Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования формата «ROWE»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему: «Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования», заключается в объективном представлении современных проблематик управления, потому что успешное управление как базисная идея менеджмента основано на проектном управлении (не процессном, а проектном). Отсюда особенности реализации функций управления проявляются в понимании: чтобы избежать негативных последствий менеджмента, необходимо тщательно планировать проведение каждого проекта, своевременно выявлять причины и источники возможного сопротивления персонала, научиться преодолевать их в проекте, так: сначала нужно провести диагностику состояния изменяемого процесса: определить состояние дел как есть и как нужно, затем четко сформулировать цель изменений, наметить этапы перехода из текущего состояния в необходимое, обозначить временной диапазон внедрения преобразований. Реформы проекта должны быть разбиты на отдельные логически законченные этапы. Это позволит на каждом из них реализовать определенные промежуточные задачи и в зависимости от достигнутых результатов скорректировать дальнейшие действия по минимизации сопротивления персонала изменениям – это основные особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования.

Цель курсовой работы: представить особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования.

Цель будет достигнута решением задач, которые структурируют исследование курсовой работы в следующей последовательности:

- представим теорию управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования, акцентируя внимание на понятиях и основных принципах менеджмента, его алгоритмах и регламентах, функционале и инструментарии;

- рассмотрим особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования (сравним концепции менеджмент в разных странах – это будут:

- «ROWE» (аббревиатура от RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT: все ради конечного результата);

- «AGILE» - американская концепция и BEYOND BUDGETING – концепция реализации функций управления стран северной Европы;

Объект исследования курсовой работы: современные особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования;

Предмет исследования курсовой работы: теория и практики реализации концепций успешного управления на примерах и особенностях реализации функций управления, условия формирования и факторы развития;

Метод исследования курсовой работы: контент-анализ теории и мировых практик реализации концепций управления, созданий проектных команд, особенностей успешных векторов коммуникаций в менеджменте, особенностей реализации функций управления, вектора основных стилей менеджмента: условия формирования и факторы развития.

Практическая значимость исследования курсовой работы: представим рекомендации и обоснуем важность мотивации сотрудников к активному участию, потому что, когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений – удовлетворяется его базовая потребность в автономии, - представим какие именно особенности реализации функций управления способствуют созданию проектной команды и появлению у неё ответственности за конечный результат и снижают уровень сопротивления персонала внедрению изменений – что поможет понять причины возникновения и последствия конфликтов в проектах на основе использования актуальных векторов, функционала и инструментария оптимизации принятия управленческих решений с использованием теории и практик реализации векторов особенностей реализации функций управления. Классическое представление реализации функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Более расширенное представление реализации функций управления: организация; нормирование / планирование; координация / мотивация; контроль /регулирование. Представим их в нашей курсовой работе в концепциях стилей менеджмента: условия формирования и факторы развития.

1. ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ВЕКТОРА ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

1.1 Понятие и основные принципы стилей менеджмента

Люди и компании живут сейчас в VUCA-мире. Иначе говоря, в условиях нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности (перевод с английского слов, из первых букв которых образована аббревиатура VUCA, – VOLATILITY, UNCERTAINTY, COMPLEXITY и AMBIGUITY) [5, с.87].

Все меняется, и компании должны быть готовы к новым вызовам.

Это непосредственно отражается на менеджменте, - на искусстве управления процессами, проектами, людьми, ресурсами. Менеджмент – это управление. Управление всем что составляет систему организации управления.

Главной особенностью менеджмента можно назвать проектное управление.

Представим, как оно реализуемо в классическом варианте: начальник и работник каждого отдела анализируют ситуацию изменений с позиций настоящего, прошлого и будущего: управленец объясняет подчиненному, какая ситуация сложилась в работе, почему необходимо найти из нее выход, что конкретно требуется сделать. Чтобы сотрудник лучше осознавал, какая на нем ответственность, начальник ставит три вопроса. Один апеллирует к настоящему, второй – к прошлому, третий – к будущему [11, с.47]:

1. В чем заключается проблема, которую следует решить? (настоящее).

2. Что послужило предпосылками проблемной ситуации? (прошлое).

3. Что произойдет после того, как проблему решим? Что будет, если эту проблему не решать? (будущее). Подчиненный отвечает на вопросы, его непосредственный руководитель слушает. Если необходимо, задает уточняющие вопросы.

Складывается беседа, по итогам которой сотрудник и начальник совместно вырабатывают способ, как решить задачу. Например, управленец заметил, что в последнем квартале стало расти число недовольных клиентов. Чтобы понять, как исправить положение, руководитель и задал подчиненному три вопроса.

Они побуждают и осмыслить текущее положение, и взглянуть в прошлое, найти предпосылки, и предположить развитие ситуации, - к чему приведёт в будущем. Без такого анализа невозможно справиться с задачей [9, с.117].

Руководитель пропускает задачу через SMART-фильтр и детализирует все шаги: иными словами, проверяет, соответствует ли задача правилам SMART. Это слово переводится с английского языка как «умный», - является и аббревиатурой.

А именно: 1. SPECIFIC – конкретная. Руководитель подразделения должен объяснить подчиненному, какой цели нужно достичь.

2. MEASURABLE – измеримая. Управленец определяет, в чем будет измеряться результат.

3. ACHIEVABLE – достижимая. Объясняет, как планируется достичь цели.

4. RELEVANT – актуальная. Начальник отдела или службы помогает подчиненному удостовериться, что задачу действительно необходимо выполнить.

5. TIME-BOUND – ограниченная по времени. Руководитель определяет временной промежуток, в течение которого цель должна быть достигнута.

Пусть управленец проверит, сформулировал ли он задачу так, чтобы она отвечала перечисленным выше критериям. Нам требуется сформировать систему, при которой сотрудники будут выполнять свой функционал точно, с интересом и высокой отдачей. Зачем? Отвечаем: чтобы увеличить объемы продаж, - значит SMART-задачу для подчиненных управленец может сформулировать так:

«Отдел сбыта должен увеличить продажи такой-то продукции до 01 июля 2019 года в центральном регионе на 50%». Важно убедить работника, что выполнить новую задачу – вполне реально: пусть руководитель подразделения уверенно скажет: «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже?». Такое высказывание может снизить неуверенность и сомнения сотрудника, удастся реализовать задуманное или нет. Кроме того, оно задевает самолюбие и пробуждает дух соревнования: «Действительно, конкуренты лучше нас что ли?! Они смогли, и мы сможем!». Управленец может сказать и так: «Чтобы решить задачу, нужно уделить ей пристальное внимание и время. Постарайтесь это сделать». А можно и так: «Этому люди обучаются 10 дней». Такая фраза словно показывает: в задаче нет ничего сложного и справиться с ней нетрудно [14, с.63].

Пример реализации стиля менеджмента: коммерческий директор должен поставить руководителю отдела по работе с клиентами задачу: «Сократить количество недовольных клиентов на 60% во втором квартале 2019 года». Надо пропустить её через SMART-фильтр:

Задача конкретная: сократить количество недовольных клиентов. Кроме того, она измеримая: результат получим, опросив людей, которые воспользовались услугами компании.

Достижимая: выполнить задачу реально за счет автоматизации сайта. Актуальная: надо повышать прибыль, а это нельзя сделать, не укрепив лояльность клиентов. Ограниченная во времени: временной порог обозначен – три месяца (квартал). Автоматизировать сайт руководитель по работе с клиентами поручит IT-специалисту [11, с.85].

Проект разделить на три этапа. 1-й этап: создать раздел «Помощь / FAQ» и разделить его на сегменты, которые соответствуют основным типам вопросов со стороны клиентов. 2-й этап: в десктоп-версии снабдить клиента подсказками в виде всплывающих окон, чтобы на каждом этапе покупки услуг, клиент понимал алгоритм действий. 3-й этап: создать внутреннюю базу знаний с шаблонами ответов, к которому сотрудники отдела по работе с клиентами могут обращаться в один клик. Удобный бэкофис значительно сократит время работы с клиентами: с 11 до 5 минут, как минимум [6, с.104].

Вместо 10 звонков теперь в очереди ожидания ответа – будут 2-3, потому что клиенты сами могут находить ответы на свои вопросы на сайте компании. Количество недовольных клиентов сократится минимум на 63%. Цель достигнута.

Важно понимать, что в проектном управлении надо ставить задачу надо так, чтобы она заинтересовала сотрудника и вызвала желание действовать: надо объяснить подчиненному, что конкретно от него ждут, проверить, - правильно ли он понял, готов ли нести ответственность за результат.

Нужно убедиться, что подчиненному все понятно. Попросить повторить поставленную задачу - добиться, чтобы сотрудник однозначно заявил, что обязуется выполнить задание. Управленец должен увидеть: подчиненный взял на себя обязательство решить задачу.

Руководитель должен задать вопросы сотруднику: «Справишься?»; «Это тебе по силам? Сможешь?»; «К какому сроку ты все сделаешь?». Если подчиненный отвечает: «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать: «Постараешься или сделаешь?». И только после того, как работник обещает сделать, можно надеяться, что он все выполнит в срок.

Это важно - все мы живые люди: управленец может сказать что-то не точно или подчиненный не так услышит, поэтому надо чтобы начальники отделов и служб использовали обратную связь, чтобы проверить, верно ли сотрудник понял задачу. Это можно сделать, сказав: «Итак, подведем итоги нашей встречи. Ты понял, что тебе необходимо сделать?». Словом, пусть подчиненный повторит задачу своими словами. Руководитель поймет, что услышал сотрудник, а что нет.

Управленцам важно подтверждать то, что сказал подчиненный: «Да, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то». Начальник дополняет существенные детали. Благодаря этому лишний раз погружает человека в ситуацию, показывает, как важно выполнить задачу. Пусть управленец следит, как человек ответит на вопрос. Формально, чтобы от него отвязались? Либо действительно понял, что ему надо делать («что», «когда», «как»). Если формально, рекомендуем руководителям продолжать беседу с подчиненным – подробнее обсудить суть задачи и алгоритм действий. В проектном управлении, руководители предоставляют сотрудникам ресурсы, необходимые, чтобы решить задачу. Если ответственный работник будет тратить время на то, чтобы найти ресурсы, то начнет выполнять задачу уже не с той энергией, которая была в начале [12, с.73].

Поэтому важно чтобы управленцы обеспечили подчиненных всем, что необходимо для выполнения задания. Начиная от материальных ресурсов, заканчивая информационными и человеческими. Задают проверочный вопрос: «Хватит ли тебе ресурсов и полномочий, чтобы добиться результата?».

Здесь надо обеспечить доступ сотрудника к отчетам, материалам, программным продуктам, которые потребуются, чтобы решить задачу. Это не только поможет подчиненному справиться с заданием, но и продемонстрирует, что руководство заинтересовано в его работе, заботится о нем. Мотивация повысится.

Методику SMART можно использовать при создании проектной команды только в том случае, когда ставим подчиненному новую задачу: если сотрудник никогда не выполнял такую задачу, то важно проговорить цель, ресурсы, время и способ, с помощью которых можно добиться результата; если подчиненный уже делал что-то подобное, применять какие-либо методики, чтобы поставить задачу, не надо. Они вызовут раздражение у работника. Он заподозрит, что руководитель сомневается в его профессионализме. В этом случае надо просто напомнить, что он уже делал. Замотивировать его на выполнение знакомой задачи так: «В прошлый раз ты справился замечательно. Уверен, сейчас сделаешь лучше!».

Управленцы должны проиграть с сотрудниками наихудшие варианты развития событий, составить план «Б», потому что в работе часто встречаются непредвиденные ситуации, но большинство подчиненных не хотят думать о негативном развитии событий, когда что-то планируют. Например, работу с клиентом. И когда события идут не по плану, сотрудники теряются. Соответственно, результата нет. Менеджмент призван исключить такое положение вещей так: руководители подразделений должны разрушать шаблон в мышлении работников – уверенность, что все пойдет по стандартному сценарию [15, с.67]:

Вот вопросы топ-менеджмента, которые они будут задавать сотруднику: «А что ты будешь делать, если это произойдет?»; «А что ты будешь делать, если твой компьютер сломается?»; «А что ты будешь делать, если тебя отправят не к самому клиенту, а к его помощнику?». Чтобы работник еще в момент постановки задачи начал думать, как преодолевать возможные препятствия, - надо разработать план «Б». Шансы на то, что подчиненный успешно выполнит задачу, существенно возрастут. Например, руководитель отдела по работе с клиентами ставит подчиненному задачу, - интересуется: «Как ты поступишь, если задание не будет получаться, все пойдет не так?». В ходе разговора управленец подводит сотрудника к пониманию, что нужен план «Б» на случай непредвиденных сложностей. После этого подчиненный и начальник вырабатывают этот план вместе, либо управленец доводит до работника свой алгоритм действий. Управленец обговаривает с подчиненным, как будет его контролировать: четко указывает сотрудникам, кто их будет контролировать:

HR-директор, более опытный коллега, кто-то из смежников, гендиректор компании. Обозначает сроки изменений и форму контроля: отчет в электронном виде, плюс устный доклад на общем совещании, индивидуальная беседа в кабинете. Иначе сотрудник будет пребывать в неведении: зачем дали задание, которое никто не собирается контролировать? Или станет напряженно ждать, когда с него потребуют отчет о выполнении. Особо «забывчивым» подчиненным, вечно опаздывающим с выполнением задач, руководители должны заранее озвучивать санкции за нарушение сроков: выговор, отмена премии.

Менеджмент может затрагивать и личную мотивацию подчиненных, чтобы удвоить их желание работать качественно. Например, если работник мотивирован на профессиональный рост, надо подчеркнуть, что задача новая и интересная. Это стимулирует его. Если в сотруднике есть соревновательная жилка, стоит, например, упомянуть, что его коллега уже справился со своей частью задания. Просто потому, что стремится быть лучшим. Поставить задачу подчиненному мало. Управленец должен еще побудить его немедленно действовать. Настаивать, чтобы в конце беседы с сотрудником каждый руководитель подразделений не забывал говорить: «Итак, задача понятна? Тогда действуй!». Часто людям не хватает этих простых слов, чтобы включиться в работу.

Важные выводы по представленным стилям менеджмента:

1. Вызвать у сотрудника заинтересованность в решении задачи, - руководитель должен обсудить её с ним: нужно понять, что есть сейчас, что будет, если решать или не решать задачу.

2. Задача управленца – сформировать у подчиненного адекватное восприятие заданий. Выработать план действий на случай негативного развития событий.

3. Побудить работника продумать, что предстоит сделать (здесь поможет техника «Треугольник»: в его углах по 1 вопросу – «Что сделать?», «Когда?» и «Как?». Ответить на них) [15, с.109].

1.2 Функционал и инструментарий управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования

Представляя функционал и инструментарий управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования, акцентируем внимание на проблеме KPI (на которой базируется менеджмент), а именно в том, что нельзя допускать, чтобы были только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают. Поэтому, вероятно, главной особенностью успешного менеджмента можно назвать применение такого понятия, как: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ – аббревиатура: «ККДиР»: важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР [11, с.57] нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия – «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом.

Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР?

Два типа работ: первый тип – работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности – процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать:

- «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж».

Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен.

Второй тип работ – процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы.

ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу не только на сколько процентов плана выполнена. Оценивать важно также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, – должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР: выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно. Затем просмотрим другой документ – модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете.

Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций. У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках – по сути одно и то же, сформулированное по-разному.

Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем – какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, - отбраковать. Показателей не должно быть много. Максимум 4–5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. В итоге по концепции успешного менеджмента, будет установлено правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии [14, с.98].

Суммарный размер премии по всем критериям – 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня – высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода. Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены.

Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих. Но надо прописать еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР. Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: 1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок. Сформулировать составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников. Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформить в виде таблицы. В первом столбце отразить собственно формулировку ККДиР, во втором – из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись.

Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, - надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. Так можно минимизировать сопротивления персонала, конкретизировав показатели их деятельности.

2. АНАЛИТИКА ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ВЕКТОРА ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1. Особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования формата «ROWE»

Аббревиатура этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования расшифровывается так: RESULTS-ONLY WORK ENVIRONMENT: все ради конечного результата [4, с.86].

Девиз этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: «Вы не перерабатываете, потому что Вам просто не нужно перерабатывать».

Суть этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: руководители подразделений управляют результатами, а не людьми. Сотрудники сами решают, как, когда и где будут работать. Главное – выполнить задачу качественно и в срок.

Не важно, сколько времени тратит человек на работу – два часа в день всю неделю или по пятнадцать часов, но только по понедельникам.

Не имеет значения, работает сотрудник дома, в офисе, на пляже или в кафе.

Платят сотруднику за конечный результат, а не за количество отработанных часов. Что является результатом, понимают все.

Представим, как реализуема эта концепция особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: руководитель ставит сотруднику четкую задачу, описывает, какого результата он ждет и к какому сроку. После этого дает подчиненному полную свободу. Он сам решает, как работать. Согласно расчетам аналитиков, производительность при этом увеличилась на 35%, а текучесть в некоторых отделах компаний Германии упала на 90%. Позже стратегию применили в компании Gap, это второй по величине в мире розничный поставщик одежды [4, с.99].

Идеология этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: наши представления о работе безнадежно устарели. Потому что:

- стандартный ритм «с понедельника по пятницу с девяти до шести» – пережиток, который мешает повышать эффективность;

- работа быстро становится рутиной, сотрудники находятся под постоянным контролем, вдохновения нет.

К тому же, согласно исследованиям, при 40-часовой рабочей неделе около 14 часов работники просто ничего не делают или делают то, что не имеет отношения к работе.

Достоинства этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования:

- сокращается текучесть персонала;

- работники достигают баланса работы и личной жизни, исчезает конфликт семья – работа;

- повышается удовлетворенность работой и компанией.

Недостатки этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования:

- хорошо работают только те, у кого высокая степень самоорганизации;

- руководители подразделений должны выступать для подчиненных в роли коуча. А этому надо учиться;

- положиться целиком на сотрудников нельзя.

2.2. Особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования формата «AGILE»

Концепция особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования формата «AGILE» основан на тривиальной стратегии минимизации сопротивления персонала изменениям – представим подробно: не подразделения, а круги, не должности, а роли.

Создатели этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: 17 руководителей IT-компаний из США, называвшие себя «организационными анархистами». В 2001 году они собрались в городе Сноуберд (штат Юта), чтобы выработать план: как сделать продукты, которые создают их компании, более востребованными.

В результате выработали Agile Manifesto – манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения [15, с.69].

Девиз этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: «Никакого начальства!»:

- Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов.

- Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

- Сотрудничество с заказчиком важнее согласованных условий контракта.

- Готовность к изменениям важнее первоначального плана.

Суть этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: вместо подразделений – круги. Они формируются под каждую задачу. Порой стихийно: на корпоративном сайте размещают задачу и перечень специалистов, которые необходимы. Люди сами заявляют себя в круг. Сотрудник может быть участником в нескольких командах, но только при условии, что он не загружен полностью на другом проекте. Есть два уровня кругов:

Первый – внешний, в который входят собственники и гендиректор. Этот круг ставит задачи. Второй уровень круга – внутренний. Это и есть команды, которые задачи решают. Между двумя кругами есть еще менеджер-связной. Он доводит до кругов второго уровня задачи, которые ставит внешний круг.

Никакой многозадачности! Каждый круг решает только одну задачу. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами.

Представим, как именно реализуема эта концепция особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: менеджер-связной получает от внешнего круга задачу – реализовать проект. Вместе с заказчиком создает Журнал пожеланий по проекту. После передает его внутреннему кругу. Получив задачу, команда разделяет ее на принты – этапы. Каждый день круг собирается на 15-минутные совещания и обсуждает, как идет работа. Каждый участник команды, по сути, отчитывается перед коллегами. С определенной периодичностью команда презентует демоверсию того, что удалось сделать (пусть весь продукт еще и не готов).

На презентации присутствует заказчик – из внешнего круга или из сторонней компании. Обсуждая то, что удалось сделать, с заказчиком, люди понимают, что ему нужно, и корректируют работу на следующем этапе. Потом – снова презентации для клиента. Благодаря этому удается создать продукт, который максимально соответствует запросам заказчика.

Идеология этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: насильно, из-под палки сотрудник не будет трудиться заинтересованно. Он не чувствует ответственности за результат. Но почувствует, если дать ему самостоятельность. Пусть он отвечает перед коллегами и клиентом. Кроме того, работника не потребуется убеждать, что надо реагировать на вызовы рынка и запросы клиента.

- легко разделить работу на модули и наладить взаимодействие с заказчиком, учитывать все его требования;

- повышается эффективность труда, потому что все специалисты выполняют свою часть работы одновременно, никто не ждет, пока другие сделают свою часть работы;

- заказчик участвует в проекте с самого начала. Сотрудники лучше понимают, что ему нужно; удается решать сложные проблемы изменений, в которых постоянно меняются требования к конечному результату;

- бюрократия – минимальна.

- не все специалисты в команде могут сработаться. 30% времени уходит на то, чтобы выстроить отношения внутри команды;

- невозможно рассчитать точный срок работы из-за того, что требования постоянно меняются; нужны высококвалифицированные специалисты;

- не для всех управленцев может хватить должностей «руководитель-связной», не все захотят перейти в разряд исполнителей. Часть может покинуть компанию;

- не подходит для компаний, где сотрудники должны решать несколько задач одновременно.

2.3. Особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования формата «BEYOND BUDGETING»

Концепция особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования формата «BEYOND BUDGETING» можно раскрыть следующим пониманием проблематики управления: управление без бюджета, жестких рамок и целей. Сейчас эту модель частично применяют American Express, GE Capital, Toyota [12, с.19].

Девиз этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: «Главное рост и развитие, а не так называемые максимальные достижения! Не позволяйте бюджетам довлеть над Вами и мешать находить новое».

Суть этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: составляем планы работ, делаем прогнозы о рисках и доходах. Но от традиционного бюджетирования отказываемся. Оно сковывает действия: боясь выйти за рамки бюджета, сотрудник упускает возможности сделать что-то новое, заработать больше.

Работник должен выбирать наилучшие альтернативы, отказываться от избыточных действий и процессов, которые в итоге не оплачивает потребитель. Бюджет не составляют, но постоянно следят за соотношением доходы/расходы и в режиме реального времени прогнозируют прибыль.

Жесткие рамки не ставят и цель в абсолютном выражении не фиксируют. Контроль строится не на сравнении факта с планом.

Результаты отслеживают в режиме online. Успех измеряют на основании сравнения с конкурентами, а не c тем, выполнили ли внутренний бюджет.

Представим, как именно реализуема эта концепция особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: формулируют задачи на месяц/квартал. Затем каждый сотрудник составляет отчет, достиг ли он стратегических задач. Каждый начальник отдела раз в месяц с сотрудниками за чашкой чая обсуждают, что они сделали за прошедший месяц. Определяют, что нужно выполнить в следующий, чтобы улучшить показатели.

У всех сотрудников есть доступ ко всем базам данных. Информацию из них работники могут использовать, чтобы решить свои задачи.

Идеология этой концепции особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования: классическая система бюджетирования превращается в профанацию и способствует стимуляции активности сопротивления персонала.

Чтобы разработать бюджет, нужны время, усилия со стороны руководителя, финансового департамента. При этом план и факт редко совпадают хотя бы на 80%. Управленцы легко находят оправдания для своих неудач.

- не надо тратить время, чтобы составлять бюджет;

- стратегия становится непрерывным, открытым, адаптивным процессом;

- менеджеры быстрее реагируют на перемены и запросы клиентов, поэтому могут управлять процессами более эффективно.

- нужно, чтобы участвовали все сотрудники и управленцы;

- требуется создать большую проектную команду из разных специалистов;

- высокий уровень ответственности сотрудников;

- необходимо изменить корпоративную культуру.

3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ВЕКТОРА ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

3.1. Функционал и инструментарий средств управления персоналом

Представим функционал и инструментарий, который актуален в целях совершенствования управления персоналом в бизнес-структурах, на основе мирового опыта, - то, что можно позаимствовать:

Функционал и инструментарий управления персоналом в бизнес-структурах основан на ключевых показателях эффективности (аббревиатура: «KPI»).

Представим виды KPI – виды показателей управления персоналом в бизнес-структурах. Ключевые KPI бывают:

- запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;

- оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Представим примеры KPI – примеры показателей управления персоналом в бизнес-структурах (которые подлежат автоматизации, например, в CRM):

- KPI управления персоналом в бизнес-структурах для работника технической поддержки: специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием [5, с.87].

- Ключевые показатели эффективности управления персоналом в бизнес-структурах для менеджера по продажам: количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

- Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.

- Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.

- Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.

- Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.

- Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Представим пример KPI управления персоналом в бизнес-структурах для топ-менеджера: KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия.

Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли [11, с.107].

Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи. Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах [8, с.47].

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

3.2. Пример расчёта KPI на примере интернет-маркетолога

Для начала следует определить, какие функции возложены на интернет-маркетолога, каковы его KPI, как рассчитать их? Следует учесть, что формулой для расчета показателей эффективности управления персоналом в бизнес-структурах можно успешно пользоваться только в том случае, если индикаторы по задачам специалиста удается измерять математически, и за них отвечает непосредственно маркетолог. В качестве примера приведем пять показателей эффективной работы сотрудника: расширение целевой аудитории;

- привлечение новых заказчиков, увеличение их количества;

- повышение уровня лояльности клиентов, где учитывается, в каком количестве люди оставляют положительные отзывы, рекомендации и т.д.;

- увеличение числа повторных покупок и выработка стратегий;

- повышение узнаваемости и степени доверия к компании.

Чтобы достигать указанных целей, специалисту предоставляют ресурсы материального характера и человеческие (маркетолог взаимодействует с дизайнерами, копирайтерами, программистами, аналитиками и т.д.). Бюджет обязательно необходимо контролировать. Без учета расходов установление соотношения затраченных ресурсов и достигнутых сотрудником результатов будет невозможно.

Для запуска системы KPI следует выполнить ряд действий:

- определить, какая цель для предприятия основная, на какие результаты она рассчитывает за конкретный временной отрезок;

- обозначить задачи для маркетолога;

- разделить заработную плату специалиста на две части, одна из которых фиксированная, а другая – премиальная, формирующаяся на основании его KPI (к примеру, 80% – фиксированная часть, 20% – выплаты за достижение поставленных в плане целей); определить KPI для оценки деятельности сотрудника; создать план, значения KPI в котором будут оптимальными. Если потребуется, можно воспользоваться функциями Excel или внедрить систему CMS для грамотной организации процесса постановки целей, быстрого внесения информации и обеспечения контроля над выполнением показателей эффективности [10, с.41].

Представим, как рассчитать KPI:

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной управления персоналом в бизнес-структурах на примере деятельности специалиста:

- число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;

- число повторных заказов от действующих потребителей;

- количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соц. сетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

- количеству новых клиентов отводится 0,5;

- числу повторных заказов – 0,25;

- отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI:

Формула расчета KPI:

Индекс KPI = Вес KPI х Факт / Цель. При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы. В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Расчёт позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане. Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию. Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

KPI для коммерческого директора:

Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D,

где:

- БФ KPI 1,2,3: максимальный бонусный фонд, умноженный на вес KPI 1,2,3.

- A: поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показателю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более чем на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению).

- B: поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85% (если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению).

Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результаты достигнуты по KPI 1 и KPI 3.

- C: поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60% (если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент выполнения от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению).

- D: стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, обнуляющий выплату бонуса при недостижении минимальных пороговых значений по любому KPI.

Предложенная схема фиксирует внимание продавца на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспроцентно ни клиентов, ни персонал.

3.3. Внедрение KPI в формате автоматизации управления

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать, как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда.

В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала [12, с.65].

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Представим пример KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании:

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи: минимизация расходов компании; сохранение результатов, достигнутых в предыдущих периодах; соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании; минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксирует совет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

3.4. Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI

- Персонал обязан понимать, что нововведения взаимосвязаны с деятельностью, которая велась ранее. Если сотрудники осознают это, то перестанут бояться резких перемен.

- Система KPI – инструмент непростой. В связи с этим о ее особенностях нужно рассказывать всем специалистам, чтобы они могли совместно обсуждать вопросы, связанные с ней, оставлять отзывы, давать рекомендации в рамках пилотного проекта.

- Критический фактор успеха – участие в проекте настройки мотивации на KPI директора компании и топ-менеджеров. Если они сомневаются в пользе системы KPI, не стоит даже начинать ее внедрение.

- Руководителям следует привлекать к разработке KPI менеджеров среднего звена – специалистов, в обязанности которых будет входить оценка и планирование действий в соответствии с введенной системой. Сотрудникам необходимо совместно разрабатывать ступенчатую стратегию внедрения KPI. Как правило, сначала систему тестируют коммерческие отделы, а в завершении процесса – бэк-офис.

- Нелишним будет поощрение активных специалистов при введении системы KPI. Даже небольшие успехи должны быть отмечены.

- Документооборот должен соответствовать корректировкам, которые вносятся при внедрении KPI. Действующее положение дел должно плавно перетекать в новое. Так, резких изменений не будет, а потому в отдельном порядке следует учитывать и мониторить сроки перестройки.

- Изменения в организации должны быть непрерывными. Но для обеспечения преемственности и плавности лучше, если все нововведения будут вытекать из основной цели компании [15, с.107].

Представим, когда система KPI требует пересмотра:

Ответственные за введение KPI специалисты должны непрерывно отслеживать степень ее актуальности, поскольку в организации могут происходить изменения в бизнес-процессах, стратегических целях и внешнем окружении. Управление KPI очень важно. Каждый из показателей следует время от времени пересматривать, чтобы они сохраняли свою актуальность. По истечении определенного срока индикаторы способны приносить компании нежелательные плоды.

Не бывает вечных KPI. При внедрении нового коэффициента специалисты компании начинают работать более эффективно, с повышенной мотивацией. Однако, когда этот процесс завершается, бывает необходим пересмотр или отмена того или иного KPI. Как правило, набор индикаторов в системе KPI меняется приблизительно раз в год. Корректировка и пересмотр показателей осуществляются ежеквартально, в рамках ключевых отделов, чтобы оперативно менять приоритеты для сотрудников предприятия.

Внеплановые изменения системы KPI и установка новых коэффициентов бывают вызваны рядом причин, главные из которых:

- смена обязанностей работника;

- корректировка приоритетных направлений деятельности компании;

- необходимость оптимизировать существующие индикаторы эффективности.

3.5. Распространенные ошибки, которые негативно влияют на KPI

3.5.1. Лебедь, рак и щука: очень часто систему KPI разрабатывают непосредственно ради процесса создания, а не для того, чтобы лучше управлять компанией. Случается, и так, что применительно к каждому отделу, службе или подразделению готовят собственные индикаторы. В итоге создают комплекс коэффициентов, не взаимосвязанных друг с другом, исключительно для статистики, кто что делает в организации. В сфере IT существует целый класс систем – BI (Business Intelligence) – призванных контролировать показатели.

Суть в том, что различные эксперты для различных целей отбирают определенные индикаторы из существующего набора – стандарта. Но возникает загвоздка: одна выборка показывает, что дела в организации идут хорошо, а другая – что плохо. Кроме того, целостная картина отсутствует, что приводит к явным несоответствиям между KPI разных отделов. Так было в одной производственной компании. Приоритетом для службы снабжения было сокращение расходов и приобретение сырья по минимальной цене. Чтобы покупать его со скидкой, специалисты совершали закупки в больших объемах. Склады были переполнены, выделялись огромные средства на проведение сделок, финансы замораживались в сырье.

Помимо этого, для возможности покупки сырья с большой скидкой снабженцы были вынуждены приобретать бракованный товар, что, конечно, отражалось на загрузке производства. У производственного отдела был собственный KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (при показателе свыше 80% начислялись премиальные, ниже – нет).

Чтобы эффективно использовать время, специалисты выпускали отдельные виды товаров в больших объемах, чтобы ускорять переоборудование станков. Это негативно отражалось на деятельности коммерческого отдела, индикатором эффективности для которого было выполнение плана по продажам. Чтобы клиенты были удовлетворены, в течение определенного времени был необходим конкретный ассортимент продукции. Ситуации, когда сегодня покупатель может приобрести только товар одного типа, а завтра – другого, быть не должно.

В результате положение дел напоминало басню «Лебедь, рак и щука», в которой каждый все делает хорошо, но единой картины нет.

3.5.2. Метод кнута и пряника: еще один распространенный промах: при наличии показателей ответственных лиц за них нет, или они четко не определены. К примеру, система финансовых поощрений не предусматривает выплату премиальных или сокращение их размера руководителям отделов за достижение или не достижение тех или иных результатов. И в данном случае первоочередной становится тема полномочий руководства, а именно то, какие санкции начальники могут применять к персоналу. Если руководитель не может повлиять на подчиненных, следовательно, и отвечать за результаты их деятельности он не способен.

В бизнес-сфере интересы сотрудников и компании часто не совпадают, но здесь директорат должен воздействовать на персонал. Хвалить и ругать недостаточно. Все прекрасно знают цену деньгам, и, если KPI связаны с управленческой системой, их следует интегрировать и с системой стимулирования специалистов.

3.5.3. Все крутится вокруг денег: не нужно концентрироваться исключительно на материальных показателях эффективности. Доход, маржинальная прибыль, уровень продаж – все это изначально результирующие KPI. Пока шел месяц, мы выполняли какие-то действия, в результате сумели достичь определенного уровня сбыта, а что мы предприняли для этого, неизвестно. Если в ваших планах – превратить каждый индикатор в управленческий инструмент, а не только в данные для статистического отчета, все KPI в отдельном порядке нужно «раскрутить» до ключевых показателей нефинансового характера, то есть, упреждающих KPI. К примеру, какие действия обязан выполнить менеджер для достижения определенных результатов по отгрузке? Какое количество встреч должен провести, сколько подписать договоров? Если компания поймет, от каких нефинансовых факторов зависит получение желаемого KPI, то сможет стимулировать на них рядовой персонал. При этом на денежные результаты должны ориентироваться только руководители отделов. Другой пример: фирма заинтересована в повышении доходов. Как достичь этого? Выпускать продукцию в большем объеме, пополнять линейку товаров, расширять точки продаж? Сокращать расходы?

Чтобы узнать ответы на данные вопросы, нужен системный подход к решению задачи по увеличению прибыли. Это поможет понять, какие факторы способны улучшить бизнес.

3.5.4. Непонимание откуда берутся цифры: эту ошибку также нередко допускают в организациях. Специалисты разрабатывают показатели эффективности, но не связывают их с общей учетной системой и планированием в компании. Коэффициенты эффективности нельзя взять из системы учета. Но откуда же они берутся и для чего их создают? При разработке KPI в обязательном порядке следует продумывать, откуда взять тот или иной индикатор. Местом их расположения могут быть CRM, системы оперативного или производственного учета. Также следует учитывать связь этих показателей с системой финансового управления. И, конечно, мы рекомендуем не пользоваться KPI, если вы не знаете, откуда берется тот или иной индикатор эффективности, формулы, существующие для его расчета.

Вывод по третьей главе: подробно, на примерах, рассмотрели и обосновали актуальный функционал и инструментарий мирового опыта эффективного управления (на примере ведущих зарубежных компаний), который можно заимствовать в целях совершенствования управления персоналом в бизнес-структурах. Мировой функционал и инструментарий управления персоналом в бизнес-структурах основан на ключевых показателях эффективности (аббревиатура: «KPI»).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовали и проанализировали особенности управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования, - констатируем: часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным».

Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей? На самом деле подобные критерии – самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.

Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил.

Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе.

Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%.

Например, оценили, на сколько процентов участники проекта выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью.

Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной – в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту.

Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе.

Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в проекте управления командной работой установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.

Важные выводы по основным особенностям управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования:

1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.

2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.

3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии.

Подводя итоги исследования особенностей управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования, акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI:

1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.

2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.

3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.

4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.

5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе – это и есть суть и основа управления организациями в современных условиях и вектора его совершенствования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 296 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 4-е изд. М.: Экономистъ, 2016. – 319 с.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 77 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управле-ния. Основы управления персоналом / А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2010. с. 114.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 45 c.
Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 446 c.
Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. – 29 с.
Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 115 c.
Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
Мишурова, И.В., Кутелов, П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И.В. Мишурова. - Москва: ИКЦ "МарТ"; Ростов н/Д: Издательский центр "МарТ", 2011. с. 119.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Уч. для академ. бакалавриата / Е.Б. Моргунов. Юрайт, 2016. - 424 c.
Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. А. Паблишер, 2012. 168 с.
Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А. А. Литвинюка. М.: Юрайт, 2012. с.117.
Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие. - М.: РАНХиГС, «Дело», 2013. – 231 с.