Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка бизнес-процессов поставок материалов и комплектующих изделий для промышленных организации

Содержание:

Введение

Совершенствование деятельности предприятия - это непрерывный процесс. Прежде чем пытаться улучшить деятельность предприятия, следует проанализировать, как работает данное предприятие в настоящее время. Для такого анализа необходимо знать не только то, как функционирует предприятие в целом, как предприятие взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность, производство на каждом рабочем месте.

Однако в современном мире достаточно внимательно посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

Для анализа работы предприятия необходимо собрать знания о предприятии в едином месте - создать целостную модель деятельности предприятия. И уже анализируя полученную модель можно сделать выводы об эффективности деятельности предприятия.

Одна из самых известных и широко используемых систем моделирования бизнес-процессов – методология SADT. SADT - аббревиатура слов Structured Analysis and Design Technique (Технология структурного анализа и проектирования) - это графические обозначения и подход к описанию систем, которые ввел почти 20 лет назад Дуглас Т. Росс.

На сегодняшний день методологию SADT стали использовать в решении широкого круга проблем, к которым можно отнести системную поддержку и диагностику, конфигурацию компьютерных систем, автоматизированное производство и проектирование, обучение персонала, долгосрочное и стратегическое планирование, встроенное программное обеспечение для оборонных систем, управление финансами и материально-техническим снабжением, и это далеко на полный перечень областей эффективного применение SADT.

Целью работы: предложить пути усовершенствования управления бизнес-процессами OOO "Южуралэнерго".

Объект исследования: OOO "Южуралэнерго".

Предмет исследования: бизнес процессы OOO "Южуралэнерго".

Задачи работы:

1. Изучить теоретические аспекты управления бизнес-процессами.

2. Проанализировать бизнес-процессы OOO "Южуралэнерго".

3. Разработать мероприятия по оптимизации бизнес-процессов на примере OOO "Южуралэнерго".

Методологическую базу исследования составляют методы анализа, синтеза, метод моделирования, общая теория систем, метод комплексного подхода, теория деятельности, формирующий эксперимент, наблюдение, теоретическая и практическая логистика.

1. Оценка логистических процессов в системе закупок материальных ресурсов

1.1. Порядок выбора поставщиков

Управление снабжением организации ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации. Таким образом, организуется компания, имеющая необходимые ресурсы в соответствии с выявленными потребностями, материально - техническое обеспечение предприятия. Его задача-определить потребности предприятия в материально-технических ресурсах, найти пути покрытия этой потребности, организовать хранение материалов и их обращение, а также контролировать надлежащее использование материально-технического снабжения предприятия.

Решая эту проблему, работники органов снабжения должны исследовать и учитывать спрос и предложение всех материальных ресурсов, потребляемых предприятием, уровень и изменение цен и услуг посредническим организациям, выбирать наиболее экономичный товарный поток, оптимизировать товарно-материальные запасы, снизить транспортные и складские затраты. Основная задача компании снабжение органов является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами для надлежащего покрытия^{^[1]}.

В сложившейся рыночной ситуации компании имеют право выбирать поставщика, а значит, и право покупать более мощные материальные ресурсы. Это заставляет снабженческий персонал компании внимательно изучать качество, особенности продукции, выпускаемой разными компаниями.

Организационные ресурсы-это деньги, или необходимые ресурсы, качества, ценности, резервы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Управление ресурсами-одна из важнейших подсистем управления, включающая планирование проекта, приобретение, поставку, распределение, учет и контроль ресурсов, как правило, планирование труда и материалов.

1.2. Определение объёмов и сроков закупок

Основной задачей управления ресурсами является обеспечение их оптимального использования для достижения конечной цели управления ресурсами-доходов и прибыли организации.

Помимо основных ресурсов в управлении закупками рассматриваются так же следующие виды ресурсов:

– природные (ресурсы земли, вод атмосферы, а также космоса);

– сырьевые и энергетические;

– средства производства (производственные мощности, предметы труда);

– трудовые;

– конечных «потребительских» благ (непроизводственные «мощности» и продукты для личного и общественного непроизводственного потребления);

– информационные;

– финансовые (ресурсы капитальных вложений, кредитные и др.);

– внешние - валютные резервы, сеть внешнеторговых связей и т.п.

Взаимоотношения с поставщиками происходят в многомерной среде, в которой «входы» в виде сырья, материалов, информации преобразуются в «выходы» в виде продукции^{^[2]}.

Таким образом, взаимоотношения с поставщиками определяют эффективность функционирования процессной системы при управлении, как предприятием, так и качеством выпускаемой продукции.

Маркетинговый подход отношения с поставщиками в рыночной среде или маркетинговые отношения, в значительной степени, для того, чтобы приобрести качество продукции.

Проблем в отношениях с поставщиками нет у российских исследователей, которые отметили, что необходимо учитывать их в системе управления предприятием. Следует отметить, что существуют две противоположные тенденции в отношениях компании с поставщиками: с одной стороны, обеспечение надежности поставок будет определяться партнерскими отношениями с надежными поставщиками,а с другой? выбор лучших условий и качества закупок, которые могут быть получены только в конкурентной среде между потенциальными поставщиками.

Типичной целью стратегических показателей формирования базы поставщиков являются:

- Оптимизация количества поставщиков;

- Определение состава поставщиков, основанных на требованиях к поставщикам в области промышленного и технологического ноу-хау);

- установление различных отношений (принцип экономической целесообразности и партнерства);

- региональное распределение поставщиков (поставщик базы могут быть установлены в соответствии с долями международных поставщиков и их региональных подразделений);

- Риски, связанные с поставщиком (любые отношения с поставщиком включает в себя риск того, что поставщик не имеет необходимых поставок);

- поставщики сертифицированы по ISO 9000.

Основными рекомендациями по стратегическому управлению отношениями поставщиков являются:

- разделена на две части: стратегии создания базы поставщиков и организации отношений отдельных поставщиков должны быть разделены друг от друга;

- Фокус на ключевых поставщиков: создание индивидуальной стратегии с основными поставщиками;

- Координация: если при разработке стратегий необходимо учитывать интересы всех потребителей отрасли, то очень высокий уровень успеха в реализации стратегии;

- Использование информации: желаемые результаты реализации стратегии работы с поставщиками появляются только в том случае, если вся имеющаяся информация была использована при подготовке;

- Стратегия в письменной форме: стратегия, представленная в письменной форме, коммуникации;

- Коммуникация: стратегия может быть достигнута только в том случае, если все лица, участвующие в управлении поставщиками, а также те, которые могли бы повлиять на это управление, знакомы со стратегией;

- изменения восприятия: изменения на рынке поставок, поставщиков и клиентов, изменения в "портфеле поставок" требует регулярного пересмотра стратегии с поставщиками;

- дальнейшее использование предоставляемых возможностей;

- текущий контроль исходных данных: компании должны постоянно следить за тем, чтобы информация о положении их компании и ее поставщиков была точной;

- непрерывный мониторинг реализации стратегии управления отношениями поставщика.

При выборе поставщиков следует также учитывать их расходы по контролю качества. В связи с этим покупательская компания должна начать с реализации программ повышения качества продукции и снижения себестоимости продукции^{^[3]}.

Таким образом, только постоянная идентификация и решение существующих проблем закупок, успешных отношений с поставщиками в отдельном бизнес-процессе для повышения качества продукции и снижения затрат, связанных с неэффективными решениями управления, чтобы свести к минимуму оборотный капитал и обеспечить оптимизацию цепочки поставок.

Западная практика закупок , смысл которой заключается в следующем: успешная подготовка и производство (при прочих равных условиях) на хороших отношениях с предпринимателем, с одной стороны, и кредиторами, и поставщиками.

Самое важное правило логистической цепочки поставок: организации, с которыми вы сотрудничаете, должны конкурировать не друг с другом, а с организациями, работающими от других цепочек поставок.

В соответствии с вышестказанным, рекомендуется соблюдать ряд основных принципов в отношениях с поставщиками:

Обработать всех поставщиков и клиентов компании;
продемонстрировать практику общих интересов;
взаимный обмен информационными задачами и бизнесом;
глубоко вникать в проблемы с поставщиком услуг;
обязательно выполнять свои обязательства;
учет интересов деловой практики поставщика;
сохранить стабильную контактную информацию, как это возможно в подразделении.

2. Разработка бизнес-процессов поставок материалов и комплектующих изделий для промышленных организаций

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Южуралэнерго»

Юридическое название ООО «Южуралэнерго»

Категория:

-Газооборудование в Челябинске

-Инженерные коммуникации: канализационные, отопительные системы, водоснабжение в Челябинске

-Энергосберегающее оборудование в Челябинске

-Котлы и оборудование для котельных в Челябинске

ООО «Южуралэнерго» – осуществляет поставку оборудования ведущих российских и иностранных предприятий-производителей:

-Газового оборудования (горелки, регуляторы, клапаны, фильтры, газорегуляторные пункты ГРПШ и установки ГРУ, газоанализаторы и т.д.);

-Контрольно-измерительных приборов (манометры, напоромеры, термометры, трубка стеклянная и кварцевая, стекла клингера);

-Комплектация тепловых пунктов (теплообменники, насосы, клапаны и т.д.);

-Энергетического оборудования ;

-Котлов, Котельного оборудования и автоматики (промышленное, бытовое)

-Узлов коммерческого и технологического учета газа, воды, пара, тепла, мазута (счетчики, расходомеры, корректоры, вычислители)

-Запорной арматуры (задвижки, затворы, краны, вентили и т.д.)

-Электротехнической продукции

-Кабельно-проводниковой продукции.

- Газового оборудования (горелки, регуляторы, клапаны, фильтры, газорегуляторные пункты ГРПШ и установки ГРУ, газоанализаторы и т.д.);

- Контрольно-измерительных приборов (манометры, напоромеры, термометры, трубка стеклянная и кварцевая, стекла клингера);

- Комплектация тепловых пунктов (теплообменники, насосы, клапаны и т.д.)

- Энергетического оборудования;

- Котлов, Котельного оборудования и автоматики (промышленное, бытовое);

- Узлов коммерческого и технологического учета газа, воды, пара, тепла, мазута (счетчики, расходомеры, корректоры, вычислители);

- Запорной арматуры (задвижки, затворы, краны, вентили и т.д.);

- Электротехнической продукции;

- Кабельно-проводниковой продукции.

В приоритете компании :

По заявке поставим любое энергетическое оборудование.
Скомплектуем и поставим любое оборудование под конкретный проект.
Возможность поставки оборудования с отсрочкой платежа, в лизинг.
Разработан и действует механизм реализации интереса заказчиков.
Отгрузка оборудования в любую точку России и СНГ.

Имея большой опыт работы сфере торговли, сотрудники кампании ООО «Южуралэнерго» могут оперативно решать любые задачи, выдвинутые рынком.

ООО «Южуралэнерго» строит отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности исключительно на основе договоров. В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителей, их требования к качеству работ, услуг, которые реализуются и оказываются по соответствующим ценам и тарифам.

Управление ООО «Южуралэнерго» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом.

Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что ООО «Южуралэнерго», действуя на основании законодательства, определяет свою цель – получение прибыли от реализации зоологической продукции.

Управленческие решения принимаются единолично директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей.

При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размывается большим их количеством и низким качеством. Уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отражаются на экономическом положении предприятия.

Организационная структура ООО «Южуралэнерго» является линейно-функциональной.

Организационная структура ООО «Южуралэнерго» изображена на рисунке 1.

ДИРЕКТОР

БУХГАЛТЕР

СТАРШИЙ ПРОДАВЕЦ

ВОДИТЕЛЬ

ПРОДАВЦЫ

УБОРЩИЦА

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Южуралэнерго»

Система управления персоналом ООО «Южуралэнерго» основана на стратегии развития организации и ее традициях.

Система управления персоналом любого предприятия состоит из типовых компонентов, комбинируемых в различных пропорциях. Рассмотрим основные компоненты системы управления персоналом ООО «Южуралэнерго».

1. Стратегические цели работы с персоналом:

а) добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия;

б) обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач организации;

в) обеспечить достаточный уровень удовлетворенности персонала работой в организации;

г) удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим финансовым состоянием организации.

В условиях кризиса экономики оперативные предприятия направлены на изыскание внутренних резервов для деятельности, сокращении объема затрат, уменьшение издержек производства.

Проанализируем структуру численности персонала предприятия по профессиональным категориям:

к категории руководителей относятся – директор, управляющие функциональными отделами;
к специалистам Общества относятся – бухгалтер;
рабочие компании – это водитель;
служащие компании – это административно хозяйственный отдел.

В ООО «Южуралэнерго» персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров. Участие персонала в распределение прибыли полученной от реализации продукции. Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.

2.2. Управление производством

Экономические результаты работы ООО «Южуралэнерго» представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Экономические результаты работы организации

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019г.	Отклонения 2018 к 2017		Отклонения 2019 к 2018
Показатели	2017 г.	2018 г.	2019г.	+/–	%	+/–	%
Себестоимость, тыс. руб.	96 000	115200	104000	19200	120	–11200	90,2
Выручка, тыс. руб.	120000	144000	130000	24000	120	–14000	90,2
Прибыль, тыс. руб.	24000	28800	26000	4800	120	–2800	90,2
Рентабельность, %	400	400	80	–	–	–320	20

Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод, что отклонения показателя себестоимости 2018 к 2017 году составило 120%, отклонения показателя выручки, 2018 к 2017 составило 120% отклонение показателя прибыли в 2018 к 2017 году составило 120%, отклонение показателя себестоимости в 2019 к 2018 году составило 90,2%.

Отклонение показателя выручки в 2019 к 2018 составило 90,2%, отклонения в прибыли в 2019 к 2018 году составило 90.2%, отклонения в рентабельности в 2019 к 2018 году составило 20%. Исходя из данной таблицы можно сделать вывод, самая большая прибыль была в 2018 году, она составила 28800 тыс.руб., это на 2800 тыс.руб., больше чем в 2019 году.

3.1 Рынок сбыта и области применения

На рынке источников энергии в настоящее время доминируют дизельные электростанции (ДЭС). Дизельные электростанции используются в качестве, как основного источника электропитания, так и в качестве резервного. Дизельные электростанции выпускаются, как стационарные, так и в мобильном исполнении.

В последнее время в этом сегменте появились газотурбинные электростанции (ГТЭС) мощностью 2,5 мВт (НПО «Сатурн»). Электростанциям малой мощности нет альтернативы в отдаленных районах, где прокладка линий электропередач либо невозможна, либо экономически невыгодна. В то же время завоз дизельного топлива в отдаленные районы удорожает и без того высокие тарифы дизельных электростанций. Электроэнергия дизельных электростанций очень дорогая (до 10 центов за 1кВт.час. и более).

Другим сегментом рынка являются мобильные электростанции (дизель-генераторы), использующиеся на железнодорожном транспорте и судах.

Очевидно, что главным преимуществом НЭМА-100 является её полная независимость от стоимости органического топлива и проблем с его доставкой, т.е. полная автономность. Поэтому следует ожидать, что первые покупатели будут из регионов, удаленных от источников энергоснабжения и транспортных магистралей. Это нефтяники, газовики, золотодобытчики, метеостанции, отдельные поселения и поселки и пр.

Конкурентоспособность НЭМА-100

Согласно отчета РАО ЕЭС в 2002г. в России было произведено 469,8 млн. Гкал. тепловой энергии, что составляет 32,8 % от всей произведенной тепловой энергии в России. В настоящее время в России существует преимущественно централизованная система теплоснабжения. Потери тепловой энергии в магистральных трубопроводах составляют по разным оценкам от 20 до 30 %. Сюда необходимо добавить огромные затраты коммунальных служб на ремонт тепловых сетей. ТМ-тепловые станции позволяют кардинально изменить систему теплоснабжения. Появляется возможность установки мини-котельной на каждый дом или подъезд.

Перевод теплоснабжения с централизованной системы на децентрализованную посредством НЭМА-100 позволит:

Полностью исключить потери тепла в магистральных тепловых сетях;

Полностью исключить затраты на ремонт тепловых сетей;

Исключить аварийные ситуации, связанные с разрывом тепловых сетей;

Уменьшить затраты на получение тепловой энергии;

Улучшить экологическую обстановку в районе.

Проанализируем состав численности персонала за 2017–2019гг., представленный в таблице 4.

Таблица 4 – Численность персонала по категориям

Категория персонала	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Всего работающих, чел.	59	59	59
Руководители, чел.	9	9	9
Специалисты, чел.	20	20	20
Служащие, чел.	5	5	5
Рабочие, чел	25	25	25

Данные таблицы 4 позволяют сделать вывод, что изменений в численности персонала с 2017 года по 2019 год не наблюдается. Распределение персонала по полу в ООО «Южуралэнерго»представлено в таблице 5.

Таблица 5 – Распределение персонала по полу

Персонал	2017	2018	2019
Мужчины, чел.	13	19	18
Женщины, чел	46	40	41

Таблица 5, позволяет сделать вывод, что в организации ООО «Южуралэнерго», большая часть персонала женщины.

Наряду с количественным обеспечением важно анализировать качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационными уровнями. В таблице 4представлены сведения о структуре персонала по образованию.

Согласно данным в таблице 8 можно отметить, что в 2017 году большинство работников предприятия имеют высшее и средне специальное образование, (42,4%) имеют высшее образование, (33,9%) – среднее специальное, средне образование имеют – (16,9%) работников, неоконченное высшее имеют (6,8%) работников.

Таблица 6 – Структура персонала по образованию

Уровень образования	2017 год.		2018 год.		2019 год
Уровень образования	Чел	%	Чел	%	Чел	%
Высшее образование	25	42,4	25	42,4	24	40,7
Средне специальное образование	20	33,9	21	35,6	22	37,3
Среднее образование	10	16,9	10	16,9	10	16,9
Неоконченное высшее	4	6,8	3	5,1	3	5,1

В 2018 году большинство работников имеют средне специальное и высшее образование, высшее образование имеют 42,4% работников, среднее специальное имеют 35,6% работников.

В 2019 году, так же как и в 2017–2018 году, большинство сотрудников имеют высшее образование и средне специальное, высшее образование имеют 40,7% работников, средне специальное образование имеют 37,3% работников, среднее образование имеют 16,9% работников, неоконченное высшее 5,1% работников.

В таблице 7 представлен кадровый состав в зависимости от стажа работы за 2017–2019 гг.

Таблица 7 – Соотношение работников по стажу

Стаж	2017 год		2018 год		2019 год
Стаж	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
До 5 лет	23	38,9	24	40,6	25	42,3
От 5 до 10	16	27,1	17	28,8	16	27,1
От 11 до 15	14	23,7	12	20,3	12	20,3
От 16 до 20	3	5,1	3	5,1	3	5,1
Более 20	3	5,1	3	5,1	3	5,1

Проанализировав таблицу 7, можно сделать вывод, что в 2017 году (38,9%) работников имеют стаж работы до 5 лет, в 2018 году (40,6%) работников имеют стаж до 5 лет, а в 2019 (42,3%) работников имеют стаж до 5 лет, это говорит, что на предприятии преобладают сотрудники с небольшим стажем работы, что говорит о высокой текучести кадров.

3.2 Маркетинг

Эффективность маркетинговых исследований от правильной организации. Этому способствуют следующие действия:

1. Выявление проблем и определение целей исследований.

2. Подбор компетентных участников, привлекаемых к исследованию.

3. Планирование времени исследований и связанных с ним мероприятий.

4. Сбор информации.

5. Анализ и оценка полученной информации.

6. Принятие решения и осуществление мер по его исполнению.

ООО «Южуралэнерго» использует следующие элементы маркетинга для достижения целей компании:

Маркетинговые исследования;

Маркетинговые коммуникации;

Формирование ценовой политики.

В то же время, необходимо отметить, задачи по управлению сбытом и товародвижением как части маркетинговой концепции в значительной степени реализуются менеджерами высшего звена, работниками отдела сбыта.

Данное заключение было сделано в результате сопоставления обязанностей, закрепленных должностными инструкциями, директора, коммерческого директора, работников коммерческой службы и отдела маркетинга.

В результате подобное дублирование функций сбыта и маркетинга на предприятии предопределяет вероятность нескоординированности и разнонаправленности их коммерческих усилий.

Информационное обеспечение деятельности отдела маркетинга главным образом составляют результаты собственных исследований.

К основным направлениям маркетинговых исследований ООО «Южуралэнерго» относятся:

определение рыночного потенциала компании и возможностей его развития;

исследование реакции покупателей на новый товар и его потенциал;

исследование упаковки;

краткосрочное прогнозирование сбыта;

анализ политики цен;

анализ каналов распределения;

анализ издержек распределения;

исследование эффективности средств коммуникации;

анализ потенциала закупочной среды.

Процедура проводимых в ООО «Южуралэнерго» исследований, как правило, состоит из следующих этапов:

1. Выявление проблем и формулирование целей исследования.

2. Отбор источников, сбор и анализ вторичной маркетинговой информации.

3. Планирование и организация сбора первичной информации.

4. Систематизация и анализ собранной информации.

5. Представление полученных результатов исследования.

ООО «Южуралэнерго» не привлекает к проведению исследований сторонних организаций.

Изучив это вопрос можно сделать вывод, что ООО «Южуралэнерго»не располагает достаточно квалифицированными кадрами в сфере маркетингового анализа, что, в свою очередь, определяет неравномерность распределения в течение года исследовательских работ, а также стремлением выполнить исследования в сжатые сроки.

Необходимо отметить, недостаточный уровень квалификации работников отдела маркетинга в сфере исследований сказывается некоторой однобокости получаемых результатов: указывают на недостатки, но не позволяют определить необходимые направления их устранения.

Анализ этих данных позволяет составить план маркетинговых исследований фирмы, включающий важнейшие для фирмы работы и определить какие из них подлежат выполнению силами собственного отдела маркетинговых исследований (в первую очередь к ним относят исследования, носище систематический характер) и какие следует поручить сторонним организациям.

ООО «Южуралэнерго» необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть организации, то есть тех 20%, которые дают возможность ООО «Южуралэнерго» поддерживать свое развитие на должном уровне.

Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы - покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками.

При потере крупного клиента, ответственность за это непосредственно возлагается на высшее руководство организации. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

Расширение сбытовой команды.

Подготовка и обучение сбытового персонала. Рекомендую проводить ежеквартальное обучение персонала технологии продаж, что, несомненно, увеличит объем продаж производимой продукции.

Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает организация.

Чтобы изучение и анализ спроса на товары были как можно более продуктивны, необходимо разработать систему изучения спроса. Для начала нужно провести сегментирование рынка, каждый сегмент постараться разбить на подсегменты и затем изучить потребности, нужды, мотивации, перспективы. Необходимо сегментировать рынок, исходя из нескольких признаков сегмента.

Такая информация будет полезна при планировании рекламной кампании - зная, какой сегмент является потребителем тех или иных видов продукции, мы продвигаем для соответствующего сегмента соответствующий класс продукции.

При выпуске нового товара на рынок мы узнаем, кто является потенциальным потребителем, что позволит более точно «подогнать» характеристики продукта под требования покупателей.

Организационная культура - признаваемая и поддерживаемая работниками организации система ценностей и совокупность норм поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

3.3. Особенности бизнес-процесса поставки

Эффективное ведение бизнеса с целью повышения чистой прибыли и повышения ликвидности акций акционерного Общества;

Обеспечение надежного электроснабжения потребителей, за счет увеличения масштабов работ по реконструкции и техническому перевооружению электрических сетей и электросетевого оборудования (модернизация подстанций, реконструкция линий электропередачи, модернизация и развитие информационной инфраструктуры, средств связи, диспетчерского и технологического управления оборудованием).

Повышение эффективности функционирования за счет снижения издержек, удельных расходов по эксплуатации и потерь в сетях.

Обеспечение опережающего, сбалансированного развития сетей для возможности присоединения к электрической сети потребителей (на условиях, определенных ФСТ).

Разработка, принятие и исполнение программ стратегического развития Общества, технической политики ведется с учетом «Концепции технической политики ОАО РАО «ЕЭС России», «Стратегии развития Единой национальной электрической сети на десятилетний период», «Положения о технической политике ОАО «МРСК Урала и Волги» в распределительном сетевом комплексе».

Успешная работа компании неразрывно связана с тем, какой образ она создает в обществе, деловой среде. Положительный имидж ООО «Южуралэнерго» - залог доверия к ней со стороны деловых партнеров. Поэтому те ценности и принципы, которыми руководствуется компания и её сотрудники в своей работе, неизменно является основой успеха. Профессиональный коллектив - основной капитал и главная ценность организации. Кадровая политика компании нацелена на привлечение высококвалифицированных специалистов, развитие персонала, его мотивацию на достижение высоких результатов.

Опираясь на опыт социально-трудовых отношений ведущих российских и мировых компаний, «Южуралэнерго» создает для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда.

ООО «Южуралэнерго» ставит четкие цели и достигает их.

Порядочность, надежность, профессионализм - основа доверия партнеров по бизнесу.

У большинства сотрудников есть свой электронный адрес и свой пользователь в QIP, что способствует наиболее продуктивной работе.

Неформальные связи присутствуют, не препятствуя деятельности организации, способствуют благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, повышают заинтересованность в работе, улучшают ее.

Отбор поставщика начинается в момент принятия решения о закупках МР (материальных ресурсов), ГП (готовой продукции), Услуг. Другими словами, компания принимает решение о выводе на аутсорсинг производства материалов или аутсорсинг услуг.

Типизация закупок может быть выполнена различными способами, например по характеру значимости покупаемой продукции/услуг:

Поставщики предметов широкого потребления. Это неразличимые продукты, малая стоимость и минимальная значимость продуктов, легкозаменяемые продукты, высокое конкурентное давление и управляемый рынок.
Предпочтительные поставщики. Достаточно различимые продукты, высокая важность надежности и эффективности цепей поставок, замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла, конкуренция существует, с поставщиком должно поддерживаться регулярное взаимодействие.
Стратегические поставщики. Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям, смена поставщика приведет к тяжелым последствиям для бизнеса, число поставщиков для каждой категории товаров минимально, работают настоящие партнерские отношения с поставщиком, основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон, обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации, внедряются современные процессы взаимодействия.

Оценка потенциальных поставщиков должна носить комплексный характер, возможный набор KPI поставщика выглядит следующим образом:

Надежность доставки;
Гарантии качества;
Производственные мощности;
Цены;
Местоположение;
Технический потенциал;
Финансовое положение;
Возможность компромиссов;
Наличие информационной системы связи и обработки заказов;
Послепродажный сервис;
Репутация и роль в своей отрасли;
Зрелость управления и организации;
Отношение к покупателю;
Имидж;
Оформление товара (упаковка);
Деловой опыт и история взаимоотношений;
Взаимность выгод и интересов.

Не все приведенные показатели возможно оценить достоверно до начала постоянной работы с поставщиком. Тем не менее компания может поставить задачу детального сбора досье поставщика. Часть данных для этого досье может быть получено в автоматическом режиме из внешних сервисов.

Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков”

Обновление базы поставщиков — это повторяемый бизнес-процесс, с помощью которого осуществляется реализация основной функции снабжения.

Бизнес-процесс “Обновление базы поставщиков” основан на нескольких принципах:

принцип прозрачности всех расходов на осуществление всех видов закупок;
принцип идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки;
принцип постоянного мониторинг работы поставщиков и рисков закупок;
принцип рационализации закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов.

Для оценки соответствия стратегическим задачам компании потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика могут быть частью общей системы сбалансированных показателей (ССП) компании. Эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей.

Основными группами показателей оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок компании являются следующие.

Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку, выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.);
Качество поставляемой продукции (выполнение требований стандартов качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций/возвратов по качеству);
Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции (процент идеально завершенных заказов, стабильность выполнения параметров доставки, соблюдение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарнотранспортных документов и др.);
Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации заказанной партии, время доставки/транспортировки, время отгрузки и т.п.).

Бизнес-процесс “Развитие поставщика”

Бизнес-процесс “Развитие поставщика” может быть направлен на развитие Координации процессов и стратегии между компанией и поставщиком, как это показано выше в разделе “Best Practices организации бизнес-процессов управления поставщиками”.

Компании могут синхронизировать свое видение (стратегию) и свои операционные процессы. Это деятельность связанная с развитием, поэтому процесс “Развитие поставщика” может быть организован с помощью цикла PDCA.

Указанный цикл может быть реализован с помощью бизнес-процессов.

Для достижения результатов в области развития поставщиков компания должна транслировать им свой стандарт работы, интерфейсы для своих бизнес-процессов, рекомендации или лучшие практики построения процессов производства.

SWOT-анализ - это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Возможности:

1.Догнать э/э собственного производства до 70%. При помощи построения новой электростанции.

2.Либерализация рынка энергоресурсов. Согласно программе либерализации дважды в год будет расширяться доля свободного рынка электроэнергии.

3.Постоянный неэластичный спрос на электроэнергию.

Угрозы

1.Недостаточная надежность функционирования систем электроснабжения.

2 Рост цен на э/э

3.Нехватка квалифицированного персонала.

4.Угрозы со стороны контролирующих органов и администрации.

Сильные стороны

1. Хорошая обеспеченность собственными ресурсами. На стороне покупается только часть коксующегося угля, используемого в производстве стали. Обеспеченность собственными ресурсами одна из лучших в отрасли.

2. Хорошая сырьевая обеспеченность.

3. Квалифицированный персонал.

4. Хорошая инфраструктура. Географическое положение НЛМК весьма выгодно. Комбинат расположен в городе Липецке, вблизи крупнейшего железорудного бассейна Европы - Курской магнитной аномалии. Комбинат находится в регионе с наиболее развитой в России транспортной сетью и имеет стратегически выгодное положение для потребителей.

5. Высокая рентабельность. Рентабельность энергетического производства за 2019 год составляет 86%

6. Хорошая научно-технологическая база. По уровню технической оснащенности является безусловным лидером отрасли.

7. Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция является одним из ключевых элементов стратегии, обеспечивающим снижение производственных затрат за счет доступа к сырьевым материалам и электроэнергии.

8. Имидж.

Слабые стороны

1. Потери электрической энергии в электрических сетях составляют 14 %.

2. Хищения энергетического оборудования.

3. Высокая зависимость от поставщиков. Только 40% электроэнергии собственного производства.

Стратегия. При помощи построения новой электростанции ЭП может нарастить свои производственные мощности, за счет чего снизится зависимость от поставщиков и динамики рыночных цен. Снижение потерь электроэнергии в электрических сетях позволяет дополнительно получить денежные средства на реконструкцию и замену изношенного оборудования. Проблему нехватки квалифицированного персонала можно решить путем привлечения молодежи.

Заключение

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. При плановой и рыночной экономике существует относительная стабильность среды. В данном случае она касается положения других участников предпринимательства и правил, от которых зависит выживание.

В условиях плановой экономики предприятие может рассчитывать на то, что его партнеры не обанкротятся, им в принципе не дадут этого сделать. В рыночной экономике предприятия разоряются и появляются новые, но количество подобных предприятий в отдельно взятой отрасли за определенный период времени сравнительно невелико по сравнению с масштабами всей отрасли в целом. Таким образом, в обоих случаях с точки зрения краткосрочных решений, принимаемых предприятием, структура отрасли может считаться относительно стабильной.

В реальной практике невозможно однозначно определить наиболее эффективное воздействие по причине многокритериальности постановки управленческих задач и факторов, влияющих на результат воздействия. Так, среди последних можно выделить: различные личные цели работников, многообразие типов темпераментов и характеров, ситуацию на рынке труда и др.

Поэтому важнейшими процессами в управленческой деятельности являются контроль результатов воздействия (оценка) и обратная связь (корректировка воздействия).

Список литературы

Абдикеев Н.М. Корпоративные информационные системы управления. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 464 с.
Абдикеев Н.М. Системы управления эффективностью бизнеса. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 282 с.
Абрютина, М.С. Экономика предприятия.: Учебник. / М.С. Абрютина. – М. : Дело и сервис, 2019. -528с.
Адонина, Н. Н. Документооборот в организации / Н. Н. Адонина. – М. : Омега-Л, 2017. – 172 с.
Барнгольц, С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта.: Учеб. пособие. / С.Б. Барнгольц. – М. : Финансы и статистика, 2018. -240с.
Бессонова, Е. А. Как оптимизировать документооборот на предприятии: опыт практиков / Е. А. Бессонова // Главбух. – 2017. – № 5. – С. 88-93.
Бушмарин, И. Интеллектуализация труда в странах с рыночной экономикой// Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 2. – С.65.
Гэммон, Дж. Покупка и продажа в малом бизнесе. Руководство барклайз-банка: пер. с англ. / Дж. Гэммон. – М : Аудит, 2017. -231с.
Джанетто Карен, Уилер Энн. Управление знаниями. Руководство по внедрению корпоративной системы управления знаниями. – М.: Добрая книга, 2012. – 192 с.
Дик, В.В. Методология формирования решений в экономических системах и инструментальные среды их поддержки. / В.В. Дик – М. : Финансы и статистика, 2017. -145с.
Жданов, С.А. Основы теории экономического управления предприятием.: Учебник. / С.А. Жданов. – М. : Дело и Сервис, 2017. -304с.
Журавлева М.В. Внесение изменений в документы / М.В. Журавлева // Секретарь-референт. – 2019. – №2. – С.17-20.
Зиндер, Е. З. Новое Системное Проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг//Часть 1 - СУБД #4, 2011 //. Часть 2 - бизнес-реинжиниринг //СУБД #1, 2019//. Часть 3 - методы Нового Системного Проектирования//СУБД #2, 2019.
Каменева Е.М. Новые международные и национальные стандарты в области управления документацией / Е.М. Каменева // Секретарь-референт. – 2017. – №6. – С. 22-25.
Каменева Е.М. Способы контроля за исполнением поручений, доступные каждому / Е.М. Каменева //Делопроизводство и документооборот на предприятии. – 2018. – №9. – С.72-89.
Кватрани, Т. Rational Rose и UML. Визуальное моделирование: Пер. с англ. / Т. Кватрани. – М. : ДМК Пресс, 2018. -176с.
Кузнецов, С.Л. Автоматизация делопроизводства. Первый этап / С.Л. Кузнецов // Делопроизводство. – 2019. – №1. – С. 41-46.
Кузнецов, С.Л. Делопроизводство на компьютере: Компьютерные технологии в делопроизводстве / С.Л. Кузнецов. – М.: ЗАО «Бизнес-шк. «Интел–Синтез», 2017 – 232 с.
Кузнецов, С.Л. Новое в законодательстве по автоматизации делопроизводства в 2018 г. / С.Л. Кузнецов // Делопроизводство. – 2018. – №1. – С. 46-49.
Липаев, В.В. Технико-экономическое обоснование проектов сложных программных средств. / В.В. Липаев. – М. : СИНТЕГ, 2019. -284с.
Маклаков, С.В. BpWin и ErWin. CASE – средства разработки информационных систем. / С.В. Маклаков. – М. : Диалог-Мифи, 2018. - 256с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. – М.: Дело, 2019. -704с.
Метатехнология IDEF0. Стандарт. Русская версия. – М. : Метатехнология, 2019. -240с.
Мирошник И. Теория автоматического управления. Линейные системы. – СПб.: Питер, 2018. – 336 с.
Мирошник И. Теория автоматического управления. Нелинейные и оптимальные системы. – СПб.: Питер, 2018. – 272 с.
Михайлов, Ю.К. Компьютерная техника: что в перспективе? / Ю.К. Михайлов // Секретарь-референт. – 2018. – №10. – С. 36-41.
Осипова, Ю.М. Основы предпринимательского дела. / Ю.М. Осипова. – М: Благородный бизнес, 2019. -430с.
Положение об Отделе по защите информации // Кадровик. Кадровое делопроизводство.– 2017. – №3. – С. 17-19.
Рамбо, Дж.UML: специальный справочник. – Спб.: / Дж. Рамбо , А. Якобсон, Г. Буч. – Питер : 2018. -656с.
Синецкий, Б.И. Основы коммерческой деятельности. / Б.И. Синецкий. – М. : Юрист, 2019. -657с.
Сысоева, Л.А. Разработка системы общекорпоративной системы электронного управления документами / Л.А. Сысоева // Делопроизводство. – 2018. – № 2. – С. 67-76.
Тарануха, Ю.В. Предприятие и предпринимательство в трансформируемой экономике. / Ю.В. Тарануха. – М. : Дело и Сервис, 2018. -368с.
Усманова, И.В. Автоматизация документооборота канцелярии промышленного предприятия / И. В. Усманова, А. Г. Зиновьева // Секретар. дело. – 2018. – № 1. – С. 16-23.
Чуковенков, А.Ю. Автоматизация делопроизводства / А. Ю. Чуковенков // Секретарь-референт. – 2018. – № 4. – С. 17-20.
Чуковенков, А.Ю. Нормативная база делопроизводства / А. Ю. Чуковенков // Секретарь-референт. – 2019. – № 1. – С. 28-32.72.

Яковлев П.Г. Система контроллинга. - М.: Ника, 2019. - 307 с. ↑
Чекранов Д.Р. Контроллинг в производстве. - СПб.: феникс, 2019. - 540 с. ↑
Яковлев О.В. Маркетинг и Логистика". - М.: София, 2018. - 296 с. ↑