ОТБОР ПЕРСОНАЛА, ЕГО АДАПТАЦИЯ И АТТЕСТАЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Работа руководства, а также психологической и кадровой службы любой организации неизбежно связана с необходимостью отбора, адаптации и последующей аттестации персонала. Отбор кадров – центральная функция управления, так как человеческие ресурсы сегодня рассматриваются как важнейший источник неиспользованных резервов и дают возможность наладить более рациональное планирование, а также организацию и реализацию решений в рамках общей структуры любого предприятия. Не менее важным аспектом является и адаптация сотрудников, которая выполняет ряд важнейших функций (позволяет подтвердить правильность отбора кадров, а также обеспечивает эффективность дальнейшей работы сотрудников).

Именно человеческий фактор и его умелое использование является в современных условиях стратегическим фактором эффективного функционирования организации. Все большее количество руководителей в последнее время приходит к выводу о необходимости целенаправленной и постоянной работы с кадрами, так как только она может принести успех.

Для того чтобы выстроить эффективную систему отбора и адаптации персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами. Отбору и адаптации кадров в современных условиях придается достаточно большое значение. В рассматриваемом аспекте особенно важным представляется знание основных процедур и принципов, которые используются при отборе кадров, методов отбора и адаптации, правил их осуществления. Для того чтобы построить эффективную систему управления персоналом, важно учитывать достаточно большое количество информации о самом объекте управления, которым и является в данном случае персонал.

Аттестация персонала при этом является особым инструментом получения информации такого рода. Она позволяет определить индивидуальные особенности каждого работника, его сильные и слабые стороны, мотивацию, потенциальные возможности. Подобная информация дает возможность обеспечить индивидуальный подход к принятию управленческих решений, которые касаются работников, что повышает их эффективность. Именно этим и обусловлена актуальность рассмотрения данной проблемы на сегодняшний день.

Объектом курсовой работы является управление персоналом в организации.

В качестве предмета выступают отбор, адаптация и аттестация персонала.

Цель курсовой работы: изучить отбор и адаптацию персонала в организации.

Данная цель конкретизирована в следующих задачах:

1. Проанализировать сущность и значение отбора и адаптации кадров, и их место в системе управления персоналом.

2. Рассмотреть основные технологии, принципы и направления отбора кадров.

3. Изучить основные методы отбора кадров.

4. Рассмотреть систему адаптации кадров в организации.

5. Охарактеризовать проблему аттестации персонала в современной компании

Курсовая работа имеет следующую структуру: содержание, введение, основная часть работы, которая включает в себя три главы, заключение и список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОТБОРА И АДАПТАЦИИ КАДРОВ

1.1 Отбор и адаптация кадров в системе управления персоналом

Управление кадрами происходит в рамках выполнения ряда целенаправленных действий и предполагает ряд основных этапов и функций. К ним можно отнести определение целей, задач а также основных направлений работы с кадрами, непрерывное совершенствование системы кадровой работы в организации, определение конкретных средств, методов и форм осуществления поставленных целей и задач, организацию работы по исполнению принятых решений, а также контроль и координацию выполнения намеченных мероприятий^[1].

Совокупность поставленных целей, направлений, методов и форм управления кадрами складывается в целостную систему кадровой работы, в качестве основных подсистем которой можно выделить:

• подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основные задачи рассматриваемой подсистемы – это формирование объектов и структур управления, определение потребности в кадрах нужных профессий и специальностей. Другими словами, данная подсистема направлена на решение вопроса о том, кто нужен организации и в каком количестве;
• подсистема подбора, расстановки, оценки, а также непрерывного обучения кадров. Основными задачами рассматриваемой подсистемы являются качественное обеспечение сформированных структур и объектов нужными кадрами, а также организация эффективного стимулирования деятельности кадров;
• подсистема рационального использования кадров на производстве. Рассматриваемая подсистема направлена на осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных, а также устойчивых производственных коллективов.

Все методы управления кадрами можно разделить на три группы: экономические, организационно-распорядительные методы и социально-психологические методы. Первая группа включает в себя прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса трудовых ресурсов и кадровых мест, определение основной, а также дополнительной потребности в кадрах, источников, позволяющих обеспечить эту потребность и т.д.

Организационно-распорядительные методы – методы, которые предполагают применение разных способов воздействия на работников и основаны на использовании установленных организационных связей, норм и положений (к примеру, на правилах распорядка, положениях о правилах проведения аттестации и т.д.). Социально-психологические методы управления – это конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования, а также на развитие трудового коллектива и отдельных работников. В связи с этим их можно разделить на социальные и психологические методы. Социальные методы направлены на оказание воздействия на весь коллектив (к примеру, создание оптимального социально-психологического климата, социальное планирование), а психологические методы оказывают воздействие на отдельных работников (различные методы психологического отбора, методы изучения и оценки кадров и т.п.)^[2].

Основа системы управления кадрами – это кадровая политика, которая представляет собой линию совершенствования кадров, ориентированную на длительную перспективу. Это самое важное направление кадровой работы, которое определено совокупностью важнейших принципиальных положений и установок. Кадровая работа является средством реализации кадровой политики. Она подчинена решению задач, выдвигаемых обществом, путем оптимального использования и развития персонала^[3].

Исходя из тех требований, которые на сегодняшний день предъявляются к работе с кадрами, пересматриваются функции кадровых служб всех уровней управления. Значительно повышается роль отбора кадров, а также его ответственность в решении задач социального и экономического развития.

Таким образом, управление кадрами в организации представляет собой сложный и многогранный процесс, который представляет собой целую систему. Система управления – это целый комплекс целей, задач, а также ведущих направлений деятельности, методов и форм работы, а также соответствующего механизма управления. Все это в целом способствует постоянному повышению эффективности производства, а также производительности труда и качества работы. Особое место в системе управления персоналом занимают отбор и адаптация кадров, которые направлены на качественное обеспечение сформированных структур и объектов нужными кадрами. Рассмотрим более подробно проблему отбора кадров.

1.2 Основные принципы и критерии отбора кадров в организации

Для того чтобы удовлетворять всем поставленным целям, процесс отбора кадров должен осуществляться в соответствии с достаточно четкими правилами. Он должен быть хорошо формализован, процедурно оформлен, подкреплен соответствующими положениями, типовыми формами и т.д. Специалисты, которые проводят отбор и принимают решение о профессиональной пригодности претендентов, должны обязательно иметь нужный для этого уровень квалификации.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия обязанностям по определенной должности предполагает:

• первое знакомство с претендентами;
• поэтапный сбор и обработка информации о претендентах по определенной системе;
• оценивание качеств и составление их достоверных «портретов»;
• сопоставление фактических качеств кандидатов с требованиями должности;
• сравнение всех кандидатов и выбор самого подходящего из них;
• назначение и утверждение кандидата в должности;
• проверка эффективности адаптации , а также работы в начальный период и т.д.

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы осуществляется первичное выявление кандидатов, которые способны к выполнению требуемых функций, максимальное сужение круга претендентов и формирование резерва, с которым потом проводится более тщательная работа^[4]. Проверка претендента проводится при помощи ряда методов.

Говоря о принципах отбора кадров, необходимо отметить, что ключевым здесь является принцип подбора, а также расстановки кадров в соответствии с их личностными и деловыми качествами^[5]. Выступая в качестве основы кадровой политики, он предусматривает:

• преемственность кадров на основании систематического подбора, а также подготовки новых работников;
• обеспечение необходимых условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров;
• точное и четкое обеспечение прав, обязанностей, а также ответственности каждого сотрудника;
• сочетание опытных работников и молодых кадров;
• обеспечение необходимых условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основании обоснованных критериев оценки их деятельности, а также качеств личности;
• сочетание доверия к кадрам и проверки исполнения.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор самых подходящих для конкретной организации работников; обеспечение превышение ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности кадров и одновременного притока новых людей; улучшение морально-психологического климата и т.д.^[6]

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются следующие аспекты:

• недостаток системности отбора кадров;
• отсутствие надежного перечня качеств, требуемых от претендента;
• ложная интерпретация внешности претендента, его ответов на вопросы и умения красиво говорить;
• ориентация преимущественно на формальные заслуги;
• суждение о человеке только по одному из качеств;
• нетерпимость к отрицательным чертам, которые в определенной мере есть у всех;
• чрезмерное доверие к тестам;
• недостаточность учета отрицательной информации.

В процессе отбора и адаптации кадров используется большое количество разнообразных методов, приемов и средств, которые имеют свою специфику, определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА И АДАПТАЦИИ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика методов отбора персонала в организации

При отборе кадров, как правило, используется целый комплекс разных методов, которые направлены на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может в себя включать следующие методы: анализ информации о кандидате, которая содержится в резюме, стандартной форме, а также оценка предварительного интервью; сбор информации о кандидате; опросники личности; тесты интеллекта, интересов, специальных способностей; групповые методы отбора; метод экспертных оценок; собеседование, интервью.

Необходимость использования различных методов связана с тем, что ни один из них в отдельности не позволяет получить исчерпывающую информацию, на основе которой можно было бы сразу принять правильное решение о приеме на работу. Только дополнив результаты, которые были получены при помощи одного метода, данными, собранными при помощи других методов, можно рассчитывать на максимальное соответствие работников установленным критериям отбора.

Анкетирование представляет собой первый этап процедуры оценки и отбора претендентов. На данном этапе осуществляется «отсев» менее подходящих кандидатов, формируется круг факторов, которые нуждаются в особенно пристальном изучении на основании последующих методов, а также те источники, из которых может быть получена нужная информация. Любое искажение в анкете может являться основанием для увольнения работника тогда, как только это выяснится (в текст анкеты нужно включить соответствующее требование).

Анализ анкетных данных (при условии его сочетания с другими методами отбора) определяет следующую информацию: соответствует ли образование заявителя квалификационным требованиям, соответствует ли практический опыт характеру предлагаемой должности. Кроме того определяется наличие ограничений иного рода для выполнения должностных обязанностей, готовность человека к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, способных порекомендовать работника, оказать помощь в наведении справок, в получении дополнительной информации и нем.

Одна из задач анкетирования – определение личностных качеств и обстоятельств, которые могут оказать помощь в работе кандидата в случае приема на работу.  Зачастую анкеты включают в себя вопросы, предполагающие данные о продолжительности времени, отработанного у последнего работодателя, о продолжительности пропусков по болезни и т.д. В анкете уточняется точная формулировка причины увольнения в прошлом. Осуществляется также сбор общих сведений об источниках мотивации, делаются предположения о ряде факторов, которые могут препятствовать работе. Эти данные проверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом детального изучения в процессе наведении справок и проведения собеседования с претендентом. 

Степень детализации анкеты, а также ее конкретная форма могут быть различными. В ряде случаев кадровые службы и руководители организаций в большей мере полагаются на анкету, в других случаях нужные сведения уточняются уже в процессе собеседования.

Наиболее популярный как на Западе, так и у нас в стране метод отбора кадров – интервью (собеседование). Более 90% организаций используют собеседование для выбора кандидата на ту или иную вакансию. При этом многие специалисты считают, что люди, которые проводят собеседование, формируют свои оценки на основании первого впечатления^[7].

Многие отборочные собеседования проводят люди, которые не являются специалистами, плохо представляют последствия решений, которые ими принимаются. В связи с этим, собеседованию должны предшествовать отражение в документах описания работы и характеристик личности работника. Интервью может быть структурированным и неструктурированным. Выбор типа находится в зависимости, прежде всего, от специфики должности и количества кандидатов.

Структурированное интервью может применяться там, где имеется большое количество кандидатов и не слишком высока требуемая квалификация. В случае подбора крупного специалиста на вакантную должность интервью становится менее структурированным.

Интервью – процесс межличностного взаимодействия, поэтому нужно иметь в виду, что в его рамках всегда есть опасность ошибок и искажений, свойственных для межличностного восприятия:

• ошибка центральной тенденции – ошибка, возникающая в случае оценки большей части кандидатов средним баллом (хотя можно ждать, что кто-то из них лучше, а кто-то хуже);
• ошибка снисходительности, в рамках которой большинство кандидатов получают высокие оценки, что может повлечь прием на работу неподходящих работников;
• ошибка высокого уровня требовательности, когда большинство кандидатов, напротив, получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию кандидатов, потенциально пригодных к работе;
• эффект ореола возникает в случае оценки интервьюером кандидата как хорошего либо плохого работника. Здесь имеет место ориентация на одну характеристику, которая перевешивает в его глазах все остальные аспекты;
• ошибка контраста – ошибка, возникающая в случае получения средним кандидатом высокой оценки, если он проходит интервью после нескольких слабых кандидатов, или низкой, если он, напротив, идет после сильных кандидатов;
• стереотипизация – тенденция сравнения кандидата с неким стереотипом «идеального кандидата». Такой стереотип может сильно отличаться у различных интервьюеров и иметь достаточно слабое отношение к действительным требованиям работы.

Такое подробное рассмотрение круга вопросов, которые связаны с проведением интервью, можно объяснить его важной ролью в процессе отбора. Именно от итога интервью в существенной степени зависит окончательное решение, касающееся приема кандидата на работу в организацию. По этой причине от того, как проводят интервью и оценивают его результаты представители организации-работодателя, в значительной мере зависит качество отобранных кадров.

Групповые методы отбора применяются в том случае, если есть возможность собрать нескольких кандидатов вместе, и специалист, который занимается отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования разных оценочных процедур. Это могут быть различные групповые дискуссии, упражнения на решение проблем, деловые игры и анализ конкретных ситуаций. Групповые методы оценки достаточно широко применяются в практике работы современных центров оценки.

Использование групповых методов в рамках отбора предполагает наличие определенных критериев и конкретных способов выявления с их помощью показателей, позволяющих определять преимущества кандидатов перед остальными (например, аналитические способности, лидерские качества, а также способность к оптимальному взаимодействию с другими членами группы и т.д.).

Для оценки профессионально важных качеств кандидата могут применяться такие методы, как экзамен, психологическое тестирование, экспертные оценки, инструментальные измерения. Экзамен – метод, который основывается на проверке уровня профессиональных знаний, навыков, умений путем устного либо письменного испытания по тест-заданиям (тест-вопросам), которые составляются по стандартной форме. Методика проведения экзамена включает в себя описание процедур его проведения, а также оценки результатов.

Экспертные оценки – это метод, который основывается на обобщении характеристик качеств испытуемых, полученных через опрос определенного круга лиц, которые хорошо знают оцениваемого (коллеги, непосредственный руководитель и т.д.)^[8].

Психологическое тестирование представляет собой метод психологической диагностики, который использует стандартизированные задачи (тесты) и вопросы, отличающиеся определенной шкалой значений. Включает в себя ряд стандартизированных тестов, адаптированные опросники, процедуру тестирования, а также оценку результатов. Психологическое тестирование может быть проведено в бланковом, а также в автоматизированном варианте. Батарея психологических тестов определяется исходя из существующих требований к уровню развития тех или иных психологических качеств.

Выделяются следующие виды тестов:

• тесты на физические способности;
• тесты на умственные способности (общие и специальные);
• имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются, прежде всего, для отбора кандидатов на должности, которые не требуют квалификации, но предполагают затраты ручного труда.

Тесты на умственные способности дают возможность проверить уровень грамотности, умственного развития, а также умение оперирования числами, общение, опыт, квалификацию, ожидания и т.д. Имитационные тесты помогают моделировать реальные условия работы.

Наиболее популярными являются комплексные тесты. Все тесты должны быть надежными и обеспечивать аналогичные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в различные дни, что позволит сравнивать результаты, так как они могут быть неодинаковы.

Преимущество рассматриваемого метода отбора состоит в оценке состояния кандидата в данный период времени, а основной недостаток связывается с высокими издержками, а также с тем, что тесты слабо выявляют положительные качества людей в сравнении с негативными.

Для оценки кандидатов в рамках процесса отбора часто бывает нужно определить, в какой степени их качества личности соответствуют требованиям должности (работы). Личностные опросники направлены на измерение таких черт личности, как коммуникабельность, самооценка, уровень личностной зрелости, тревожность, а также самоконтроль, склонность к риску, эмоциональная устойчивость, наличие психологических отклонений, склонность к лидерству и др. Наиболее часто применяются 16-факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI, личностный опросник Айзенка. Информация, которая получается при помощи опросников, достаточно сложна, и грамотно интерпретировать ее способны только квалифицированные специалисты-психологи.

Прогностическая валидность личностных вопросников, то есть их способность предсказать будущий уровень профессиональной успешности кандидатов, недостаточно высока. Это обуславливает уменьшение их использования при отборе в последнее время. Однако личностные вопросники оказываются полезными в тех случаях, когда нужно отсеять претендентов, которые очевидно не подходят для конкретной работы: к примеру, малообщительные люди, если работа, требует множества социальных контактов, высокотревожных, если профессиональная деятельность требует высокого уровня эмоциональной устойчивости.

Инструментальные измерения – метод, который основывается на непосредственном измерении качеств (к примеру, скорости реакции) или физиологических параметров при помощи аппаратных средств, описании измерений и интерпретации полученных данных^[9].

В настоящее время все большее количество менеджеров по персоналу, специалистов кадровых служб прибегает к нетрадиционным методам отбора персонала^[10]. Наиболее интересными являются такие нетрадиционные методы, как стрессовое интервью, brainteaser-интервью, анализ месяца рождения, использование физиогномики и графологии, использование социальных Internet-порталов для определения особенностей характера и потенциала личности кандидата. Кроме того, используется определение соционического типа личности^[11].

Таким образом, в процессе отбора кадров используются различные методы, которые в комплексе позволяют обеспечить эффективность данного процесса. Не менее разносторонней представляется и система адаптации сотрудников в организации.

2.2 Анализ системы адаптации кадров в организации

Адаптация – это одно из наиболее важных понятий, рассматриваемых в рамках всех наук, которые изучают человека. В зависимости от того уровня взаимодействия человека и окружающей среды, который рассматривается конкретным автором, можно выделить разные виды адаптации. Рассматривая сущность процесса адаптации в биологическом смысле необходимо отметить, что он рассматривается как приспособление строения и функций организма к условиям окружающей среды. Процессы адаптации характеризуются направленностью на сохранение равновесия со средой. Изменения, которые сопровождают адаптацию, затрагивают различные уровни организма.

Сущность психологической адаптации подразумевает приспособление организма к определенным условиям и задачам, которое осуществляется на уровне психических процессов^[12].

В психологии адаптация рассматривается как процесс приспособления органов человеческих чувств к особенностям стимулов, которые на них действуют для их лучшего восприятия, а также для предохранения рецепторов от нагрузки. Сам процесс психологической адаптации человека осуществляется непрерывно, так как условия жизни постоянно изменяются, меняются политические и морально-этические ориентации, а также экологическая обстановка и т.д. Проблему социально-психологической адаптации психологи рассматривают с помощью категории предметной деятельности и понятия «присвоение». Это понятие подразумевает овладение личностью выработанными в обществе способами ориентации в рамках предметного мира и средствами его преобразования.

Категория адаптации как приспособления подразумевает активность человеческой деятельности, которая направлена на удовлетворение требования внешней, а также внутренней среды индивида. С.Л. Рубинштейн развивает тезис о единстве деятельности и сознания, подчеркивает их взаимосвязь. Он отмечает, что каждое простейшее действие человека является вместе с тем психологическим актом, переживанием определенной степени насыщенности, которое выражает отношение действующего к окружению, другим людям^[13].

Таким образом, адаптация – это процесс эффективного взаимодействия организма со средой. Профессиональная адаптация сотрудников, исходя из всего выше сказанного, рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках той или иной профессии. Здесь имеет место включение человека в производственную деятельность, а также усвоение им определенных условий и достижение эффективности труда. Важную роль здесь играет также приспособление сотрудника к тем социальным нормам поведения, которые действуют в коллективе, формирование отношений сотрудничества с коллективом.

Условно процесс адаптации сотрудника можно разбить на три стадии^[14]:

1. Стадия ознакомления. На данной стадии новый специалист знакомится с целями и задачами организации, микроклиматом среды и т.п. В конце работник четко должен представлять, подходит ли ему занимаемое рабочее место. На рассматриваемой стадии имеют место следующие мероприятия в отношении сотрудника:

• окончательное подтверждение решения о правильности зачисления сотрудника в штат;
• обеспечение перехода сотрудника в режим полноценного исполнения его обязанностей;
• выявление потенциальных возможностей сотрудника;
• окончательное определение профессиональных категорий нового сотрудника и его последующего развития.

1. Стадия приспособления. В целом, период адаптации сотрудника может длиться от месяца до года (зависит от оказываемой помощи). В данный период новый человек должен «войти» в коллектив.
2. Стадия ассимиляции, в рамках которой работник проходит этап полного приспособления, в полной мере справляется со своими обязанностями, становится полноправным членом коллектива.

Можно выделить ряд задач, которые ставятся перед специалистами кадровых и психологических служб в системе управления адаптацией:

• организация курсов, семинаров по разным вопросам адаптации;
• осуществление индивидуальных бесед наставника, руководителя с новым сотрудником;
• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, которые вновь вступают в должность;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, которые выполняются новичком;
• выполнение различных разовых общественных поручений для того, чтобы имело место установление контактов нового специалиста с коллективом;
• подготовка замены при ротации кадров;
• проведение специальных ролевых игр, которые направлены на сплочение, в коллективе и т.д.

Кроме того, в систему адаптации персонала может входить тренинг для новых сотрудников, система наставничества, книга сотрудника, план адаптации для разных категорий должностей, а также разработанная система оценки по результатам адаптационных мероприятий. Особая роль во многих организациях отводится системе наставничества, которая обеспечивает быстроту и технологичность передачи стандартов работы, а также навыков и знаний новичкам от опытных сотрудников без отрыва их от производства^[15].

Система адаптации персонала направлена на снижение стартовых издержек, так как до тех пор, пока новый человек плохо знаком со своим рабочим местом, он работает с меньшей эффективностью. Кроме того, с ее помощью у новых работников снижается степень тревожности и неопределенности, а также развивается позитивное отношение к работе, формируется удовлетворенность трудом. По этой причине адаптация, как и отбор кадров, занимает важное место в системе управления персоналом организации на сегодняшний день.

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ И ФОРМЫ АТТЕСТАЦИИ, ИХ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Анализ основных методов оценки и аттестации персонала

В качестве основной цели оценки и аттестации персонала можно выделить изучение степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявление уровня его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики^[16].

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов. Эффективная оценка персонала играет важную роль, являясь основой большого количества процедур. К таким процедурам относится внутренние перемещения, увольнения, зачисление в состав резерва на выдвижение, моральное и материальное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации^[17].

Процесс оценки персонала, который ориентирован на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не просто ориентироваться на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильным является рассмотрение оценки как основы для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала – это, прежде всего, способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Рассмотрим основные методы, с помощью которых выполняются процедуры оценки персонала.

Метод стандартных оценок заключается в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя при этом каждый аспект профессиональной деятельности сотрудника. Данный метод прост, а также доступен в применении, но, ввиду того, что оценка руководителя всегда является субъективной, для повышения ее обоснованности форму может заполнять сотрудник службы персонала, который предварительно обсуждает с руководителем работу сотрудника. Подобная практика обеспечивает единообразие оценок в рамках организации, хорошо воспринимается сотрудниками и способствует преодолению субъективизма, однако, требует существенных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в самой простой его форме основан на наборе вопросов и описаний. Оценивающий человек ставит галочку напротив каждой характеристики либо оставляет пустое место. В более сложном варианте оценка каждой позиции осуществляется по шкале от «отлично» до «плохо», а в качестве общей оценки результативности рассматривается сумма оценок. Вариант метода анкет – заполнение их не только руководителем, но также и подчиненными с целью последующего сравнения группой экспертов, которые формируют комплексную оценку личных и деловых качеств^[18]

Метод вынужденного выбора состоит в том, что экспертами выбирается самая подходящая для работника характеристика из определенного заданного набора (к примеру, опыт работы, общительность, организация труда и т.п.).

Описательный метод заключается в последовательной обстоятельной характеристике достоинств, а также недостатков работника. При этом, необходимо отметить, что рассматриваемый метод может комбинироваться с предыдущими методами.

Метод решающей ситуации, который используется, как правило, при оценке исполнителей, основан на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в конкретных ситуациях, а потом распределении их в определенные рубрики в зависимости от характера работы. С ними сопоставляется поведение оцениваемого сотрудника как с эталоном^[19].

Метод шкалы наблюдения за поведением также основан на его оценке в рамках решающих ситуаций, но предполагает фиксацию того, сколько раз и как человек в них себя вел. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок – еще один метод оценки персонала, который предполагает заполнение анкеты, содержащей в себе 6-10 самых важных характеристик работы, которые формулируются как оцениваемым, так и экспертом на основе анализа 5-6 решающих ситуаций. Квалификация работника оценивается экспертом исходя из этих характеристик, после чего ему сообщается итоговый рейтинг.

360-градусный метод оценки заключается в том, что сотрудника оценивают все, с кем он контактирует в процессе профессиональной деятельности. При этом заполняется как общая, так и особая форма для каждого уровня экспертов. При этом, можно отметить, что данный метод является потенциально конфликтным.

Одной из наиболее эффективных на сегодняшний день технологий оценки персонала являются ассессмент-центры (Assessment Centre), в буквальном переводе – «Центры оценки». Остановимся на данной технологии более подробно.

3.2 Центр оценки и его роль в управлении персоналом

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Основные характеристики и принципы метода ЦО:

• каждый участник оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
• фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.

Преимущества использования центра оценки для организации:

• валидность оценки индивидуального потенциала, которая не подвержена влиянию условий работы, а также оценок и склонностей начальства;
• объективные процедуры, которые измеряют всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;
• возможность узнать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (ожидания, потребности, цели, интересы), используя при этом стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• определение людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества центра оценки для персонала:

• равные возможности для демонстрации собственного потенциала к продвижению, вне зависимости от рабочих обязанностей и результатов;
• возможность выражения своих интересов, целей и ожиданий в отношении карьеры в условиях, которые специально созданы для эффективного использования информации;
• получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку;
• возможность принимать решения о своих планах в области карьеры и жизненных целях на основании лучшей и более обширной информации.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности^[20].

Специалистами предложено достаточно много оценочных процедур, типовых упражнений и заданий для проведения Assessment Centre, но чаще разрабатываются специальные, выбор которых определяется целями оценки (отбор кандидатов, определение потребности в обучении, формирование кадрового резерва) и характером оцениваемой деятельности.

Участникам предлагается провести презентацию или публичное выступление, выполнить в составе группы небольшой проект, поработать с документами, выполнить тестовые задания, ответить на вопросы интервью, принять участие в дискуссиях, ролевых и имитационных мини-играх (моделирующих производственные, управленческие и др. ситуации). Часто используются и квалификационные тесты (тесты профессиональных умений), бизнес-кейсы (примеры из деятельности реальных предприятий). Критерии оценки, бланки также разрабатываются исходя из особенностей деятельности компании и требований к конкретной должности.

Безусловные преимущества Assessment Centre – это высокая точность оценки коммуникативных и деловых навыков, управленческого потенциала участников, а также высокая прогностичность полученных результатов. Это достигается, в первую очередь, благодаря тому, что оценивается реальное рабочее поведение в ситуациях, максимально приближенных к реальным условиям деятельности^[21].

Точный анализ имеющихся и недостающих компетенций (приложение) позволяет разрабатывать комплексные программы обучения и развития персонала, причем не «вообще», впрок, а прицельно – для компенсации недостающих навыков и качеств и для развития необходимых – на перспективу. В соответствии с потребностями организации и целями проведения Assessment Centre его результаты могут быть представлены в виде:

• индивидуальных заключений по каждому участнику (профили профессионально важных качеств, индивидуальные балльные профили, психологические портреты, характеристики, рекомендации);
• обобщенного аналитического отчета (включающего ранжированные списки участников, списки наиболее успешных рабочих групп, рекомендации по формированию эффективных проектных групп) и базы данных.

Результаты Assessment Centre дают возможность провести специальный анализ кадрового состояния организации, так называемый кадровый аудит. Понятие «кадровый аудит» – достаточно новое в практике управления персоналом. Оно включает следующие элементы:

• оценку уровня профессиональной обеспеченности организации (количества и качества специалистов, работающих на различных уровнях и направлениях);
• оценку степени готовности организации к изменениям;
• выявление существующих в организации типов организационной культуры;
• построение прогноза развития организации и оценку степени реализуемости поставленных целей;
• подготовку рекомендаций по конкретным кадровым программам (набору, обучению и развитию персонала, планированию карьеры, разработке систем стимулирования труда и т. п.)^[22].

Полученные результаты оценки должны показать, где находится компания сегодня, и наметить пути улучшения ее работы. Таким образом, технология центра оценки является достаточно эффективной и позволяет решить основные задачи управления персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ, проведенный в рамках данной курсовой работы, позволяет говорить о том, что отбор, адаптация и аттестация кадров играет важнейшую роль в рамках системы управления персоналом любой современной организации. Отбор кадров представляет собой выбор из всей подобранной группы людей работников для последующего найма. Отбор осуществляется в соответствии с политикой организации, ее целью и рядом принципов. Сам процесс отбора, как правило, состоит из нескольких ступеней, на которых используются различные методы.

В большинстве случаев выбирают того человека, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на определенной должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может быть основано на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Прием на работу подходящего кандидата является важной и ответственной задачей. От того, как качественно проведена процедура процесса отбора кадров, а также последующая адаптация сотрудника, в дальнейшем зависит работа данной организации. Именно по этой причине в процессе отбора и адаптации используются самые разные методы.

Среди современных методов отбора кадров выделяются как традиционные (анкетирование, тестирование и т.д.), так и нетрадиционные методы (стрессовое интервью, brainteaser-интервью, анализ месяца рождения, использование физиогномики и графологии и т.д.), которые в совокупности позволяют сделать процесс и результат отбора наиболее эффективным. Не менее важную роль играет и система адаптации и аттестации кадров. В их рамках также используются разные методы, направленные на оптимизацию процесса включения специалиста в коллектив, а также определения соответствия характеристик персонала требованиям должности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2001. – 93с.
2. Базаров Т.Ю. Технология Assessment Centre // Менеджер по персоналу. – 2006. – № 8. – С. 4-13.
3. Базаров Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. – М.: Кнорус, 2011. – 304с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2010. – 452с.
5. Большой психологический словарь под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. – М.: Прайм-Еврознак, 2003. – 672с.
6. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дашков и К, 2013. – 389с.
7. Денисова А. Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности применения и рейтинг популярности // Управление персоналом. – 2007. – № 24. – С. 66-70.
8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации, отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «Экзамен», 2003. – 334с.
9. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зеркало, 2009. – 303с.
10. Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205с.
11. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. – М., 2000. – 160с.
12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 669с.
13. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб: Питер, 2000. – 712с.
14. Сергиенко С.К., Колкунова Т. По стандарту ассессмент-центра // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 12. – C. 50-54.
15. Согрина А.В., Чернова Т.Н. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала // Вестник Вол ГУ. Серия 9. Выпуск 8. Ч. 2. – 2010. – С. 84-89.
16. Цветаева В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011. – 192с.
17. http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html

1. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 669с. ↑

2. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зеркало, 2009. – 303с. ↑

3. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. – СПб.: Речь, 2010. – 319с. ↑

4. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации, отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие. – М.: «Экзамен», 2003. – 334с. ↑

5. Цветаева В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011. – 192с. ↑

6. Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205с. ↑

7. Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2001. – 93с. ↑

8. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. – М., 2000. – 160с. ↑

9. Аширов Д.А., Жамойда Е.Н. Привлечение и отбор персонала. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2001. – 93с. ↑

10. Денисова А. Нетрадиционные методы подбора персонала: особенности применения и рейтинг популярности // Управление персоналом. – 2007. – № 24. – С. 66-70. ↑

11. Согрина А.В., Чернова Т.Н. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала // Вестник Вол ГУ. Серия 9. Выпуск 8. Ч. 2. – 2010. – С. 84-89. ↑

12. Большой психологический словарь под ред. Мещерякова Б.Г., Зинченко В.П. – М.: Прайм-Еврознак, 2003. – 672с. ↑

13. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб: Питер, 2000. – 712с. ↑

14. http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html ↑

15. Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205с. ↑

16. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дашков и К, 2013. – 389с. ↑

17. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 669с. ↑

18. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2010. – 452с. ↑

19. Цветаева В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2011. – 192с. ↑

20. Сергиенко С.К., Колкунова Т. По стандарту ассессмент-центра // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2006. – № 12. – C. 50-54. ↑

21. Базаров Т.Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие. – М.: Кнорус, 2011. – 304с. ↑

22. Базаров Т.Ю. Технология Assessment Centre // Менеджер по персоналу. – 2006. – № 8. – С. 4-13. ↑