Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях высоких темпов научно-технического прогресса, индивидуализации потребительского спроса, глобализации бизнеса и ужесточения конкуренции, развития информационных технологий важнейшим внутренним фактором развития малого бизнеса и улучшения его конкурентных позиций на рынке становится совершенствование системы управления. Актуализирует данную проблему специфика российских малых предприятий, в частности невозможность в большинстве случаев ориентироваться на однопродуктовую модель развития, стремление к диверсификации бизнеса как средству повышения устойчивости малых предприятий. При этом управление, достаточное на этапе становления бизнеса, становится неэффективным по мере его развития. В развивающемся бизнесе складывается совокупность проблем, которые требуют комплексного решения по организации управления, адекватного усложняющейся деятельности малого предприятия.

Это определяет актуальность данного исследования, направленного на выработку предложений по организации управления малым бизнесом.

Состояние научной проработанности проблемы. В экономической литературе индустриально-развитых стран проблемы малого бизнеса занимают значительное место. Акцент на систему управления малым бизнесом делают в своих работах такие специалисты как Х.-Ю. Варнеке, Т. Дикки, П. Друкер, К. Кук, Р. Мачадо, Н. Сирополис, Д. Смолбоун, Д. Хан, Х. Швальбе и другие. Однако предлагаемые ими подходы и методики не могут быть напрямую использованы в практике управления отечественными малыми предприятиями, что связано со спецификой бухгалтерского учета и налогового регулирования, российского менталитета и предпринимательской культуры, развития рыночной инфраструктуры и государственной поддержки малого бизнеса.

Современные проблемы социально-экономического развития отечественного малого бизнеса нашли широкое отражение в работах российских ученых, среди которых можно выделить несколько направлений исследований. Развитие малого бизнеса в историческом контексте рассматривается в работах А. Виленского, А. Галагана, С. Кузьмина, Г. Лапиной, Л. Бабаевой, А. Орлова, Ю. Ровенского и других. Ряд авторов - С. Вайнштейн, В. Грибов, М. Горенбургов, А. Крутик, А. Муравьев рассматривает наиболее общие подходы к управлению предприятием с адаптацией их применительно к малому бизнесу, В. Афанасьев, А. Блинов, И. Евсеева, М. Лапуста, Р. Макинтайр, Ю. Старостин и другие делают акцент на исследовании вопросов государственного регулирования деятельности малого бизнеса, создании благоприятной институциональной среды для становления малых предприятий, роли малого бизнеса в экономике страны.

Вместе с тем практически отсутствуют работы, в которых целостно была бы представлена система управления малым предприятием в условиях постоянных изменений внешней среды и интенсификации конкуренции, остаются открытыми вопросы формирования стратегии развития и соответствующей ей организации менеджмента малого предприятия.

Целью курсовой работы является исследование современных проблем менеджмента на предприятиях малого бизнеса и разработка направлений по их решению.

Для достижения намеченной цели были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть нормативно-правовую основу предприятий малого бизнеса;
• выявить современные проблемы управления малого бизнеса, связанных с тем, что небольшой размер предприятий малого бизнеса не позволяет поддерживать управление на надлежащем уровне;
• провести анализ управления ИП Таможникова А.В.;
• разработать комплекс мероприятий по совершенствованию менеджмента ИП Таможникова А.В.

Предметом настоящего исследования являются теоретические и методические аспекты управления малым предприятием.

В качестве объекта исследования является процесс управления предприятием малого бизнеса.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых в области экономики, предпринимательства, менеджмента и маркетинга, а также нормативные документы Российской Федерации, регулирующие экономическую деятельность малых предприятий.

В ходе исследования использовались принципы системного анализа, методы углубленной бизнес-диагностики и экономического анализа деятельности малых предприятий, средства структурного анализа.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в формировании методического подхода, обосновании этапов и процедур совершенствования управления малыми предприятиями. Основные методические положения, изложенные в работе, могут быть использованы в качестве практических рекомендаций по реорганизации управления диверсифицированными, инновационными малыми предприятиями с целью укрепления их позиции на конкурентном рынке, а также в процессе антикризисного управления.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением, библиографией.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ МАЛОГО БИЗНЕСА

1.1. Нормативно-правовые акты предприятий малого бизнеса

Категория малый бизнес требует уточнения. Обычно малым считают бизнес, осуществляемый в небольших ограниченных масштабах. В связи с неоднозначностью данной категории в литературе и практике существуют определенные разработки в этом направлении. Наиболее точно эта категория исследована Т.В. Светник^[1], которые выделяют количественный, качественный и комбинированный подходы к определению малых и средних предприятий (таблица 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика подходов к отнесению предприятий к категории «малых»

Подход	Критерии	Достоинства	Недостатки
Количественный	Число занятых, объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов	Удобство использования, доступность получения	Абсолютность, отсутствие теоретической базы для выбора показателей, трудность сравнительного анализа показателей
Качественный	Количество производимых продуктов, используемых технологий, ресурсов и мощностей, уровень менеджмента, характер отношений менеджмента	Теоретическое обоснование и учет широкого спектра присущих разным предприятиям качественных критериев, и исходя из них сравнение предприятий	Сложность практического применения, трудность доступа к внутрифирменной информации для определения критериев, достаточно широкий спектр самих критериев
Комбинированный	Использование количественных и качественных критериев	Возможность классифицировать предприятия как по количественным так и по качественным показателям	Слишком широкий спектр критериев, сложность анализа и сравнения

В России понятие малого предпринимательства было законодательно закреплено с 1988г. В качестве критериев отнесения предприятий к малому бизнесу с тех пор используется количественные показатели: численность работающих на предприятии и объем выручки за определенный период. Однако конкретные значения этих критериев неоднократно менялись в соответствии с принятием новых законов о малом предпринимательстве, – такие изменения проводились в 1990, 1991, 1993 и 1995гг.

Последние изменения были приняты 3 июля 2016 года и зафиксированный в Федеральном законе № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»^[2].

В соответствии с Федеральным законом № 209-ФЗ под субъектами малого и среднего предпринимательства понимаются хозяйствующие субъекты (юридические лица и индивидуальных предпринимателей без образования юридического лица) в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%; доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого бизнеса, не превышает 25%. Средняя численность работником за отчетный период на таких предприятиях не должна превышать предельных уровней: от 101 до 250 человек включительно для средних предприятий; до 100 человек включительно для малых предприятий. Среди малых предприятий выделяются микро предприятия до 15 человек включительно. Градация предприятий по численности, принятая в данном законе, соответствует европейским нормам и позволяет дифференцировать меры государственной поддержки для малых и средних предприятий. Выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов (остаточная стоимость основных средств и нематериальных активов) за предшествующий календарный год не должна превышать предельные значения, установленные Правительством РФ для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства^[3].

Малые предприятия на Западе считаются своеобразным индикатором общего состояния дел в экономике. Они более чутко и быстро, чем крупные фирмы реагируют на изменения хозяйственной конъюнктуры, падение или повышение нормы прибыли в отраслях экономики, а многие из них оказались более приспособленными к условиям развития в кризисные периоды.

Малый и средний бизнес предоставляет широкую свободу рыночного выбора и дополнительные рабочие места, обеспечивает быструю окупаемость затрат, оперативно реагирует на изменение потребительского спроса, он помогает насытить рынок товарами и услугами, преодолевать отраслевой и территориальный монополизм. Кроме того, именно малый бизнес позволяет наиболее эффективно и полно использовать внутренний кадровый и ресурсный потенциал конкретных категорий, создавая, таким образом, не только необходимые населению продукты и услуги, но и развивая внутреннюю конкурентную бизнес среду^[4].

Исследования Института предпринимательства и инвестиций России показали, что в инновационной сфере именно малый бизнес имеет наибольшие преимущества: 90% новых технологий внедряют именно малые предприятия и независимые изобретатели^[5].

Малый и средний бизнес – основа стабильного гражданского общества, и от его развития зависит благосостояние всех граждан страны, он может выступить в качестве стабилизатора, а потому вправе рассчитывать на соответствующее внимание общества и государства. Сектор малого и среднего бизнеса представляет и постоянно воспроизводит новые рабочие места, тем самым, смягчая остроту безработицы, и «спасает» экономику от социальных перенапряжений, которые негативно сказались бы на ее развитии. И поэтому в промышленно развитых странах мира большое развитие получали малые и средние предприятия, которые активно функционируют в таких отраслях как машиностроение, химическая промышленность, легкая индустрия, деревообработка, производство пищевых продуктов, предоставление услуг.

Таким образом, можно согласиться с О.Н. Изюмовой и Т.А. Крыловой^[6] в том, что малый бизнес выполняет ряд важнейших функций как экономических, так и социальных, что делает его важной частью сбалансированной и социально-ориентированной рыночной экономики (таблица 2).

Таблица 2

Основные функции малого бизнеса

Экономические	Социальные
создание глубокой специализации и кооперации	обеспечение занятости и создание новых рабочих мест
возможность быстро реагировать на запросы потребительской среды	использование инициативы и творческого потенциала населения
создание конкурентной среды	обеспечение экономического и социального развития отстающих территорий
экономические	социальные
стимулирование НТП	обеспечение доходов муниципальных бюджетов
рост экономического индикатора	формирование социального слоя собственников – среднего класса
освоение и использование местных источников сырья и отходов крупных производств.

Кроме функций, которые выполняет малое предпринимательство, оно еще имеет и ряд объективных преимуществ перед более крупными экономическими субъектами, что позволяет ему оставаться одним из важнейших экономических институтов (таблица 3).

К преимуществам малого и среднего бизнеса также можно отнести следующие:

1) Финансовые - производство малыми партиями, что невыгодно крупным фирмам - низкие затраты.

2) Управленческие - исключение лишних звеньев управления.

3) Маркетинговые - близость к местным рынкам и приспособление к запросам клиентур.

4) Инновационные - развито стремление к постоянному внедрению инноваций (технологических, социальных, экономических и т.д.).

5) Риски - риски, связанные с небольшими размерами самих предприятий^[7].

Таблица 3

Основные преимущества малой формы бизнеса

Основные преимущества малого бизнеса:

создание и внедрение большей части нововведений и разработок

более высокая эффективность труда

более низкие издержки деятельности

гибкость и оперативность в принятии и выполнении принимаемых решений

более быстрая окупаемость

более низкая потребность в первоначальном капитале

меньшие затраты на удовлетворение потребностей в дефицитных видах товаров и услуг на основе разработки местных источников (сырья)

Функции и преимущества малого предпринимательства ставят его развитие в разряд важнейших государственных задач, делают его неотъемлемой частью реформирования экономики России. Многие страны давно ощутили эффективность малых предприятий в экономике и научились решать многие проблемы, связанные с фирмами, которые занимаются деятельностью в небольших масштабах. К примеру, экономика таких стран как Германия, США и других во многом основывается именно на малых предприятиях.

Примерно 18% предприятий малого бизнеса заняты в сфере услуг, около 15% - заняты в промышленности, 14% - в строительстве и 12% - в розничной торговле. Малый бизнес осваивает в США вдвое больше нововведений, чем крупные корпорации. Установлено, что малый бизнес США дал около 50% всех нововведений и большинство новейших технологий, которые определяют лицо современного научно-технического прогресса. Из 61 крупного открытия XX в. 48 были сделаны в малых и средних фирмах. По данным Национального научного фонда США в расчете на 1 доллар, вложенный в научно- исследовательские работы, малые предприятия дали в четыре раза больше новинок, чем средние, и в 24 раза больше, чем крупные корпорации. На одного сотрудника малого предприятия по статистике приходится в 2,5 раза больше инноваций, чем на работника крупного предприятия^[8].

В экономически развитых странах малый бизнес (МБ) развивается более быстрыми темпами, чем в России. Это связано с более длительным периодом становления рыночного хозяйства, а также с тем, что там власти придают большое значение подобным предприятиям и оказывают им поддержку в развитии и предоставляют широкий спектр льгот (таблица 4).

Таблица 4

Направления и формы поддержки МБ в различных странах

Страна	Направления поддержки малого бизнеса	Формы поддержки малого бизнеса
1	2	3
ЕС	укрепление единого внутреннего рынка ЕС; устранение административных барьеров для ведения МСБ; унификация законодательной базы; усиление взаимодействия стран ЕС для более глубокого экономического сотрудничества с другими странами.	Сформирована сеть государственных и частных организаций по регулированию развития и поддержке малого бизнеса. В каждой стране ЕС политика по развитию малого бизнеса разрабатывается министерствами экономики, промышленности и торговли, занятости. Государственные учреждения, в частности торгово-промышленные палаты, занимаются обучением и повышением квалификации, технологическим консультированием кадров, задействованных на малых предприятиях, стимулированием международной торговли и сотрудничества, выдачей сертификатов качества, предоставлением деловой информации представителям малых предприятий.

Продолжение таблицы 4

США	устойчивая государственная система регулирования и поддержки предприятий МБ; есть развитая система гос. заказов; предоставление гос. гарантий по обеспечению кредитов для МБ; инвестиционное кредитование МБ.	Согласно «Закону о малом бизнесе», для МБ предоставляется доступ к финансовым ресурсам, размещение в секторе не менее 23% государственного заказа, оказание финансовой, консультационной, технической и организационной помощи.
Япония	обеспечение выполнения антимонопольного законодательства; установление различных льгот для МСП; регулирования цен на вы- пускаемую продукцию; оказание финансовой и консультативной поддержки МСП на всех уровнях их развития	Функционируют правительственные организации поддержки МП. Законодательно установлен статус предприятий МБ и размер льгот для них в соответствии с видом деятельности, регулируется рыночная стоимость выпускаемой продукции, предусмотрена система государственных гарантий по кредитам. Государство поддерживает МП, предоставляя услуги в сфере консалтинга, рекламы, подбора кадров, оказывая организационную помощь

Сравним уровень развития предпринимательства в России и за рубежом (таблица 5)^[9]. Однако, определение МП в России не соответствуют определениям МП в Европе и США. Наиболее близким к российскому является определение сегмента МП, принятое в странах Европейского Союза. При этом, в России растёт число микро- и малых предприятий, а в Европе – средних. Также необходимо отметить, что в России доля средних предприятий существенно ниже, чем в ЕС и США.

Таблица 5

Основные показатели развития МП в мире

Показатель	Микропредприятия	Малые предприятия	Средние предприятия
Предельная численность сотрудников, чел.
Россия	15	100	250
Европа	10	50	250
США	10	100	500
Китай	1000		3000

Продолжение таблицы 5

Численность МП, единиц
Россия	1594 + 2490 ИП	243	16
Европа	19143	1357	226
США	3803	1109	85
Китай	Более 12500 предприятий
Доля МП от общего числа малого и среднего бизнеса, %
Россия	36,7 + ИП 57,4%	5,5	0,37
Европа	92,1	6,6	1,1
США	76,1		1,8
Китай	н/д

По состоянию на 1 января 2017 г., по данным Росстата и ФНС России, в Российской Федерации зарегистрировано 6037 тыс. субъектов малого и среднего предпринимательства (далее - МСП), на которых занято 17844,8 тыс. человек (без учета внешних совместителей) (рисунок 1)^[10].

Рисунок 1. Основные показатели деятельности субъектов МП по итогам 2016 года

* уставной капитал у ИП отсутствует.

По сведениям European Commission, в России количество малых предприятий растёт более быстрыми темпами, чем в Европейском Союзе. Хотя данные по России несравнимы (из-за различной трактовки, что относить к малым предприятиям) количество малых предприятий неуклонно росло на протяжении всего периода – с кризисного 2008 г. до 2016 г. МП стало на 35% больше^[11].

Однако занятость в МП в России сокращается постоянно, начиная с 2008 г. Причины российского снижения занятости в МП объясняются продолжающейся реструктуризацией сектора малого и среднего бизнеса, что особенно коснулось микро- и малых предприятий.

Динамика количества МП в Российской Федерации в 2013-2015 гг. приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика численности МП в Российской Федерации

Основная доля МП сосредоточена в торговле (39,2%, приведены усредненные данные за 2016 г.), операциях с недвижимым имуществом, арендой и предоставлением услуг (20,3%) (рисунок 3).

Рисунок 3. Структура предприятий по видам экономической деятельности в 2016 г. в Российской Федерации (на конец года; %)

Именно малое предпринимательство создаёт наибольшее число новых рабочих мест, особенно в сфере торговли (59,1%), гостиничного ресторанного бизнеса (53,3%), строительства (51,7%). Вклад сектора малого бизнеса в ВВП (рисунок 4)^[12] в большинстве развитых стран колеблется 50% до 60% (в ЕС в среднем – 57,8%). В России предприятия малого бизнеса обеспечивают лишь 21% ВВП. Это очень низкое значение, требующие существенного корректировки.

Рисунок 4. Доля малого бизнеса в ВВП страны в 2016 г.

Сектор малого бизнеса ЕС составляет 99,8% предприятий ЕС и обеспечивает рабочими местами 66,5% занятого населения Европы. В России - 27% (рисунок 5).

Рисунок 5. Занятость в секторе малого бизнеса по данным за 2016 год

Тем не менее, по ряду показателей деятельности предприятий малого бизнеса в том же Евросоюзе наблюдаются негативные тенденции (рисунок 6)^[13].

Рисунок 6. Количество малых и средних предприятий, занятости и добавленной стоимости за 2012-2016 гг. (2012 г. взят за 100%)

Как видно из рисунка 6, в 2016 г. количество малых предприятий практически не изменились по сравнению с 2012 г. В промежуточный период, там были колебания, например, в 2014 г. количество малых предприятий составило 3% выше, чем в 2012 г. Занятость в малом бизнесе оказались гораздо более устойчивой, чем занятость на крупных фирмах. В ЕС уровень, занятости в малом бизнесе не сильно колебался в течение всего периода. Начиная с 2012 г., изменения добавленной стоимости, произведенной субъектами малого бизнеса, находились под особенно сильным влиянием европейской экономики: они резко сократились в 2013 г., а в 2015 г. не достигли прежнего уровня и опять снизилась в 2016 г.

Итак, из проведённого анализа видно, что в ряде государств предприятия малого бизнеса развивались более эффективно, чем в России, и их вклад в экономику своих стран оказался значительней.

В целом, динамика развития малого предпринимательства в России положительная, в том числе и благодаря государственной поддержке субъектов малого бизнеса. Однако, в большинстве своем рост количества предпринимателей свидетельствует о наличии вынужденного предпринимательства, когда вследствие невозможности получения высокого дохода, население организовывает микро- и малый бизнес для поддержания семейного бюджета.

1.2. Основные проблемы менеджмента, характерные предприятиям малого бизнеса

В основе современных подходов к управлению предприятием независимо от его размера, масштаба и сферы деятельности, формы собственности лежит представление о предприятии как системе управления, в которой могут быть выделены управляющая и управляемая подсистемы^[14].

Малый бизнес как отдельный субъект предпринимательства, рассматриваемый с системных позиций, является системой того же класса, что и малый бизнес в макроэкономическом смысле, а именно - сложной вероятностной открытой динамической экономической системой, обладающей самостоятельностью и возможностями саморегулирования. Однако, в отличие от малого бизнеса в макроэкономическом смысле, малое предприятие является целеориентированной системой и само является субъектом целеполагания.

Наибольшей универсальностью с позиций управления предприятием малого бизнеса, которое в большинстве случаев реализуется собственником или при его непосредственном активном участии, обладает модель, представленная на рисунке 7.

Данная модель базируется на выделении в системе предприятия следующих подсистем:

• обеспечивающей, отвечающей за обеспечение предприятия финансовыми, материальными, кадровыми и информационными ресурсами;
• производственной, обеспечивающей выпуск определенной номенклатуры продукции, ассортимента в рамках номенклатурных позиций, в заданных объемах и с соблюдением требований к качеству;
• сбытовой, обеспечивающей прием и обработку заказов, хранение, отгрузку и транспортировку произведенной продукции
• управляющей, обеспечивающей взаимодействие обеспечивающей, производственной и сбытовой подсистем и взаимодействие предприятия с внешней средой посредством обмена материальными, финансовыми и информационными потоками^[15].

Рисунок 7. Структура предприятия малого бизнеса как системы управления

Данная модель малого предприятия как системы управления, хорошо соответствуя потребностям и реалиям операционной деятельности предприятия, не включает явным образом элементов, основное назначение которых заключается в обеспечении развития, то есть инновационно-инвестиционной деятельности. По нашему мнению, за формирование портфеля инвестиционных проектов, в том числе, инновационного характера отвечает информационная составляющая обеспечивающей подсистемы, а материальная, финансовая и кадровая составляющие поставляют необходимые ресурсы на инвестиционной стадии принятых к реализации проектов. Генерирование инноваций в рамках данной модели предстает как один из планомерно реализуемых производственных процессов.

Подобный способ включения в модель инвестиций и инноваций связан с тем, что собственники малого бизнеса как правило избегают сочетания в рамках одного предприятия старых и новых технико-технологических основ и часто предпочитают на новой или радикально обновленной технико-технологической базе создавать новое предприятие. Обособление предприятия как имущественного комплекса, создаваемого на базе новых инвестиций и/или инноваций, объяснимо с точки зрения управления рисками, так как позволяет в течение некоторого времени сохранять действующий бизнес, не подвергая его рискам, связанным c обновлением. В данном случае статус малого предприятия становится фактором эффективности^[16].

Управление предприятием должно обеспечивать консолидацию и целенаправленность деятельности всех его составных частей, при этом особенностью малого бизнеса является распространенность совмещения его работниками нескольких функций, что затрудняет идентификацию субъекта и объекта управления с позиций отдельных управленческих решений. В общем виде процесс управления предприятием можно представить как циклическую последовательность принятия и реализации управленческих решений, реализующих отдельные функции управления.

К числу наиболее общих функций управления принято относить:

• планирование, то есть формирование генеральной цели управления, декомпозиция цели в совокупность целей для отдельных элементов системы (подразделений, процессов и т.п.) и определение путей и методов достижения целей;
• организацию, то есть формирование структуры управления и системы делегирования полномочий и прав распоряжения ресурсами в процессе его осуществления;
• мотивацию, то есть это совокупность методов, стимулирующих работников предприятия к деятельности, направленной на достижение цели, целесообразное использование ими предоставленных полномочий и прав, выполнение плановых заданий;
• контроль и учет, то есть регулирование деятельности работников по использованию прав и полномочий и выполнению работ с позиций соответствия поставленным задачам^[17].

Малое предприятие подвержено влиянию внешних и внутренних факторов, вызывающих возмущения в ходе деятельности по реализации планов достижения целей, что вызывает потребность в изменении направления движения, а в ряде случаев – в изменении целей. В динамике выполнение каждой из функций управления представляет собой последовательность принимаемых и реализуемых управленческих решений. Определяющими факторами при построении системы принятия решений на малом предприятии являются ограниченность ресурсов, доступных для использования в сфере управления, отсутствие диверсификации по направлениям управленческой деятельности и высокая чувствительность результатов деятельности к качеству управленческих решений.

В процессе деятельности малого предприятия формируется информация, сбор и анализ которой должны обеспечивать возможность выработки управленческих решений, направленных на обеспечение стабильности бизнеса и его развитие. Обязательной составляющей информационной базы принятия решений являются данные учета, а методология принятия управленческих решений в обязательном порядке должна включать анализ информации^[18].

На рисунке 8 показаны направления распространения управляющих воз- действий в рамках предприятия. Сплошными стрелками показаны директивные управляющие воздействия, имеющие характер приказов, распоряжений, утвержденных плановых заданий, а пунктирные стрелки соответствуют косвенным управляющим воздействиям, возникающим в результате информационного обмена, обусловленного совмещением функций и/или характерными для малого бизнеса неформальными взаимодействиями сотрудников, в том числе, родственными связями. Косвенные управляющие воздействия формируют три замкнутых контура, которые потенциально способны как усиливать, так и ослаблять прямые управляющие воздействия.

Рисунок 8. Распространение управляющих воздействий в системе малого предприятия

Таким образом, данная системная модель малого предприятия и модель распространения управляющих воздействий соответствуют принципу информационности, который реализуется через признание информации важнейшим ресурсом, доступ, использование и распространение которого определяют эффективность управления в малом бизнесе, результаты функционирования предприятия и возможность достижения малым бизнесом целей макро- и микроэкономического уровня.

Поскольку малое предприятие имеет в своем составе малое число сотрудников важно дать каждому из них возможности для личного развития. Так, менеджер малого бизнеса должен заниматься разработкой принципов деятельности для своих подчиненных, согласно которым сотрудники смогут действовать самостоятельно, генерировать идеи по улучшению функционирования предприятия, предлагать новые способы осуществления деятельности. Таким образом, создаются условия для творческой работы коллектива, что является основой успеха бизнеса. При организации рабочего процесса подобным образом бизнес получает новые возможности для развития, расширяются границы его функционирования и растет общая продуктивность. Все это безусловно является возможностями как для развития менеджмента, так и конкретного бизнеса, в рамках которого он реализуется.

В то же время для менеджмента на малых предприятиях существует множество ограничений. В частности, на большинстве предприятий практикуется лишь краткосрочный и среднесрочный менеджмент. Это позволяет бизнесу функционировать «здесь и сейчас», удовлетворять текущие потребности потребителей.

Что касается стратегического менеджмента в малом бизнесе, тут встречается ряд преград, среди которых в первую очередь можно выделить финансовую и ресурсную ограниченность. Малый бизнес не имеет достаточно средств для проведения масштабных исследований, которые позволяли бы составлять долгосрочные планы и прогнозировать функционирование бизнеса. Кроме того, на малом предприятии не развит инновационный менеджмент. Это объясняется рядом факторов:

- отсутствие человеческих ресурсов с инновационным, творческим мышлением;

- недостаток средств для найма высококвалифицированного персонала способного генерировать новые идеи высокого качества;

- сосредоточенность менеджеров бизнеса на выполнение текущих задач, направленность на достижение стандартных целей по повышению роста продаж, увеличению прибыли.

Очевидно, что наличие одного из приведенного фактора ограничивает менеджмент и делает невозможным его развитие.

Таким образом, менеджмент малого бизнеса имеет и возможности, и преграды. В зависимости от подхода и стиля руководства менеджера, бизнес может процветать за счет использования возможностей менеджмента и преодоления ранее обозначенных преград.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ малого предприятия

2.1. Анализ менеджмента ИП Таможникова А.В.

С самого начала создания руководство ИП Таможникова А.В. взяло курс на внедрение менеджмента, который бы позволил создать конкурентоспособную фирму, способную выполнять работы и оказывать услуги, удовлетворяющие всем требованиям заказчика.

Обобщенно суть менеджмента ИП Таможникова А.В. представляет собой комплексную систему регулирования, контроля и анализа, существующих на фирме бизнес-процессов. Именно благодаря точности и комплексности удаётся оперативно решать стоящие перед ИП Таможникова А.В. задачи, развивать производственную базу, грамотно планировать производство и выполнение работ.

Любая система управления эффективно работает, если сформирован коллектив, состоящий из профессионалов, разделяющих ценности компании. В настоящее время на ИП Таможникова А.В. сформирован высококвалифицированный коллектив, состоящий из опытных, ответственных и активных сотрудников. Что касается кадровой и корпоративной политики ИП Таможникова А.В., то её концентрированным содержанием является Корпоративный кодекс. Организуя работу в коллективе, руководство ИП Таможникова А.В. видит основной целью создание команды, сплочённой общей идеей и ценностями предприятия.

Главные требования, предъявляемые к сотрудникам ИП Таможникова А.В. - профессионализм, желание повысить квалификацию, высокий культурный уровень, ответственность. Эти качества гармонично вписываются в общую корпоративную культуру компании и служат основой всех её достижений.

Со своей стороны, ИП Таможникова А.В. гарантирует предоставление гарантий и льгот, предусмотренных как действующим законодательством, так и Коллективным договором, который устанавливает повышенные социальные гарантии. Кроме того, ИП Таможникова А.В. относится с уважением и по мере возможностей поощряет сотрудников, занимающихся спортом.

ИП Таможникова А.В. специализируется на ремонте и сервисном обслуживании промышленного оборудования, что требует грамотных технических решений и производственного управления. Грамотное управление производством зависит от многих факторов. При этом основными являются компетентность технических специалистов, используемое оборудование, уровень автоматизации производственных процессов.

На ИП Таможникова А.В. создана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. В июне 2015 года Система Менеджмента Качества (СМК) ИП Таможникова А.В. прошло успешную сертификацию на соответствие международному стандарту ISO 9001:2000 в компании «SGS».

Современные стандарты управления, широкая производственная база, отлаженная система планирования производства и выполнения работ, высокий уровень организации бизнес-процессов являются отличительными характеристиками ИП Таможникова А.В.

Несмотря на создание и успешное внедрение СМК руководство ИП Таможникова А.В. приняло решение, что помимо обеспечения качества предприятие должно стремится обеспечивать соответствие мировым требованиям экологии и промбезопасности. В результате на основе действующей системы менеджмента качества была документально разработана, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии Интегрированная Система Менеджмента (ИСМ) ИП Таможникова А.В., которая основана на требованиях международных стандартов ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999. Результативность созданной системы менеджмента постоянно повышается, о чём свидетельствует успешное прохождение сертификационного аудита ИСМ, проводившегося компанией «TUV NORT SERT» в декабре 2015 года, а также надзорного аудита, проводившегося в июне 2016 года компании «SGS».

Аудит показал, что политика в области экологии доступна для сотрудников и наглядна, на ИП Таможникова А.В. происходит эффективное управление значимыми экологическими аспектами, которые потенциально могут нанести вред окружающей среде, кроме этого менеджмент и персонал осведомлен в области управления окружающей средой. Внедрение стандарта ИСО 14001 позволило создать на предприятии эффективную систему контроля и управления за состоянием окружающей среды, обеспечить порядок и последовательность решения экологических вопросов, минимизировать воздействие производства на окружающую среду.

Стандарт OHSAS 18001-1999 «Система менеджмента здоровья и безопасности» представляет собой требования к системе управления охраной труда ИП Таможникова А.В., как составной части общей системы менеджмента. Основная задача системы - управление профессиональными рисками безопасности и здоровья.

Требования системы менеджмента здоровья и безопасности распространяются на следующие категории персонала:

- постоянные сотрудники;

- временные сотрудники;

- посетители на рабочем месте.

Система менеджмента здоровья и безопасности, созданная по стандарту OHSAS 18001:1999 позволила ИП Таможникова А.В.:

- значительно уменьшить издержки производства за счет снижения потерь трудоспособности специалистов от несчастных случаев и профессиональных заболеваний,

- управлять рисками, возникающими в процессе производственной деятельности;

- своевременно предотвращать возникновение аварийных и прочих нештатных ситуаций

На ИП Таможникова А.В. принята «Политика в области качества, промышленной и экологической безопасности до 2020 года»

В соответствии с данным документом руководство ИП Таможникова А.В. обязуется:

- всегда ориентироваться на выполнение требований потребителя услуг;

- обеспечивать высокое качество технического сервиса - гарантию успеха фирмы;

- требовать от персонала фирмы выполнения действующих правил в области промышленной безопасности, охраны труда и окружающей среды;

- постоянно стимулировать качественную работу каждого сотрудника и всего ИП Таможникова А.В.;

- гарантировать единство интересов ИП Таможникова А.В. и собственника. Интересы собственника считать интересами каждого работника ИП Таможникова А.В.;

- предотвращать дефекты на ранних стадиях производства, тем самым, уменьшать количество претензий и рекламаций со стороны потребителя;

- относится к поставщику, как к партнёру, для обеспечения приобретения качественных материалов;

- высококвалифицированным персоналом обеспечивать качество продукции и сервиса;

- постоянно удовлетворять требования, улучшать и повышать результативность системы управления качеством, промышленной безопасности, охраны здоровья и окружающей среды в соответствии с требованиями ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999;

- выполнять весь комплекс предупреждающих мер по предотвращению появления производственных неполадок, инцидентов, аварийных ситуаций и загрязнения окружающей среды;

- обеспечивать соблюдение требований федерального, регионального и местного законодательства, а так же требований заказчика в области промышленной безопасности, охраны труда, окружающей среды и здоровья;

- служить интересам общества, повышая жизненный уровень каждого работника ИП Таможникова А.В.;

- внедрять передовые технологии, приобретать и модернизировать оборудование, расширять сферы производственной деятельности.

Руководство ИП Таможникова А.В. несёт ответственность за обеспечение реализации политики в области качества, промышленной и экологической безопасности всеми видами ресурсов, мотивацию работников к выполнению требований интегрированной системы управления.

ИП Таможникова А.В. оснащено специальной лабораторией, сотрудники которой осуществляют комплексный мониторинг качества оказываемых работ и услуг на всех стадиях: контроль сырья и материаловпоставщиков, входной контроль сырья, оперативный контроль, контроль продукции после ее выпуска, контроль произведенных работ. Лаборатория, оснащена современным профессиональным оборудованием. Для исследований и контроля качества при выполнении работ осуществляется пооперационный контроль за выполнением требований технологии на ремонтные работы, визуальный и измерительный контроль, магнитопорошковый контроль, соответствующий нормам для визуального контроля.

Проанализировать данные по качеству, найти причины брака можно при помощи статистических методов. Они позволяют:

- изучать и управлять процессами, обнаруживая случайные и закономерные влияния;

- оценивать возможности процессов (технологическая точность);

- самообучаться персоналу;

- управлять персоналом;

- проверять эффективность мероприятий, постоянно улучшать качество продукции.

Статистические методы применяют для сравнения и анализа больших множеств данных, представляя их в какой-либо наглядной форме (диаграмма Парето, столбиковые диаграммы, контрольные карты, причинно-следственные диаграммы).

Значительно повысить эффективность системы управления качеством в ИП Таможникова А.В. позволяет автоматизированная система «Управление качеством», который является конфигурацией системы программ «1С:Предприятие 8.1».

В основе стандарта ISO 9001:2000 лежит процессный подход. Конфигурация поддерживает основные процессы управления качеством - подготовку и проведение внутренних аудитов, регистрацию и рассмотрение несоответствий, проведение корректирующих и предупреждающих действий, управление документами, а также содержит элементы управления производственными процессами организации в рамках системы менеджмента качества.

Данные о процессах организации хранятся в справочнике «Процессы». Реализовано описание структуры процессов, в состав которых входят подчиненные подпроцессы, а также связей между процессами. Предусмотрено редактирование списков документов, регулирующих ход выполнения процесса и хранение сведений о показателях, описывающих процесс. Оценка значений показателей позволяет проводить анализ процессов, определять их результативность и эффективность. Примерами показателей процессов являются «Количество жалоб потребителей», «Доля бракованной продукции», «Количество возвратов продукции», «Затраты на ремонт брака» и т.д. Измерение показателей выполняется с заданной периодичностью. Для анализа изменения показателя во времени, а также для сравнения его значений для разных процессов используется «Отчет по показателю процесса».

Основной метод мониторинга системы менеджмента качества - проведение внутренних аудитов. Процедура аудита может быть начата либо в соответствии с планом либо вне плана. Планирование выполняется с помощью задач. После принятия решения о проведении аудита осуществляется его регистрация в системе и начинается данная процедура.

В программе предусмотрено также управление несоответствиями. Несоответствие может быть выявлено в результате разбора жалобы, проведения внутреннего аудита и из других источников. Выявленное несоответствие также регистрируется в системе, после чего начинается процедура его рассмотрения.

В программе реализована возможность планировать типовые и произвольные задачи, такие, как проведение аудитов, выполнение корректирующих и предупреждающих действий, ввод значений показателей процессов и др. Планирование задачи выполняется с помощью справочника «Задачи», в котором указываются наименование задачи, плановые даты начала и завершения, постановщик задачи и ее исполнители, а также детальное описание задачи. Программа позволяет создавать сложные задачи, состоящие из множества отдельных этапов, каждый из которых является самостоятельной задачей. Для создания периодически повторяющихся задач, таких, например, как внутренний аудит, предусмотрена настройка повторения задачи.

Для календарного планирования задач удобно использовать отчет «График задач», в котором применяются функции диаграммы Ганта. В левой части сформированного отчета представлен список задач. Структура сложных задач, состоящих из нескольких подзадач, представлена в виде раскрывающегося дерева. В правой части находится диаграмма, в которой каждая задача представлена полоской на временной шкале. Планирование и контроль занятости сотрудников различными задачами выполняются с помощью отчета «График загрузки сотрудников», в котором также используется диаграмма Ганта.

Для удобного управления данными в конфигурации «Управление качеством» предназначен специальный объект - процедура. В терминах стандарта ISO 9000:2000 процедура представляет собой установленный способ выполнения действия или процесса. В конфигурации под процедурой понимается выполнение действий в рамках определенного процесса. Примеры процедур - работа с несоответствием, выполнение аудита или оценка показателей процессов.

Аналогом процедуры в документообороте ИП Таможникова А.В. является протокол - документ, заполняемый поэтапно, в ходе выполнения какого-либо процесса. Каждый важный этап фиксируется в протоколе отдельной записью с указанием даты и подписи автора. При этом протокол остается единым документом, отражающем весь ход выполнения процедуры в целом.

Для хранения процедур используется справочник. В элементе справочника хранятся постоянные данные процедуры, которые со временем не меняются. В их число обязательно входят наименование и код процедуры, текстовый комментарий. Регистрирующие записи в процедуру добавляются с помощью документов, связанных с соответствующим элементом справочника. В результате регистрации документа процедура переходит на новый этап. К процедуре можно прикрепить произвольное количество задач, которые логически связаны с конкретным процессом.

Рассмотрим в качестве примера процедуру «Управление несоответствием». Документами по данной процедуре являются «Регистрация несоответствия», «Назначение ответственного», «Коррекция несоответствия», «Анализ несоответствия», «Планирование контрольных (предупреждающих) действий», «Оценка целесообразности контрольных (предупреждающих) действий» и др.

В программе предусмотрена графическая схема выполнения процедуры. В отчете «Протокол процедуры» представлены все данные по процедуре. Данные за период обо всех процедурах и этапах, на которых они находятся, можно получить с помощью «Отчета о состоянии процедур». Для облегчения создания новых процедур в программе предусмотрены помощники.

В программе реализовано управление внутренними и внешними документами в электронном виде и на бумажном носителе.

Список внутренних документов хранится в справочнике «Внутренние документы». Для документа на бумажном носителе указывается место его фактического хранения. Если документ хранится в электронном виде, то в качестве места хранения указывается путь к файлу с данным документом.

Информация о внутренних документах (приказ, распоряжение и т.д.) вводится в систему с использованием Помощника. Если во внутренний документ необходимо внести изменения, то в системе регистрируются его новая версия и ответственный за ее разработку - делаются записи «Регистрация» и «Назначение ответственного». Окончание работы над новой версией документа также регистрируется, после чего он направляется на утверждение к ответственному лицу. Ответственное лицо принимает решение об утверждении версии и регистрирует его с помощью записи «Утверждение версии». Действие неактуального внутреннего документа можно отменить, после чего управление данным документом прекращается.

Для хранения информации о внешних документах (законодательных актах, стандартах, обращениях покупателей и т.п.) в конфигурации предназначен справочник «Внешние документы».

Итак, система управления ИП Таможникова А.В. представляет собой комплексную систему регулирования, контроля и анализа, существующих на предприятии бизнес-процессов. На ИП Таможникова А.В. была внедрена Интегрированная Система Менеджмента (ИСМ) ИП Таможникова А.В., которая основана на требованиях международных стандартов ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999.

Для исследований и контроля качества при выполнении работ осуществляется пооперационный контроль за выполнением требований технологии на ремонтные работы, визуальный и измерительный контроль, магнитопорошковый контроль, соответствующий нормам для визуального контроля.

Повысить эффективность менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. позволяет автоматизированная система «Управление качеством», который является конфигурацией системы программ «1С:Предприятие 8.1».

Таким образом, проведенный в данной главе анализ деятельности ИП Таможникова А.В. позволяет сделать вывод о том, что рассматриваемое ИП Таможникова А.В. уделяет большое влияние управлению качеством услуг, направленное на повышение конкурентоспособности фирмы, выпуск качественной отремонтированной продукции, выполнение работ и оказание услуг, удовлетворяющих всем требованиям заказчика.

Результативность управления качеством продукции подтверждается данными анализа финансово-хозяйственной деятельности ИП Таможникова А.В., который выявил положительные тенденции в хозяйственной деятельности фирмы, а именно увеличение прибыльности и доходности.

На ИП Таможникова А.В. внедрена и поддерживается в рабочем состоянии Интегрированная Система Менеджмента (ИСМ), которая основана на требованиях международных стандартов ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999. Для повышения эффективности менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. внедрена автоматизированная система «Управление качеством».

2.2. Комплекс мероприятий по совершенствованию управления в ИП Таможникова А.В.

Проведение исследования технологии менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. позволило определить следую­щие основные направления совершенствования и развития технологии и системы:

- дальнейшее совершенствование всех элементов системы; при этом важнейшим средством улучшения их функционирования явля­ется дальнейшая автоматизация процессов управления качеством;

- расширение круга задач по управлению и создание на основе системного управления качеством многоцелевых систем управления производством, основанных на принципах рыночной экономики.

В современных условиях оперативности и эффективности управления принадлежит решающая роль, поэтому характерной тенденцией в совершенствовании и развитии технологии управления качеством стало автоматизированное решение задач. Это неизбежно приводит к модернизации автоматизированной системы управления качеством (АС УК). Поскольку управле­ние качеством - один из элементов единого процесса управления организацией, то применительно к уровню управления ИП Таможникова А.В. АС УК должны функционировать в составе и во взаимодей­ствии со всеми другими подсистемами АСУ.

Автоматизированная система УК должна быть предназначена для решения задач по УК на всех стадиях создания и использова­ния продукции. Главная цель АС УК - оптимизация производст­венных процессов для систематического повышения качества про­дукции по удовлетворению требований потребителей и получения максимального эффекта от затрачиваемых трудовых и материаль­ных ресурсов. Она должна быть неразрывно связана с другими АСУ: информационной, нормативной базой, общими техническими средствами, математическим обеспечением.

Структурно АПС УК следует строить по функциональному при­знаку. Между тем механически воспроизводить в АПС УК целиком структуру системы управление качеством нельзя, так как при наличии АСУ ряд функций уже реализуется в других производственных подсистемах. Даже при создании новых АПС целесообразно ряд функций по УК переносить в них, чтобы АС УК обеспечивала только координацию основных функций.

В современных условиях целесообразно использовать следую­щий состав подсистем АС УК, реализующий функции на всех ста­диях создания и использования продукции:

• маркетинг и изучение рынков;
• разработка продукции, материально-техническое снабжение, разработка технологических процессов и постановка продукции на производство;
• входной контроль и производственный процесс изготовления;
• обеспечение идентификации и прослеживаемости;
• контроль и испытания готовой продукции;
• упаковка, хранение и подготовка к транспортированию продукции;
• техническая помощь потребителям в обслуживании, ремонте и утилизации продукции; организация товарооборота;
• организация использования (эксплуатации или потребления) продукции;
• обеспечение утилизации или уничтожения продукции после использования.

Разработка и внедрение эффективной АС УК - процесс трудо­емкий и сложный. Осуществлять его целесообразно поэтапно, по очереди.

С целью модернизации менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. можно рекомендовать использование информационной системы обработки данных о качестве.

Система управления качеством предполагает решение как минимум двух вопросов – наглядной демонстрации наличия системы управления качеством (1) (это демонстрируется всем комплексом нормативной документации по качеству от СТП и МИ до технологических карт) и самое главное (2) действующей системой регистрации, хранения и анализа данных о качестве. Современные технологии структурного анализа и реинжиниринга бизнес процессов предлагают решение этих вопросов на основе стандартизованной методологии функционального моделирования IDEF/0.

Методология предполагает:

• описание процессов деятельности «как есть» с помощью функциональной модели с точки зрения руководителя фирмы по качеству,
• проведение анализа процессов «как есть» на соответствие требованиям международных стандартов по качеству и построение модели процессов «как должно быть» на основе результатов анализа процессов «как есть»,
• разработка нового комплекта Стандартов фирмы по качеству,
• разработку и построение на основе функциональной модели «как должно быть» информационной модели хранилища данных о качестве и получение стандартного SQL-файла для построения базы данных,
• загрузку полученного SQL-файла в СУБД, получение таблиц базы данных и на их основе разработку системы сбора, анализа и хранения данных о качестве на всех этапах жизненного цикла продукции.

Функциональная модель позволит получать все необходимые документы по менеджменту качества в ИП Таможникова А.В., а разработанная на ее основе информационная система – позволит оперативно управлять данными о качестве.

Для примера рассмотрим построение фрагмента информационной системы, описывающего процессы входного контроля.

Этап 1. Построение функциональной модели процессов предприятия.

Построение модели всегда начинается со сбора и анализа данных об объекте моделирования. В данном случае исходными данными могут быть существующие Стандарты ИП Таможникова А.В. по качеству (СТП), методические инструкции (МИ) и технологические карты (Т или ТК) выполнения операций..

Для того, чтобы модель была полной и отражала все имеющиеся информационные связи процессов, моделирование начинается с описания процессов самого верхнего уровня – диаграммы модели А-0. При разработке этой диаграммы определяются главная задача существования ИП Таможникова А.В., основные взаимосвязи процессов фирмы с окружающей средой, определяется цель и точка зрения моделирования, формулируются вопросы, на которые должна отвечать модель.

Основная задача ИП Таможникова А.В. формулируется как «Выпускать конкурентоспособную продукцию для получения максимально возможной прибыли». При выявлении входных и выходных потоков целесообразно выделить потоки следующих типов: материальные, информационные и финансовые. При таком делении удобно рассматривать как преобразование потока внутри каждого типа, так и между типами. Например, как финансовый поток преобразуется в средства производства или в подготовленный персонал.

Когда определена главная задача деятельности фирмы, выделяются виды деятельности, при проведении которых эта задача достигается, например:

• Управление фирмой;
• Проведение маркетинговых исследований;
• Разработка (проектирование) продукции и подготовка производства;
• Выпуск и реализация продукции;
• Обслуживание и ремонт продукции;
• Совершенствование продукции и производства, подготовка кадров;

Указанные виды деятельности описывают практически весь жизненный цикл продукции и соответствуют «петле качества», как того требуют стандарты ИСО серии 9000 в редакции 2001 года. Рассмотрение взаимосвязей видов деятельности составляет предмет декомпозиции второго уровня, или диаграммы А0.

Процесс дальнейшего моделирования необходимо продолжать до тех пор, пока модель не будет отвечать на все поставленные вопросы. В рассматриваемом примере это декомпозиция деятельности предприятия по цепочке (в глубину модели) декомпозиции "Выпускать и реализовывать продукцию" – "Осуществлять закупки" – "Проводить входной контроль" вплоть до выполнения конкретных действий специалистов Бюро входного контроля на их рабочих местах. Такая глубина декомпозиции позволяет непротиворечиво и целостно описать все процессы преобразования входных потоков, возникающие при входном контроле.

Результатом выполнения первого этапа создания системы качества является программно-поддерживаемая модель выполнения процессов «как есть» входного контроля.

Этап 2. Анализ функциональной модели на соответствие требованиям системы качества и построение функциональной модели «как должно быть»

При анализе функциональной модели выявляют все происходящие процессы, подпроцессы, операции и действия, связанные с управлением качеством, например:

• Проверяют наличие сопроводительной документации;
• Проверяют внешний вид упаковки;
• Проверяют образцы и т. д.

Выявленные элементы разделяют по принципу «элемент – регистрация результата выполнения элемента – анализ результата» для каждого выявленного элемента. Отсутствие одного или нескольких составляющих указывает на неполноту менеджмента качества. Следующим шагом анализа может быть проверка наличия в рассматриваемых процессах тех или иных необходимых для этих процессов элементов системы качества.

После того, как проведен анализ модели, выявлены недостатки в системе качества, разработанная функциональная модель дорабатывается до состояния «как должно быть».

В рассматриваемом случае не была предусмотрена возможность анализа некоторых результатов контроля механических свойств образцов. В результате преобразования выполнения этих операций и отражения изменений в модели, была построена модель «как должно быть».

Этап 3. Разработка нового комплекта Стандартов фирмы по качеству.

Для рассматриваемых операций входного контроля объем модели составляет около 30 диаграмм. Поэтому отчеты из нее позволяют легко поверить существующие документы на непротиворечивость, так как база данных модели автоматизированно генерирует отчеты о технологиях выполняемых операций. Эти отчеты являются по своему содержанию технологическими картами операций, а более укрупненные отчеты – стандартами предприятия и Руководством по качеству.

Полученные в форме текстовых файлов стандартные отчеты из модели словесно по пунктам описывают выполнение процессов, подпроцессов, операций и действий в системе качества «как должно быть». Подвергнутые стилистической обработке с использованием любых текстовых редакторов, эти файлы становятся электронными образами новых стандартов и могут быть распечатаны на бумажные носители в любом виде и в любом количестве.

Этап 4. Разработка и построение на основе функциональной модели «как должно быть» информационной модели хранилища данных о качестве и получение стандартного SQL-файла для построения базы данных.

Процедура построения информационной модели стандартизована международным стандартом IDEF/1X. Выявляется все без исключения информационные потоки (входные, выходные, управляющие и ресурсы), затем выявляются все преобразования с потоками, затем из их числа выявляются сущности и атрибуты и отношения между ними.

Сущность - множество реальных или абстрактных предметов, обладающих общим набором характеристик, отдельный элемент которого называется экземпляром сущности.

Отношение - вид связи между сущностями.

Атрибут - тип характеристик или свойств, ассоциированных с множеством реальных или абстрактных объектов, определенная характеристика отдельного элемента множества называется экземпляром атрибута.

Рассмотрим чуть подробнее процедуру выбора сущностей и атрибутов на примере упрощенной модели входного контроля.

Выберем сущности и их атрибуты: дефект; деталь; контракт; поставщик; оборудование; сотрудник; процедура контроля; операция контроля из модели (рисунок 9).

Рисунок 9. Выбор сущностей и атрибутов на примере упрощенной модели входного контроля

Полученные таким образом таблицы сущностей с их атрибутами остается связать информационными отношениями. Эти отношения выбираются из названий блоков и соединяются специальными стрелками. Отметим, что все указанные элементы модели выбираются из всей модели, а не какой-либо одной диаграммы, и описывают информационные преобразования всех технологических процессов, поэтому информационная модель относится ко всей функциональной модели. В результате получается информационная модель нового вида.

Стандартным отчетом из информационной модели является SQL-файл, поддерживаемый большинством систем управления данными.

Этап 5. Загрузка полученного SQL-файла в СУБД , получение таблиц базы данных и разработка на их основе системы сбора, анализа и хранения данных о качестве на всех этапах жизненного цикла продукции

Одной из самых простых СУБД является MS Access из комплекта MS Office. Сгенерированная база данных (пока только таблицы) выглядит следующим образом (рисунок 11).

Рисунок 10. Сгенерированная база данных

Полученные таблицы практически полностью совпадают с описанием сущностей в информационной модели, а имена полей в таблицах – с атрибутами сущностей. Связи, установленные между таблицами, также совпадают со связями в информационной модели. Это соответствие позволяет сверять сгенерированную базу с разработанной информационной моделью, а также вносить изменения в уже сгенерированную базу при изменениях в функциональной модели.

Полученная база данных становится ядром информационной системы входного контроля и позволяет вводить, хранить и обрабатывать информацию о качестве на всех этапах производственного цикла входного контроля от оформления приходных ордеров по получения отчетов по результатам лабораторных испытаний отдельных образцов и партий. Обязательным условием работы информационной системы становится перенесение мест ввода первичной информации к местам ее появления – в лаборатории, бюро приемки, склады временного хранения и т.д., а места обработки данных должны быть отнесены в службы качества, отдел маркетинга и другие.

В результате проведения вышеописанных действий имеем:

• Описание всех технологических процессов, подпроцессов, операций и действий при проведении входного контроля (в том числе процессов … управления качеством) в форме функциональной модели
• «Новый» комплект стандартов по управлению качеством
• Макет хранилища данных (информационную модель) управления качеством
• Информационную систему управления данными о качестве

При системном развитии и совершенствовании проекта систем УК работы следует проводить по следующим стадиям:

• подготовка к совершенствованию системы;
• совершенствование проекта системы;
• внедрение усовершенствованного проекта.

1. Содержание работ на стадии подготовки к совершенствова­нию систем практически аналогично содержанию работ на подгото­вительной стадии при первоначальной разработке системы. Однако анализ состояния дел по качеству должен быть направлен в первую очередь на выявление резервов повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности продукции, а также на повышение ре­зультатов функционирования систем УК.

При выполнении работ по анализу необходимо обеспечить увязку в рамках системы УК всех проводимых на предприятии ме­роприятий: организационных, технических, экономических, соци­альных и др. Кроме того, следует обращать внимание на уровень автоматизации функций УК. Данные анализа должны стать основой для пересмотра, уточнения функций и задач по повышению качест­ва продукции, определения тех элементов системы, которые следует дополнить, переработать или разработать вновь. По результатам анализа составляется, как правило, отчет и разрабатывается техническое задание на совершенствование системы УК, которое должно включать сле­дующие разделы: основание для совершенствования; характеристи­ка действующей системы; цель и задачи совершенствования систе­мы; уточнение состава и содержания функций системы при ее со­вершенствовании; структура плана повышения качества продукции (или программы «качество»); сроки формирования проекта усовер­шенствованной системы; основные нормативные и методические источники; перспектива продолжения работ; дополнительные ука­зания; приложения (перечни подразделении и лиц, с которыми должны согласовываться СТП и другие системы).

2. На стадии совершенствования проекта системы следует осу­ществлять: проверку и пересмотр действующих стандартов и других НТД системы; разработку новых стандартов и других НТД; разра­ботку комплексного плана повышения качества продукции (или программы «Качество»); составление усовершенствованного рабоче­го проекта.

3. Стадия внедрения включает разработку плана внедрения усо­вершенствованного проекта и его выполнение. План должен предусматривать подготовку и издание приказа о продлении действия пересмотренных и отмены не вошедших в проект СТП и другой НТД, введении новых СТП и других документов системы. На этой стадии выполняются все мероприятия по внедрению усовершенст­вованного проекта системы УК, осуществляется контроль за их реализацией и соблюдением требований НТД. Наряду с этим про­водится оценка результатов функционирования системы, основны­ми критериями которой в общем случае служат: повышение удель­ного веса экспортной продукции в общем объеме производства; уменьшение рекламаций и потерь от брака; улучшение показателей качества выпускаемой предприятием продукции; сокращение сро­ков разработки продукции и др.

На основе оценки результатов функционирования системы УК осуществляется приемка усовершенствованной системы, что может стать позитивной предпосылкой для вторичной сертификации сис­темы УК.

Следующим направлением модернизации менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. может стать совершенствование политики ИП Таможникова А.В. в области качества. Политика в области качества является одной из важнейших составных частей менеджмента, реализуемых в рамках систем УК. Соответст­венно одноименный документ должен быть первоочередным в со­ставе нормативной документации системы. Это связано с необхо­димостью принятия высшим звеном менеджеров на себя ответст­венности за проведение политики в области качества, что в прин­ципе становится первоначальным в разработке, внедрении и функ­ционировании системы качества.

При совершенствовании политики ИП Таможникова А.В. в области качества следует учитывать требования, предъявляемые к ней, а именно:

- руководство должно определять политику в области качества в письменном виде;

- политика в области качества должна быть согласована с дру­гими направлениями деятельности ИП Таможникова А.В.;

- руководство должно обеспечивать полное понимание каждым членом коллектива разработанной политики в области качества, неуклонно ее осуществлять и проводить в жизнь;

- политика в области качества должна быть сформулирована таким образом, чтобы она касалась каждого члена трудового кол­лектива ИП Таможникова А.В., а не только качества выпускаемой продук­ции; документ, раскрывающий политику в области качества, дол­жен быть кратким, простым, доходчивым и запоминающимся, от­ражать требования к качеству работы каждого работника.

Таким образом, усовершенствованный вариант политики в области качества про­дукции ИП Таможникова А.В. должен соответствовать следующим требованиям:

1) политика должна быть краткой;

2) она должна касаться каждого работника коллектива предприятия;

3) в ней должны быть установлены стандарты (требования) к качеству работы;

4) в ней должны быть охвачены все аспекты качества продукции ИП Таможникова А.В.;

5) политика в области качества должна быть подписана директором ИП Таможникова А.В..

При этом документу «Политика в области качества» может предшествовать заявление о «Политике в области каче­ства». Пример усовершенствованного варианта «Политики в области качества» представлен ниже.

Политика ИП Таможникова А.В. в области качества

Наш девиз: «Качество определяет наше будущее»

Целью деятельности ИП Таможникова А.В. удовлетворение потребностей нефтеперерабатывающей и нефтегазодобывающей отраслей промышленности в ремонте, техническом сервисе технологического и энергетического оборудования с соблюдением обязательных требований в отношении безопасности условий труда, защиты здоровья персонала предприятия, а так же окружающей среды.

Наши принципы:

1. Постоянное стремление к выполнению требований потребителей путем изучения запросов существующих и потенциальных потребителей и обеспечения качества продукции с учетом самых взыскательных требований.

2. Системный подход к менеджменту, постоянное улучшение взаимодействующих процессов и повышение результативности всей системы менеджмента качества путем лидирующей роли руководителя, применения современных методов управления, координации взаимодействующих процессов с повышением их результативности.

3. Повышение эффективности производства как главного процесса путем технического перевооружения, модернизации и реконструкции производства с оптимизацией издержек.

4. Взаимовыгодные отношения с поставщиками путем развития партнерских отношений, влияющих на стабильность производства и качество продукции.

5. Формирование коллектива профессионалов путем обучения персонала и совершенствования системы мотивации труда.

6. Постоянное совершенствование системы учета, контроля, анализа с использованием информационных технологий для принятия решений на основе фактов путем развития интегрированной системы управления предприятием.

7. Обеспечение промышленной и экологической безопасности производства путем выполнения законодательных требований, реализации природоохранных мероприятий, создания нормальных и безопасных условий труда, повышения культуры производства

Руководство ИП Таможникова А.В. берет на себя обязательства обеспечить реализацию данной политики с участием всего персонала предприятия. Следуя принципам нашей политики качества, мы будем конкурентоспособны и уверены в своем будущем.

Таким образом, основными мероприятиями по совершенствованию менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. являются использование информационной системы обработки данных о качестве на основе стандартизованной методологии функционального моделирования IDEF/0 и совершенствование политики ИП Таможникова А.В. в области качества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Устойчивость развития малых предпринимательских структур должна обеспечиваться за счет формирования конкурентных преимуществ, реализуемых при соблюдении условия баланса между стратегией и организационными возможностями бизнес-модели, в процессе выбора и обоснования приоритетной бизнес-идеи на всех этапах жизненного цикла.

При этом важным требованием к системам управления становится наличие эффективных бизнес-технологий процесса разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах, их ориентированность на обеспечение устойчивости развития конкурентного преимущества в современных условиях.

Основным направлением менеджмента ИП Таможникова А.В. должно стать исследование менеджмента качества.

В работе был проведен анализ деятельности ИП Таможникова А.В., которое выполняет различные ремонтные, строительные, монтажные и пусконаладочные работы на предприятиях топливно-энергетического комплекса, транспортировки и переработки продуктов органической химии, коммунального хозяйства и др. Также ИП Таможникова А.В. осуществляет функции подрядчика при выполнении общестроительных, санитарно-технических работ, работ по устройству наружных и внутренних инженерных сетей и коммуникаций, специальных работ по монтажу стальных конструкций, технологического оборудования, пусконаладочных работ и работ, связанных с повышенной опасностью промышленных производств и объектов.

По результатам анализа менеджмента ИП Таможникова А.В. были сделаны следующие выводы.

Система управления ИП Таможникова А.В. представляет собой комплексную систему регулирования, контроля и анализа, существующих на предприятии бизнес-процессов. На фирме внедрена Интегрированная Система Менеджмента (ИСМ) ИП Таможникова А.В., которая основана на требованиях международных стандартов ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999.

На ИП Таможникова А.В. принята «Политика ИП Таможникова А.В. в области качества, промышленной и экологической безопасности до 2020 года». Руководство ИП Таможникова А.В. несёт ответственность за обеспечение реализации политики в области качества, промышленной и экологической безопасности всеми видами ресурсов, мотивацию работников к выполнению требований интегрированной системы управления.

ИП Таможникова А.В. оснащено специальной лабораторией, сотрудники которой осуществляют комплексный мониторинг качества оказываемых работ и производства продукции на всех стадиях: контроль сырья и материалов поставщиков, входной контроль сырья, оперативный контроль, контроль продукции после ее выпуска, контроль произведенных работ.

Для исследований и контроля качества при выполнении работ осуществляется пооперационный контроль за выполнением требований технологии на ремонтные работы, визуальный и измерительный контроль, магнитопорошковый контроль, соответствующий нормам для визуального контроля.

Повысить эффективность менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. позволяет автоматизированная система «Управление качеством», который является конфигурацией системы программ «1С:Предприятие 8.2».

Проведение исследования менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. позволило определить следую­щие основные направления совершенствования и развития технологии и системы:

- дальнейшее совершенствование всех элементов системы, при этом важнейшим средством улучшения их функционирования явля­ется дальнейшая автоматизация процессов управления качеством;

- расширение круга задач по управлению и создание на основе системного управления качеством многоцелевых систем управления производством, основанных на принципах рыночной экономики.

Основными мероприятиями по совершенствованию менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. являются использование информационной системы обработки данных о качестве на основе стандартизованной методологии функционального моделирования IDEF/0 и совершенствование политики ИП Таможникова А.В. в области качества.

На реализацию проекта мероприятий по совершенствованию менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. необходимо выделить 529520 руб., которые предприятие будет реинвестировать прибыль. Проведенные расчеты выявили, что предложенная программа эффективна, т.к. чистая приведенная стоимость больше нуля ( NPV = 12073,17), индекс прибыльности составит 1,08, срок окупаемости программы составит 11 месяцев.

Следовательно, предлагаемый комплекс мероприятий по совершенствованию менеджмента качества в ИП Таможникова А.В. является эффективным в связи с тем, что все рассчитанные показатели оценки эффективности программы имеют положительные значения (или выше нуля).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017); (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.03.2017); (часть третья) от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 28.03.2017); (часть четвертая) от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 13.12.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // http://www.consultant.ru
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2016); (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 03.04.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 04.05.2017) // http://www.consultant.ru
3. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.08.2016) // http://www.consultant.ru
4. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М: Центр экономики и маркетинга, 2015. – 235 с.
5. Аналоуи, Фархад. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: учебник для студентов вузов; пер. с англ.. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 400 с.
6. Антонов М.В. Повышение эффективности принятия управленческих решений в сфере малого бизнеса как антикризисная мера для развития национальной экономики // Путеводитель предпринимателя. - 2016. - № 31. - С. 7-13.
7. Артеменко В.Г. Финансовый анализ. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис»; Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 2014. – 400 с.
8. Арустамов Э.А. Основы бизнеса: Учебник. - М.: Дашков и К, 2015. - 232 c.
9. Баканов М.И, Шеремет А.Д. Теория экономического анали­за: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 340 с.
10. Бакуменко Б.М. Роль ставки дисконтирования в оценке бизнеса // Проблемы развития российской банковской системы в условиях глобализации финансовых рынков. Материалы научно-практической заочной конференции. Тамбов, 5 апреля 2013. - С. 14-21.
11. Бердникова Т.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйствен­ной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 440 с.
12. Боброва О.С. Основы бизнеса: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 330 c.
13. Вачканов Г.С., Вечканова Г.Р. Микроэкономика: Учебник для вузов, 4-е изд. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 464 с.: ил.
14. Гридчина А.В. Специфика конкурентных преимуществ системы потребительской кооперации и факторы, оказывающие влияние на их реализацию // Российский экономический интернет-журнал. - 2016. - № 4. - С. 64.
15. Дафт Р. Менеджмент: учеб. для вузов; пер. с англ. В. Кузин, науч. ред. С.К. Мордовин. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2013. - 655 с.
16. Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ.: Уч. пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. - 454с.
17. Дубровин И.А. Бизнес-планирование на предприятии: Учебник. - М.: Дашков и К, 2016. - 432 c.
18. Дуляк С.П. Место и роль стратегии в области качества в модели стратегического менеджмента организации малого бизнеса // Приволжский научный вестник. - 2013. - № 7 (23). - С. 35-39.
19. Дуляк С.П. Разработка модели стратегического менеджмента организации малого бизнеса // European Social Science Journal. - 2013. - № 7 (35). - С. 489-493.
20. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. - М., 2014. - 215с.
21. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М., 2016. – 265 с.
22. Жариков В.В, Жариков В.Д., Безпалов В.В. Основы бизнес-планирования в организации: учебное пособие. – М.: «Кно-Рус», 2-е издание, 2016. – 200 с.
23. Завьялов Д.В. Отрасли деятельности, где частный бизнес наиболее эффективен // Российское предпринимательство. - 2017. - № 3. - С. 4-11.
24. Изюмова О.Н., Крылова Т.А. Конкурентные стратегии малого и среднего бизнеса // Поиск. - 2017. - № 1 (6). - С. 119-123.
25. Илаева З.М., Яндарбаева Л.А. Конкурентные стратегии и реализация функций малого бизнеса в переходной экономике региона // Социально-экономические проблемы регионов юга России. - Нальчик, 2014. - С. 85-88.
26. Каменева В.В. Особенности выбора конкурентной стратегии для предприятия малого бизнеса в современных условиях // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения; Ответственный редактор Горохов А.А. - 2013. - С. 224-230.
27. Квач Н.М., Кузнецова О.А. Модель добавленной рыночной стоимости в оценке бизнеса // Инновационные технологии управления и права. - 2015. - № 1 (11). - С. 15–23.
28. Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 2-е изд. пер. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 448с.
29. Литвиненко И.Л., Синельникова Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – М.: МГГЭУ, 2015. – 186с.
30. Лукичева Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
31. Лясковская Е.А., Иванова Е.А. Особенности финансового менеджмента малого бизнеса // Строительный комплекс: экономика, управление и инвестиции: сборник научных трудов. - Челябинск, 2013. - С. 83-88.
32. Малый бизнес: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. В.Я. Горфинкеля. – 2-е изд., стер. – М.: «КНОРУС», 2014. – 336 с.
33. Мамаева Л.Н. Менеджмент организации. Введение в специальность. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.
34. Мартьянычев А.В., Оболенский Н.В., Агафонов В.П. Стратегия развития малого и среднего бизнеса в России // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2015. - № 3 (125). - С. 175-180.
35. Паршукова Ю.А. Особенности финансового менеджмента в малом бизнесе // Финансы. Управление. Инновации: сборник научных статей. - Курск, 2016. - С. 147-150.
36. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2016. - 256 c.
37. Романович Л.Г., Евтушенко Е.И., Романович М.А. Малый бизнес сферы инноваций в условиях глобализации // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. - 2015. - № 6. - С. 287-290.
38. Самедова Э.Р. Выбор эффективной организационной структуры управления предприятиями малого бизнеса // Успехи современной науки. - 2016. - № 4. - т.2. - С.13–15.
39. Саркисян А.А. Специфика конкурентной стратегии малых предпринимательских структур во внешней среде // ФЭС: Финансы. Экономика.. - 2014. - № 10. - С. 58a-62.
40. Светник Т.В. Менеджмент на малом и среднем предприятии. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. - 175 с.
41. Сероштанов Л.Л. Менеджмент в условиях малого бизнеса: учебное пособие. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 123 с.
42. Синельникова Е.А. Эффективность и конкурентоспособность фирмы в период кризиса // Человек. Общество. Инклюзия. - 2016. - № 1 (25). - С. 108–112.
43. Сомова Д.А. Конкуренция в сфере малого бизнеса // Актуальные вопросы экономики и финансов в условиях современных вызовов российского и мирового хозяйства: материалы III-й Международной научно-практической конференции. - 2015. - С. 229-230.
44. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнеса: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «менеджмент». – М.: Юнити-Дана, 2008. – 142 с.
45. Стреналюк В.В. Подходы к разработке бизнес-моделей малых инновационных компаний // Инновации. - 2014. - № 4 (186). - С. 110-114.
46. Тарасова Т.Ф., Кучерявенко С.А., Андреева О.Н., Стенюшкина С.Г. Адаптационная модель системы риск-менеджмента на предприятиях малого и среднего бизнеса // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 5 (61). - С. 64-72.
47. Трансформация бизнеса в условиях рыночной нестабильности. Монография / под ред. Н.К. Моисеевой. – М.: КУРС; ИНФРА-М, 2015. – 416 с.
48. Трофимова Л.А. Методы принятия управленческих решений: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 335 с.

1. Светник Т.В. Менеджмент на малом и среднем предприятии. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. - 175 с. ↑

2. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.08.2016) ↑

3. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.08.2016) ↑

4. Боброва О.С. Основы бизнеса: Учебник и практикум для академического бакалавриата. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 330 c. ↑

5. Жариков В.В, Жариков В.Д., Безпалов В.В. Основы бизнес-планирования в организации: учебное пособие. – М.: «Кно-Рус», 2-е издание, 2016. – 200 с. ↑

6. Изюмова О.Н., Крылова Т.А. Конкурентные стратегии малого и среднего бизнеса // Поиск. - 2017. - № 1 (6). - С. 119-123 ↑

7. Малый бизнес: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. В.Я. Горфинкеля. – 2-е изд., стер. – М.: «КНОРУС», 2014. – 336 с. ↑

8. Малый бизнес: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. В.Я. Горфинкеля. – 2-е изд., стер. – М.: «КНОРУС», 2014. – 336 с. ↑

9. Нарбекова В.Р. Малый бизнес: проблемы регулирования и конкуренции // Экономика. Право. Менеджмент: современные проблемы и тенденции развития. - 2016. - № 10. - С. 15 ↑

10. Росстат РФ ↑

11. Росстат РФ ↑

12. Составлено автором по данным Росстата РФ ↑

13. Составлено автором по данным Росстата РФ ↑

14. Арустамов Э.А. Основы бизнеса: Учебник. - М.: Дашков и К, 2015. - 232 c. ↑

15. Антонов М.В. Повышение эффективности принятия управленческих решений в сфере малого бизнеса как антикризисная мера для развития национальной экономики // Путеводитель предпринимателя. - 2016. - № 31. - С. 7-13 ↑

16. Илаева З.М., Яндарбаева Л.А. Конкурентные стратегии и реализация функций малого бизнеса в переходной экономике региона // Социально-экономические проблемы регионов юга России. - Нальчик, 2014. - С. 85-88 ↑

17. Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 2-е изд. пер. и доп. - М.: Юрайт, 2016. - 448с. ↑

18. Каменева В.В. Особенности выбора конкурентной стратегии для предприятия малого бизнеса в современных условиях // Управление социально-экономическим развитием регионов: проблемы и пути их решения; Ответственный редактор Горохов А.А. - 2013. - С. 224-230 ↑