаря такой специализации нашедшей свою нишу, своих покупателей и деловых партнеров.

ООО «Ла графикс LLC» является рекламным агентством широкого профиля, способной выполнять собственными силами весь комплекс рекламных работ «под ключ».

Первым этапом анализа эффективности системы управления ООО «Ла графикс LLC» был анализ организационной структуры данного предприятия.

В существующей структуре управления ООО «Ла графикс LLC» есть некоторые недостатки. Имеет место чрезмерная загруженность некоторых руководителей на различных уровнях управления, практикуется частое делегирование полномочий ввиду отсутствия времени; также наблюдается нерациональное распределение полномочий и обязанностей между руководителями различных уровней; у части руководителей имеет место двойное подчинение, что приводит к дублированию информации в процессе обмена и двойственности поступающих распоряжений. В существующую организационную структуру ООО «Ла графикс LLC» рекомендуется ввести новую должность в подчинении исполнительного директора – заместителя директора по общим и кадровым вопросам. Данный специалист призван решать вопросы производственного и управленческого характера, в частности, вопросы организации хороших условий труда производственных рабочих, что в настоящее время приходится делать начальнику производства, хотя это не предусмотрено его должностной инструкцией, и у него не хватает времени на это. Введение новой должности позволит разгрузить часть руководителей ООО «Ла графикс LLC» , уменьшить число обязанностей, которые делегируются на разные уровни и, в конечном итоге, повысить эффективность управления, так как у руководителей появится больше времени на выполнение своих прямых обязанностей.

Для того, чтобы определить более точно, в каком именно направлении должен в плане изменения и совершенствования управления должен двигаться каждый руководитель, было проведено тестирования самих менеджеров ООО «Ла графикс LLC» провести оценку их управленческих качеств подчиненными.

Таким образом, по результатам проведенного исследования нами были выявлены две проблемы, которые в настоящее время требуют более пристального внимания со стороны руководства ООО «Ла графикс LLC» с целью повышения эффективности управления фирмой. Следует оговорить, что эти рекомендации являются эффективными на данный момент, однако потребности предприятия должны периодически отслеживаться в динамике для того, чтобы выявлять те проблемы, которые становятся актуальными для предприятия по прошествии определенного времени.

Список литературы

1. Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учебник для вузов / В.А. Алексунин. – 4-е изд. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 714 с.
2. Андреев В.К. Актуальные проблемы гражданского и предпринимательского права. М.: Российская академия правосудия, 2015. 273 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2016. – 512 с.
4. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев [и др.]. - М.: Экономика, 2016. - 703 с.
5. .Васильев С.В. Стратегический менеджмент : учеб.пособие для вузов / С.В. Васильев, 2016. - 85 с.
6. Ващекина Н.П. Маркетинг / Н.П. Ващекина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015. - 312 с.
7. Виханский О.С. Менеджмент : учебник для вузов / О.С. Виханский. – 3-е изд. - М.: Гардарики, 2016. - 296 с.
8. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2013. – 424 с.
9. Данько Т.П. Управление маркетингом / Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 349 с.
10. Завьялов П.С. Формула успеха: маркетинг / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов. - М.: Международные отношения, 2016. - 387 с.
11. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.Г. Зайцев. - М.: Юристъ, 2015. - 416 с.
12. Зудилин А.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятий развитых капиталистических стран. Учебное пособие – М.: Изд-во УДН, 2015.
13. Карлоф Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф. – М.: Экономика, 2016. – 298 с.
14. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. – М.: «Финансы и статистика», 2015.
15. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2016.
16. Мескон М. Основы менеджмента / М.М. Мескон.: Дело, 2016. – 488 с.
17. Моисеева Н.K. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 232 с.
18. Петров А.Н. Стратегический менеджмент : учебник / А.Н. Петров. -СПб.: Питер, 2013. – 495 с.
19. Покропивный Г. А. Экономика предприятия. Учебное пособие. – К.: «Знания-Прес», 2015. – 343с.
20. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Прокопчук. - СПб.: Издательство Михайлова В.А., 2015. - 511 с.
21. Реймaров Г.A. Двaподходa к оценке персонaлa // Упрaвлениеперсонaлом. - № 4. - 2015.
22. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон. - М.: Инфра-М, 2013. – 411 с.
23. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 2013. – 123 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 7-е изд. - М.: Дело, 2016. - 448с.

Анкета для анкетирования руководителей ООО «Ла графикс LLC»

Целью проведения данного анкетирования является определение степени загрузки руководителей и выявления того, насколько рациональным является распределение обязанностей между руководителями организации.

Инструкция по заполнению: в каждом вопросе отметьте одно утверждение, которые вы считаете верным по отношению к Вам.

1. Каков характер подчиненности в Вашей организации?

• фактическое подчинение одному руководителю
• фактическое подчинение нескольким руководителям

1. Кому вы отчитываетесь о проделанной работе?

• непосредственному руководителю
• всем вышестоящим руководителям

1. Большая часть вашего времени расходуется на:

• рутинную работу
• специализированную деятельность
• решение частных вопросов
• подготовительную работу

1. Как часто вам приходится выполнять работу, не предусмотренную в вашей должностной инструкции?

• очень часто
• часто
• иногда
• никогда

1. Часто ли вы делегируете полномочия своим подчиненным?

• часто
• редко
• никогда

1. Какова основная причина, по которой вы делегируете полномочия?

• реализация функций руководителя
• нехватка времени на решение некоторых вопросов
• для перераспределения работы между подчиненными
• не делегирую полномочия

1. Допускаете ли Вы обратное делегирование?

• да
• изредка
• нет

1. Какой вид делегирования больше характерен для вашей организации?

• перераспределение работ между подразделениями одного уровня
• делегирование части полномочий подчиненным

1. Считаете ли вы, что вам необходим в подчинении еще один руководитель низшего звена?

• да
• нет

1. Считаете ли вы, что часть вашей работы должен выполнять другой руководитель вашего уровня управления?

• да
• нет

11. Укажите Вашу должность и подразделение_____________________

1. .Васильев С.В. Стратегический менеджмент : учеб.пособие для вузов / С.В. Васильев, 2016. - 85 с. ↑

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2013. – 424  ↑

3. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев [и др.]. - М.: Экономика, 2016. - 703 с ↑

4. Петров А.Н. Стратегический менеджмент : учебник / А.Н. Петров. -СПб.: Питер, 2013. – 495 с ↑

5. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2016. – 512 с ↑

6. Ващекина Н.П. Маркетинг / Н.П. Ващекина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015. - 312 с ↑

7. Менеджмент. Современный подход к руководству /Сост. П. Ведемейер, Е. Гайдышев. – М., 2006. c. 38 ↑

8. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2016. – 512 с ↑

9. Мескон М. Основы менеджмента / М.М. Мескон.: Дело, 2016. – 488 с. ↑

10. Петров А.Н. Стратегический менеджмент : учебник / А.Н. Петров. -СПб.: Питер, 2013. – 495 с ↑

11. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и пракика. – М.: ИНФРА-М, 2001, с. 75 ↑

12. Ващекина Н.П. Маркетинг / Н.П. Ващекина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2015. - 312 с ↑

13. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2016. – 512 с ↑

14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2013. – 424  ↑

15. Мескон М. Основы менеджмента / М.М. Мескон.: Дело, 2016. – 488 с. ↑

16. .Васильев С.В. Стратегический менеджмент : учеб.пособие для вузов / С.В. Васильев, 2016. - 85 с. ↑

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел-Синтез», 2005, с. 215 ↑

18. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 2013. – 123 с ↑

19. Мескон М. Основы менеджмента / М.М. Мескон.: Дело, 2016. – 488 с. ↑

20. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2016. – 512 с ↑

21. Петров А.Н. Стратегический менеджмент : учебник / А.Н. Петров. -СПб.: Питер, 2013. – 495 с. ↑

22. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.Г. Зайцев. - М.: Юристъ, 2015. - 416 с. ↑

23. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 2013. – 123 с ↑

24. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.Г. Зайцев. - М.: Юристъ, 2015. - 416 с. ↑

25. .Васильев С.В. Стратегический менеджмент : учеб.пособие для вузов / С.В. Васильев, 2016. - 85 с. ↑

26. Уткин Э.А. Управление фирмой / Э.А. Уткин. - М.: Акалис, 2013. – 123 с ↑

27. Петров А.Н. Стратегический менеджмент : учебник / А.Н. Петров. -СПб.: Питер, 2013. – 495 с. ↑

28. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.Г. Зайцев. - М.: Юристъ, 2015. - 416 с. ↑

29. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2013. – 424  ↑