Формирование команды по управлению инновационным проектом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих не совпадающие взаимные представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов), определяющих эффективность индивидуальной деятельности.

Целью исследования является формирование команды инновационного проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»)

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

- раскрыть понятие и роль команды проекта

- проанализировать организационную структуру команды проекта

- Проследить за формированием и функционированием команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»)

Объектом исследования является ООО «Пенмак РУС».

Предметом исследования являются особенности формирования команды проекта

Практическая значимость заключается в том, что результаты данной работы могут быть использованы студентами для изучения дисциплины, а также как основа для написания дипломной работы.

Цель и задачи исследования предопределили следующую структуру работы: данная работа состоит из введения, двух глав и заключения.

Глава 1. Сущность команды проекта

1.1. Понятие и роль команды проекта

Создание инновации - всегда процесс достаточно сложный и кропотливый, характеризующийся большим количеством рисков. Очевидно, что инновация не может появиться при выполнении стандартных и рутинных действий. Отсюда следующий вывод: создание инновации всегда происходит с помощью проектного подхода, другими словами, путем реализации инновационного проекта.

В.Л. Попов определяет инновационный проект как «намечаемый к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенному времени комплекс работ и мероприятий по созданию, производству и продвижению на рынок новых высокотехнологичных продуктов с указанием исполнителей, используемых ресурсов и их источников»^[1].

Реализация любого проекта не может быть осуществлена без команды проекта. Именно команда играет самую важную роль в его реализации. Многие успешные бизнесмены, которые построили свой бизнес на основе разработанной инновации, утверждают, что именно команда способна реализовать инновационный проект, а не один человек. Как говорит Пол Грэм, основатель кремниевой долины, «одинокий фаундер - это одна из 18 причин неудачи инновационных стартапов»^[2].

Если говорить кратко, то команда инновационного проекта - это «временное организационное объединение сотрудников с целью разработки конкретной инновации».^[3] Естественно, это определение не раскрывает понятие в полном смысле, т.к. команды могут быть совершенно разные, не всегда они состоят исключительно из сотрудников организации, часто могу входить в состав и представители заказчика или подрядчика. Более того, многое зависит от типа проекта: если проект реализуется не в масштабах одной организации, то и команда проекта будет состоять из сотрудников разных организаций, задействованных в реализации проекта. Такая команда может сформироваться, даже если в организации выстроенная функциональная организационная структура, а не проектная. Это связано с тем, что чаще всего команда инновационного проекта существует только в период реализации проекта.

В большинстве случаев по окончанию проекта команда расформировывается. В этом есть отличия с командой традиционного проекта. Дело в том, что если в организации преобладает проектная организационная структура, то одна и та же команда, закончив один проект, может переходить к следующему. Инновационные проекты настолько уникальные, что каждый раз для реализации нового проекта требуются совершенно разные компетенции, соответственно, состав команды может и должен меняться. Более того, он может даже меняться в ходе реализации одного и того же проекта. В связи с этим большинство специалистов проектного менеджмента считают команду инновационного проекта временной.

Подбор команды остается одним из самых актуальных вопросов на сегодняшний день. Это связано с тем, что для реализации инновационного проекта подбирать команду, опираясь исключительно на профессиональные компетенции, недостаточно. В связи с тем, что инновационный проект является очень рисковым мероприятием, особенно необходимо учитывать личностные качества членов команды, а главное - их мотивацию и личную заинтересованность в результатах проекта. В связи с этим, при подборе людей для работы над инновационным проектом важно найти баланс между профессиональными и личными качествами.

Считается, что в любой команде происходит функциональное и ролевое распределение. Функциональное распределение определяет поле функциональной ответственности для каждого члена команды. Ролевое распределение помогает сделать команду сбалансированной и наиболее эффективной.

Например, ролевое распределение чаще всего не связано с функциями, которые выполняют члены команды в рамках проекта. Согласно Попову, существуют следующие командные роли:

- Организатор - координатор. Таким человеком чаще всего является руководитель проекта, так как он способен организовать других людей для воплощения идеи в жизнь.

- Аналитик. Человек, обладающий наиболее объективным взглядом на вещи и системным мышлением.

- Переговорщик - человек с наиболее развитыми эффективными навыками. Такого человека эффективно делать ответственным за развитие внешних связей, заключение договоров.

- Критик. Такой человек способен смотреть на инновацию с особой предвзятостью, что может помочь выявить ее недостатки и впоследствии улучшить. Также хорошо предлагать такому человеку выполнить анализ рисков, так именно он рассмотрит данный вопрос более детально, не преуменьшая возможное влияние рисов на ход проекта.

- Душа компании (у некоторых авторов - так называемый «человек- клей») - наиболее эмоциональный член команды, способный в случае конфликта разрядить обстановку или вдохновить своих коллег на более высокий результат.

- Эксперт. Экспертом обычно выступает самый квалифицированный или скорее даже самый опытный член команды.

- Стратег. Этот член команды имеет стратегическое мышление и помогает всей команде держаться выбранного курса^[4].

Ролевое распределение помогает налаживать внутренние связи команды, тем самым усиливая ее. В том случае, когда все эти роли в команде сбалансированы, происходит так называемый синергический эффект - «потенцирование усилий членов команды за счет слаженной творческой совместной работы»^[5].

Часто команда ИП возникает самостоятельно из группы единомышленников, у которых появилась какая-то перспективная технологическая идея. Однако, как показывает практика, если это группа, состоящая, например, только из инженеров или ученых, вместе придумавших ту или иную инновация, то процент успешности реализации проекта с такой командой значительно снижается.

Если говорить о должностях, которые должны присутствовать в команде инновационного проекта, то, конечно, многое зависит от типа проекта, его направленности, специализации и масштаба. Однако чаще всего инновационные проекты предполагают собой проекты локального масштаба, поэтому его команда немногочисленна. В среднем наиболее оптимальной считается команда, состоящая из 5-9 человек. При увеличении числа членов усложняются бизнес-процессы, корпус управления и процесс согласования, что негативно может сказаться на процессе реализации инновационного проекта. В связи с этим был разработан примерный состав команды инновационного проекта, члены которой отвечают за разные направления в рамках проекта на разных его стадиях.

В первую очередь, если инновация связана с техническим прогрессом, то в команду инновационного проекта должны входить инженеры, которые способны определить технические характеристики будущей инновации, оценить возможность ее реализации в условиях определенных ресурсов, проследить за процессом производства. В эту же категорию можно отнести и ученых, которые могут более детально исследовать будущую инновацию с научной точки зрения. Однако работать с учеными и инженерами иногда может предполагать трудности, т.к. в большей степени это люди, которые с трудом работают в команде. Бывают случаи, когда люди с высокими профессиональными компетенциями в данной области привлекаются в качестве эксперта, а не работают в команде постоянно.

Следующей категорией людей, чьи компетенции могут пригодиться при реализации ИП, является категория менеджеров. Специалисты спорят о необходимости менеджеров в рамках проекта: ведь если проект небольшой, то руководитель проекта сам в состоянии контролировать процессы в рамках проекта. Однако роль менеджеров становится исключительно важной, когда проект набирает обороты и становится масштабнее. В таком случае одному человеку (чаще всего источнику идеи) становится невозможным отслеживать все процессы, выстраивать коммуникации, даже если он обладает необходимыми для этого профессиональными компетенциями.

Помимо инженеров и менеджеров считается необходимым иметь в команде маркетолога. Однако здесь необходимо учесть один момент: маркетолог с богатым опытом работы не гарантирует успешное продвижение инновации. Это связано с тем, что маркетологи с большим послужным списком чаще всего работы в средних или крупных организациях, продвигая товары традиционного типа. Их знания и опыт могут оказаться совершенно бесполезными при продвижении инновации на рынок.

Дело в том, что инновации - это товар уникальный, соответственно традиционные маркетинговые инструменты чаще всего не работают. В связи с этим предпочитают нанимать маркетолога без опыта, чтобы его действия еще не были «замылены» рутинными маркетинговыми инструментами. При реализации мелких инновационных проектов можно обходиться без данной должности, если руководитель проекта или другие члены команды обладают основными понятиями маркетинга и на начальном этапе сами могут донести идею своей инновации до конечного потребителя. Более того, знания маркетолога чаще всего необходимы уже на последующих стадиях реализации ИП, когда инновацию выводят непосредственно на рынок. В связи с этим считается необходимым иметь если не маркетолога, то человека, имеющего непосредственное отношение к бизнесу, имеющему опыт в продажах и в процессе вывода инновации на рынок. Именно такой человек может сыграть решающую роль в том, чтобы перевести проект в стадию получения прибыли.^[6]

1.2. Организационная структура команды проекта

При подборе членов команды ИП встает вопрос не только о том, кто именно должен входить в команду, но и как будет организована работа данной команды. Другими словами необходимо определить так называемую организационную структуру команды проекта (Organizational Breakdown structure - OBS). С точки зрения методологии проектного менеджмента существует несколько типов организационной структуры команды проекта:

- Функциональная;

- Проектная;

- Матричная;

- Смешанная.

Каждая организационная структура имеет свои особенности для реализации проекта. Функциональная структура подразумевает, что все члены команды работают не только в проекте, но и в рамках своих функциональных обязанностей. Более того, проект координируется не только руководителем проекта, но и руководителями каждого функционального подразделения. Наглядно такую структуру можно представить в виде следующей схемы, где цветом выделены сотрудники, принимающие участие в реализации проекта:

Рисунок 1 - Функциональная организационная структура

В проектной организационной структуре все члены команды работают исключительно над проектом или несколькими проектами. В такой структуре очень важна роль руководителя проекта, он обладает практически полной властью и распределяет нагрузку своих сотрудников. Недостаток такой структуры заключается в том, что сложно использовать ресурсы эффективно, так как услуги некоторых специалистов, не входящих в команду проекта, приходится оплачивать из бюджета проекта. Схематично проектную организационную структуру можно представить следующим образом:

Рисунок 2 - Проектная организационная структура

Наконец, матричная организационная структура представляет собой промежуточную структуру между функциональной и проектной. Смысл такой структуры в том, что члены команды подчиняются с одной стороны своему функциональному руководителю, с другой - руководителю проекта. Матричная структура может быть слабой, сбалансированной и жесткой. В слабой матричной структуре основная власть находится у функциональных руководителей, в жесткой - у руководителей проекта. Естественно, наиболее оптимальной является сбалансированная матричная структура, когда распределение власти поровну распределяется между функциональным руководителем и руководителем проекта. На схеме ниже представлена жесткая матричная структура:

Рисунок 3 - Жесткая матричная структура

Недостатком матричной структуры является двойное подчинение сотрудников, что может привести к переходу в слабую матричную структуру, а соответственно, значительно снизить шансы успешной реализации проекта.

Выбор организационной структуры проекта остается за организацией. Часто в рамках одной компании можно встретить различные варианты организационных структур. Чаще всего представляется невозможным использовать исключительно проектную структуру, т.к. организация продолжает вести работу помимо конкретного проекта и выполнение функциональных обязанностей необходимо. При реализации инновационного проекта с учетом повышенных рисков стоит особенно внимательно подойти к этому вопросу: не стоит брать в команду людей, которые не способны совмещать свои функциональные обязанности и работу в проекте, либо брать таких людей с условием 100% занятости в проекте.

Как показывает практика, в России наиболее распространенной структурой является матричная.

Глава 2. Анализ формирования команды проекта

2.1. Основные принципы и организационные аспекты формирования команды проекта

В основе любого проекта есть цель, для того чтобы успешно ее реализовать мало подобрать подходящий методологический инструментарий, нужно собрать команду профессионалов (команду проекта) обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели. Данный параграф мы начнем с определения команды проекта.

Команда проекта — управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта — одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п.

2. Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов —координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер— тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды.

Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

Поговорим о типах проектных команд и их взаимождействиях.

На рисунке 1 представлены типы проектных команд и структура взаимодействия между ними.

Рисунок 4 - Типы проектных команд

1. Команда проекта. Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.

2. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.

3. Команда управления проектом. Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.

Существуют различные стратегии формирования команды, к описанию которых мы перейдем далее:

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений. Этап подбора специалистов в значительной степени успешность работы команды и включает:

• определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
• определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
• проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование.
• проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники — перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала.

Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Рисунок 5 - Источники привлечения персонала.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

• административная;
• информационная;
• мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Следующим шагом, в формировании команды, являтся адаптация новых сотрудников.

Адаптация содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.

Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

• позитивный «будоражащий» эффект;
• возможность объективно оценить персонал;
• получить информацию о том, какие характеристики
• сотрудников являются наиболее проблемными;
• поставить перед сотрудником цели на профессиональное
• и личностное развитие до следующей аттестации;
• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

После того, как адаптация прошла успешно, новые сотрудники проходят программу обучения (если это необходимо)

Обучение и развитие предполагает различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.

Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

• постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;
• совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);
• фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:

• результатами деятельности;
• стажем деятельности;
• стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;
• статусом

Стратегия обеспечение взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала предназначение— стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

2.2. Требования к формированию и компетенциям проектной команды

Выше были перечислены категории (менеджеры, инженеры, маркетологи), которые лишь условно делят команду проекта, согласно их профессиональным навыкам. Однако в проекте очень важны качества, характеризующие человека как часть команды. Другими словами, существуют компетенции, которые отражают не профессиональные навыки (знания и образование, например), а навыки, необходимые для успешной реализации проекта. С точки зрения методологии проектного менеджмента именно такие компетенции в большей степени повысят эффективность работы в проекте.

Эффективность проектной деятельности подкрепляется международными стандартами, такими как IPMA, PMI, PRINCE и др. В России наиболее распространены стандарты IPMA и PMI. Если сравнивать два стандарта в целом, то можно сделать вывод о том, что при их составлении использовались различные подходы. Для PMI характерен процессный подход. Он подразумевает тот факт, что человек в такой системе лишь механическая деталь, легко поддающаяся замене. Главную роль играет сам процесс управления. Стандарт IPMA базируется на компетентностном подходе - главную роль играет человек, обладающий определенными компетентностями, подробно расписанными в самом стандарте. Это различие легко можно проследить, проанализировав саму структуру прописанного стандарта. PMBOK (для стандарта PMI) содержит 10 глав, описывающих процесс управления той или иной областью проекта. Каждая область содержит в себе все процессы, которые должен выполнять менеджер проекта. ICB (для стандарта IPMA) раскрывает 46 элементов компетентности, т.е. содержит опыт и навыки, необходимые для управления проектом.^[7]

Понятие компетентности достаточно размытое и в различных стандартах по управлению проектами имеет свои особенности. Рассмотрим несколько определений компетентности из разных стандартов проектного менеджмента.

По стандарту ICB 3.0 (IPMA) компетентность - "продемонстрированные способности к применению знаний и / или навыков и личностные качества".^[8]

В американском стандарте Project Manager Competency Development Framework компетентность - "совокупность знаний, отношений, навыков и других личностных характеристик, которая затрагивает основную часть работы проектной роли, коррелирует с выполнением должностных обязанностей, может быть измерена против общепринятых стандартов, и может быть улучшена посредством обучения и развития".^[9]

Согласно Британскому стандарту APM Competence Framework, компетентность - "ожидаемые или демонстрируемые результаты, которые достигаются в результате применения сочетания знаний, личных отношений, навыков и опыта в определенной функции".^[10]

Также международная инициатива GAPPS разработала целую серию стандартов для руководителей проекта и руководителей программы проектов. Согласно этим стандартам, компетентность значит "быть достаточно квалифицированным для выполнения поставленной задачи или замещения определенной позиции - проектной роли".^[11]

В России Национальная Ассоциация управления проектами СОВНЕТ адаптировала ICB с учетом национальных особенностей и создала так называемую настольную книгу менеджера проекта под названием «Национальные требования к компетенции специалистов».^[12] НТК содержит в себе 4 главы, в которых описаны 55 элементов компетентности, необходимые для эффективного управления проектами.

Согласно «Национальным требованиям к компетентности специалистов», «компетентность - это совокупность знаний, личностных характеристик, навыков и соответствующего опыта, необходимых для успешного выполнения определенных функций» («Национальные требования к компетентности специалистов»). Все элементы компетентности делятся на 4 типа: контекстуальные, технические, поведенческие и общие (рисунок 4).

Рисунок 6 - Диаграмма компетентности «Глаз»

Контекстуальные компетентности относятся к внешнему окружению проекта. К таким компетенциям относятся элементы, которые показывают способность менеджера проекта строить коммуникации с другими менеджерами в рамках проекта и за его рамками, работать внутри проектно-ориентированной организации. К объектам управления и контекстуальным компетентностям относят элементы, приведенные в таблице ниже:

Рисунок 7- Контекстуальные элементы компетентности

В НТК для каждого элемента компетентности приводится краткая характеристика (свод знаний), минимум технологических шагов, а также критерии оценки компетентности для каждого уровня сертификации по стандарту IPMA. Для того чтобы было понятно, из чего складываются критерии оценки, необходимо разобрать, какие уровни сертификации IPMA существуют и чем они отличаются.

Возвращаясь к компетентностям, необходимо сказать, что помимо контекстуальных компетентностей в стандарте прописываются также поведенческие компетентности. Они показывают умение члена команды ориентироваться в различных ситуациях при реализации проекта, формируют его личные качества, необходимые для работы в команде. К элементам поведенческих компетенций относят элементы, указанные в приложении 1.

Другими словами, поведенческие компетентности характеризуют непосредственно членов команды проекта как личностей, определяя те характеристики, которые способствуют повышению эффективности работы команды.

Помимо объектов и субъектов управления необходимо контролировать и процессы управления. Связи с этим в стандарте прописываются также технические компетентности. Считается, что именно эти элементы компетентности выявляют всю суть управления проектами как методологии, т.е. являются основополагающими. В стандарте СОВНЕТ «Национальные требования к компетентности специалистов» описываются 17 элементов технической компетентности.

Однако есть компетентности, которые не относятся к выше перечисленным группам. Они отсутствуют в стандарте IPMA, однако в интерпретации СОВНЕТ были добавлены в стандарт и получили название «общие компетентности». Общая компетентность представлена следующими четырьмя элементами:

- Системная методология управления проектами;

- Организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами;

- История и тенденции развития проектного управления;

- Особенности управления проектами в условиях кризиса.

Как уже было сказано выше, для подтверждения своих знаний в области управления проектами специалисты проходят сертификацию по стандарту IPMA. Наиболее выгодной и максимально эффективной является ситуация, когда сертификацию проходят все члены команды. Это способствует повышению взаимопонимания между участниками проекта, т.к. они начинают «говорить на одном языке проектного менеджмента», появляется общее понимание основных понятий, а также компетенций, которые необходимы для повышения эффективности работы команды. Уже не раз было отмечено, что при реализации инновационного проекта команда играет очень важную роль, поэтому необходимо снизить риски, связанные с этим аспектом работы. Для этого можно провести анализ компетентности членов команды, для того чтобы выявить «узкие места» и повысить эффективность работы команды. Соответственно, благодаря этому можно значительно снизить риски проекта и увеличить шансы на успешную его реализацию.

Все вышеперечисленные компетенции, прописанные в «Национальных требованиях к компетенциям специалистов», актуальны по большей части для традиционных проектов. В инновационных проектах дело обстоит несколько по-другому. Безусловно, все члены команды инновационного проекта должны обладать компетенциями для ведения проектной деятельности, у них должно быть одно понимание понятия проекта, его основных критериев, они должны знать, какие стадии проекта существуют, какие критерии успешности, т.е. они должны понимать все объекты управления проектом и обладать контекстуальными компетенциями. Однако с учетом особенностей инновационного проекта некоторые компетенции команды могут отличаться.

Во-первых, это связано с тем, что отличается сам принцип подбора команды для традиционного и инновационного проектов. Для команды инновационного проекта очень важна внутренняя мотивация, так как каждый из членов команды осознает риски, с которыми связан данный проект. Естественно, мотивация членов команды важна для любого проекта, однако в инновационном проекте мотивация может играть критическую роль. Во-вторых, для членов команды инновационного проекта такую компетенцию как самоконтроль также можно назвать ключевой. С учетом перманентных изменений в ходе проекта, руководитель проекта не всегда может отслеживать работу каждого члена команды, опираясь на ответственность и самоконтроль самих участников проекта.

С другой стороны, команды ИП обычно малочисленны, поэтому вопросы тим-билдинга и синхронизации менее актуальны, чем для команды традиционного проекта.

Если говорить о юридической составляющей проекта, то команда ИП должна обладать большими компетенциями в этой области, чем команда традиционного проекта. Это связано с тем, что большинство инновационных проектов подразумевает под собой создание технологической инновации, следовательно, команда ИП будет иметь дело с оформлением патента, лицензированием продукции и т.д.

В целом, если делать вывод о том, какими компетенциями должна обладать команда инновационного проекта, то можно сказать следующее: члены команды, безусловно, должны обладать всеми компетенциями для ведения проектной деятельности, прописанные в стандарте СОВНЕТ. Однако необходимо учесть, что даже этих компетенций может быть недостаточно для ведения инновационной проектной деятельности. Более того, на каждом этапе инновационного проекта могут быть необходимы по большей части разные компетенции (уже говорилось о смене руководителя проекта в зависимости от стадии проекта), поэтому команда инновационного проекта должна быть сбалансирована. Если не рассматривать компетенции команды с точки зрения методологии проектного менеджмента, то можно сказать, что в целом команде инновационного проекта необходимы технические компетенции (инженеры и ученые, работающие с технической стороной проекта), предпринимательские компетенции (для перехода проекта в стадию стартапа) и управленческие компетенции (для расширения проекта при серийном производстве). Наличие именно эти трех составляющих может стать ключом к успеху в реализации инновационного проекта.

Глава 3. Формирование команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»

3.1. Общие сведения о компании ООО «Пенмак РУС»

ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «РЕNMАK MАCHINЕ» - производителя и поставщика оборудования для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции по патенту известной своим качеством немецкой марки «Krаft Mullеr».

Общество с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» было основано в 2007 году несколькими участниками: Айдын Мехмет Али, Боташев Аслан Исламович. Сегодня полноправным и единственным членом общества с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» является его генеральный директор Боташев Аслан Исламович.

Название «РЕNMАK» появилось от турецких слов «реncеrе», что в переводе означает «окно» и «mаchinе» – оборудование.

Компания «РЕNMАK MАCHINЕ» производит на территории Турции и осуществляет прямые поставки оборудования для производства окон и всех необходимых комплектующих для алюминиевых и пластиковых окон и дверей. Фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» широко известна на рынке оконных технологий в Турецкой Республике и за её пределами. Производство на фабрике «РЕNMАK MАCHINЕ» было запущено в 1999 году в городе Бурса Турецкой Республики. В производственный процесс вовлечено 185 человек, не считая руководящих лиц. Открыли фабрику трое соучредителей, которые были ранее простыми рабочими на такой же фабрике. Сейчас генеральным директором фирмы является один из соучредителей Гёкхан Айдын.

У предприятия «РЕNMАK MАCHINЕ» имеются представительства в 36 странах, среди которых: Россия, Украина, Румыния, Болгария, Иран, Азербайджан, Татарстан, Казахстан, Египет, Греция, Узбекистан и другие.

В месяц на фабрике выпускается до 400 станков. В ассортименте более 20 различных станков специального назначения.

В Турции фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» занимает четвертое место среди компаний производящих оборудование для изготовления пластиковых окон и дверей. Первое место по объёмам продаж занимает фирма «KАBАN MАCHINЕ», второе место – «MURАT MАKHINЕ», третье – YILMАZ, пятое – Ёzgеlik, остальные фирмы имеют незначительные объемы продаж.

Миссия и стратегические цели компании.

Фирма имеет миссию и заявляет: «Мы всегда ставили перед собой задачу предложить нашим клиентам продукт лучшего соотношения цена/качество. Мы не стараемся быть объективными. В этих вопросах важен опыт, а не желание всем угодить. Поэтому оборудование, что мы производим и поставляем – делаем из соображения получить недорогой станок эффективный и надежный в работе с простым и понятным управлением. Мы уверены, что правильно понимаем чаяния руководителей цехов в подборе оборудования и станков для производства окон ПВХ. С нашим оборудованием Ваш цех начнет зарабатывать, а не отрабатывать проценты по взятому кредиту для приобретения станков».

К решению о поставках на российский рынок оборудования для изготовления окон и дверей марки «Krаft Mullеr» фирма пришла не сразу. В то время ниша надежного и простого в работе и обслуживании, недорогого оборудования для ПВХ и алюминиевых окон пустовала. Многое изменилось с появления марки «KrаftMullеr». Эти станки для производства окон и дверей из ПВХ и алюминиевых профилей стала выпускать группа единомышленников двух стран получивших опыт работы на аналогичных предприятиях, сразу поставивших перед собой задачу устранить в станках недоработки, которые к тому времени уже были хорошо известны фирмам производителям окон ПВХ и алюминиевых конструкций.

Помимо перечисленного выше оборудования, фирма «Пенмак РУС» поставляет фурнитуру и комплектующие для производства металлопластиковых окон и дверей. А так же осуществляет монтаж, сервисное обслуживание, обучение персонала цеха техническим аспектам приобретенным оборудованием.

Совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть.

Ценности:

• Порядочность (Не использовать слабости наших клиентов)
• Стремление к совершенству (быть больше, чем просто банк)
• Уважение к традициям
• Доверие и ответственность (Соблюдать не только букву, но и дух требований закона)
• Взвешенность и профессионализм (проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей)
• Инициативность и креативность (каждый сотрудник – лицо банка)
• Командность и результативность (преданность банку, работа в команде, общий успех – успех каждого)
• Открытость и доброжелательность (строить отношения, а не продавать продукт)
• Здоровый образ жизни - тело, дух и разум (ежедневно улучшать себя и свое окружение)

Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды банка. Это свод принципов, исходя из которых ставятся цели и определяется их итог -достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри банка. Это и взаимоотношения компании с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей компании принципиально важно для перехода компании на новый качественный уровень развития.

Форма собственности и организационно-правовая форма

Уставный капитал ООО складывается из номинальной стоимости долей из номинальной стоимости долей его участников.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) является, пожалуй, самой распространенной формой введения бизнеса. И связано это с ограниченной ответственность, которую предоставляет данная организационно-правовая форма учредителям ООО. И несут риск убытков , связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. То есть максимум, что может потерять учредитель ООО ,это та доля в уставный капитал , которая была внесена при учреждении, или вклад в имущество Общество .

3.2. Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»

Далее перейдем к рассмотрению материальной базы проекта выставок ООО «ПентомакРус»

На весь период проекта продолжительностью 12 месяцев(1.05.19-1.05.20) выделен бюджет – 5,530000 рублей (организация выставок продукции планируется одновременно в 8 регионах).

Сметная стоимость проекта: 5 530 000 рублей

Финансирование проекта в %:

Собственных средств – 4 360 000 рублей –78,8%

Заемных средств – 1 170 000 рублей - 16,2%

Цели проекта:

• Увеличения прибыли;
• Организовывать более 8 крупных выставок продукции в год;

Стоимость проекта: 5 530 000 рублей.

Из них: 1 170 000 рублей - сумма кредита,

4 360 000 рублей - собственные средства.

Значимость проекта:

• рост отчислений в бюджет и внебюджетные фонды по сравнению с 2018 годом в 4 ;
• организация новых рабочих мест;
• развитие продаж в городах России.

Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.

Теперь перейдем к описанию процесса формирования команды проекта ООО «ПентомакРус»

3.3. Формирование команды проекта ООО «ПентомакРус»

Для подготовки и реализации проекта выставок ООО «ПентомакРус», необходима команда, состоящая из следующих специалистов:

Таблица 1

Компетенции команды проекта

Проектная роль	Описание проектной роли
Куратор проекта	Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человечекими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.
Руководитель проекта	Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Ведет переговоры с потенциальными покупателями и партнерами.
Системный архитектор	Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами, проектную документацию.
Бизнес-аналитик	Обеспечивает двустороннюю взаимосвязь между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя путем сбора требований, их обработки, документирования и передачи специалистам Исполнителя, а также путем доведения полученных результатов до представителей Заказчика.
Специалист по модели данных	Является архитектором моделей данных на выставке
Администратор БД	Проводит установку и настройку СУБД. Непосредственно участвует в разработке физической модели данных. Отвечает за выработку требований к БД, её проектирование, реализацию, оптимизацию, сопровождение и архивирование, включая управление учётными записями пользователей БД и защиту от несанкционированного доступа.

Ниже опишем основные должностные обязанности и требования, которые будут предъявляться к специалистам, претендующим на данную должность в команде.

1.Куратор проекта

Т.к. куратор на проекте обычно является данностью и зачастую является TОР менеджером компании, предъявлять требования к его профессиональной компетенции достаточно трудно. Но все же участник проекта, выполняющий данную роль, должен полностью понимать цели и задачи проекта, иметь возможность выделять необходимые ресурсы, управлять рисками, влиять на бюджет проекта.

2.Руководитель проекта

Руководитель проекта является ключевым участником проекта, и поэтому его квалификация должна соответствовать требованиям проекта на всем его протяжении.

Руководитель проекта должен иметь:

• Высшее техническое или инженерно-экономическое образование.
• Общий стаж работы в области информационных технологий не менее 3-х лет‚ а также опыт управления проектами не менее года.

Также он должен обладать основными качествами руководителя:

• Умением создавать команду, обеспечивать её деятельность необходимыми ресурсами, ставить и распределять среди консультантов задачи, координировать и контролировать их исполнение, осуществлять мотивацию.
• Быть энергичным, коммуникабельным, стремиться к личной независимости и лидерству.

Профессиональная компетенция руководителя проекта должны включать:

• Знания современных методик управления проектами (например, методик от РMI или IРMА). Их успешное применение.
• Опыт участия в проектах построения хранилищ данных.
• Умение формировать план проекта: состав работ, диаграмму Ганта, загруженность ресурсов, оценку трудозатрат и т.д. Уметь профессионально пользоваться MS Рrоjеct.
• Управление изменениями, рисками и проблемами проекта.
• Своевременный контроль исполнения бюджета.
• Успешное ведение переговоров.
• Опыт подготовки и проведения презентаций.

3.Системный архитектор

Системный архитектор является центром компетенции проекта и осуществляет оперативное управление проектной командой.

В связи с этим, к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

• Высшее техническое образование (предпочтительно в области информатики, вычислительной техники, систем управления).
• Умение мыслить креативно.
• Опыт управления техническими проектами (желательно проектами внедрения ХД), координации работы консультантов.
• Достаточные знания в области методов и технологий управления проектами (включая MS Рrоjеct).
• Понимание предметной области, для которой строится хранилище данных.
• Высокие коммуникабельные навыки, умение построить доверительные отношения с Заказчиком, способность брать на себя инициативу по обеспечению соблюдения требований и учета интересов бизнеса в процессе реализации проектов.
• Знание принципов работы локальных вычислительны сетей и настройки информационной безопасности.

Кроме того системный архитектор должен иметь практический опыт в части:

• Администрирования и оптимизации баз данных.
• Разработки ЕTL-процессов и процессов обеспечения качества данных.
• Интеграции приложений и данных.
• Разработки и сопровождения BI-приложений.
• Управления правами доступа.

4.Бизнес-аналитик

Т. к. бизнес-аналитик является связующим звеном между предметными экспертами (функциональными специалистами) Заказчика и IT-специалистами Исполнителя, то к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

• Высшее инженерно-экономическое или экономическое образование.
• Знание предметной области и бизнеса Заказчика.
• Понимание сути и целей внедрения хранилища данных и той пользы, которую внедрение принесет бизнесу Заказчика.
• Знание принципов организации данных и построения моделей данных.
• Умение систематизировать информацию, соблюдать дисциплину в отношении ведения документов, версий, протоколов.
• Наличие практического опыта описания процессов в различных нотациях (UML, IDЕF0, IDЕF3, DFD и д.р.).
• Отличное знание пакет офисных программ (MS Wоrd, MS Ехcеl, MS РоwеrРоint).
• Объективность в части принятия требований от Заказчика для их реализации. Не принимать абсолютно все требования, уметь донести цели создания и ограничения системы.
• Коммуникабельность, умение работать в команде с другими аналитиками, консультантами и представителями Заказчика.

5.Специалист по модели данных

Является архитектором моделей представленных на выставке в связи с чем к его квалификации и профессиональной компетенции предъявляются следующие требования:

• Высшее техническое образование, инженерно-экономическое или экономическое образование.
• Понимание предметной области и бизнеса Заказчика.
• Опыт в области построения моделей данных с использованием CАSЕ-средства.
• Знания в области баз данных.
• Знания языка запросов SQL.
• Коммуникабельность, умение работать в команде.

6.Администратор базы данных (БД)

Для успешного участия в проекте осуществляющим оргаганизацию и проведение выставок администратор БД должен иметь определенную компетенцию в области СУБД, позволяющие ему качественно выполнить проектирование БД, её реализацию и настройку.

К такой компетенции относят:

• Знание операционной системы, на которой размещается база данных хранилища данных.
• Понимание принципов работы локальных вычислительных сетей и настройки информационной безопасности.
• Квалифицированные знания по СУБД, использующейся для реализации корпоративного хранилища.
• Наличие опыта администрирования промышленных СУБД (управление экземпляром, сбор статистики, мониторинг производительности и т.п.). Опты работы с приложениями администрирования (командная строка и GUI приложения).
• Наличие практического опыта проектирования структуры и оптимизации работы СУБД для хранилищ данных (секционирование, табличные пространства, индексы, планы запросов и т.д.).
• Умение настраивать операции архивирования, резервного копирования и восстановления больших объемов данных.
• Знания в области настройки безопасности СУБД (сопровождение пользователей, назначение привилегий, аудит и т.д.).
• Знания языка запросов SQL и его процедурных расширений.
• Знания методологий проектирования хранилищ данных, схем организации данных «Звезда» и «Снежинка».
• Наличие сертификатов является очень желательным.

После того, как критерии для каждой должности сформированы, происходит поиск (привлечение) и отбор кандидатов с подходящими умениями и навыками. Проведением Отбора резюме кандидатов и проведением первичного собеседования и необходимых тестов психолог организации , после отбора нескольких кандидатов, будет проводиться второй этап собеседования с заместителем генерального директора. После успешного прохождения собеседования, кандидат будет утвержден на должность в команде проекта.

На должности куратора и руководителя проекта, отбор проводиться не будет, данные специалисты назначены генеральным директором компании.

Далее опишем этапы по которым производилось формирование команды проекта выставок ООО «ПентомакРус».

Во-первых, определяются общие задачи проекта.

Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов.

В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте.

В-четвертых , окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

Таким образом можем представить слеуВ Приложении № 1 данной работы будет представлен последовательный подход к формированию команды проекта.

Рисунок 8 - Этапы формирования команды проекта.

Размещено на Allbest.ru

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на то, что проектный менеджмент уже получил свое широкое распространение, несмотря на создание уже нескольких международных стандартов по управлению проектами, четкого алгоритма успешной реализации проекта выявить невозможно. Тем более, это касается реализации инновационных проектов с повышенным уровнем риска и уникальности.

При реализации инновационного проекта команда играет критическую роль. В связи с этим подбор команды становится одним из самых важных аспектов при возникновении идеи о реализации проекта. Более того, не всегда возможно знать точно, какие компетенции могут понадобиться в ходе реализации. Данный факт говорит о том, что если проект испытывает некоторые трудности, то в первую очередь стоит обратить внимание на команду проекта. В связи с этим была поставлена цель данной работы - проанализировать работу НОЦ «СПТ» с учетом анализа и выявления недостающих компетенций команды инновационного проекта.

В ходе проведенного исследования были выявлены особенности компетенций членов команды инновационного проекта.

При проведении анализа было выявлено, что на сегодняшний день центр имеет ряд проблем, из-за наличия которых он отстает от предположительного плана развития. К таким проблемам можно отнести следующие: разница корпоративных культур и отсутствие корпоративного духа; отсутствие человека, компетентного в оформлении патента; отсутствие опыта в бизнесе и в сфере маркетинга и продаж у членов команды; отсутствие квалифицированного маркетолога и менеджера по клиентам для продвижения центра на рынке; отсутствие управленческих компетенций в виде проектного менеджера; сложности с финансированием в виду получения финансовой поддержки от государства и отсутствия собственной прибыли.

Целью работы, было доказать всю важность командной формы организации труда. В современных условиях куда эффективнее работать с кем - то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли. Была успешно сформирована команда проекта выставок ООО «ПентомакРус»

Необходимы дальнейшие исследования данной проблемы, потому что, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности услуг.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Борисов С.А., Плеханова А.Ф. Сравнительный анализ проектного и процессного подходов в управлении инновационной деятельностью // Российское предпринимательство. - 2013. - № 13 (235). - С. 91-96.
2. Горбунов Д.В., Иванов Д.Ю. Инфраструктурная модель бюджетной поддержки реализации инновационных проектов (на примере Самарской области) // Экономические науки. - 2014. - № 6 (115). - С. 107-115
3. Дармилова Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. - 168 с.
4. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 695 с.
5. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапаппорт B.C. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 2016. - 224с.
6. Мир Управления проектами. Под ред. Х. Решке, Х. Шелле.: Пер. с английского М.: Алане, 2015. - 304 с.ч.»
7. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 336 с.
8. Степанова И.П. Инновационный менеджмент: курс лекций / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». - Саратов, 2014. - 124 с.
9. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов. - М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. - 256 с.
10. Фахтутдинов В.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. – 420 с.
11. Бирюков В., Дрожжинов В. Проектный подход в современном бизнесе [Электронный ресурс] // Публикации проектной команды ITeam, 2015. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/project/section_42/ article_2826
12. Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами [Электронный ресурс] // Публикации проектной команды ITeam, 2015. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/project/ section_39/article_4548
13. Graham Paul. How to start a startup [Электронный ресурс] // Talk at the Harvard Computer Society. 2015. - Режим доступа: http://www.paulgraham.com/ start.html

1. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 17. ↑

2. Graham Paul. How to start a startup [Электронный ресурс] // Talk at the Harvard Computer Society. 2005. - Режим доступа: http://www.paulgraham.com/start.html (дата обращения: 05.07.2017) ↑

3. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2010. С. 108. ↑

4. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. С. 20. ↑

5. Там же. С. 21. ↑

6. Фахтутдинов В.А. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. С. 42. ↑

7. IPMA Competence Baseline for Project Management. Version 3.0 ↑

8. Там же. ↑

9. GAPPS (2007) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Sydney: Global Alliance for Project Performance Standard ↑

10. APM. Competence Framework, 2nd edition, 2015 ↑

11. GAPPS (2007) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers Sydney: Global Alliance for Project Performance Standard ↑

12. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов. - М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010. С. 25. ↑