Особенности жизненного цикла инновационного проекта (Понятие и сущность инновационного проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Модернизация России как процесс переустройства ее экономики, технологического уклада, социальной сферы и управления на основе непрерывно развивающихся инноваций — базовый тренд современного социально-экономического развития. Модернизация имеет своей целью создание более эффективных институтов и инновационной среды, обеспечивающих мотивацию всех хозяйствующих субъектов и экономических агентов к производству и освоению инноваций.

Ключевой задачей экономической и инвестиционной политики должно стать создание условий, при которых роль и функции ведущей силы экономического развития и роста постепенно перейдут от ресурсно-сырьевых отраслей к инновационному сектору экономики. В России приняты законы, регулирующие научно-техническую и инновационную деятельность, разработаны и приняты стратегия и программы инновационного развития страны. В контексте современного мирохозяйственного развития и мировых трендов экономического роста ключевое значение инноваций для модернизации России обусловлено действием четырех основных факторов [4].

За последние годы экономика России достигла определенных успехов. Вместе с тем качественные показатели ее функционирования относительно невелики вследствие недостаточного внимания к модернизации производства, выпуску современной, высокотехнологичной продукции. По показателю эффективности производства, по уровню производительности труда Россия существенно отстает от промышленно развитых стран. Проблема может быть решена лишь путем широкого внедрения инноваций — современных и перспективных достижений науки и техники. Управлять этим процессом предстоит инновационному менеджменту.

Инновационный менеджмент — это система стратегического планирования и прогнозирования научно-технических разработок, научной организации производства и труда на основе нововведений; совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту, знаний методов создания эффективных наукоемких инноваций.

Цель данной работы – рассмотрение жизненного цикла инновационного проекта.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- Определить понятие и сущность инновационного проекта;

- Выделить особенности жизненного цикла инновационного проекта;

- Определить этапы жизненного цикла инновационного проекта;

- Провести анализ жизненного цикла инновационного проекта.

Объект исследования – инновационный проект.

Предмет исследования – анализ жизненного цикла инновационного проекта.

Глава 1. Теоретические особенности жизненного цикла инновационного проекта

1.1. Понятие и сущность инновационного проекта

Инновации - это модное слово во всех кругах развития, от крупных институциональных грантодающих организаций до низовых НПО. Многие доноры спрашивают о проектных инновациях в заявке, потому что инновации заставляют НПО по-другому и более творчески думать о том, как использовать свои ресурсы и окружающую среду.

Проще говоря, инновация-это использование новых или новаторских идей и подходов для решения существующих проблем. Инновации также означают творческий подход.

Хотя все большее число доноров хотят знать, насколько инновационными являются организация или проект, зачастую неясно, что именно доноры считают инновационными проектами. Многие доноры очень опытны и работают в секторе развития десятилетиями, поэтому инновации можно рассматривать как нечто новое и интересное. Тем не менее, доноры также склонны очень не склонны к риску, и пробовать что-то новое по своей сути рискованно. Таким образом, задача здесь для соискателей двоякая: найти что-то новое, что также доказало свою эффективность.

Обратите внимание, что доноры требуют инноваций, а не изобретений. Изобретение - это нечто совершенно новое, что никогда не делалось и не виделось раньше. Инновация - это изменение или модификация для улучшения того, что уже существует. Например, Томасу Эдисону приписывают изобретение электрической лампочки в 1879 году, однако поколения инноваций в области лампочек создали миллионы различных и улучшенных лампочек, используемых сегодня. Таким образом, доноры просят не о чем-то совершенно новом, а об улучшении или расширении того, что уже используется.

Так как же НПО работают в этом, казалось бы, узком промежутке для разработки инновационных решений? Заимствуя идеи других людей. Хорошие руководители проектов всегда находятся в поиске новых идей. Они могут прочитать о похожем проекте, но в другой стране, узнать о новом местном стартапе с интересной бизнес-моделью или новой технологией, которая может изменить работу НПО. Брать идеи из одного места и переориентировать их на собственные нужды-это самое начало построения инновационного проекта.

Ни одна идея не может полностью революционизировать проект. Но ряд небольших корректировок для улучшения проекта может привести к серьезным изменениям.

Примеры инновационных проектов:

- Привлечение мобильного банкинга к сообществу, которое никогда не имело доступа к традиционным банковским услугам.

- Адаптация успешных методов ведения сельского хозяйства от одной общины к другой.

- Партнерство с правительством и бизнесом в целях повышения эффективности поставок предметов первой необходимости сельским и труднодоступным общинам.

- Использование приложения для повышения грамотности среди молодежи

При включении инноваций в предложение будьте внимательны, чтобы понять предпочтения донора. Некоторые доноры специально стремятся финансировать только инновационные проекты, в то время как для других инновации имеют гораздо меньшее значение. Проведите свое исследование. Учитывайте эти предпочтения доноров при определении того, какой упор в предложении следует сделать на инновации.

Как проект может быть инновационным?

Инновации имеют решающее значение для НПО, стремящихся обеспечить масштабируемость проекта, его устойчивое воздействие и поддерживать долгосрочные отношения с донорами. Для некоторых НПО поиск инновационных проектов является сложной задачей. Для других НПО описание их инноваций неспециалистам является еще более сложной задачей. Креативность и новаторство очень трудно достичь в проекте. Вот несколько способов мышления об инновациях, которые могут помочь вам найти и описать ваши инновационные решения.

Место проведения инновационного проекта

Поскольку ни одна идея не является полностью новой, инновации часто имеют тенденцию включать "перекрестное опыление", когда успешные идеи в одной области могут быть адаптированы к совершенно другой области. Вот некоторые идеи о том, где может происходить это перекрестное опыление:

- Местоположение: когда успешная программа в одной географической области модифицируется и копируется в другой области, где ее как будто никогда не видели. Например, 100% переработанный кусок мыла, произведенный в Бангладеш, впервые представлен в Индии.

- Тематическая область: где решение одной проблемы может стать решением совершенно другой проблемы. Например, приложение, разработанное для подключения глобальных педагогов, модифицировано для подключения глобальных правозащитников.

- Логистика: когда методология или система для одного вида деятельности может быть изменена для выполнения другого. Например, была разработана транспортная и снабженческая цепочка для доставки гуманитарной помощи общинам, пострадавшим от войны, и была модифицирована для доставки обычных потребительских товаров даже после того, как регион стабилизировался.

Тип инновационного проекта

Существует множество способов приблизиться к инновационным идеям или реализовать их. Ниже приведен краткий список методов приближения к инновациям:

Программная: когда проект использует новые методы или технологии для достижения эффекта. Например, организация решает сосредоточиться на мужчинах при решении проблемы гендерного неравенства.

Финансовые: когда организация использует новые способы привлечения ресурсов в проект. Например, НПО разрабатывает модель членства для привлечения небольших пожертвований от бенефициаров.

Институциональный: когда организация изменяет свои операционные процессы и структуры для ускорения воздействия. Например, социальное предприятие решает покончить с супервайзерами и заставляет персонал решать все рабочие действия в совместных командах.

Политика: где инновационная политика может быть реализована в рамках проекта. Например, местное правительство вводит более высокий налог на сигареты и использует вырученные средства для проведения кампаний по борьбе с курением.

Партнерство: когда организация начинает работать с новыми и необычными партнерами. Например, НПО сотрудничает с профсоюзом в борьбе с насилием в отношении женщин.

Технология: где новая технология используется для воздействия. Например, группа использует мобильные телефоны для предоставления гиперлокальных отчетов о погодных условиях сельским фермерам.

Коммуникация: когда организация использует новый канал связи с бенефициарами и другими участниками. Например, группа учителей использует Facebook для охвата молодежи, не посещающей школу.

Цель инновационного проекта:

При объяснении того, как организация или проект являются инновационными, важно также учитывать, почему инновационное решение лучше, чем более традиционные методы.

1.2. Особенности жизненного цикла инновационного проекта

Представителями школы обучения являются Дж. Куинн («Стратегия перемен: логический инкрементализм» 1980), Гордон Сью («Больше стратегий эффективных, меньше стратегий заумных», 1982), Р. Паскаль («Искусство японского менеджмента», 1981), Дж. Марч («Бихевиористская теория фирмы», 1963), а также Дж. Бауэр, Р. Бургельман, К. Прахалад и др.

Предметом исследования школы является технология разработки стратегии, а не ее формулирования, определение её содержания исходя из накопленного практического опыта. По данным исследований представителей школы обучения, лишь 10% сформулированных стратегий реально реализуются на практике. Основными причинами этого являются [2]:

- отрыв процесса стратегического мышления от стратегических действий (руководство формулирует стратегию, средний уровень – реализовывает);

- излишняя прямолинейность, предначертанность запланированной стратегии и ориентация на административный контроль процесса реализации. В то время как наиболее успешные стратегии являются развивающимися, т.е. возникают спонтанно на основе обучения, проб и ошибок в предпринимательской деятельности на рынке.

Основные положения школы обучения [1]:

1) сложное, непредсказуемое внешнее окружение наряду с необходимостью постоянного обновления информации о состоянии рынка определяет низкую эффективность стратегического процесса, препятствует осуществлению взвешенного контроля. Следовательно, выработка стратегии должна иметь форму процесса обучения (накопление положительного и отрицательного опыта деятельности);

2) лучшим «учеником» в организации должен быть руководитель, однако в большинстве случаев в организациях имеет место обучение коллектива. Поэтому главной задачей менеджера является выявление стратегических инициатив со стороны персонала;

3) процедура обучения носит развивающийся характер, в основе которого лежит использование и реализация выявленных стратегических инициатив. С течением времени, те стратегические инициативы, которые доказали свою эффективность, становятся основой будущей долгосрочной стратегии.

Таким образом, первоначально стратегии появляются в организации как схемы действий из прошлого. Накопленный положительный опыт является основой будущей стратегии.

Подход обучения может выглядеть следующим образом. Например, одно крупное мебельное предприятие, длительное время пользовалось услугами внешней рекламной компании. Просчитав уровень расходов, которые необходимо нести на данную деятельность, руководство решило поэкспериментировать и создать собственную рекламную фирму, чтобы попытаться снизить свои затраты на продвижение либо получить более заметный эффект. Через некоторое время, после реализации серии удачных рекламных кампаний со своей продукцией, предприятие решило оказывать платные услуги другим предприятиям отрасли. Кроме того, предприятие пошло дальше и приобрело соответствующее оборудование для крупноформатной печати наружной рекламы. Накопив определенный опыт в рекламной деятельности, руководство решило диверсифицироваться в другие отрасли экономики и использовать свою известную марку при продвижении новых видов продукции.

Таким образом, подход обучения связан с экспериментированием, производством новой продукции, освоением новых сфер деятельности, которые предоставляют возможность накопления дополнительного опыта в предпринимательской деятельности. Например, финская компания Nokia, имеющая столетнюю историю происхождения, первоначально была занята в целлюлозно-бумажной промышленности [4].

В 1980 гг. она представляла собой крупный промышленный конгломерат и специализировалась на производстве резиновых шин, бумажной продукции, бытовой электронной аппаратуры и в сфере телекоммуникаций. Вхождение компании в сферу цифровых сотовых технологий способствовали климатические условия в Финляндии, при которых исключительно дорого обходились прокладка и обслуживание традиционных линий проводной телефонной связи.

В результате на рынке были востребованы услуги сотовой связи. Достигнув определенных успехов в этой области, руководство компании в 1992 году приняло решение сконцентрировать свои усилия на развитии телекоммуникаций и распродало другие предприятия, не связанные с данной отраслью. Концентрация усилий на одной отрасли и накопленные ранее рыночные возможности позволили компании достигнуть мирового лидерства в сфере цифровых сотовых технологий. Данный пример показывает на определенное обучение организации в процессе ее развития, освоения новых технологий и вхождения на новые рынки.

Недостатки подхода школы обучения:

1. Отсутствие чёткой стратегии развития на первоначальном этапе (или в краткосрочной перспективе). В соответствии с позициями школы, стратегия определяется по ходу деятельности организации, что при определённых условиях нецелесообразно (кризис, необходимость реформ и т.д.).

2. Наличие проблемы стратегического «дрейфа», при которой организация постепенно отходит от принятой стратегии, обосновывая это естественной потребностью в адаптации. Эффективность управления заключается в том, чтобы одновременно успевать учиться и реализовывать действенные стратегии.

3. Следование данному подходу при определенных обстоятельствах может приводить к негативному обучению, например, когда организация не желает признать безнадежность ситуации и стремится повысить свои инвестиции в надежде возмещения убытков в будущей перспективе.

Основатели: Р.Лапьер, Ч.Линдблом, Г.Рэпп, С.Уинтер. Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Необходимо отметить, что в последние годы в зарубежных странах значительно возрос интерес к исследованию когнитивных аспектов процесса формирования стратегии. Особенно популярной среди зарубежных специалистов в сфере стратегического управления становится точка зрения, согласно которой стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Это мнение получило название «динамического подхода к развитию способностей». В соответствии с этим стратегическое управление рассматривается как процесс «коллективного обучения». Результатом такого процесса является разработка стержневых компетенций.

Школа обучения признает, что стратегии возникают тогда, когда люди - действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно - приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и в конечном счете к действенной схеме поведения. Р. Лапьер сформулировал, что стратегический менеджмент "уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений".

Толчком к созданию школы обучения послужила публикация статьи Чарльза Линдблома "Наука продираться сквозь неразбериху" (1959). В ней автор аргументирует свою позицию, в соответствии с которой формирование политического курса (правительства) является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, так как политики пытаются совладать с миром, который слишком сложен для них.

Школа обучения обрушилась на отдельные аспекты "рациональных" традиций открыто и мощно, критикуя буквально все их основные положения. Повсеместно разгорелись жаркие дискуссии, дебаты, продолжающиеся и по сей день. Задавались вопросом о том, кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит ее разработка. Школа обучения предложила воспринимать традиционные представления о формулировании стратегии как простую фантазию, которая конечно же очень привлекательна для многих менеджеров, но абсолютно не соответствует реальным организационным процессам.

Минцебрг также считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают "статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии", - Школа обучения предлагает другое решение: учиться со временем. Минцберг сам "адепт" этой школы, которая описывает формирование стратегии, как "последовательный процесс".

1.3. Этапы жизненного цикла инновационного проекта

Инновации являются основным источником конкурентных преимуществ для компаний практически во всех отраслях и средах и способствуют повышению эффективности, производительности и дифференциации для удовлетворения самых разнообразных потребностей. Один конкретный взгляд на экономику выделяет инновации в качестве основной движущей силы наряду со знаниями, технологиями и предпринимательством. Эта теория инновационной экономики отмечает, что неоклассический подход (денежное накопление, движущее рост) упускает из виду критический аспект соответствующих знаний и технологических возможностей.

Технология, в частности, является мощной движущей силой инновационного потенциала, особенно в том, что касается как эволюции инноваций, так и способов их распространения. Технология изначально масштабируема, демонстрируя последовательную тенденцию к новым инновациям в результате совершенствования существующих. Жизненные циклы продукта показывают, как экономическая отдача проходит через крутую фазу экспоненциального роста и в конечном итоге завершается, что мотивирует предприятия использовать технологии для производства новых инноваций.

Распространение инноваций связано с двумя важными факторами, определяющими инновационную деятельность в области технологий: созданием географических центров для передачи технологий и расширением возможностей обмена знаниями посредством коммуникаций и транспорта. Такие места, как калифорнийская Силиконовая долина и Баден-Вюрттенберг, Германия, являются яркими примерами ценности технологических центров. Тесная близость различных ресурсов и сотрудников в каждом узле стимулирует более высокий уровень инновационного потенциала.

Коммуникация и накопление знаний в этих технологических центрах позволяют этим инновациям распространяться с помощью технологий, которые будут внедряться по всему миру с относительной оперативностью. Это распространение идей может быть быстро и универсально реализовано, создавая возможность для дальнейшего расширения инноваций различными сторонами по всему миру. Сотрудничество в глобальном масштабе в результате технического прогресса позволило достичь экспоненциального уровня инноваций.

Эмпирические данные свидетельствуют о положительной корреляции между технологическими инновациями и экономическими показателями. В период с 1981 по 2004 год Индия и Китай разработали национальную инновационную систему, предназначенную для крупных инвестиций в НИОКР с особым упором на патенты и экспорт высоких технологий и услуг. В течение этого периода обе страны переживали чрезвычайно высокие темпы роста ВВП, связывая научный сектор с деловым сектором, импортируя технологии и создавая стимулы для инноваций.

Кроме того, Совет по международным отношениям утверждал, что большая доля США на мировом рынке в 1970-х годах, вероятно, была результатом их агрессивных инвестиций в новые технологии. Предполагается, что эти технологические инновации являются центральной движущей силой устойчивого экономического роста США, что позволяет им сохранять свое место в качестве крупнейшей экономики мира.

Технологический жизненный цикл (TLC) описывает затраты и прибыль продукта от фазы технологического развития до зрелости рынка и последующего снижения. Затраты на исследования и разработки (НИОКР) должны компенсироваться прибылью, как только продукт выходит на рынок. Различные сроки службы продукта означают, что компании должны понимать и точно прогнозировать отдачу от своих инвестиций в НИОКР на основе потенциальной долговечности продукта на рынке.

Из-за быстро растущих темпов инноваций такие продукты, как электроника и фармацевтика, в частности, уязвимы для более коротких жизненных циклов (если рассматривать их в сравнении с такими эталонами, как сталь или бумага). Таким образом, TLC ориентирована в первую очередь на время и стоимость разработки, поскольку она связана с прогнозируемой прибылью. ТСХ может быть описана как имеющая четыре различные стадии:

Диаграмма жизненного цикла технологии: эта диаграмма иллюстрирует этапы технологического жизненного цикла.

Исследования и разработки – на этом этапе принимаются риски для инвестирования в технологические инновации. Стратегически направляя НИОКР на наиболее перспективные проекты, компании и исследовательские институты постепенно прокладывают себе путь к бета-версиям новых технологий.

Фаза восхождения-эта фаза охватывает период времени от изобретения продукта до момента, когда полностью окупаются затраты из собственных средств. На этом стыке цель состоит в том, чтобы обеспечить быстрый рост и распространение изобретения и использовать конкурентное преимущество, заключающееся в наличии новейшего и наиболее эффективного продукта.

Стадия зрелости-по мере того, как новая инновация принимается населением в целом и на рынок выходят конкуренты, предложение начинает опережать спрос. На этом этапе возврат начинает замедляться по мере нормализации концепции.

Фаза упадка (или распада) - заключительная фаза, когда полезность и потенциальная ценность, подлежащая захвату при производстве и продаже продукта, начинает падать. Это снижение в конечном счете достигает точки игры с нулевой суммой, когда маржа больше не обеспечивается.

Разработка продукта и капитализация нового изобретения охватывает деловую сторону этих инвестиций в НИОКР в технологии. Другим важным соображением является дифференциация в принятии потребителем новых технологических инноваций. Они также были распределены по фазам, которые эффективно суммируют демографические группы, представленные на каждом этапе ТСХ:

Жизненный цикл внедрения технологий: эта диаграмма внедрения показывает, как потребители принимают новые продукты и услуги.

Инноваторы-это ориентированные на риск, передовые люди, которые чрезвычайно заинтересованы в технологических разработках (часто в рамках конкретной отрасли). Инноваторы-это лишь малая часть общего потребительского населения.

Ранние последователи-более многочисленная, но все еще относительно небольшая демографическая группа, эти люди, как правило, ориентированы на риск и хорошо адаптируются к новым технологиям. Ранние последователи следуют за новаторами в освоении новых продуктов и, как правило, являются молодыми и хорошо образованными.

Раннее большинство-гораздо больше и осторожнее, чем две предыдущие группы, раннее большинство открыто для новых идей,но обычно ждет, чтобы увидеть, как они будут приняты, прежде чем инвестировать.

Позднее большинство-слегка консервативное и не склонное к риску, позднее большинство - это большая группа потенциальных клиентов, которых нужно убедить, прежде чем инвестировать во что-то новое.

Отстающие-чрезвычайно бережливые, консервативные и часто не склонные к технологиям, отстающие-это небольшая группа обычно пожилых и необразованных людей, которые избегают риска и инвестируют в новые идеи только после того, как они очень хорошо зарекомендовали себя.

Принимая во внимание эти две модели, бизнес-единица с новым продуктом или услугой должна учитывать масштаб инвестиций в НИОКР, прогнозируемый жизненный цикл, который технология, вероятно, будет поддерживать, и способ, которым клиенты примут этот продукт. Используя эти модели, предприятия и учреждения могут проявлять определенную дальновидность в определении отдачи от инвестиций по мере развития их технологий.

На данном этапе развития бизнеса сохранение конкурентоспособности и технологическая бдительность практически синонимичны. Компании должны уделять приоритетное внимание своей способности оценивать свои технологические потребности, особенно в том, что касается достижения оптимальной эффективности и производительности. Существуют различные концепции, характерные для данной стратегии оценки управленческих технологий:

Технологическая стратегия-определение логики или роли технологии в компании.

Прогнозирование технологий-определение применимых технологий для компании, потенциально с помощью скаутинга.

Технологическая Дорожная карта-определение траекторий технологического прогресса и применение потребностей бизнеса или рынка к этой оценке.

Технологические портфели-аккумулирование всех технологий, имеющих отношение к продуктам или операциям, чтобы определить, какие из них идеально подходят для внутреннего внедрения.

Все четыре эти стратегии вращаются вокруг сбора информации и самоанализа бизнес-операций и процессов. Все четыре могут быть усовершенствованы с помощью технического прогресса. Комплексное планирование в целях оптимизации с помощью новых технологий позволяет поддерживать эффективность на уровне или выше конкурентного уровня. Эта внутренняя оценка технологии также включает в себя определение того, когда и необходимо ли разрабатывать программы обучения сотрудников новым технологиям.

Глава 2. Анализ жизненного цикла инновационного проекта

2.1. Общая характеристика организации

Для рассмотрения жизненного цикла на практике, мы выбрали организацию турагентство ОАО «Континент», он имеет организационно-правовую форму, как общество с ограниченной ответственностью. Находится под руководством А. А. Поскиной.

Миссия организации: оказания людям услуг, основой которых являются предоставление путевок за границу, путевок по городам России, а также отдых в санатории Свердловской области, проведение автобусных экскурсий по Уралу.

Персонал высококвалифицированный и постоянно проходит тренинги, семинары, обучающие поездки для поднятия квалификации. Для работы по проведению запросов туристов фирма производит анализ своей клиентуры, учитывая при этом социальный статус туристов.

Таким образом, организация ОАО «Континент» вначале изучает интересы среднего класса российских туристов. А после проводит путем подбора информации, просмотра рекламы, опросов, анкетирования качества предоставляемых услуг и предпочтений, пользующихся высоким спросам среди населения.

Недостаток очевидных достопримечательностей и незначительное число сохранившихся многознаменательных монументов архитектуры делало город Красноуфимск неприглядным для туристов. Туристское бюро, единственное до последнего времени в городе Красноуфимск, не всегда оправдывал надежды туристов. Поэтому, и степень сервиса, и степень обслуживания вынуждали хотеть много лучшего.

Общее формирование бизнеса в городе предрешило формирование необходимости в прогрессивных туристических агентствах. Город решительно становился один из крупных деловых центров Свердловской области.

Самым первым турагентством бизнес-класса хорошего уровня в Красноуфимске стал ОАО «Континент», который начал работать с 2000 года, «Континент» самый первый кто в Красноуфимске начал предоставлять путевки не только в санатории Свердловской области, но и организовывать поездки за кордон. Задачу управляющего туристского агентства упрощало то, что «Континент» - самое современное агентство г. Красноуфимска, старающееся предоставить высокий уровень обслуживания клиентов. А туристское бюро потеряло своих клиентов, и стала сдавать свои помещения под офисы, магазины, которых стало сейчас очень много.

На протяжение 5 – 6 лет «Континент», стал ведущим турагентством в Красноуфимске, предоставляющей не только высокий уровень основных услуг, но и большое количество дополнительных услуг. За данный период была большая текучесть кадров в организации, поэтому руководство не смогло должным образом обучить персонал.

Для анализа организации ОАО «Континент» проведем SWOT-анализ представив его в табл. 1

Таблица 1 - SWOT – анализ ООО «Континент»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. Хорошее расположение компании. 3. Устойчивые связи с турагентами других городов. 4. Обладает инвестиционоспособностью.	1.Наличие инвестиций для подбора персонала или обучение и повышения квалификации обслуживающего персонала. 2. Возможность проведения внутренних реформ управления.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и сети питания. 2. Неповоротливая организация управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными клиентами. 3. Недостаток дипломированных специалистов. 4. Офис не отвечает требованиям международным.	1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда). 2. Увеличение конкуренции.

Вывод по результатам SWOT – анализа, мы видим, что организация обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей провести реконструкцию и внутренний ремонт, а также и реформу внутреннего управления персоналом. Наилучшим мероприятие может послужить проведение исследований на рынке туристических услуг, для ознакомления с потребительскими предпочтениями.

2.2. Анализ жизненного цикла инновационного проекта

Турфирма ОАО Континент существует на рынке уже 17 лет, за это время она развивалась, руководство фирмы находило новые идеи, для выживания фирмы. А также турфирма дважды зарождалась, а именно в 1раз 2000 лет назад, когда только открылась, и 2004 году, когда было решено открыть новое направление, а именно однодневные автобусные экскурсии. В течении этих лет фирма проходила снова такие жизненные циклы по Адизесу:

1. Этап вынашивание. На этом этапе возникла идея недорогого семейного отдыха летом, познавательные экскурсии для школьников зимой.

2. Этап детство.

3. Этап быстрого роста.

4. Этап юность. На этом этапе в организации происходит курирование, и проведение экскурсий передаётся новым сотрудникам, смещается цель от объемов к прибыли; контроль за, окружающей средой 75%

5. Этап расцвет умение.

6. Этап стабилизация. Здесь фирма добилась успеха и известности, заказы приходят сами, за счёт старых заслуг; появляются новые фирмы конкуренты; контроль за, окружающей средой 99%

7. Этап аристократизм.

8. И последний этап ранняя бюрократизация.

На мой взгляд, организация ОАО «Континент» на данный момент находится на стадии ранняя бюрократизация.

Важно направить интерес на соединение структуры управления с фазами актуального цикла организации, о чем, к сожалению, позабыл руководитель, при улучшения административных структур. На стадии возникновения организации регулирование зачастую исполняется лично бизнесменом. На период подъема совершается многофункциональное распределение работы менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще лишь реализуется направленность к децентрализации. На стадии спада, как правило, разрабатываются мероприятия согласно совершенствованию управленческой структуры в согласовании с нуждами и тенденциями в изменении изготовления. В конечном итоге, на стадии прекращения жизни организации устройство управления или полностью рушится (в случае если компания ликвидируется), либо совершается ее преобразование (если вскоре эту компанию приобретает либо присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе актуального цикла, в каковой она пребывает).

Управленческий процедура осуществляется в туристическом агентстве «Континент» в рамках структуры управления, какую мы определяем как прямолинейную. Отметим, что характерные минусы, свойственные этому виду координационной структуры прослеживаются и в управленческой деятельности ОАО «Континент».

Рисунок 3 - Организационная структура управления ОАО «Континент»

В управленческой структуре рассматривается влияние принципа единоначалия, работники различных отраслей осуществляют только лишь распоряжения руководителя. Невзирая на высокий профессионализм руководителя, при такого рода текстуре управления, когда все звено по планированию и подготовке решений, все обязательство за общепринятые решения и контролирование за выполнение находится на начальнике турфирмы. Хоть линейная структура логично представляется наиболее установленной, совместно с тем она меньше эластичная и обладает цикл недостатков: начальник очень перегружен данными и большим количеством контактов с подчиненными, что в собственную очередность полностью лишены условий проявления творческого потенциала. По итогам анализа действующей организационной структуры было выявлено цикл недостатков, что отображены в табл. 2.

Таблица 2 - Недостатки в управления ОАО «Континент»

Недостатки	Возможные положительные моменты	Возможные отрицательные моменты
Диапазоны ответственности четко не установлены, и вследствие данного частично функции скрещиваются, а определенные никак не производятся.	Возможна заменимость этих функций	Уход от ответственности, начальник перегружен. Преждевременность решения вопросов.
Отсутствует одобренная политика компании	Директор разрабатывает стратегию фирмы	Отсутствие стратегических планов, возможные структурные сдвиги, потеря управляемости на фирме.
Отсутствует на предприятия менеджер по маркетингу.	Функция маркетинга может выполнятся всеми сотрудниками: оперативная состыковка ценовой политики.	Функция маркетинга имеет возможность осуществятся абсолютно всеми работниками: эксплуатационная стыкование ценовой политики.
Отсутствует на предприятии отдел по рекламе.	Отсутствие расходов, роль маркетингового агента включена в функции любого работника	Рекламная деятельность ведется никак не безупречно и не в абсолютном объеме.
Отсутствует на предприятии технический отдел, системный администратор	затраты разовые, а не постоянные.	За техникой, имеющейся на предприятии, не ведётся требуемый контроль; ремонт ведётся разными мастерами, информация с носителей несколько раз дублируется, занимая лишнее место и вызывая много нестыковок.
Отсутствует на предприятии служба безопасности.	За жизнь и состояние здоровья туристов отвечает гид и начальник группы В офисе имеется сейф.	За жизнь и состояние здоровья туристов отвечает гид.

По этой системы реорганизации система управления нужна для того, чтобы исключить повторение функций, не вовремя решенные вопросы, уход от ответственности решения вопросов всех сотрудников фирмы. При выборе новой стратегии система управления направлен будет на достижение таких целей: установление диапазона специалистов (подразделений), обладающих высокой компетентностью в определенных сферах (маркетинг) и отвечающих за решение специализированных проблем.

Представим алгоритм работы предприятия:

1. Выявить ограничение (-я) системы.

2. Решить, как с максимальной пользой эксплуатировать эти ограничение (я) системы.

3. Подчинить все остальное принятому решению.

4. Снять ограничение (-я) системы.

5. Если на предыдущих этапах ограничение исчезает, вернуться к этапу 1, но при этом не позволить ИНЕРЦИИ стать новым ограничением системы.

Это бесценная инструкция, на первом этапе ищем ограничения, все, что нас тормозит, не дает возможности развития (ограничивает выпуск продукции, снижает продажи), проблемное место может быть где угодно и чем угодно, вплоть до излишне задействованных мощностей.

На втором этапе необходимо провести «мозговой штурм», принять решение как с максимальной пользой эксплуатировать ограничение, проанализировать все возможности по ликвидации проблем в узком месте. Как извлечь из проблемы максимальную выгоду этим решением может быть расширение мощностей проблемного участка, увеличение производительности и даже замена работника, если причина узкого места «человеческий фактор».

Третий этап самый серьезный «подчинить все остальное принятому решению». Направить все силы и средства на устранение выявленной проблемы. Это для руководителя самый ответственный момент, здесь приходится ломать систему, стереотипы мышления. На этом этапе вся ответственность за принятые решения лежит только на руководителе предприятия.

Четвертый этап – снять ограничения системы - это необходимый шаг, в противном случае система начнет создавать другие проблемные места.

Пятый этап – если удалось справиться с возникшими ограничениями, возвращаемся к поиску новых слабых мест. Нельзя расслабляться и следовать системе, хороший руководитель должен все держать под постоянным контролем и принимать нужные решения при первых признаках возникновения проблемы.

2.3. Рекомендации по улучшению инновационной активности

В данной работе, мы провели анализ жизненного цикла и изучили этапы развития, таким образом можно сделать заключение, что история жизненного цикла организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.

Жизненный цикл на ОАО «Континент» прошел несколько этапов, преодолевая кризисные ситуации. Анализируя эти данные о истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Познания о закономерностях формирования организации могут помочь создавать успешную стратегию формирования организации и получать соответственные решения.

Можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития очень важно. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, может, зависит ее будущее.

На современном этапе анализируя модель жизненного цикла организации, мы замечаем, что она может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики. Данная модель способствует истреблению текущих проблем организации, позволив организации своевременно осуществлять стратегические изменения для обеспечения цикличности и, в итоге способствует безграничности в развитии организации.

Под коммерциализацией инновационных продуктов следует понимать вовлечение объектов интеллектуальной собственности в экономический оборот с целью использования в хозяйственной деятельности предприятия и извлечения прибыли. Именно в процессе коммерциализации объекты интеллектуальной собственности преобразуются в инновационные продукты.

Коммерциализация объектов интеллектуальной собственности объединяет разработчиков новшества и инновационных предпринимателей на одном рынке.

Процесс коммерциализации нового продукта включает в себя несколько важных этапов [6]:

• отбор наиболее перспективных проектов, обладающих коммерческим потенциалом и высокой готовностью к освоению на производстве. Важными показателями при отборе проектов являются: потребительская новизна, востребованность на рынке, финансовые показатели и риски, связанные с коммерциализацией объекта;

• расчет бюджетной сметы проекта и определение источников финансирования;

• поэтапное внедрение новшества в производственный процесс.

В зависимости от материального, интеллектуального и финансового потенциала каждая инновационно-ориентированная компания выбирает наиболее подходящую схему коммерциализации. Выделяют три основные схемы введения объектов интеллектуальной собственности в экономический оборот компании.

1. Самостоятельный выход на рынок. Подразумевает учреждение отдельного предприятия под «инновационный проект». В данном случае говорим о вертикальном трансферте технологий, который предполагает освоение новых технологий собственными ресурсами и возможностями компании. Компания реализует полный инновационный цикл. Объект интеллектуальной собственности вносится в уставный капитал предприятия.

Достоинства самостоятельного выхода на рынок [2]:

• максимально возможный объем прибыли компании при успешной организации инновационной деятельности;

• непрерывный мониторинг и контроль над производственными процессами в компании;

• полное владение и распоряжение правами на объекты интеллектуальную собственности. Недостатки самостоятельного выхода на рынок:

• высокие риски, связанные с полным инновационным циклом, реализуемым компанией;

• достаточно длительный срок окупаемости;

• полный инновационный цикл требует значительных финансовых и материальных возможностей.

2. Передача прав на объекты интеллектуальной собственности. В данном случае идет речь о горизонтальном трансферте технологий, предполагающем частичную или полную передачу прав на использование разработанного новшества. Владелец новшества может частично переуступить права на новшество через продажу лицензии или полностью передать весь объем прав на объект интеллектуальной собственности другому лицу. При данной схеме взаимодействия владелец объекта интеллектуальной собственности теряет максимально возможный доход от коммерциализации новшества.

Достоинства переуступки прав на объект интеллектуальной собственности:

• минимальные риски;

• относительно небольшие затраты по сравнению с самостоятельным выходом на рынок;

• прогнозируемый и относительно короткий срок окупаемости по сравнению с самостоятельным выходом на рынок;

• возможность формирования собственной торговой марки.

Недостатки самостоятельного выхода на рынок:

• значительно меньший объем доходов по сравнению с самостоятельным выходом на рынок;

• риск появления контрафактной продукции;

• риск нарушения лицензиатом патентных прав.

3. Создание совместного производства. Совместное производство — форма межорганизационного сотрудничества с целью разработки, коммерциализации и массового продвижения инновационного продукта на рынке.

Ответственность за результаты проведенных исследований и финансовые результаты от коммерциализации объекта распределяется между участниками проекта в соответствии с условиями соглашения. Передача технологий может осуществляться в разных формах, разными способами и по разным каналам.

Лицензирование. Лицензия — юридический документ, на основании которого происходит передача прав на использование объекта интеллектуальной собственности по установленной в договоре цене. Предметом лицензионной торговли являются такие объекты интеллектуальной собственности, как товарные знаки и знаки обслуживания, базы данных, программы для ЭВМ и др. В соответствии с ГК РФ по лицензионному договору одна сторона — обладатель исключительного права на результат интеллектуальной деятельности (лицензиар) предоставляет или обязуется предоставить другой стороне (лицензиату) право использования такого результата или такого средства в предусмотренных договором пределах. Срок действия лицензионного договора не превышает срока действия исключительного права на результат интеллектуальной собственности. В случае прекращения исключительного права лицензионный договор прекращается. В рамках лицензионного договора лицензиат обязуется уплатить лицензиару обусловленное договором вознаграждение, если договором не предусмотрено иное. Лицензионный договор регистрируется в Федеральном институте промышленной собственности [3].

Лицензионный договор предусматривает лицензионные платежи, т.е. выплаты владельцу объекта интеллектуальной собственности за право пользования этой собственностью в коммерческих целях. Вознаграждение, как правило, предусматривает платежи следующих видов лицензиару:

— паушальный платеж — первоначальный фиксированный платеж, осуществляемый единовременно или в рассрочку; рассматривается как аванс, выплачиваемый лицензиару после передачи документации. Сумма платежа устанавливается исходя из возможного дохода лицензиата;

— роялти — периодические процентные отчисления; устанавливаются в виде определенных фиксированных ставок в течение срока действия лицензионного договора. Наиболее распространенный способ начисления роялти — процент от продаж;

— комбинированные платежи включают в себя роялти и паушальный платеж. В соответствии с ГК РФ классифицируют следующие виды лицензий:

— простая (неисключительная) — предоставление лицензиату права использования результата интеллектуальной деятельности или средства индивидуализации с сохранением за лицензиаром права выдачи лицензий другим лицам;

— исключительная — предоставление лицензиату права использования результата интеллектуальной деятельности или средства индивидуализации без сохранения за лицензиаром права выдачи лицензий другим лицам.

Инжиниринг — совокупность проектных и инженерно-технических работ, предоставляемых для осуществления инновационного проекта.

В пакет инжиниринговых работ входят следующие услуги:

— проведение исследования рынка и выбор перспективных направлений для внедрения инноваций;

— разработка технико-экономического обоснования инновационного проекта;

— обоснование объема инвестиционных вложений и необходимых ресурсов для коммерциализации новшества;

— разработка проектной документации;

— оказание консультационных услуг работникам, задействованным в ходе реализации инновационного проекта;

— контроль за выполнением сроков инновационного проекта.

Основная задача оказания инжиниринговых услуг — достижение запланированного экономического эффекта от коммерциализации нового продукта на рынка.

Совместное предприятие (СП) — объединение активов двух компаний или более в общее управление.

Основная задача организации СП — решение научно-технической и производственной программы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конструктивистские школы исходят из того, что развитие внешней среды происходит скачками, дискретно, революционно, а между этими скачками окружение организации развивается достаточно стабильно и вполне предсказуемо. Это позволяет определять «предначертанную заранее» стратегию, которая, при таком понимании внешней среды, может быть реализована. «Скачок» в изменении внешней среды требует, по мнению представителей данных школ, переформулирования стратегии на период фонового «скачка» [4].

Представители школы обучения ставят данную позицию под сомнение. Постоянные изменения внешней среды приводят к постоянным воздействиям на эти изменения, которые выстраиваются высшим руководством в логическую цепочку (а не являются бессмысленными действиями), которая и называется стратегией. Согласно этой школе, любая система эволюционирует, а не развивается скачками. В соответствии с этим можно говорить не о стратегии, предначертанной заранее, а о развивающейся стратегии, основанной на обучении и позволяющей гибко реагировать на изменения внешней среды. В этом суть одного из самых известных течений в стратегическом менеджменте – логического инкрементализма Дж. Квина. Он предполагает, что «формирование стратегии действительно характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Напротив, основные действующие лица связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию».

Если школа обучения рассматривает формирование стратегии как процесс обучения высшего руководства путем постоянного воздействия на изменение окружения, то школа внешней среды ставит деятельность организации в прямую зависимость от окружающей среды.

Основой данной школы служит «теория ситуационных факторов», описывающая взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Наиболее известный постулат этой теории для стратегического менеджмента звучит так: «Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию». Этот постулат широко используется представителями конструктивистских школ для аргументации своих методических подходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баранчеев, В. П. Управление инновациями. Учебник / В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. - М.: Юрайт, 2018. - 720 c.
2. Блохина, Т. К. Экономика и управление инновационной организацией. Учебник / Т.К. Блохина, О.Н. Быкова, Т.К. Ермолова. - М.: Проспект, 2017. - 428 c.
3. Гаврилов, Л. П. Инновационные технологии в коммерции и бизнесе / Л.П. Гаврилов. - М.: Юрайт, 2018. - 388 c.
4. Глухов, В.В. Инновационное развитие экономики мегаполиса / В.В. Глухов. - М.: Лань, 2017. - 217 c.
5. Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И.Базилевич, Л.В.Бобков; Под ред. В.Я.Горфинкеля, Т.Г.Попадюк. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 381 с
6. Грибов В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 311 с.
7. Гришин, В.В. Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики / В.В. Гришин. - М.: Дашков и К°, 2017. - 514 c.
8. Ермасов, С. В. Инновационный менеджмент / С.В. Ермасов, Н.Б. Ермасова. - М.: Высшее образование, 2018. - 510 c.
9. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. “Стратегия инновационной деятельности предприятия” Сб. научных трудов. “Формирование механизма управления предприятием в условиях становления рынка”. Под ред. д.э.н. Титова В.В. и Марковой В.Д., Новосибирск, 2018 г.
10. КозловВ.В., КозловаЕ.Ю. Инновационный менеджмент в АПК: Уч. / В.В.Козлов - М.:КУРС,НИЦ ИНФРА-М,2016-364с.(п) / КозловаЕ.Ю. КозловВ.В.. - Москва: Мир, 2018. - 622 c.
11. Кулаков, Ю.Н. Инновационный менеджемент. Курс лекций / Ю.Н. Кулаков. - Москва: СИНТЕГ, 2017. - 156 c.
12. Мардас А.Н., Кадиев И.Г. Инновационный менеджмент. Учебное пособие, М.: ГИОРД, 20017 г. – 208 с
13. Маховикова, Г. А. Инновационный менеджмент. Конспект лекций / Г.А. Маховикова, Н.Ф. Ефимова. - М.: Юрайт, 2018. - 144 c.
14. Новиков, Д.А. Модели и методы организационного управления инновационным развитием фирмы / Д.А. Новиков. - Москва: Высшая школа, 2017. - 294 c.
15. Организация и финансирование инновационной деятельности. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 264 c.