Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Место кадровой стратегии в системе стратегического планирования организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий.

С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных медицинских центров кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе предприятия определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь опре деляет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая стратегия организации.

Цель работы – изучить кадровую стратегию в системе стратегического управления организацией.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

изучить теоретические основы кадровой стратегии предприятия как ключевой функциональной стратегии на предприятии;
дана характеристика кадровой стратегии ООО «СГК-БУРЕНИЕ».

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КАК КЛЮЧЕВАЯ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Понятие и составляющие кадровой стратегии предприятия

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1

Основные определения кадровой стратегии предприятия

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов, М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения	М. Армстронг
с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также - констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов н способностей особенностям внешнего окружения
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия. но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со страте-гическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных измене-ний структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;
цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квали-фицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;
кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйствен-ной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит:

охрану и условия труда, технику безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
профориентацию и адаптацию персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных долж-ностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обу-чения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, форми-рования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отно-шению к срокам появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов.

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

1.2 Место кадровой стратегии в системе стратегического планирования организации

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 1).

На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ. Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры – потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организа-ция производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организа-ционной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени – на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.

На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия. Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:

усиливать возможность медицинского предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;
создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;
способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных фи-нансовых планов. Таким образом, кадровая стратегия – это приоритетные направления действий медицинского предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответ-ственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия^[1]. Для разработки стратегии необходимо проводить анализ среды, который направлен на выявление угроз и возможностей, возникающих во внешней среде по отношению к предприятию, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

1.3 Разработка и реализация кадровой стратегии

Процесс разработки кадровой стратегии состоит из нескольких этапов.

1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:

1. Определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает;

2. Выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами.

Главный вопрос, на который руководство любой организации должно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?». Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений».

2 этап. Определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.

В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:

1) предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;

2) обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.

При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.

3 этап. Потребность в развитии. Основной целью данного этапа - анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.

В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.

При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.

При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:

1) интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;

2) долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;

3) интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.

4 этап. Планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «Что и в какое время необходимо сделать?»).

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

Во-вторых, общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:

внедрение стратегии;
контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.

Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество «обратных связей» с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Цель этапа стратегического контроля -- определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:

1) контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;

2) контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;

3) контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.

При формировании и осуществлении процесса стратегического контроля наиболее сильно и масштабно воздействие следующих факторов: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: хода внедрения системы стратегического управления персоналом, реализации стратегии, соответствия реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качества «обратной связи»; наличия и качества механизмов координации.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО«СГК–Бурение» – мощный и конкурентоспособный поставщик услуг по бурению наклонно–направленных и горизонтальных скважин на нефть и газ, использующий передовые технологии и самое современное оборудование. Компания была основана в июле 2001 года. В настоящее время компания входит в группу компаний EurasiaDrillingCompanyLimited (EDC). Операционную деятельность Компании осуществляет четыре экспедиции, базирующиеся в Западной Сибири – в Нефтеюганске, Урае, Стрежевом и Когалыме.

Так же имеется представитель Компании, который находится в г. Томске. Головной офис ООО «СГК–Бурение» находится в Москве. Компанией управляет генеральный директор Ю.В. Ветлужских действующий на основании устава ООО «СГК–Бурение».

Основная специализация предприятия – это предоставление комплекса инженерных и технологических услуг:

Строительство скважин любых типов:

горизонтальных, пологих и наклонно–направленных,
бурение боковых стволов,
бурение водяных скважин,
инженерный сервис по буровым растворам,
бурение с применением мобильных буровых установок,
наземное бурение.

Капитальный ремонт скважин (КРС):

цементирование и кислотная обработка,
замена части продуктивной колонны,
извлечение из скважины зацементированной части бурильной колонны,
ликвидация аварий ЭЦН,
ликвидация негерметичности скважины путем спуска в скважину колонны меньшего диаметра и т.д.

Организацию ООО «СГК–Бурение» характеризует линейно – функциональная модель управления. При данной структуре руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.

Рисунок 2 – Организационная структура предприятия
ООО «СГК– Бурение»

Анализ количественного и качественного состава персонала
ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

Самая основная составляющая рабочего процесса любой организации – кадровый состав. Кадры предприятия – это вся структура персонала предприятия, куда включаются административные, основные производственные сотрудники и вспомогательный персонал.

По характеру выполняемых функций промышленно–производственный персонал подразделяется на четыре категории:

1) рабочие,

2) служащие,

3) специалисты,

4) административного аппарата.

Рассмотрим изменения, которые произошли в кадровом составе исследуемой организации за последние два года. Для этого определим, какую долю составляет каждая категория сотрудников, сравним численности персонала по годам, дадим характеристику образовательного уровня и заработной платы.

Служба буровых работ предприятия ООО «СГК» – это удаленная структура предприятия от областного центра и в основном для её сотрудников носит вахтовый характер.

Таблица 2

Численности персонала СБР в ООО «СГК–Бурение»,
чел. 2016–2017 гг.

№	Наименование	2016 год %		2017 год %		Отколонение
		2016 год %		2017 год %		чел.	%
		Чел.	%	Чел.	%	чел.	%
1	Численность персонала службы буровых работ (СБР), чел:	327	100	334	100	7	0
2	Руководители	7	2,1	5	1,5	-2	-0,6
3	Специалисты	1	0,3	2	0,6	1	0,3
4	Производственный персонал	319	97,6	327	97,9	8	0,3

На 01.01.2018 год численность производственного персонала ООО «СГК–Бурение» составляет 325 человек. Численность АУП ООО «СГК–Бурение» составляет 83 человек.

На основание данных представленных в таблице 2, можно сделать выводы, что численность руководителей за 2015 год сократилась. Численность специалистов увеличилось на одну единицу, в связи с добавлением объема работ.

Текучесть кадров одно из важныж значений в управлении персоналом. Чтобы охарактеризовать движение персонала, необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей.

Коэффициент выбытия кадров

Рув – кол–во работников, уволенных (по всем причинам) за определенный период; Р – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент приема кадров

Рп – работники, принятые на работу за определенный период; Р – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент стабильности кадров

Отношение кол–ва работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период

Коэффициент текучести кадров

Рув’ – численность работников, выбывших или уволенных по внеплановым причинам (собственное желание, нарушение дисциплины и т.д.); Р – среднесписочная численность работников за тот же период.

Коэффициент численности основных рабочих

Рв.р. – среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии (чел);

Рр – среднесписочная численность всех рабочих на предприятии (чел.)

Коэффициент оборота по приему кадров равен числу принятых на работу деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период. Он характеризует удельный вес принятых работников за период.

Таблица 3

Характеристика движения производственного персонала
ООО «СГК–Бурение»

Показатель	2016 г.	2017 г.	Отклонение, +/-
Принято на предприятие	85	112	27
Выбыло с предприятия:	41	37	-4
на пенсию и по др. причинам, предусмотренные законом	3	9	6
по собственному желанию	34	18	-16
за нарушение трудовой дисциплины	4	10	6
Среднесписочная численность производственного персонала	319	327	8
Коэффициент выбытия кадров	12,9 %	11,3%	-0,016%
Коэффициент приема кадров	26,6 %	34, 3%	0,077%
Коэффициент стабильности кадров	238/319= 0,75	240/327= 0,73	-0,02
Коэффициент текучести кадров	11,9%	8,6%	-0,033%
Коэффициент численности основных рабочих	0,95	0,96	0,01
Соотношение численности отдельных категорий работников: а) численность основных рабочих/численность вспомогательных	20,3	20,8	0.5
б) численность основных и вспомогательных рабочих/ численность работников АУП	3,43	3,52	0,09

Из данных таблицы 3 видно, что число принятых привышает число уволенных на протяжении 2016–2017 гг. Однако в 2017 году число принятых увеличилось в сравнение с 2016 г., а число уволенных уменьшилось.

Естественная текучесть измеряется в пределах 3–5% в год, что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровых служб. В 2017 году коэффициент текучести кадров составляет 8,6%, это может отрицательно сказаться на работе предприятия и снижение производственных показателей.

Коэффициент приема кадров увеличивается, а коэффициент выбытия уменьшатеся, что говорит о непостоянстве кадров. Большинство персонала увольняются по собственному желанию, причины могут быть разными.

Основными причинами увольнения рабочих являются: неудовлетворенность заработной платой, увольнение по собственному желанию, перемена места жительтсва и т.д. Руководителю и отделу кадров стоит лучше изучить причины таких увольнений.

Коэффициент стабильности кадров в 2017 году составляет 0,34, это на 0,08 больше чем в 2016 году. Рост коэффициента стабильности положительно сказывается на производственной деятельности ООО «СГК–Бурение».

Сравнивая проанализированные показатели предприятия, можно заключить, в 2017 году, в целом, коллектив предприятия был стабилен и непостоянен.

Таким образом, делая вывод о кадровом потенциале ООО «СГК– Бурение», можно заключить, что компании необходимо обеспечить стабильные места для персонала, ведь повышенная текучесть кадров снижает эффективность деятельности. Развить кадровый потенциал организации можно за счет эффективного восполнения и повышения качественного уровня кадров, квалифицированного уровня стимулирования и мотивации сотрудников, инновационной осведомленности кадровой службы.

Предприятию необходимо уделить должное внимание организационной структуре, кадровой политике, маркетингу и общей программе развития компании в условиях современного состояния развития рынка и экономики страны.

Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами для ООО «СГК–Бурение» являются:

наличие эффективной научной инфраструктуры организации (использование современных научных подходов и методов опирающихся на теоретические положения и её принципы);
качественный потенциал научных работников и специалистов (подготовка научных кадров предприятия по реализации эффективных программ кадровой политики);
наличие научных школ и технологий (создание собственных программ повышения квалификации кадров на базе предприятия).

Динамика кадровых показателей во многом зависит от состояния рынка, от экономики страны, от мер и способов выживаемости и развития предприятия в постоянно меняющихся внешних условиях. В свою очередь, конкурентная среда и ее формирование в современном мире является основой развития рыночных отношений. Решение проблем конкурентоспособности становится неким стратегическим ресурсом всей экономики России. Эта проблема актуальна во всех отраслях, в том числе и в нефтегазовой строительной отрасли.

Управление рыночно–ориентированной организацией ООО «СГК–Бурение» должно основываться на принципе интеграции маркетинга персонала в управленческий процесс, т.е. деятельности, направленной на обеспеченность кадровым потенциалом компании. Именно маркетинг позволяет системам управления производственно–хозяйственной деятельностью различных субъектов достигать необходимой гибкости, адаптивности, стратегической маневренности, без которой невозможно функционировать в динамично развивающейся рыночной среде.

Оценка кадровой стратегии ООО «СГК-БУРЕНИЕ»

Кадровая стратегия ООО «СГК–Бурение» характеризуется наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» не в полной мере способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Кадровая служба ООО «СГК–Бурение» в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом РФ, Конвенцией Международной организации труда, соблюдает российские и международные стандарты по вопросам оплаты труда, условий труда, с обязательным соблюдением регламентов социальных гарантий работникам за труд, охраны труда и гарантий на время отдыха. Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «СГК– Бурение» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Этапы механизма управления персоналом в
ООО «СГК– Бурение»

№	Наименование этапа	№	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала	Этап 5	служебно-профессиональное продвижение
Этап 2	отбор, прием персонала	Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 3	деловая оценка персонала	Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 4	управление деловой карьерой	Этап 8	высвобождение персонала

Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации ООО «СГК–Бурение» со службами занятости и управления безопасность персонала.

Стратегия управления персоналом является приоритетным направлением формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива в ООО «СГК–Бурение», способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены в производстве, новую технологию, динамизм внешнего окружения, конкуренцию.

Поиск персонала в ООО «СГК–Бурение» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внутреннему набору. По мнению руководства предприятия ООО «СГК–Бурение» продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Помимо этого, это увеличивает их заинтересованность, улучшает моральный климат и увеличивает привязанность работников к предприятию. В случае открытия вакансии на предприятии ООО «СГК–Бурение» разработана система уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Относительно отбора и оценки в СБР ООО «СГК–Бурение» большее внимание уделяется резюме претендента.

Несмотря на то, что в организации ООО «СГК–Бурение» предпочитают прием персона по рекомендациям, система отбора кадров осуществляется следующим образом: заполнение анкеты, после чего анкета попадает в отдел кадров на обработку персональных данных.

Таким образом, механизм управления персоналом на предприятии ООО «СГК–Бурение» начинается с процесса планирования кадрового состава в соответствии с производственными потребностями предприятия, затем, происходит поиск персонала, по средствам размещения информации на сайте предприятия, но преимущественно поиск происходит внутри организации путем предложенных от сотрудников рекомендаций, таким кандидатам при отборе персонала, так же отдаются предпочтения. Как правило, адаптация такого персонала не требуется, однако большая доля нагрузки ложится на других сотрудников, которые вынуждены в отрыве от своей работы оказывать помощь в освоении таким сотрудникам.

В ООО «СГК–Бурение» ежегодно проводится профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации работников, обучение их профессиям в соответствии с потребностями предприятия – в образовательных учреждениях, высшего профессионального и дополнительного образования, в учебных центрах, исходя из конкретных задач предприятия, перспектив их развития, совершенствования существующих и создания новых рабочих мест на основе ежегодно составляемого плана по подготовке кадров, утверждаемого руководством СБР ООО «СГК–Бурение». При этом работникам предоставляются установленные законодательством РФ гарантии и компенсации. Руководство СБР ООО «СГК–Бурение» создает при необходимости условия для переобучения работников, переходящих с одной работы на другую внутри предприятия (перемещение).

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Методы мотивации в ООО «СГК–Бурение»

Методы мотивации персонала
Социальные (не денежные)	Косвенные экономические	Прямые экономические
Обогощение труда	Льготное питание	Премии за срерхурочную работу
Охрана труда	Доплаты за стаж работы	Премии за работу без перерыва от вахты
Программы повышения качества услуг	Льготное пользование жильем	Примни за рационализацию
Участие в принятии решений на более высоком уровне (доступно только административным сотрудникам)	Чистка спецодежды
	Доплаты на мобильную связь работникам на дальных производственных объектах

Работникам, проходящим обучение, переподготовку, повышающим свой профессиональный уровень по направлению Работодателя, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата. Если Работник направляется для повышения квалификации (переподготовки) в другую местность, оплачиваются командировочные расходы (суточные, проезд к месту обучения и обратно, проживание) в порядке и размерах, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки.

Повышение квалификации рабочих в 2017 году составило – 24 человека.

Обучение рабочих вторым профессиям составила 19 человек. Стратегия управления персоналом предприятия ООО «СГК–Бурение» основана на следующих принципах (таблица 6):

Функции отдела кадров при приеме на работу основываются на предварительной беседе с кандидатом и направляют его на собеседование к руководителю подразделения.

Таблица 6

Принципы стратегии управления персоналом предприятия
ООО «СГК–Бурение»

№	Наименование	№	Наименование
1	перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном усыновлен четкий нирмдик и регламент определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом	4	совершенствование условий, характеризующих уровень организации труда сотрудников (увеличение степени ответственности, обогащение труда, улучшение организации труда и обслуживания рабочих мест и др.)
2	составление и повторенное улучшение организационной структуры управления,связанное с уточнением численности подразделений и высокофункциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для любого должностного лица, включая должностные наставления и модели должностей	5	непрерывное улучшение экономической деятельности подразделения, создание оптимальных условий для оптимальной комбинации коллективных, личных интересов с интересами организации, путем непрерывного обновления систем и норм стимулирования
3	прогнозирование и планирование потребности в кадрах	6	прогнозирование и планирование потребности в квалификации, обучении и переобучении кадров

Согласование кондидатуры на прием руководителем подразделения является основанием для приема на работу. Отдел кадров готовит приказ о приеме на работу и направляет запрос на согласование кондидатуры в головной офис. После согласования кандидатуры с работником заключается срочный договор сроком от 3 месяцев до одного года. По окончанию, договор может быть продлен или работника переводят на постоянное место работы.

Опытная управленческая команда и квалифицированный персонал, постоянно повышающий свой профессиональный уровень. В свою очередь, предприятие пытается повысить удовлетворенность сотрудников за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест. Также на предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Предприятие предъявляет определенные требования к своим сотрудникам. К ним можно отнести следующие: профессионализм, высокая грамотность, коммуникабельность, способность усваивать информацию, энтузиазм, а также преданность своему делу.

Руководство ООО «СГК–Бурение» считает, что эфективная работа предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими средствами становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке буровых работ могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры.

Эффективность работы предприятия ООО «СГК–Бурение» напрямую зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста объема выполненных буровых работ и использование материально–технических средств. Рост показателя производительности труда в ООО «СГК–Бурение» является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Таким образом, кадровая стратегия предприятия ООО «СГК–Бурение» направлена на то, чтобы повысить полезную отдачу от применения трудовых ресурсов. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры) предприятия. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Если стоит вопрос о необходимости наличия определенной квалификации для выполнения некоторых работ, то именно в рамках кадровой политике устанавливается, будет ли ООО «СГК–Бурение» подготавливать сотрудников самостоятельно, отправит на соответствующее обучение или будет нанимать новых специалистов.

Принципы формирования кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» приведены в Приложении 1.

В разработке кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» можно условно выделить три основных этапа:

Этап 1. Нормирование.

Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Проводится анализ корпоративной культуры, стратегии и этапов развития организации, прогнозируются возможные изменения, конкретизируется образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к будующему сотруднику ООО «СГК–Бурение», принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование.

Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. На предприятии ООО «СГК–Бурение» строиться система процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. В ООО «СГК–Бурение» выделяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатываются программы постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. На данном этапе происходит оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. ООО «СГК–Бурение» проводит постоянный мониторинг персонала, (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений.

В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики предприятия ООО «СГК–Бурение» как инструменте управления предприятием. Организация ООО «СГК–Бурение» способна обеспечить свое предприятие кадрами, способно эффективно решать актуальные задачи в рыночных условиях, способно эффективно использовать кадры предприятия, создавать условия профессионального и социального развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, требования к кадровой стратегии на предприятии ООО «СГК–Бурение» сводятся к следующему:

во–первых, она тесно увязана со стратегией развития предприятия идостаточно стабильна. Однако, допускается ее корректировка в соответствии с изменениями в стратегии компании, производственной и экономической ситуации;
во–вторых, кадровая политика ООО «СГК–Бурение» экономически обоснована, то есть исходит из реальных финансовых возможностей организации, а также предусматривает индивидуальный подход к работникам.

Тем не менее, ведение кадровой политики в ООО «СГК–Бурение» предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Кроме этого, понадобится разработать программы профориентации и адаптации персонала, новые системы стимулирования и трудовой мотивации и управления трудовой дисциплиной.

Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство предприятия ООО «СГК–Бурение» может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность предприятия благодаря правильно разработанной стратегии управления персоналом. В первую очередь изменения касаются квалификации сотрудников, а также их трудовой мотивации, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность сотрудников. Считаем, что ожидаемый итог, будет достигнут лишь только в случае четкого выполнения плана стратегии по развитию управлению персоналом. Так как существующая мотивационная составляющая кадровой политики на предприятии не достаточна для удержания сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агафонова М.С. Межвозрастные различия в кадровой политике фирмы / М.С. Агафонова, А.В. Купцова // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – № 10–1. – С. 135–136
2. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. – Екатеринбург: УрГАУ, 2014
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2012
4. Байтасов Р. Р. Управление персоналом. Конспект лекций: учебное пособие. / Р. Р. Байтасов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014
5. Евтихов О. В. Управление персоналом организации: учебное пособие. / О. В. Евтихов. Гриф МО РФ. – М.: Инфра-М, 2014
6. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013
7. Ложкина А.М. Совершенствование кадровой стратегии пред-приятия // Вестник научных конференций. – 2017. - № 2-5 (18). – С. 56-58
8. Рофе А. И. Организация и нормирование труда (для бакалав-ров): учебное пособие. / А. И. Рофе. – М.: КноРус, 2014
9. Шаханов Д.С., Румянцева П.С. В ОАО «РЖД» актуализирова-на стратегия управления кадровым потенциалом на период до 2020 года // Экономика железных дорог. – 2017. - № 1 – С. 11-15
10. Шуров Н.П. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии раз-вития предприятия // Молодежь и наука. – 2017. - № 1. – С. 98
11. Якимова Л.Д., Халикова А.Р. Создание стратегии развития кадрового потенциала: материалы X Международной научно-практической конференции. – Пермь, 2016

Приложение 1. Принципы формирования кадровой
политики организации ООО «СГК–Бурение»

Основные направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками, а не отдавать
2. Подбор и расстановка персонала	Соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	Профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям
	Практических достижений	Требуемый опыт, руководящие способности
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения.
	Конкурентоспособность	Отбор кандидатов на конкурсной основе
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов.
	Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и
	Индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Проверка делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	Соответствие должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач и обязанностей
	Мотивация	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.
4. Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	Оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Оценки выполнения	Оценка результатов деятельности
5.Развитие персонала	Повышение квалификации	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала.
	Самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	Саморазвития	Способность и возможность саморазвития.
6. Оплата и стимулирование персонала.	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда.

Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кад-рового планирования. Екатеринбург : УрГАУ, 2014. С. 45–47. ↑