Оценка эффективности работы сотрудника ресторана

Содержание:

Введение

Актуальность темы оценивания эффективности работы сотрудника ресторана состоит в том, что у любой организации есть цели и задачи своей деятельности: оказание услуг, работ по изготовлению продукции высокого качества с задачей удовлетворения потребностей в продукции покупателей, поэтому требуется высококвалифицированный и эффективный персонал.

Главной задачей любой организации является выполнение поставленных целей. Степень их выполнения определяет насколько качественно и удовлетворительно работает организация, а работники могут по-разному выполнять свои должностные обязанности. Для того, чтобы определить степень их значимости в компании, важно иметь определенные методы оценивания эффективности достижения каждым сотрудником своих обязанностей на занимаемой им должности [11].

Сама система оценивания работы персонала подразумевает собрание в одно целое нескольких базовых приемов, которые непосредственно связаны с эффективной системой управления [3].

Уменьшение во многих отраслях объемов производства, изменения экономики из-за санкций, поток беженцев из Украины и присоединение Крыма к России и другие обстоятельства привели к высвобождению огромной части рабочей силы. В данной ситуации, с одной стороны, появился невостребованный рабочий труд, а с другой стороны – у работодателя расширился дополнительный ресурс соискателей на вакантные рабочие места, что вызвало повышение его требований, условий к кандидатам на трудоустройство .

Рационально подобранный порядок оценки работников обеспечивает прием на должность наиболее подходящих кандидатур, далее выдвижение достойных из них на повышение, что в целом обеспечивает рост эффективности деятельности фирмы [2] .

Данная работа заключается в том, чтобы исследовать необходимость оценки эффективности работника, с применением теоретических знаний на примере ресторана. Объектом изучения становится работник предприятия сферы общественного питания и торгового обслуживания ресторан «Ковчег», г. Симферополь. Предметом является понимание практических приемов оценки эффективности сотрудника.

Целью курсовой является определение часто применяемых и полезных способов оценки работника предприятия. Для приобретения требуемой цели решаются в данной работе следующие задачи исследования:

1. Выявление понятия и сущности оценки работника.

2. Определение задач и целей оценки работника в системе управления персоналом.

3. Рассмотрение и классификация методов оценки работника.

4. Образец выполнения оценки работника в конкретной организации.

Методами для исследования в работе являются наблюдение, интервью анализ, тестирование.

Работа состоит из введения, двух частей работы, а именно, теоретической и практической, которые включают в себя по три подпункта, отвечающие целям написания данной курсовой работы, завершающая часть включает заключение и список использованной литературы.

I. Теоретические аспекты оценивания сотрудников

1.1 Понятие и сущность оценки работника

Оценка работы персонала (в частности работника) - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Существует следующие виды оценки :

-Оценка кандидата при приеме на работу:

-Аттестация - текущая, периодическая оценка.

Основными задачами оценки кадра являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу [12] .

Также важной задачей оценки работника является наличие обратной связи - сотрудник должен понимать, как оцениваются результаты его работы, его подготовка к наиболее качественной реализации деятельности со стороны руководства. Процесс оценки должен систематически осуществляться, преимущественно для того, чтобы сам работник мог знать, насколько эффективно он справляется со своей работой. А заодно, что ему нужно было усовершенствовать в ней по потребности, а руководящий сотрудник, таким образом сможет по достоинству оценить сильные качества каждого работника, что в результате даст возможность ему правильно и эффективно управлять персоналом и сосредоточить сильные качества каждого сотрудника на конкретную деятельность [13].

Критерии оценки сотрудника. Для обретения верных данных, необходимо конкретно и объективно определить показатели, по которым осуществляется оценка. В данном случае необходимо выявить точные и рассчитанные критерии оценки эффективности работника[4] .

Критерий оценки сотрудника — это граница, за которой положение показателя будет удовлетворять или не удовлетворять поставленным (определенным) требованиям. Подобные критерии могут давать характеристику, как общим ситуациям, равносильных для всех кадров компании, так и специальным нормам труда и поведения для определенного рабочего места или должности [4] .

Можно выделить 4 группы критериев, которые используются в любой компании (с некоторыми изменениями):

-профессиональные критерии оценки эффективности кадра включают особенности профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта работника, его квалификации, результатов деятельности;

-деловые критерии оценки эффективности кадра содержат такие особенности, как дисциплинированность, ответственность, активность, предприимчивость;

- морально-психологические критерии оценки эффективности кадра , которые характеризуются честностью, психологической устойчивостью, самооценкой;

-специальные (специфические) критерии оценки эффективности кадра, которые появляются сущности человеческих качеств и дают характеристику его состояние здоровья, положения в обществе, индивидуальности [18].

Центральным действующим лицом в оценке эффективности работника выступает линейный руководитель. Он отвечает за объективность и целостность информационной базы, обязательной для текущей периодической оценки, и осуществляет беседу с кадрами, одновременно оценивая их [1].

Задача отдела подбора персонала, осуществляющего оценку претендентов при приеме на работу, состоит, в частности, в том, чтобы отобрать такого работника, который будет готов достичь ожидаемого компанией результата. В действительности, оценка при приеме - это одна из сторон заблаговременного контроля качества человеческих резервов в компании [9].

Невзирая на то, что есть огромное количество различных подходов к оценке, все они имеют общий недостаток — субъективность, результат в основном зависит от того, кто использует метод, или того, кого он заинтересовывает в роли эксперта [19].

Обязательные правила и требования оценки эффективности кадра:

-объективно —несмотря на чье-либо личное мнение или некоторые взгляды;

-надежно — сравнительно свободно от воздействия разных ситуация, обстоятельств (душевно состояния, погоды, прожитых неудач, либо успехов);

-точно в отношении работы — оценивается действительный уровень владения умениями — насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу;

- с реальностью прогнозирования — оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и в какой степени сотрудник способен потенциально;

- комплексно — рассматривается не только каждый из участников компании, но и взаимосвязи и взаимоотношения в самой компании, а также осуществимость организации в общем;

-процедура оценивания и критерии оценки необходимы быть в доступности не узкому кругу экспертов, а доходчивы и очевидны, и оценщикам, и наблюдателям, и собственно оцениваемым;

-выполнение оценочных процедур должно не нарушать порядок работы коллектива, а вливаться в единую систему кадровой деятельности в компании, тем самым, действительно способствуя ее изменению и улучшению [21].

До принятия заключительного решения о выборе претендента на должность, он обязан пройти несколько ступеней отбора:

1. Предварительную отборочную беседу;

2. Заполнение бланка заявления;

3. Беседу по найму (интервью);

4. Тестирование; профессиональное испытание;

5. Проверку рекомендаций и послужного списка;

6. Медицинский осмотр;

7. Принятие решения [20] .

Таким образом, от того, насколько эффективно построена работа по отбору и оценке работника, как правило, существенно зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей компании и качество производимой продукции или предоставляемых услуг[16] .

1.2 Задачи и цели оценки эффективности работника в управлении рестораном

Целью оценки персонала является контроль психологического резерва и профессиональных знаний и умений работника, обязательных для выполнения им назначенных рабочих функций. Оценка эффективности работника - это основание для выработки верного решения во многих отраслях работы, имеющих связь с ресурсами человека:

• 1. Набор новых работников
  2. Организационная работа с кадрами
  3. Обучение сотрудников
  4. Организационное планирование и планирование человеческих потенциалов
  5. Создание условий в отношении компенсаций и льгот
  6. Вознаграждение(премии) работников [7].

Главные цели оценки эффективности работников в организации:

- нахождение лучшей организационной структуры;

- улучшение и реформирование системы управления;

- диагностирование и организация систем финансового стимулирования;

- подтвержденное, системное обучение кадров;

- установление, организация кадровых ресурсов;

- отсеивание претендентов при приеме на работу;

- планирование дальнейшей карьеры работников;

- управление производительностью работников [10]

Оценка работы персонала направлена также на достижение конкретных целей:

Административная цель, когда принимается подтвержденное административное решение (повышение или понижение по карьерной лестнице, перевод в другое место, направление на повышение квалификации или обучение, увольнение) на основании результатов оценки работы кадров.

Информационная цель подразумевает то, что и персонал, и руководители имеют возможность приобрести достоверные данные о деятельности. Такие сведения являются очень важными для сотрудника в плане совершенствования своей трудовой деятельности, а руководителям дает право утвердить решение правильно [5].

Мотивационная цель заключается в том, что оценка, собственно, является наиболее важным способом мотивации поведения работников, так как адекватно оцененные затраты труда будут гарантировать дальнейший рост производительности труда сотрудников, но только тогда, когда работа человека будет оценена соответственно его предположениям и желаниям [8] .

Задачи оценки эффективности кадров:

• дать оценку возможности для изменения и уменьшения опасности развития некомпетентных работников;
• сформировать и утвердить затраты на обучение;
• сохранять у работника чувство справедливости и совершенствовать рабочую мотивацию;
• иметь и осуществлять обратную связь с работниками о качестве их трудовой деятельности;
• создавать программы обучения и дальнейшего формирования сотрудников[12] .

На самих результатах оценки персонала базируется решение следующих проблем в управлении:

1. Правильный подбор кадров на должность.

2. Выявление степени действительности соответствия занимаемой ими должности на предприятии.

3. Эффективное использование возможностей кадров.

4. Определение вклада сотрудников в конечные результаты работы.

5. Необходимость повышения квалификации и продвижение работников по карьерной лестнице.

6. Улучшение устройства аппарата управления.

7. Модернизация стиля управления [6] .

Таким образом, самые главные цели, которые преследует организация в оценке персонала при приеме на работу, – это важность работника для определенной конкретной компании. При этом эффективней, если сразу найти соответствующего человека, которому будет важно благополучие и развитие организации. Каждый работодатель ищет на работу работника, который «горит» на работе и готов сделать ее качественно. Большие организации предпочитают брать на работу специалистов с опытом. Потому что на их обучение уже не надо тратить время и средства. Такие работники хорошо знают себе цену, а также, каких трудов стоит провести самое простое собеседование. Следовательно, в беседе с ними менеджеры по персоналу или служба кадров задают всего несколько вопросов и изучают рекомендации [4].

Также стоит сказать о том, что выстроить систему оценки, которая будет одинаково сбалансирована с точки зрения объективности, точности, простоты и понятности – нелегкая задача для руководства организации. С этим может быть связано действующее в настоящее время разнообразие систем и способов оценки персонала, у каждой части которых есть свои преимущества и недостатки [10] .

1.3 Методы оценки эффективности работника и их классификация

Непременно перед менеджером по персоналу возникает вопрос проведения аттестации работников. При выборе метода проведения аттестации персонала, необходимо не упускать из виду ее цели, а конкретно: оценка эффективности труда кадров и соотношение их занимаемым должностям, к тому же еще нахождение подающих большие надежды работников для их подготовки и дальнейшего продвижения. Из подобного представления целей аттестации закономерно следует деление процесса аттестации на две части:

- оценка труда

- оценка эффективности работника [7] .

Оценка труда, ее цель - соотнести действительный смысл, качество, размер и полнота и активность работы кадров с планируемыми. Планируемые параметры деятельности работников, в большинстве случаев, предъявлены в планах и программах, технологических картах, деятельности организации. Оценка труда позволяет оценить:

• количество
• качество
• интенсивность труда.

Оценка эффективности работы сотрудника- ее цель определить степень подготовленности работника к выполнению определенного рода деятельности, которым он занимается, а также обнаружить степень его возможного потенциала с целью оценки планов роста (ротации), а также создании кадровых мероприятий, обязательных для достижения целей кадровой политики [10].

Исследование практики управления представляет, что компании используют, как правило, параллельно оба вида оценки труда сотрудников.

Следовательно, проводятся мероприятия, сконцентрированные как на оценку результатов деятельности, так индивидуальных и деловых качеств кадров, оказывающих влияние на достижение этих результатов [7].

Если говорить об оценке эффективности работника, нужно выделить, что к оценке могут привлекаться как прямые руководители оцениваемых, так и иные начальники, сотрудники, подчиненные, работники кадровых отделов, внешние эксперты и, наконец, непосредственно сам оцениваемый (самооценка).

Вследствие, простейшей ознакомление с методами оценки эффективности всех сотрудников — обеспечение того, что используемые методы предоставят предполагаемый результат [5] .

Все методы оценки делятся на методы индивидуальной оценки персонала, которые организованы на анализе личностных качеств сотрудника, и методы групповой оценки, которые сформированы на соотношении эффективности персонала внутри организации [8].

Большинство методов оценки, которые применяются на сегодняшний день, сформировались еще в прошлом веке. Но, вследствии эволюции данные методы перенесли существенное изменение.

Итак, рассмотрим наиболее распространенные методы оценки эффективности работника.

1. Метод анкетирования

Оценочная анкета характеризуется, как фиксированный набор вопросов и представлений. Тот, кто оценивает - рассчитывает наличие или отсутствие установленных качество у того, кто оценивается, и выделяет нужный вариант.

1. Описательный метод оценки

Оценивающему следует обнаружить и дать описание положительным и отрицательным сторонам поведения аттестуемого. Данный метод не предполагает точного закрепления достижений и вследствие этого, часто применяется как приложение к иным методам.

1. Метод классификации

Данный метод построен на распределении оцениваемых сотрудников по конкретным характеристикам, от лучшего к худшему с приписыванием им установленного порядкового номера.

1. Метод сравнения по парам

В данном методе сопоставляется в группе аттестуемых, занимаемых одну должность, один с другим, вследствие чего подытоживается количество раз, когда аттестуемый становился лучший в своей паре. На основании представленных итогов составляется единый показатель по группе [7].

Когда происходит сравнение по парам эффективно применять Бланк групповой оценки (Схема 1.1) [7].

На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре Вам кажется наиболее эффективным.

Схема 1.1 Бланк групповой оценки

Фамилии сотрудников	Иванов	Петров	Сидоров	Козлов
Иванов	.	.	.	.
Петров	.	.	.	.
Сидоров	.	.	.	.
Козлов	.	.	.	.

1. Рейтинг или метод сравнения

Этот метод построен на оценке пропорционального отношения сотрудника занимаемой должности. Данный метод моделирования индивидуальных качеств сотрудника. Один из главных компонентов подобного вида оценки — список вопросов, который необходимо выполнить аттестуемому работнику. Следом за написанием данного списка осуществляется исследование работы с учетом времени, расходуемого работником на утверждение решений, путей реализации предложенных задач. В расчет берется также то, насколько экономично работником эксплуатируются материальные средства. Потом производится оценка указанных в списке характеристик аттестуемого работника по 7-бальной шкале:

7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень [10].

Исследование итогов может выполняться либо по соотношению обнаруженных оценок эталонным (образцовым), либо сравнением итогов, представленных от сотрудников одной и той же занимаемой должности [10].

1. Метод заданного распределения

В таком методе лицу, проводящему оценку персонала, поручается дать сотрудникам оценки в рамках предварительно утвержденного (фиксированного) распределения оценок. К примеру:

10% — неудовлетворительно, 20% — удовлетворительно, 30% — вполне удовлетворительно, 30% — хорошо, 10% — отлично: общая сумма — 100 %

Единственное, в чем предъявляется требование к сотруднику — это скопировать на специальную карточку фамилию сотрудника и ранжировать их по группам относительно с назначенной квотой. Распределение допускают выполнять по различным параметрам (критериям оценки) [5] .

1. Метод оценки по решающей ситуации

При применении данного метода профессионалы по оценке формируют список представлений "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в часто встречающихся моментах — "решающих моментах (ситуациях)". Такие представления распределяются по разделам относительно с видом деятельности. Затем, лицо, проводящее оценку, подготавливает журнал для записей по конкретному оцениваемому сотруднику, в него он записывает образцы поведения по каждой части. Дальше данный журнал применяется в оценке деловых качеств работника .

Как правило, подобный метод применяется в оценках, утвержденных руководителем, а не коллегами и работниками [7].

1. Метод рейтинговых поведенческих установок

Построен на применении "решающих ситуаций" (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых следуют предписываемые индивидуальные от человека деловые и личные качества, которые и оказываются критериями оценки. Оценивающий рассматривает в анкете рейтинга представление того или иного критерия оценки (к примеру, компетентность инженера) и отмечает пометку в шкале относительно с квалификацией подчиненного. Не малостоящий и кропотливый метод, однако, и понятный сотрудникам [17].

1. Метод шкалы наблюдения за поведением

Подобен предыдущему, однако, вместо установления поведения сотрудника в решающей ситуации проходящего времени оценивающий отмечает на шкале количество примеров, когда сотрудник вел себя тем или иным особым образом прежде. Данный метод кропотливый и предписывает значительные финансовые затраты.

1. Метод анкет и сравнительных анкет

Содержит комплекс вопросов или представлений поведения сотрудника. Оценивающий выставляет отметку параллельно описанию той стороны характера, которая, на его взгляд, характерна работнику. Либо оставляет пустое место, ничего не проставив. Общее число пометок представляет целостный рейтинг анкеты данного сотрудника. Применяется для оценки руководством, коллегами и работниками [6].

1. Интервью

Подобная методика приобретена службами по работе с кадрами из социологии.

Ниже представлен пример плана интервью с целью оценки человека. В интервью обязательно извлечь сведения о следующих элементах и характеристиках работника:

• сфера, основанная на интеллекте; мотивационная сфера;
• эмоциональность, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• причастность к профессиональной деятельности
• начальные годы;
• детский сад;
• школа;
• обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
• служба в армии;
• представление к работе на фирме;
• хобби;
• самооценка потенциала, здоровья;
• семейное положение, отношения внутри семьи;
• виды проведения отдыха, досуга [19].

1. Метод "360 градусов оценки"

Подчиненный оценивается своим руководителем, своими товарищами по работе и своими друзьями. Определенные формы оценки могут меняться, но независимо от этого, каждый оценивающий заполняет идентичный бланк и подытоживание результатов осуществляется при помощи компьютеров, для того, чтобы гарантировать анонимность. Цель этого метода —приобрести в абсолютную в полном объеме оценку аттестуемого.

1. Метод независимых судий

Суверенные /независимые члены комиссии (к примеру, 6-7 человек ) — задают аттестуемому различные вопросы. Такое мероприятие аналогичено пересекающемуся допросу по различным сферам работы аттестуемого. У судьи имеется компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу "+", если ответ правильный и, соответственно клавишу "-", если ответ неправильный. По окончанию процесса программа выдает итоговое решение. Допустима обработка ответов работника, вручную, в таком случае правильность ответов записывается в заранее составленный бланк [13].

1. Тестирование

Чтобы оценить сотрудника допускается использовать разнообразные тесты. Данные тесты делятся на три группы:

• квалификационные, т.е допускающие установить степень квалификации подчиненного;
• психологические, предоставляющие возможность оценить индивидуальные качества сотрудника;
• физиологические, устанавливающие физиологические стороны личности.

Положительные черты тестовой оценки в том, что она дает возможность заработать количественную характеристику по большинству параметров оценки, и предоставляется компьютерная обработка итогов деятельности. Что касается отрицательной стороны - оценивая возможные потенциалы сотрудника, тесты не берут в счет то, как данные способности применяются в практической деятельности [3].

1. Метод комитетов

Оценка осуществляется группой специалистов и направлена на выявление способностей работника, представляющих ему право претендовать на иные должности, а также и на повышение.

Такая методика складывается из следующих этапов:

• работа делится на отдельные части;
• формируется эффективность каждого вида работы в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и следовательно устанавливают стадию успеха;
• устанавливаются три списка работ: такие работы, которые можно решить успешно; которые решаются от случая к случаю; и такие, которые никогда не удаются;
• подводится итоговая совокупная оценка.

Оценка в едином виде содержит следующие четыре действия:

• подбор оцениваемых характерных особенностей, показателей работы сотрудника;
• применение различных методов сбора сведений;
• оценочные данные должны предоставлять совокупный образ о подчиненном;
• сопоставление действительных качеств работника с представленными[6].

Анализируемая совокупность качеств- рассчитывается с учетом задач, осуществляемых по должности. Как правило, подобных качеств насчитывается от 5 до 20 [5].

1. Метод центров оценки

• При помощи данного метода решаются две задачи:
  1. Определяются личностные и деловые качества подчиненного, (в большинстве случаев, такой метод применяется для оценки руководящих работников)
  2. Решается программа персональных тренировок руководителя, дающая возможность расширить и улучшить его умения, поведенческие навыки .
• Тестирование занимает разное количество времени, к примеру, для оценки профессионализма специалиста хватает несколько часов, для менеджера не очень высокого уровня — один день, для менеджеров среднего уровня — около двух-трех дней, и чуть больше для руководителей и управляющих высшего звена [6] .

Представлены некоторые процедуры для оценки:

• Осуществление управленческих действий. Испытуемому на выполнение задания предоставляется два часа, за это время ему необходимо ознакомиться с различными распоряжениями, деловыми бумагами, инструктажами и другими данными, обязательными для отдачи распоряжений по определенным вопросам (технологическим, производственным, кадровым). Так подделывается действительно существующая работа организации. По завершению двухчасового труда над заданием с оцениваемым проводится интервью [7].
• Анализ проблем в небольшой группе. Данное мероприятие дает возможность определить способность работать в группе. Работника предоставляется материал, с которым надо ознакомиться, самому принять решение по предъявленной задаче и во время групповой дискуссии (40-50 минут) убедить других членов в его правильности. На каждом названном этапе человек оценивается наблюдателями в баллах [4].
• Утверждение решений. Испытуемых делят на несколько групп (резиденты сопернических организаций). Формируется деятельность компаний на протяжении нескольких лет (3-5лет). Каждый час считается за один год, во время которого решается ряд вопросов и задач. Работа каждого подчиненного оценивается специалистами-экспертами.
• Создание и презентация проекта. Нужно за один час подготовить проект плана развития какого-либо рода деятельности, который в следствии защищается перед членами комиссии.
• Разработка делового письма. Все испытуемые подготавливают деловые письма по различным вопросам и с разных форм: отказ, отмена решения, выражение негативных сведений и прочее. Все оценивается экспертами [1] .
• На практике случается и сопоставление итогов экспертной оценки подчиненного с его самооценкой своего потенциала и деловых качеств. Итоги подобного соотношения должны быть достаточно образцовыми очевидными как для руководства, так и для самого подчиненного [2].

1. Метод деловых игр

Оценка персонала используется в пределах специально созданных деловых игр, направленных на имитацию и развитие. В оценке существуют непосредственно сами участники деловых игр, а также эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры осуществляются, зачастую, на результат, это дает возможность оценить подготовку работников к урегулированию текущих и будущих задач, к тому же характерный и личный вклад каждого члена игры. Такой метод оценки может применяться для установления продуктивной и результативной командной работы кадров.

1. Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей) [12].

Руководитель и работник вместе устанавливают ключевые задачи работы персонала на конкретный срок (год - полгода). Цели и задачи должны быть определенными, достижимыми, но трудоемкими, играть роль, как для профессионального развития кадра, так и для улучшения деятельности фирмы. Созданные цели показывают область ответственности сотрудника и круг его обязанностей на определенные сроки, обязательные для успеха запланированного результата. Данные итоги должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка итогов осуществляется вместе с руководителем и подчиненным на основании специальных стандартов достижения целей, однако руководитель имеет решающий голос при подитоживании результатов [17] .

1. Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности характеризуют умственные и деловые качества сотрудника, его мастерство межличностной коммуникации, обязательной для благополучной профессиональной деятельности в пределах действующей в компании корпоративной культуры. Прерывание между обязательным и действующим уровнем компетентности оказывается основой для создания персональных планов профессионального роста. Соблюдение данных планов, устанавливающее выражение в определенных итогах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы [8] .

Таким образом, выбор методов оценки персонала для каждой определенной компании представляется уникальным вопросом, решить который может только руководство этой фирмы, вероятно, имея профессиональных специалистов - консультантов. Аналогично, как и система компенсации, система аттестации обязана брать в счет и отображать ряд компонентов - стратегические цели фирмы, положение внешней среды, культура организации, критерии занятого в ней персонала. В устойчивых компаниях, зачастую, возможно эффективное применение традиционных методов оценки; для активных фирм, существующих в условиях изменяющейся внешней среды, наиболее характерны нетрадиционные методы. При выборе метода оценки персонала, следует обратить особое внимание на ее связь с другими системам управления персоналом - компенсации, бизнес-планирование, проф. обучение, для того, чтобы добиться эффективного результата и уклониться от конфликтов и противоречий [9] .

оценка персонал аттестация

II. Применение оценки персонала в организации

2.1 Краткая характеристика ресторана «Ковчег»

Сеть ресторанов «Ковчег» расположена в г.Симферополь, ул.Куйбышева,5; ул.Гагарина,123; ул.Севастопольская,187.

«Ковчег» - сеть ресторанов, соответствующих модным концепциям ресторанного бизнеса в Крыму, пользующиеся большой популярностью крымчан. Оригинальная атмосфера, безукоризненный персонал и богатый выбор блюд в меню – делают сеть ресторанов довольно популярными как среди студентов, так и среди семейных пар; а также организаций, любящих устраивать «корпоративы». В деревянных беседках Ковчега Вы можете согреться запеченными роллами, пикантными супами, горячими блюдами, пиццей, а также попробовать новинки традиционных блюд армянской кухни. Не желаете покидать квартиру или ожидаете в гости друзей и родственников? Ковчег осуществит доставку готовой еды в точно указанный Вами час. Кроме того, доставка Ковчега дарит своим клиентам бонусы и скидки и проводит многочисленные акции.

Со времени открытия ресторанов до сегодняшнего времени предприятие стремиться поддерживать достойный уровень обслуживания с неизменно высоким качеством приготовления различных блюд.

Характеристика ресторана Ковчег по адресу ул.Куйбышева,5:

-здание ресторана рассчитано на 40 посадочных мест;

-на прилегающей территории 5 крытых деревянных беседок, с фонтаном посередине площадки. Беседки рассчитаны на 6-8 посадочных мест каждая. Беседки оснащены возможностью закрывать окна и дверь в зимнее время, имеют батареи отопления.

-режим работы: понедельник-четверг с 10.00 до 02.00, пятница, суббота, воскресение с 10.00 до 03.00;

- ресторан рассчитан на потребителей со средним и высоким уровнем дохода.

-зал ресторана оборудован несколькими плазменными панелями, на которых демонстрируются различные музыкальные, развлекательные и спортивные каналы;

-интерьер ресторана представлен в классическом стиле, а именно бело-бежевые тона в интерьере. Барная классическая стойка. Электронная книга заказов.

-имеется бесплатный выход в интернет (wi-fi);

-обслуживание производится официантами.

Руководство организацией общепита формируются на единых правилах структуры управления процесса создания. Задачи управления, сравнительно выделенные стороны руководящей деятельности, предоставляющие возможность осуществления руководящего влияния. В деятельности управления выясняется сущность руководства как процесса, отображается тип управленческой деятельности, служебные функции, утвержденные за конкретным структурным отделением или сотрудником, установление и утверждение определенной организации, обладающей правом принимать управленческие решения.

Орган управления ресторана «Ковчег» предстает в виде слаженно организованного объединения связанных между собой элементов, находящихся в прочных отношениях, гарантирующий их дальнейший рост и деятельность как нераздельного целого.

Комплекс управленческих элементов в структурном подразделении управления становится в точном подчинении и предоставляет связь между системой управления и контролируемой самой системой.

К элементам управления следует отнести структурные отделения, а так же некоторых специалистов, исполняющих должностные обязанности в руководстве, либо какую-либо часть.

В ресторане «Ковчег» линейная организационная структура управления. Характеризующаяся тем, что деятельность и продвижение административных решений (управления) и сведений распространяются от линейного менеджера (исполнительного директора) посредством управляющих структурных отделов. При линейном управлении любой элемент структуры (звено) и подчиненный располагают одним управляющим, благодаря которому по одному пути следуют все пути управления. Следовательно, управленческие элементы отвечают за итоги своего функционирования (работы) (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Организационная структура управления сети ресторана «Ковчег»

Разбирая организационную структуру управления ресторана, можно заметить отсутствие в организации кадрового отдела, всеми вопросами, касающимися подбора персонала, занимается исполнительный директор.

Для создания плана и проведения аттестации персонала ресторану следует заинтересовать внешнюю специализированную организацию.

2.2 Методы оценки персонала в ресторане

В ресторане Ковчег оценка качеств работников проводится при помощи применения таких методик, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого сотрудника и производственный процесс.

Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения сотрудников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Так как у сотрудников, занятых полностью на производстве, официантов и барменов, а также у администраторов заработная плата считается по почасовой ставке, то компания дает им возможность получения в конце месяца доплат за выполненный бюджет ресторана. У директора ресторана фиксированный оклад, и его премия зависит о того, насколько процентов в месяце ресторан превысил или не превысил заданный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом.

Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство особых, отдельных сведений и навыков по части общепита. Вследствие этого, в ресторанах сети «Ковчег» отдельный интерес проявляется процедуре оценки персонала. Оценка проводится менеджером ресторана «Ковчег», который дает оценку степени навыков, приобретенных в период подготовки, и утверждает решение о зачислении на работу или не зачислении [7].

При положительном решении и принятия на должность, все стажеры поднимаются в должности до повара, соответственно увеличивается заработанная плата на 10%.

На каждого зачисленного работника оформляется персональная карточка – документ, в котором отображаются все личные сведения о работнике и находятся все типы документов, которые содержат итоги работы сотрудника (сведения и штрафы, выговоры, награды, премии). В ресторанах сети «Ковчег» у любого работника в персональной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). В нем отображается оценка деятельности работника по каждому специальному положению ресторана (в %-ом соответствии).

Повара ресторана «Ковчег» постепенно учатся деятельности на основных позициях: нарезка салатов, выпечка, шашлычник. Особую важность и значимость при подготовке и осуществлению процесса оценки эффективности отдают оформлению контрольных листов наблюдений, так как в данных листах содержатся сведения следующего направления:

- качество, проделанной работы на всех позициях работы персонала ресторана,

- точность и правильное выполнение работы;

- точное соотношение дресс-кода работника правилам, стандартам ресторана «Ковчег»;

- оценивание рабочих показателей.

Контрольный лист наблюдения на работника ведется менеджером. Во время всего рабочего дня менеджер смотрит за работой персонала и в конце дня преподносит сотрудникам КЛН на подпись, обосновывая все замечания и требования к деятельности, которые определил проверяющий. В контрольном листе наблюдения выставляется оценка в %-ном отношении, отображающая качество, осуществляемой работы за период контроля. Степень средней оценки, посчитанная, как отношение суммы всех оценок на их количество КЛН, воздействует на итоги оценки персонала. Если имеются разногласия, касающиеся оценок, то составляют акт о несогласии сотрудника, данный акт предоставляется директору ресторана «Ковчег».

Процедура проведения оценки персонала в ресторане «Ковчег» осуществляется в 2 этапа:

- проведение аттестации работников, на которой комиссия проводит исследование и осведомляет работников об итогах должностной деятельности с формированием характеристики на работника, проходящего аттестацию;

- обобщение результатов, содержащееся в оценке качественной работы, деятельности аттестуемого сотрудника на положении соотношения профессиональным правилам, требуемым к занимаемой должности.

По результатам оценивания комиссия объявляет свою оценку работе сотрудника, подразумевающая последовательность из 4-ех уровней и отображающая уровень деятельности персонала по результатам работы за текущий период аттестации. На положении выставленной оценки комиссия утверждает решение об увеличении оклада сотруднику или установлению для него испытательного срока. Система оценок и их характеристика отображены в таблице 1.1. Оценки выставляются в персональную карточку сотрудника.

Таблица 1.1 Система оценок персонала ресторана «Ковчег» и их характеристика.

Уровень оценки	Процент увеличения оклада сотрудника,%.	Характеристика деятельности,за время предыдущей аттестации
A	6	Отличные показатели
B	4	Хорошие показатели
C	2	Удовлетворительные показатели
D	Назначение испытательного срока	Неудовлетворительные показатели

При выставлении оценки членами комиссией в ресторане «Ковчег» исследуются все обстоятельства, оказывающие влияние на утверждение комиссией решения о результате. К данным обстоятельствам относятся:

- степень средней арифметической оценки КЛН;

- факт или отсутствие несоблюдения процесса коммерческого и технологического характера;

- факт или отсутствие замечаний дисциплинарного характера;

- характеристика отметок, записанных в книге жалоб и предложений.

Анализируя данные по таблице 1.1 можно понять, что в случае выставления оценки D, данная оценка ставится за серьезные нарушения в работе, сотрудником за время оценивания, ему повторно устанавливается испытательный срок - 2 месяца. Данный способ позволяет увидеть соответствие сотрудников занимаемым должностям.

В случае отсутствия на процедуре оценки персонала без уважительных причин комиссия имеет право провести испытание без сотрудника.

В конечном итоге обобщенная постоянная цель оценки персонала в «Ковчег» – повышение эффективности организации в целом посредством повышения квалификации ее работников. В любом случае, процесс оценки нужно рассматривать как мероприятие, которое должно принести пользу всем участникам, а не как форму служебного контроля или дисциплинарную проверку работников (что, к сожалению, бывает очень часто).

Следующие методы оценки персонала

Среди методов оценки ресторанного персонала наиболее применяемы следующие методы: наблюдение, эксперимент, анализ деятельности, биографический метод и анкетирование (тестирование).

В положении современного ведения ресторанного бизнеса, не все из них пропорционально эффективны. Например, ответы к различным тестам работники организаций могут легко скачать в интернете. Однако, совместное и грамотное использование данных методов дает возможность помочь сформировать объективное представление. Из опыта множеств компаний , как правило, несколько видеокамер, расставленных в необходимых местах, уменьшают шанс злоупотреблений почти на 20 процентов. А, например, такая нехитрая вещь, как эксперимент (программа "Таинственный гость, покупатель" или контроль сервиса и соблюдения образцов) во многих заведениях, где применяют данный способ, экономит до 35 процентов выручки, которая в другой ситуации могла бы быть потерянной для руководителя. Исследование (анализ) деятельности помогает в обнаружении недобросовестных администраторов (контроль журнала резервирования столов) и поваров (контрольное взвешивание порций и т.д.). Как бы то ни было, следует точно понимать: даже если руководитель обнаружил что-либо, отклоняющееся от нормального курса, не стоит спешить обвинять персонал в недоброжелательстве, либо махинациях. Причиной может послужить - банальное отсутствие профессиональных навыков с его стороны.

Рассмотрим подробнее методы, используемые в ресторане «Ковчег»:

1. Наблюдение - один из практичных методов, база успеха которого в определенной направленности. Как правило, для наблюдения применяют несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (или предпочтительнее в режиме записи, однако это гораздо более затратно) записывает обслуживание посетителей в зале и баре. В «Ковчег» видеокамеры установлены еще и на кухне. Положительная сторона такого метода - в объективности, отрицательная - в нужде регулярного контроля. Еще один минус метода наблюдения – риск ошибки в верификации (подтверждении). Ведь, человеческий мозг устроен таким, что, порой, мы видим и слышим то, что хотим увидеть и услышать (сознательно и подсознательно пытаемся найти доказательства своим подозрениям).

Проанализировав все плюсы и минусы данного метода, руководители ведут наблюдение не все время, а в конкретные моменты - в часы повышенной загруженности зала. В данной ситуации, необходимо заблаговременно построить для себя некий план и конкретно точно придерживаться его.

1. Эксперимент - это в некоторой степени провокация. Для проведения эксперимента в ресторане «Ковчег» применяется исследование "Таинственный гость" ("Таинственный покупатель"). При необходимости выявить склонности того или иного сотрудника к несоответствующему поведению, создается подходящая ситуация.

В ресторане «Ковчег» данный метод «Тайный гость» дает возможность:

• Улучшить качество обслуживания гостей
• Увеличить доход ресторана
• Определить проблемные зоны в деятельности ресторана
• Увеличить количество постоянных гостей
• Уменьшить риск потери гостей
• Повлиять на эффективность работы сотрудников
• Усовершенствовать систему мотивации персонала

1. Следующий метод, применяемый в ресторане «Ковчег» - исследование продуктов деятельности, а именно, дневниковые записи, отчеты, книги журналов. А также, анализ фактического положения (уменьшение закладок некоторых ингредиентов или веса порций). В данном случае, рестораторы «Ковчега» максимально внимательно относятся к товароведческой составной ресторанного бизнеса. Так как, к примеру, шотландский лосось, используемый в приготовлении большинства блюд данной кухни, норвежский и тот, который выловлен у нас, по цене и качеству определенно отличаются. И если не проводить анализ продуктов деятельности, повара, склонные к мошенничеству, могут воспользоваться подобной профессиональной ошибкой со стороны руководителя, выдав один продукт за иной, а разницу положив в свой карман.

2.3 Анализ результатов оценки персонала в ресторане «Ковчег»

Заметное преимущество созданной и установленной системы оценки персонала в том, что она имеет положительный экономический эффект. Главным результатом проведения данной оценки становится приказ о начислении заработной платы сотрудникам.

Профессиональное решение по итогам оценки персонала о начислении заработной платы работникам эффективно, так как представляется стимулом для рационального и эффективного производственного процесса, что, непосредственно, увеличило прибыль ресторана. Что относится к социальным аспектам эффективности кадрового решения, то работники получили премии за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свой черед не вызвало каких - либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.

Что касается анализа метода наблюдения, осуществляется контроль над оцениваемым сотрудником в неофициальной и в профессиональной обстановке методами моментных наблюдений рабочего времени. Работника исследуют со стороны, без вмешательства в его трудовую деятельность.

Преимущества этого метода:

- дает возможность, увидеть оперативность принятия решений;

- также есть возможность наблюдать за отношениями работников в коллективе и деятельности в совокупности;

- предоставляет оценить его индивидуальные качества.

Недостатки метода:

- субъективный взгляд и позиция наблюдателя;

- отсутствие полной возможности дать оценку профессионально -квалификационного уровня;

- требует больших затрат времени.

Что касается применяемого в данном ресторане метода эксперимента «Тайный покупатель», можно также отметить свои плюсы - это получение независимого экспертного мнения о качестве предоставления обслуживания в ресторане.

В компании на данный момент очевидна не только нехватка программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Имеющиеся программы как "1С – Кадры", «Про100 Табельщик», "БОСС – Кадровик" и т.д. по большей степени сосредоточены на решении преимущественно учетных и юридических вопросов, но никак не управленческих. Вероятным следствием выявленной проблемы является существенная недооценка в нашей стране важности человеческого состояния, ресурса- как значимого в постиндустриальной среде фактора производства и в конкурентной преимущественности фирмы.

К очевидным «минусам» системы методов в целом следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада посредством тестирования и анкетирования. Прежде всего, увеличение состава сотрудников, оценивающих подчиненного, возникло причиной целого ряда конфликтов между ним и его сотрудниками, подчиненными, связанных с объективностью оценки. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

По итогам анализа оценки персонала ресторана «Ковчег» предлагается улучшать методы проведения оценки кадров, в том числе, за счет уточнения и разнообразия критериев оценок.

Критерии оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. Методы разработки системы критериев оценки разнообразны, каждое предприятие выбирает их самостоятельно и закрепляет этот выбор в своих Положениях об аттестации.

В плане совершенствования оценочной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с функциями оценки, основными направлениями формирования модели эффективного сотрудника все основные элементы оценки, а именно: извещение об оценке, процедуру оценки, письменные характеристики и решение оценочной комиссии.

Заключение

В ходе написания курсовой работы было представлено понятие оценки персонала - это целенаправленный процесс определения соотношения качественных характеристик кадров (способностей, мотиваций и особенностей) требованиям должности или рабочего места. Это многоцелевая процедура, которая при правильном применении влияет на оптимизацию ряда бизнес-процессов компании.

Раскрыты главные цели и задачи проведения оценки персонала, виды и критерии оценки, представлены методы оценки персонала; рассмотрены конкретные применяемые методы оценки персонала ресторана «Ковчег».

Первая глава курсовой работы посвящена выявлению теоретического материала, касающегося проведения оценки персонала организации.

Задачей оценки персонала являются определение перспектив роста сотрудника по карьерной лестнице, выявление его трудового потенциала, степени применения его потенциала, соотношение кадра должности, которую он занимает или его подготовленности занять определенное место при приеме на работу. А также важной задачей оценки является наличие обратной связи.

В заключении можно сказать, что оценка персонала практична не только для работодателя, но и самим сотрудникам данная проверка предоставляет шанс и право увеличить уровень оплаты труда и пройти по карьерной лестнице дальше. Работодателю же данная процедура предоставляет возможность оценить продуктивность деятельности работников и улучшить рабочий процесс, организуя персоналу в дополнение, вспомогательные стимулы для повышения квалификации.

Практическая часть курсовой работы посвящена исследованию и анализу методов оценки эффективности работника в ресторане «Ковчег». Для оценки персонала существует большое количество методов. Для каждого из которых свойственны свои характеристики, по своему индивидуальные и характерные для определенной ситуации в компании, рода деятельности в большей или меньшей степени. Также у каждого метода есть свои «плюсы» и «минусы», следовательно, прежде, чем проводить оценку персонала руководителю и членам экспертной комиссии необходимо изучить их достаточно хорошо и определить максимально подходящий для данной компании.

Также, во время исследования организационной структуры компании обнаружено, что в ресторане «Ковчег» отсутствует своя кадровая служба, и вопросами кадров занимается сам исполнительный директор ресторана. Следовательно, для разработки положения об оценке персонала, компании необходимо заинтересовать внешнюю кадровую организацию.

Оценка персонала проводится на каждой организации с целью определения дальнейшего трудового потенциала сотрудников и эффективности организации в целом.

Список использованных источников

Учебники и учебные пособия

1. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д.А. Аширов - М.: АЛЬФА-КНИГА 2009. -193 с.
2. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2010. —560 с.
3. Егошин А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егошин - Нижний-Новгород: 2010. – 720с.
4. Иванова-Швец, Л.Н. Управление персоналом. Учебно-методический комплекс [Текст] / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова, С.Л. Тарасова – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / 11-е изд., испр. [Текст] / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие [Текст] / А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2010. — 416 с.
8. Макарова И.К. Управление персоналом [Текст] / И.К. Макарова М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2012. — 98 с.
9. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента [Текст] / И.К. Макарова М.: Дело, 2012. — 232 с.
10. Маслов Е. Управление персоналом предприятия: учебное пособие [Текст] / Е. Маслов. – М.: Юнити-Дана, 2011.
11. Максимцова М.М. Менеджмент малого бизнеса [Текст] / М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. – М.: 2013. — 269 с.
12. Македошин А.А. Организация труда персонала [Текст] / А.А. Македошин, Э.Б. Молодькова, С.А. Перешивкин, О.А. Попазова. – СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 188 с.
13. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Практические задания [Текст] / Ю.Г. Одегов. – М.: Проспект2010. — 640 с.
14. Стаут Л. М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л. М. Стаут. – М.: Добрая книга, 2010. — 536 с.
15. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. — 400 с.

Интернет-ресурсы

1. Володина Н., Иванова С., Кий Т. и др. Оценка персонала,
2. Бланкер. Ру
3. Весь общепит России Аттестация персонала. Часть первая
4. Ресторан и гостиницы
5. Стаут Л.М. Управление персоналом. Настольная книга менеджера [Текст] / Л.М. Стаут. – М.: Добрая книга, 2010. — 536 с.
6. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. — 400 с.
7. hr-portal. Сообщество hr- менеджеров. Положение об аттестации персонала: юридические тонкости

Размещено на Allbest.ru