Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования УП «Транзитплюс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно применить развернутые системы управления, разработанные и апробированные на крупных корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив, небольшое производство, где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для достижения конечной цели — увеличения суммы прибыли и расширения сферы деятельности.

Управление персоналом — жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности, является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.

В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации.

Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы.

Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие. Управление человеческими ресурсами — это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей

Цель курсовой работы: рассмотреть и описать процесс управления организацией на примере малого бизнеса.

Исходя из цели курсовой работы, были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические основы управления персоналом на предприятии.

Проанализировать систему управления персоналом на УП «ТранзитПлюс».

Разработать направления улучшения управления персоналом малого предприятия УП «ТранзитПлюс».

Объектом курсовой работы является УП «ТранзитПлюс». Предмет курсовой работы — процесс управления персоналом на предприятии.

Структура курсовой работа включает: введение, три главы, заключение и список использованных источников.

В первой главе описаны теоретические основы управления организацией: содержание, цели и функции системы управления персоналом; методы построения систем управления организацией; особенности управления персоналом на предприятии малого бизнеса.

Во второй главе проанализирована система управления персоналом на УП «ТранзитПлюс». Дана организационно-экономическая характеристика организации. Проведены анализ существующей структуры управления УП «ТранзитПлюс», анализ состава и организационной структуры персонала, анализ эффективности использования трудовых ресурсов организации.

В третьей главе выделены проблемы управления организацией на УП «ТранзитПлюс». Предложены направления улучшения управления персоналом малого предприятия.

При выполнении работы использованы методы анализа, систематизации, обобщения и классификации. Классификация — разделение всех изучаемых предметов на отдельные группы в соответствии с каким-либо важным для исследователя признаком. Данный метод был применен в первой теоретической главе. Анализ — расчленение целостного предмета на составляющие части (стороны, признаки, свойства или отношения) с целью их всестороннего изучения. Метод анализа был использован во второй главе работы. Обобщение — прием мышления, в результате которого устанавливаются общий свойства и признаки объектов. Данный метод в ходе написания курсовой работы был применен в заключении.

Для написания курсовой работы использовалась разнообразная литература: учебники и учебные пособия по экономическому анализу, менеджменту, маркетингу, управлению персоналом, нормативные документы, данные предприятия. Список использованных источников включает 30 наименований.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

• 1. 1.1 Содержание, цели и функции системы управления организацией

Персонал (от лат. persona — личность) — коллектив работников или совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе трудового договора (контракта). Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена [6, c.112].

Система управления организацией — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления организацией. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры.

Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу).

Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные [9, c.152].

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли. Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. На рисунке 1.1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рисунок 1.1 — Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации.

С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией.

С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация.

Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека.

Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями.

В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли [13, c.109].

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей.

Рисунок 1.2 — Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом.

Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Рассмотрим функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба управления персоналом, но и руководители всех уровней.

1.2 Методы построения систем управления организацией

Принципы управления как основополагающие идеи управленческой деятельности непосредственно вытекают из законов и закономерностей управления и отражают объективную реальность, существующую независимо от сознания человека. В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений и по поводу содержания основных принципов управления. Классификация принципов основывается на отражении каждым из них различных сторон отношений управления и соответствует общим целям повышения эффективности производства и социального развития коллектива.

Рассмотрим основные принципы управления организацией.

Принцип оптимального сочетания централизации в управлении означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряжение в труде работников, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на возмущающие факторы в работе. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего ее. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения.

Сочетание централизации и децентрализации предполагает необходимость умелого использования принципа единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации широких полномочий, необходимых ему для выполнения возложенных на него функций управления, реализации персональной ответственности.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней, а также персональную ответственность исполнителей за выполнение конкретных решений.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение и планируемые во времени социально-экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы управленческие действия в отношении персонала осуществлялись на базе применения научных методов и подходов. Научная обоснованность управления персоналом означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием (в виде текущих и перспективных планов) пронизаны все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач. Это важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те, в свою очередь, подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути, это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе персонала непрерывно поступает в управляющую систему, которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют ее по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотивации.

Поведение человека всегда мотивировано. Технический прогресс радикально изменил отношение к труду и повседневному существованию. В результате менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как направить их энергию на имеющуюся работу.

Одним из важнейших принципов современного управления является демократизация управления — участие в управлении организацией всех сотрудников.

Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений [19, c.72].

Таким образом, перейдем к рассмотрению методов управления персоналом в организации.

Методы управления — это система способов воздействия субъекта управления на объект для достижения определенного результата. Существует несколько подходов и классификаций методов управления, однако по наиболее распространенной классификации они делятся на три группы: организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Организационно-административные методы управления. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Причем административные методы не следует отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, т.е. администрированием.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательств.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов: обязательные предписания (приказ, запрет и т.д.); согласительные действия (консультация, разрешение компромисса и т.д.); рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.д.).

Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Директивные команды обязательны для выполнения, причем в установленные сроки, даже если это не выгодно исполнителю. По существу, организационно-административные методы — это методы принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Экономические методы управления. Им отводится центральное место, и это обусловлено тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказа, директивы, указания), сколько экономическим стимулированием. Используя личную экономическую заинтересованность персонала, можно добиться поставленных целей.

Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-административные методы воздействия, которые помогают выполнять напряженные плановые задания.

Социально-психологические методы управления.

Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и др.). Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование и т.д.

Методы построения системы управления персоналом — это выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы. Рассмотрим методы построения системы управления персоналом подробно.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией, но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, представления мнений и заключении экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа, и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод.

Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа.

Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом. Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода — выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи.

Морфологический анализ — это средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом.

Подводя краткий итог, следует заметить, что наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления организацией получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе.

Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием его человеческих ресурсов, т. е. персонала (работников). Персонал предприятия — это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем [28, c. 22].

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом, навыков использования современных технологий оптимизации человеческого потенциала и минимизации его ограничений для повышения конкурентоспособности и развития предприятия.

Прежде чем рассмотреть особенности управления персоналом на предприятии малого бизнеса, рассмотрим, кто относится к субъектам малого предпринимательства в Республике Беларусь.

К субъектам малого предпринимательства относятся: индивидуальные предприниматели, зарегистрированные в Республике Беларусь; микроорганизации — зарегистрированные в Республике Беларусь коммерческие организации со средней численностью работников за календарный год до 15 человек включительно; малые организации — зарегистрированные в Республике Беларусь коммерческие организации со средней численностью работников за календарный год от 16 до 100 человек включительно.

Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия, низкая оценка существующих курсов обучения.

Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия. Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т. д. Отсутствие высокой квалификации работников снижает уровень их претензий. Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения. Наряду с общими особенностями управления персоналом малого предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. В производственных организациях более заметна статусная дифференциация между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня конфликтности. Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих работников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения снижают уровень конфликтности в коллективе.

При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность.

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом.

Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации: заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает; условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия; социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала; предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач). Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом [30, c.127].

Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом.

Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ УП «ТРАНЗИТПЛЮС»

2.1 Организационно – экономическая характеристика УП «ТранзитПлюс»

УП «Транзитплюс» начав свою деятельность в 2003 году, сейчас является динамично развивающейся компанией. Современная техника, новые технологии производства, менеджмента и маркетинга, опытный и квалифицированный персонал по праву выделяют данную компанию среди подобных фирм. Предприятие УП «Транзитплюс» является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать движимое и недвижимое имущество, может от своего имени заключать договора, быть истцом и ответчиком в судах. УП «Транзитплюс» имеет свой расчетный, валютный и иные счета, печать с изображением государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, штампы, свой фирменный бланк.

Сфера бизнеса данной организации:

Работы и услуги: обслуживание кассовых аппаратов.

Оптовая торговля: аппараты кассовые; металлоизделия.

Работы и услуги: автоперевозки по Минску.

УП «Транзитплюс» оказывает следующие виды услуг:

Техническое обслуживание и ремонт кассовых аппаратов (КСА);

Консультации по выбору КСА; постановке на техобслуживание; на учет в ИГНК;

Оформляет документацию, связанную с регистрацией КСА;

Проводит обучение персонала пользователя КСА с выдачей соответствующего удостоверения;

Даёт заключение о технической пригодности КСА к эксплуатации;

Оказывает технические консультации;

Обеспечивает необходимыми нормативно-техническими и отчетными документами;

Применяется гибкая система скидок.

УП «Транзитплюс» изготавливает металлоконструкции любой сложности: фермы, колонны, перекрытия, арки, ворота, решетки, ограждения, лестницы, перила, беседки, кованные изделия, мангалы, витрины, входные группы, навесы, киоски, каркасы, перегородки, стеллажи и другие металлические изделия на заказ по чертежам либо эскизам заказчика.

УП «Транзитплюс» накоплен обширный опыт разработки, проектирования, изготовления и монтажа металлических ограждений.

Данная организация успешно решает задачи и проблемы связанные с большими объемами заказов.

Отлаженные логистические цепочки и разработанные организацией технологии изготовления изделий, позволяют выполнять взятые на себя обязательства в строго оговоренные сроки.

Основные правовые, экономические и организационные основы деятельности УП «Транзитплюс» регулирующие отношения субъектов предпринимательской деятельности в сфере пассажирских и грузовых перевозок автомобильным транспортом, являются: Гражданский кодекс Республики Беларусь, Закон «Об автомобильном транспорте и автомобильных перевозках», Правила автомобильных перевозок пассажиров в Республике Беларусь, Правила автомобильных перевозок грузов, Правила организации безопасной перевозки пассажиров и грузов автомобильным транспортом, Положение о лицензировании перевозок пассажиров и грузов (исключая технологические внутрихозяйственные перевозки пассажиров и грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом и другие нормативные правовые акты.

Материально-техническая база предприятия представляет собой совокупность средств труда, необходимых для выполнения перевозочного процесса.

УП «Транзитплюс» осуществляет перевозки по территории Республики Беларусь, России, Украины и Евросоюза. В наличии есть комфортабельные автобусы (18 мест).

Дополнительные услуги: обслуживание свадеб, встреча делегаций, экскурсии, туризм и пикники.

Основными принципами работы организации считается принципиальность, честность, обязательность, добросердечные отношения с партнерами и клиентами, надежность и здоровый консерватизм.

Огромный опыт и профессионализм специалистов, работающих в компании, позволяют УП «Транзитплюс» не только достойно находить решения для типичных задач, но и осуществлять технически сложные уникальные проекты, используя современные технические возможности.

Далее в таблице 2.1 проанализируем основные экономические показатели деятельности организации.

Таблица 2.1 — Основные экономические показатели деятельности УП «Транзитплюс» за 2013-2015 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 к 2013	2015 к 2013	2015 к 2014
Выручка от реализации товаров, работ, услуг, млн. р.	44553	52423	60982	118	136,8	116,3
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. р.	23603	25243	30812	107	130,5	122,1
Прибыль от реализации товаров, работ, услуг, млн. р.	151	60	226	0,39	149,6	376,6
Фондоотдача	1,89	2,07	1,97	110	104,2	95,2
Фондоемкость	0,53	0,48	0,51	90,5	96,2	106,3
Фондовооруженность	43,1	41,8	50,7	96,9	117,6	121,3
Фондорентабельность, %	0,64	0,23	0,73	-	-	-

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что среднегодовая стоимость основных средств в 2015 г. составила 30812 млн. р. Она увеличилась на 30,5 % по сравнению с 2013 г. и на 22,1 % по сравнению с 2014 г.

Практически все показатели, характеризующие эффективность использования основных средств имеют положительную динамику. Так в 2014 году наблюдается улучшение показателя фондоотдачи, который составил 2,07 млн. р., против 1,89 млн. р. в 2013 году.

Фондорентабельность в 2015 году составила 0,73%. Она увеличилась на 0,09 % по сравнению с 2013 годом и на 0,5% по сравнению с 2014 годом. В 2015 г. наблюдается увеличение фондовооруженности по сравнению с 2013 и 2014 гг. и составляет 50,7 млн. р.

Исходя из анализа финансовых показателей, можно сделать вывод, что финансовое состояние организации на данный момент стабильно, деятельность организации приносит прибыль, что свидетельствует о правильной и рациональной политики руководства в этой области, но следует подчеркнуть, что в организации есть скрытый потенциал, который заключается в правильной и рациональной организации кадровой политики УП «Транзитплюс».

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Проанализируем, какая организационная структура в УП «Транзитплюс».

2.2 Анализ существующей структуры управления УП «ТранзитПлюс»

УП «Транзитплюс» осуществляет широкий спектр услуг, в том числе: техническое обслуживание и ремонт кассовых аппаратов (КСА); консультации по выбору КСА; постановке на техобслуживание; на учет в ИГНК; оформляет документацию, связанную с регистрацией КСА; проводит обучение персонала пользователя КСА с выдачей соответствующего удостоверения; даёт заключение о технической пригодности КСА к эксплуатации; оказывает технические консультации; обеспечивает необходимыми нормативно-техническими и отчетными документами.

Также УП «Транзитплюс» изготавливает металлоконструкции любой сложности: фермы, колонны, перекрытия, арки, ворота, решетки, ограждения, лестницы, перила, беседки, кованные изделия, мангалы, витрины, входные группы, навесы, киоски, каркасы, перегородки, стеллажи и другие металлические изделия на заказ по чертежам либо эскизам заказчика. Основным сырьем для производства металлических изделий является сталь L 35х35, сталь L 25х25, cталь листовая, а также для придания готовой продукции эстетического вида (покрытия) используется краска. Поставщиками данного сырья являются такие предприятия как «БМЗ», «Белресурс», «Гомельоптторг» и др. Закупка материалов для обеспечения объемами работ осуществляется как на основе прямых договоров, так и на основе бартерных сделок.

УП «Транзитплюс» осуществляет перевозки по территории Республике Беларусь, России, Украины и Евросоюза.

Численность предприятия в 2015 году составила 82 человека, что дает нам возможность говорить об УП «Транзитплюс», как о малом предприятии.

Директор УП «Транзитплюс» реализует свои обязанности по принципу единоначалия и несет персональную ответственность за деятельность предприятия.

Организационная структура УП «Транзитплюс» — линейная. Основу такой организационной структуры предприятия составляет так называемый «линейный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из подсистем формируется некая иерархия служб («линейка»), пронизывающая всю организацию. Непосредственно директору подчиняется главный бухгалтер, который несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Организационная структура УП «Транзитплюс» представлена на рисунке 2.1.

В среднем каждая рабочая группа включает 5-6 человек, что соответствует факторам эффективности работы малого предприятия.

Управление в УП «Транзитплюс» осуществляется во всех сферах деятельности: производственной, плановой и финансовой, технике и технологиях, работе с персоналом. Каждый такой аспект дает определенную картину одной стороны деятельности, и лишь в совокупности они представляют собой полную характеристику деятельности предприятия. Каждая из указанных подсистем имеет целевую нагрузку и не перекрывается другой целевой подсистемой. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Следует отметить, что целью УП «Транзитплюс», действующего на основании законодательства, является получение прибыли. Управленческие решения принимаются исключительно директором предприятия. Степень информирования сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для выполнения конкретной работы.

Ген. директор

Юридический отдел

Главный

инженер

Главный бухгалтер

Административный директор

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Сметно-договорной отдел

Отдел кадров

Отдел снабжения

Административно-хозяйственный отдел

Транспортный отдел

Отдел по обслуживанию КСА

Ремонтно-строительная группа

Рисунок 2.1 — Организационная структура УП «Транзитплюс»

Следует заметить, что достоинствами линейной структуры являются: простота построения; получение непротиворечивых заданий; полная персональная ответственность за результаты работы.

Но у данной структуры есть и отрицательные стороны.

Недостатки: эффективна только для малых организаций; сложность координации процессов производства и управления; необходимость широты знаний и опыта у руководителя в ущерб специальным знаниям по отдельным функциям. Основным методом стимулирования сотрудников в УП «Транзитплюс» является денежное стимулирование. На предприятии используют две основные формы заработной платы — сдельную и повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы (применяется к производственной бригадам). Во втором — уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного на него времени (применимо к служащим).

На основе этих двух форм формируются различные варианты оплаты труда. Кроме того, предприятием используется такая форма оплаты труда, как оплата «за квалификацию». Эта форма характеризуется тем, что уровень оплаты определяется знаниями и умениями сотрудников. В основе лежит почасовая оплата труда, которая может быть увеличена в соответствии с повышением квалификации сотрудником, как в рамках своих основных должностных обязанностей, так и при освоении каких-либо других видов деятельности. Преимуществом такой формы оплаты является возрастание самооценки работников и желания работать добросовестно, а также уменьшение рутинности трудового процесса. Для того чтобы эта система работала, руководство предоставляет сотрудникам возможности для повышения квалификации, а также использует методы объективной оценки уровня их квалификации. Система оплаты труда строится на выборе тех или иных форм заработной платы и установлении соотношения между элементами вознаграждения, а именно: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная и т. п.

Итак, УП «Транзитплюс» применяет следующие формы денежного стимулирования: материальное вознаграждение; ставка заработной платы; дополнительные выплаты (помощь в оплате расходов на образование, медицинское обследование, страхование).

Одной из особенностей УП «Транзитплюс» является то, что работники знают друг друга, так как работают вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу, либо остаются.

Как правило, это происходит в период испытательного срока.

Условия договора, которые подписывают с теми, кто выдержал испытание, достаточно жесткие.

Если в каком-либо отделе из-за неправильных действий руководителя или его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то время, чтобы исправить такое положение собственными силами или с помощью других специалистов, либо руководитель понижается в должности, а его место занимает тот, кто способен вывести данную ситуацию из тупика.

Это позволяет говорить о жесткой дисциплине, способствующей эффективной работе предприятия, поскольку каждый сотрудник (в первую очередь руководители отделов) имеют стимул к качественному выполнению своей работы.

Далее в работе проведем анализ состава и организационной структуры персонала УП «ТранзитПлюс».

2.3 Анализ состава и организационной структуры персонала УП «ТранзитПлюс»

УП «ТранзитПлюс» по масштабам деятельности относится к малым предприятиям с численностью работников 82 человека на 01.01.2014 г.

Проведем анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами в таблице 2.2.

Рациональное использование персонала предприятия — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение заданных планов.

Таблица 2.2 — Данные об обеспеченности УП «ТранзитПлюс» кадрами, чел.

Показатели	Годы
	2013	2014	2015
Фактическая численность работников, чел	72	79	82
Плановая численность работников, чел	90	90	90
Коэффициент обеспеченности	0,8	0,88	0,92

Из представленной таблицы видно, что фактическая численность работников не соответствует плановой, что является минусом кадровой политики организации.

Но в 2015 году наблюдается тенденция роста кадрового состава.

Проанализируем численность и половой состав сотрудников УП «ТранзитПлюс» за 2014-2015 гг. в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Численность и половой состав сотрудников организации за 2014 -2015 гг.

Пол	2014 год		2015 год		Темп изменения, %	Отклонение (+/-)
	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Мужской	47	60	47	57	-	-
Женский	32	40	35	43	110	3
Итого	79	100	82	100	104	3

Из таблицы 2.3 видно, что наибольший удельный вес среди работающих занимают сотрудники мужского пола. Но следует заметить, что количество женщин работающих в организации за последний год увеличилось на 10 %.

Проведем качественный анализ состава работников организации в таблице 2.4 .

Качественный состав работников определяется уровнем их квалификации.

Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.

Основное образование в Республике Беларусь включает в себя следующие уровни: дошкольное образование; общее среднее образование; профессионально-техническое образование; среднее специальное образование; высшее образование; послевузовское образование.

Таблица 2.4 — Численность и качественный состав сотрудников организации за два последних года

Работники, имеющие образование	Годы				Темп изменения, %
	2014		2015
	Чел	Уд. вес, %	Чел	Уд. вес %
Высшее	15	18	18	21	120
Среднее специальное образование	50	63	56	68	112
Профессионально-техническое образование	12	15	6	7	90
Общее среднее образование	2	4	2	4	-
Всего	79	100	82	100	104

В соответствии с данными, представленными в таблице 2.4, видно, что в организации, за исследуемый период 2014-2015 гг. списочная численность сотрудников на конец 2015 года возросла на 3 человека

Основной удельный вес составляют лица, имеющие среднее специальное образование.

Их удельный вес в 2015 году составляет 68 %.

Следует заметить, что из наглядных данных видно, что количество сотрудников имеющих высшее образование достаточно маленькое.

На это руководству организации следует обратить внимание.

Удельный вес сотрудников, имеющих высшее образование на 2015 год равен всего 21 %. Далее в таблице 2.5 проанализируем возрастной состав сотрудников организации за 2014‑2015 гг.

Таблица 2.5 — Возрастной состав сотрудников организации за два последних года

Возрастной состав работников	Годы				Темп изменения, %
	2014		2015
	Чел	Уд. вес, %	Чел	Уд. вес %
18-30	14	17	13	16	-1
30-40	30	37	32	40	2
40-50	30	37	31	38	1
50-65	5	9	6	6	1
Всего	79	100	82	100	104

Из таблицы 2.5 видно, что наибольший процент в возрастном составе составляют сотрудники, которым от 30 до 40 и 40-50 лет. Их удельный вес составляет 40 % и 38 % соответственно.

Надо заметить, что в организации очень маленький процент молодых специалистов. Их удельный вес за 2015 год составляет всего 16 %.

Молодые специалисты — это особая категория сотрудников в компании.

Эти работники являются стратегически ценным кадровым ресурсом. Они призваны компенсировать естественное выбытие опытных, но уже стареющих кадров и внести в организацию «свежую струю» передовых знаний, новых идей и оригинальных решений.

Молодые специалисты обладают огромным потенциалом, которым еще не в полной мере пользуется большинство руководителей.

Основным преимуществом молодых сотрудников является уникальное сочетание их личностных (энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм, целеустремленность, инициативность, коммуникабельность, настойчивость) и деловых качеств (ответственность, исполнительность, амбициозность, работоспособность, мобильность).

К тому же у молодых специалистов отсутствуют привычные стереотипы в работе, они легко адаптируются и воспринимают новую информацию.

Таблица 2.6 — Структура и динамика работников организации за два последних года

Наименование должности	Годы				Темп изменения, %
	2014		2015
	Чел	Уд. вес, %	Чел	Уд. вес %
Руководители	5	10	5	10	-
Специалисты	18	20	25	22	7
Рабочие	56	70	52	68	-4
Итого	79	100	82	100	104

Из представленной таблицы видно, что наибольший удельный вес (68 %) среди сотрудников организации занимают рабочие.

Далее в таблице 2.7 проанализируем распределение сотрудников организации по стажу работы.

Трудовой стаж — время (продолжительность) трудовой или другой общественно-полезной деятельности работника.

Является основанием для возникновения права на пенсионное обеспечение, отпуск, получение пособия по временной нетрудоспособности, а также в ряде случаев — заработной платы.

Основным документом, подтверждающим трудовой стаж является трудовая книжка.

Таблица 2.7 — Распределение работников организации за два последних года

Группы работников по трудовому стажу	Годы				Темп изменения, %
	2014		2015
	Чел	Уд. вес, %	Чел	Уд. вес %
От года до 5 лет	12	15	13	15	1
От 5 до 10 лет	60	75	59	71	-1
От 10 и выше	7	10	10	14	3
Всего	79	100	82	100	104

Данные таблицы 2.7 в целом отражают положительную динамику состава работников анализируемой организации по трудовому стажу.

За анализируемый период увеличился удельный вес работников со стажем работы до 5 лет. Наблюдается снижение удельного веса работников со стажем от 5 лет до 10 и выше. Следует заметить, что на УП «ТранзитПлюс» есть специалисты, которые трудятся в организации со дня ее основания.

Таким образом, был проведен анализ кадрового состава УП «ТранзитПлюс», далее в курсовой работе будет рассмотрена эффективности использования трудовых ресурсов в организации.

2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов УП «ТранзитПлюс»

На состояние кадрового потенциала огромное влияние оказывает постоянство его состава. Анализ движения персонала в УП «ТранзитПлюс» представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Движение трудовых ресурсов в УП «ТранзитПлюс» за три последних год

Показатели	Годы
	2013	2014	2015
Принято на предприятие	19	13	10
Выбыло с предприятия	12	10	7
В том числе:
Переведено на другие предприятия и по другим причинам, предусмотренным законом	-	-	-
По собственному желанию	10	10	5
За нарушение трудовой дисциплины	2	-	2
Среднесписочная численность работающих	72	79	82
Коэффициент оборота:
По приему	0,27	0,17	0,13
По выбытию	0,17	0,13	0,11
Коэффициент текучести	0,14	0,13	0,1

Анализ таблицы показал, что в целом на предприятии сложился стабильный коллектив. Количество уволившихся человек в 2015 году по сравнению с 2013 годом уменьшилось почти в два раза, но необходимо постоянно проводить анализ причин увольнения. Можно выделить следующие причины увольнений на УП «ТранзитПлюс»: неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации); неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом); мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство); прочие причины.

Целью трудовой деятельности является получение результата, например производство продукции или услуги. Для любого работника или их группы имеет значение плодотворность этого результата, т.е. количество произведенной продукции (услуг) за единицу рабочего времени (час, день, год). И чем выше этот результат, тем меньше затраты на единицу результата, в том числе такие, как арендная плата за помещение, плата за электроэнергию и т.п. Следовательно, при высокой продуктивности труда с увеличением объемов продукции снижаются издержки на нее. Эффективность, продуктивность труда измеряют с помощью показателя производительности труда.

Для оценки эффективности трудовых ресурсов УП «ТранзитПлюс» воспользуемся такой экономической категорией как производительность труда.

Производительность труда — это показатель плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год. Количество работы, произведенной одним работником, называется выработкой.

Показателем выработки можно измерить любую работу: производство продукции, продажу товаров или оказание услуг. Производительность труда — это главное условие развития любого предприятия, обеспечивающее увеличение рентабельности и эффективности производства. От уровня и динамики производительности труда зависят в той или иной степени все основные показатели эффективности производства и все трудовые показатели: производство продукции, численность работников, расходование заработной платы, уровень оплаты труда и т.д. Производительность труда изменяется под воздействием факторов, которые могут быть внешними по отношению к предприятию и внутренними. К внешним факторам относятся: природные — в сложных природных условиях (туман, жара, холод, влажность) производительность труда снижается; политические — по воле государства происходит накопление капитала в руках немногих, что приводит к массовому охлаждению к труду; общеэкономические — кредитная, налоговая политика, системы разрешений (лицензий) и квот, свобода предпринимательства и т. д.

Внутренние факторы: изменение объема и структуры производства; применение достижений науки и техники в производстве; совершенствование организации производства и управления на предприятии; совершенствование организации и стимулирования труда. При определении производительности труда следует различать нормативную (затраты времени по действующим нормам); плановую (планируемые затраты на единицу продукции) и фактическую трудоемкость продукции (это действительные затраты времени). В организации могут быть резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности по интенсификации труда, по количественному и качественному наращиванию кадрового и производственного потенциала и т.д. Резервы подразделяются на текущие и перспективные. Эффективное использование персонала организации зависит от умения руководства воздействовать на способности работника к труду, с тем, чтобы направить их в нужном для организации направлении.

Рассмотрим показатели производительности труда в УП «ТранзитПлюс» в таблице 2.9 .

Таблица 2.9 — Показатель производительности труда в УП «ТранзитПлюс» за 2013-2015 гг.

Производительность труда работников, млн. р.:	Годы			Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 к 2013	2015 к 2013	2015 к 2014
в действующих ценах, млн. р.	58,56	62,21	74,2	126,7	126,7	119
в сопоставимых ценах, млн. р.	58,56	54,16	64,5	0,92	110,1	119

Из представленной таблицы видно, что производительность труда работников в действующих ценах выше, чем в сопоставимых, также можно сделать вывод, что производительность труда организации с течением времени увеличивается, но темп роста 2015 года по отношению к 2014 года составил всего 19 %. При анализе динамики производительности труда можно сказать, что с течением времени, данный показатель имеет тенденцию к увеличению, т.к. в 2013 г. производительность труда в действующих ценах была равна 58,5 млн. руб., а в 2015 соответственно 72,4. Темп роста составил 27 %. Аналогичная динамика производительности труда наблюдается в сопоставимых ценах. За 2013 год анализируемый показатель составил 58, 56 млн. руб. (что равно соответственному показателю в действующих ценах), за 2015 год = 64, 5 млн. руб. (отставание от действующих цен на 15 %). Темп роста составил 10%. Рост производительности труда имеет большое значение для УП «ТранзитПлюс»; он позволяет: существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы; при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а, следовательно, и рост прибыли; проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам; более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия; повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы. Резервы роста производительности труда на УП «ТранзитПлюс» можно классифицировать следующим образом: повышение культурно-технического уровня трудящихся, качество подготовки специалистов с высшим и средним образованием, повышение деловой квалификации кадров, рост уровня жизни населения, творческое отношение к труду и др.

Выделим основные выводы по второй главе работы: УП «Транзитплюс» осуществляет широкий спектр услуг. Численность предприятия в 2015 году составила 82 человека, что дает нам возможность говорить об УП «Транзитплюс», как о малом предприятии. Финансовое состояние организации на данный момент стабильно, деятельность организации приносит прибыль, что свидетельствует о правильной политики руководства в этой области, но следует подчеркнуть, что в организации есть скрытый потенциал, который заключается в рациональной организации кадровой политики УП «Транзитплюс». Организационная структура УП «Транзитплюс» — линейная. Фактическая численность работников УП «Транзитплюс» не соответствует плановой, что является минусом кадровой политики организации. Но в 2015 году наблюдается тенденция роста кадрового состава. Наибольший удельный вес среди работающих занимают сотрудники мужского пола. Но надо выделить, что количество женщин работающих в организации за последний год увеличилось на 10 %. Наибольший процент в возрастном составе составляют сотрудники, которым от 30 до 40 и 40-50 лет. Их удельный вес составляет 40 % и 38 % соответственно. Необходимо заметить, что в организации очень маленький процент молодых специалистов. Их удельный вес за 2015 год составляет всего 16 %. При анализе динамики производительности труда можно сказать, что с течением времени, данный показатель имеет тенденцию к увеличению, т.к. в 2013 г. производительность труда в действующих ценах была равна 58,5 млн. руб., а в 2015 соответственно 72,4. Темп роста составил 27 %. Аналогичная динамика производительности труда наблюдается в сопоставимых ценах. Резервы роста производительности труда на УП «ТранзитПлюс» можно классифицировать следующим образом: повышение культурно-технического уровня трудящихся, качество подготовки специалистов с высшим и средним образованием, повышение деловой квалификации кадров, рост уровня жизни населения, творческое отношение к труду и др.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

3.1 Проблемы управления организацией УП «ТранзитПлюс»

Выделим основные проблемы управления организацией на УП «ТранзитПлюс»:

преобладание не правовых трудовых отношений. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

невостребованность специалистов по управлению персоналом (персоналом занимаются преимущественно сами руководители предприятий);

упрощенность процедуры отбора персонала (поиск работников по личным каналам: не учитывается их квалификация). Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

ведение информации по кадрам фактически сводится к фиксации адресов, паспортных данных;

несоответствие профессионального образования работников выполняемой работе. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия;

нежелание вкладывать инвестиции в работников;

неявные формы развития персонала (обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения);

отсутствие внутренней организационной структуры (все сотрудники подчиняются директору). Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

отсутствие четкого разделения обязанностей между сотрудниками (совмещение должностей, выполнение не своей работы, сложность в определении результатов труда);

ненормированный рабочий день;

существенная разница в оплате труда рядовых сотрудников и высших руководителей;

отсутствие формальной процедуры оценки работников и фиксированного размера заработной платы (директор определяет заработную плату и осуществляет оценку персонала, основываясь исключительно на своем мнении);

зависимость клиентоориентированной компании от работника (угроза присвоения работником клиентской базы организации);

высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

сложности в управлении сотрудниками (отсутствие массовости превращает сотрудников в уникальных специалистов, которые перестают чувствовать себя и быть исполнителями);

социальная незащищенность работников (отсутствие коллективных договоров, профсоюзов — рост тревожности сотрудников, нездоровая психологическая атмосфера, текучесть кадров).

Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков.

Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс Республики Беларусь.

Перечисленные проблемы решаемы путем совершенствования механизма поддержки и регулирования малого бизнеса, формирования культуры кадрового менеджмента и создания благоприятного бизнес-климата внутри экономики страны. Решение современных проблем управления персоналом в малом бизнесе Республики Беларусь даст существенный толчок развитию не только этого сектора экономики, но и экономики страны в целом.

Рассмотрим, как происходит процесс аттестации на УП «ТранзитПлюс».

Аттестация персонала — процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Проанализируем основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в УП «ТранзитПлюс» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в УП «ТранзитПлюс» не проводится; разработка должностных инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется не систематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе УП «ТранзитПлюс» не выделялись; смета затрат на систему оценки в УП «ТранзитПлюс» не составлялась.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором УП «ТранзитПлюс» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации директор УП «ТранзитПлюс» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа начальников отделов и юриста.

Аттестация работников проходит в три этапа: подготовка к проведению аттестации; проведение аттестации; подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в УП «ТранзитПлюс» на первый план выходят следующие задачи: разработка плана проведения аттестации; выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки; подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию; составление списка работников, подлежащих аттестации; подготовка графика проведения аттестации; оповещение работников о сроках проведения аттестации; подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации. Проведение аттестации в УП «ТранзитПлюс» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию организации. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем.

Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия УП «ТранзитПлюс» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе.

На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно: директор УП «ТранзитПлюс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку; для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели; некоторые сотрудники УП «ТранзитПлюс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала УП «ТранзитПлюс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов; сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.); в целом низкая информированность менеджеров УП «ТранзитПлюс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в УП «ТранзитПлюс» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

В целом можно заметить, что разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача.

Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников УП «ТранзитПлюс». В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании. В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации.

В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала УП «ТранзитПлюс».

Важнейшим фактором эффективной работы УП «ТранзитПлюс» является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; анализировать план технического обновления; оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты университетов, проходящих на работу в организацию; диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории УП «ТранзитПлюс», внешнее — с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннее — это то, что предприятию не приходится за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами: оценка информации о работниках, имеющийся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.). Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестации). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в граче «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в отечественных организациях методов определения потребности в обучении работников.

Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры. Изменение в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности. На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта. Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым. Следующий этап — проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации). Завершающий этап процесса обучения персонала — оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

В УП «ТранзитПлюс» используют внутрифирменное обучение. В этом есть своя специфика т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и проводиться своими силами. Наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника — наставника с менее опытным — обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху. Основными целями наставничества являются: передача знаний; передача навыков; изменение поведения; передача элементов корпоративной культуры; рост и развитие потенциала наставляемого; эффективное использование потенциала наставника; улучшение коммуникации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

Обучение вне организации. Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Основными видами обучения вне организации являются: лекции (презентации); семинары, конференции; тренинги; деловые игры; курсы; самообучение. Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.

Лекция (презентация). Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора: после 10-15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому необходимо разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющими лекционные материалы; усвоение лекционного материала составляет 10-15% от общего объема.

Но и этот «минус» также можно победить, раздав слушателям основные лекционные материалы. Семинары, конференции. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На взгляд автора данной работы, на конференции, семинаре нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем — можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению. Тренинг. В последнее время приобретает большую популярность, что небезосновательно. Тренинг — это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий: вид занятий, предназначен для отработки навыков; обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес — тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.

Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения.

Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Самообучение. Это индивидуальная, самостоятельная форма обучения, в том числе при помощи компьютера.

На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников — это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения.

Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Рассмотрим планирование обучения персонала на УП «ТранзитПлюс».

Ответственным за организацию обучения персонала на предприятии является генеральный директор. Для подготовки высококвалифицированных кадров в УП «ТранзитПлюс» реализуется «программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы — постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников. Система повышения квалификации включает: производственно-технические курсы; курсы повышения разряда; самообразование. Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Минска. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. Опыт системы наставничества мы рассмотрим на примере УП «ТранзитПлюс». Численность сотрудников на 2015 г. составляет 82 человека.

Новые сотрудники при поступлении на предприятие в среднем тратят на обучение около трех месяцев. Как таковой структурированной программы обучения персонала нет, и обучение происходит в процессе работы с наставником из более опытных сотрудников. Эффективность такого обучения зависит в основном только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению. При этом какие либо финансовые затраты на обучение со стороны организации отсутствуют и время обучения можно рассматривать как испытательный срок. Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, на предприятии была применена практика обучения и развития персонала. Это было необходимо для того, чтобы все новые сотрудники предприятия проходили вводное обучение: начальник своего отдела давал общую информацию о своем отделе предприятия, знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы предприятия, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы. Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу явно недостаточно: вводное обучение занимает 2-3 дня, причем за эти дни новички получают достаточно большой объем информации. Поэтому предприятию просто необходимо было звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Наставник лично знакомит сотрудника с будущими коллегами, что очень важно для скорейшей адаптации. Отдельный обязательный пункт, за который наставник несет персональную ответственность, инструктаж по технике безопасности, пожарной безопасности и соблюдению новыми сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка. Адаптационный период длится три месяца и равен испытательному сроку. Все это время наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока наставник и генеральный директор УП «ТранзитПлюс» оценивают нового работника и заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит предприятию, и с ним лучше расстаться. Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников. Для стимулирования персонала малого предприятия на УП «ТранзитПлюс» необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

На УП «ТранзитПлюс» следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Далее в работе рассмотрим основные направления улучшения управления персоналом малого предприятия УП «ТранзитПлюс».

3.2 Направления улучшения управления персоналом малого предприятия УП «ТранзитПлюс»

Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация. Работой с персоналом на средних и крупных предприятиях обычно занимаются кадровые службы, на малых — либо руководитель организации, либо сотрудник, которому данная работа поручена.

Функции и задачи кадровых служб имеют различное содержание в зависимости от уровня развития организации.

Существуют некоторые особенности кадровой работы, характерные для малого бизнеса и для УП «ТранзитПлюс».

Во-первых, содержание работы с персоналом существенно ограничено возможностями и потребностями малого предприятия.

Кадровая работа малого предприятия должна быть проста — выполняются только те функции, которые необходимы.

Во-вторых, специализированной кадровой службы на малом предприятии нет. Работой с персоналом занимается 1-2 человека, включая руководителя организации.

В-третьих, в значительной степени кадровая работа носит неформальный характер и в большей мере определяется личностью работника, который ее проводит.

В-четвертых, функции кадровой работы на малом предприятии осуществляются в прерывистом режиме.

Например, функция найма новых работников осуществляется не постоянно, а по мере надобности организации в трудовых ресурсах.

В-пятых, кадровая работа направлена на обеспечение оперативных интересов организации.

В-шестых, некоторые виды кадровой документации, характерные для средних и крупных предприятий, на малых отсутствуют.

Для кадровой работы малого предприятия характерен следующий набор основных и первостепенных функций: отбор и наем персонала; увольнение персонала; управление заработной платой; управление дисциплинарной системой организации.

В рамках осуществления данных функций кадровой работы на УП «ТранзитПлюс» должны выполняться следующие обязанности: проведение поиска, отбора и найма работников с необходимой квалификацией; определение размера заработной платы, форм и порядка материального стимулирования работников предприятия; обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины работников; определение очередных отпусков работникам; проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим законодательством. Так же надо отметить, что, несмотря на существенные различия в кадровой работе организаций, которые находятся на разных уровнях развития, с различной экономической специализацией, организационно-правовой формой ведения бизнеса и т.д., есть у кадровых служб совпадающие, универсальные обязанности.

Одной из них является организация кадрового делопроизводства. Недооценивать данную задачу нельзя. Рациональная и юридически верная организация делопроизводства на УП «ТранзитПлюс» способствует: оптимизации документооборота за счет уменьшения количества документации; обеспечению соблюдения действующего трудового, налогового, пенсионного законодательства; повышению эффективности кадровой работы в решении ее основных обязанностей.

Наряду, с вышеперечисленными обязанностями кадровая работа должна решать дополнительные обязанности, нацеленные на развитие предприятия и соблюдения трудовой дисциплины, а именно: разработка кадровой политики УП «ТранзитПлюс»; составление правила внутреннего трудового распорядка на УП «ТранзитПлюс»; организация мероприятия по адаптации нового сотрудника на УП «ТранзитПлюс», с прикреплением к нему наставника на определенный срок; планирование дополнительной потребности УП «ТранзитПлюс» в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей; осуществляет планомерную и систематическую оценку и аттестацию персонала с точки зрения эффективного использования и развития возможностей работающих; разработка положения об аттестации персонала; оказание содействия и осуществление контроля за результатами аттестации персонала; разработка программы обучения работников предприятия, формирование группы обучения, формирование группы обучаемых, заключение договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническими и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; обеспечение организации трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, творческой активности персонала; разработка положения об оплате труда и премированию персонала на УП «ТранзитПлюс»; осуществление контрольных функций с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права.

Для повышения эффективности кадровой работы все же целесообразнее все выше перечисленные обязанности закрепить за конкретным исполнителем, например, за заместителем генерального директора или менеджером по персоналу и разработать положение о кадровой службе (службе управления персоналом) или должностную инструкцию на данную должность.

Но все это может выполнять и сам руководитель предприятия.

Целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации, приводится в таблице 3.1.

Таблица 3.1 — Направления улучшения кадровой политики на УП «ТранзитПлюс»

№ п/п	Способ влияния	Результаты	Инструменты
1	Укрепление трудовой дисциплины	Сократятся невыходы на работу по уважительным причинам, опоздания на работу, случаи использования рабочего времени в личных целях	Комплекс мер по укреплению трудовой дисциплины и их контроль. Введение системы наказаний за нарушение трудовой дисциплины
2	Устранение непроизводственных потерь рабочего времени	Повысится производительность труда на каждом рабочем месте	Анализ рабочего места и рабочих процессов, грамотное проектирование рабочего места
3	Минимизация текучести персонала	Сократятся затраты, связанные с вводом нового человека в должность и его обучение. Создастся рабочая атмосфера, способствующая удовлетворенности работой	Создание в организации благоприятного психологического климата, осуществление на практике принципа здоровых человеческих отношений
4	Поддержание на конкурентоспособном уровне заработной платы работников и пакета социальных программ	Минимизируется уровень текучести персонала, формируется "корпоративный дух" организации, повысится оценка организации со стороны ее работников, появится стимул к большей самоотдаче на работе, повысится производительность труда, улучшится качество обслуживания	Анализ рынка труда специалистов организации, анализ размера их заработной платы, анализ социальных программ конкурентов. Разработка соответствующих программ и предложение их руководству. Внедрение и контроль
5	Правильная организация обучения и переобучения работников	Повысится уровень оценки организации в глазах ее работников, повысится производительность труда, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям	Проведение на регулярной основе оценок работы персонала и аттестаций. Анализ учебных заведений и учебных программ, необходимых организации, анализ условий обучения. Заключение договоров на обучение с сотрудниками и организациями, предоставление условий для учебы. Планирование и контроль
6	Поддержание здоровья работников и создание безопасных условий труда	Сократится количество отпусков по временной нетрудоспособности. Сформируется особый "корпоративный дух" организации, произойдет сплочение коллектива, повысится оценка организации в глазах его служащих. Повысится уровень работоспособности	Регулярное проведение диспансеризации работников, профилактических медицинских мероприятий. Предоставление возможности работникам бесплатно посещать спортивные клубы, залы, бассейны. Разработка программ по поддержанию здоровья, их внедрение и контроль
7	Прием на работу достойных специалистов	Повысится производительность труда на каждом рабочем месте, повысится уровень обслуживания клиентов, сократится число ошибок в документах, сократятся суммы штрафов, выплачиваемых внешним организациям. Создастся благоприятный психологический климат в коллективе, способствующий продуктивной работе	Проведение анализа работы сотрудников, аттестаций, разработка должностных инструкций и положений о подразделениях, формирование конкретных профессиональных, физиологических, психологических и квалификационных требований к должности. Всесторонний анализ кандидатов на работу.
8	Поддержка и поощрение (материальное и моральное) работников, творчески подходящих к своей работе и выдвигающих рационализаторские предложения	Повысится производительность труда. Повысится уровень обслуживания клиентов. Укрепится численность новых клиентов. Повысится уровень оценки в глазах ее работников	Изучать идеи работников и предлагать к внедрению лучшие из них. Создать общественный совет из высококвалифицированных специалистов, рассматривающих программу и внедрить ее

Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Он косвенно влияет на повышение доходов.

Таблица 3.2 — План распределения функций по управлению персоналом на УП «ТранзитПлюс

Ответственный	Функции и обязанности
Директор	Обучение и развитие персонала: - разработка компетенций к должностям всех сотрудников; - разработка нормативной документации по всем процессам управления персоналом; - обучение и повышение квалификации персонала; - консультирование руководителей разных звеньев по вопросам управления трудовыми ресурсами. Мотивация: - разработка системы мотивации: вознаграждения, социального пакета, гарантий и компенсаций для персонала; - развитие трудовой мотивации, инициативы и активности работников данной организации, создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда.
Заместитель директора Юрист	Аттестация и оценка: - обеспечивает руководство работой по аттестации персонала предприятия; - осуществляет систематический контроль за правильностью ее проведения; - принимает меры по совершенствованию на предприятии работы по аттестации. Организация труда: - утверждение правил внутреннего трудового распорядка, графика отпусков, должностных инструкций, производственных инструкций и иных организационно-правовых документов; - обеспечение разработки и выполнения коллективного договора, соблюдения трудовой дисциплины.
Офис-менеджер	Делопроизводство: - оформление трудовых отношений; - кадровое делопроизводство и документооборот. Подбор, отбор персонала: - текущее и перспективное планирование потребностей в персонале; - работа с службами занятости населения и кадровыми агентствами; - работа с учебными заведениями по организации практики и дальнейшему трудоустройству выпускников.

Как показало исследование системы управления персоналом, на данном предприятии нет четкого разделения функций. Формально большинство функций закреплено за директором, на самом деле, их распределение осуществляется приказом директора. Необходимо разделить функции по управлению персоналом и закрепить их в должностных инструкциях.

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом необходимо помнить, что коллектив предприятия — это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Для минимизации выявленных проблем были разработаны конкретные рекомендации в области совершенствования управления персоналом.

Целью социальной политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Основными функциями социальной политики является повышение эффективности хозяйственной деятельности организаций, уменьшение текучести кадров, в том числе закрепление наиболее квалифицированных специалистов. Также успешная социальная политика создает благоприятный имидж организации в глазах общественности, а в ряде случаев и сокращение объема выплачиваемой суммы налогов.

Социальная политика организации как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Для конкретного предприятия были разработаны следующие направления социальной поддержки персонала:

Уплата предприятием взносов на добровольное медицинское страхование персонала. Работник получает расширенный перечень услуг и обслуживание в медицинских учреждениях города, работодатель получает важный аргумент для уменьшения текучести кадров, повышения лояльности коллектива и обеспечение большей производительности труда. Добровольное медицинское страхование — эффективный механизм управления персоналом и возможность контролировать уровень заболеваемости на предприятии.

Повышение комфортабельности и безопасности условий труда.

Материальные подарки на крупные события (свадьба, рождение ребенка).

Организация гибкой системы отпусков для всего персонала, приоритет для отпусков по уважительным причинам.

Предоставление путевок в детский лагерь матерям-одиночкам и многодетным семьям.

Несмотря на увеличение расходов на рабочую силу, предприятие выигрывает в повышении мотивации труда, эффективности и производительности. Таким образом, социально ориентированная кадровая политика организации выгодна всем участникам и сторонам коллективного процесса труда.

В нашей стране большинство малых предприятий, характеризующихся ограниченным штатом персонала, сегодня склонны выстраивать точечное экспресс-обучение на рабочем месте, без отрыва от работы независимо от того, на какой стадии жизненного цикла находятся. Между тем, потенциал средств и методов корпоративного обучения персонала на сегодняшний день достаточно широк и включает следующие группы:

по числу участников (групповое и индивидуальное);

по уровням ответственности (линейное обучение — отсутствие роли «наставника», творческая направленность, минимальные формальные ограничения; иерархическое обучение — взаимосвязь «ведущий — ведомый», наличие формальных признаков образовательного процесса);

по составу участников (внутреннее — за счет собственных резервов компетенций, внешнее — с привлечением сторонних ресурсов);

по периодичности (цикличное обучение — как правило, предусматривает последовательное обращение к той же проблеме через постепенное погружение; точечное обучение — предусматривает решение локальных задач);

по содержанию (когнитивное обучение рассчитано на приобретение учащимися комплекса компетенций, как правило, более продолжительно по времени; инструментальное обучение — формирует технические навыки обучаемых).

Выбор вида корпоративного обучения зависит от многих факторов — уровня квалификации персонала, денежных средств, выделенных на обучение, особенностей деятельности предприятия и т.д.

Специфика деятельности УП «ТранзитПлюс» показывает необходимость обучения персонала. Можно порекомендовать регулярно проводить всевозможные тренинги, обучающие семинары, позволяющие поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне. Для новых сотрудников разработать формы и методы вводного обучения.

Для диагностики эффективности принятых решений по управлению трудовыми ресурсами на УП «ТранзитПлюс» предлагается использовать систему кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

Под кадровым аудитом (англ. аudit-проверка или ревизия отчетности) понимается своеобразный инструмент диагностики и управления кадровыми процессами, в какой-то мере подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Кадровый аудит — это совокупность методов количественной и качественной оценки трудовых ресурсов в целом и их отдельных параметров.

Цель кадрового аудита — выявить не только слабые и сильные стороны коллектива, но и тенденции его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке.

Сущность кадрового аудита в организации сводится к диагностике причин, возникающих по вине персонала проблем, а также оценке их важности и возможностей решения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства и кадровой службы учреждения по их устранению. Кадровый аудит включает анализ факторов, влияющих на возникновение производственных рисков, связанных с неправильным подбором и использованием персонала, и выработку предложений по снижению их воздействия. Предметом кадрового аудита являются следующие составляющие процесса кадровой деятельности: расчет потребности в рабочей силе; составление штатного расписания; поиск, подбор и наем работников; административное управление персоналом; выработка и осуществление политики профессионального роста работников, а также социальные вопросы — социальная защита; социальное страхование; управление доходами; регулирование потоков восходящей и нисходящей информации; совершенствование условий труда и техники безопасности; социальные отношения в коллективе; контакты с внешними организациями (инспекциями по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами, учреждениями образования, местными органами исполнительной власти и т.д.).

Эффективным методом помощи и оценки деятельности кадровой службы предприятия является кадровый консалтинг (англ. consulting, от consult — советоваться, консультироваться) — интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям организаций, фирм, работникам кадровых служб по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ набора и отбора трудовых ресурсов, оценки рационального использования как привлекаемого, так и работающего персонала.

Таким образом, подводя краткий итог третьей главы, можно сделать следующие выводы:

1. Основные проблемы управления персоналом на УП «ТранзитПлюс» следующие: преобладание не правовых трудовых отношений; невостребованность специалистов по управлению персоналом; упрощенность процедуры отбора персонала (поиск работников по личным каналам: не учитывается их квалификация); ведение информации по кадрам фактически сводится к фиксации адресов, паспортных данных; несоответствие профессионального образования работников выполняемой работе; нежелание вкладывать инвестиции в работников; неявные формы развития персонала (обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения); отсутствие внутренней организационной структуры (все сотрудники подчиняются директору); отсутствие четкого разделения обязанностей между сотрудниками (совмещение должностей, выполнение не своей работы, сложность в определении результатов труда); ненормированный рабочий день; существенная разница в оплате труда рядовых сотрудников и высших руководителей; отсутствие формальной процедуры оценки работников и фиксированного размера заработной платы (директор определяет заработную плату и осуществляет оценку персонала, основываясь исключительно на своем мнении); зависимость клиентоориентированной компании от работника (угроза присвоения работником клиентской базы организации); высокая информированность работников; сложности в управлении сотрудниками (отсутствие массовости превращает сотрудников в уникальных специалистов, которые перестают чувствовать себя и быть исполнителями); социальная незащищенность работников (отсутствие коллективных договоров, профсоюзов — рост тревожности сотрудников, нездоровая психологическая атмосфера, текучесть кадров).

2. Следует заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в УП «ТранзитПлюс» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в УП «ТранзитПлюс» не проводится; разработка должностных инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

3. Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе УП «ТранзитПлюс» не выделялись; смета затрат на систему оценки в УП «ТранзитПлюс» не составлялась.

4. В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно: директор УП «ТранзитПлюс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку; для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели; некоторые сотрудники УП «ТранзитПлюс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала УП «ТранзитПлюс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов; сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.); в целом низкая информированность менеджеров УП «ТранзитПлюс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

5. Для устранения выявленных проблем можно предложить: проводить подбор и отбор персонала, основанный на мотивации (с учетом соответствия типов мышления и интеллектуальных автоматизмов кандидатов для формирования команды); создание условий для развития творческого потенциала и мотиваций; создание экономически и социально эффективных рабочих мест путем формирования внутреннего рынка организации, аттестации и сокращения избыточной занятости; адекватная оплата качественного труда и другие способы стимулирования; планирование карьеры, развитие, обучение персонала, базирующееся на создании системы переобучения и т.п.; обеспечение безопасности персонала через охрану труда, технику безопасности, льготы и гарантии для работников организации.

6. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

7. В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы.

Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия — получение прибыли. Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями, поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления организацией — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Система управления организацией предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

УП «Транзитплюс» осуществляет широкий спектр услуг, в том числе: техническое обслуживание и ремонт кассовых аппаратов (КСА); консультации по выбору КСА; постановке на техобслуживание; на учет в ИГНК; оформляет документацию, связанную с регистрацией КСА; проводит обучение персонала пользователя КСА с выдачей соответствующего удостоверения; даёт заключение о технической пригодности КСА к эксплуатации; оказывает технические консультации; обеспечивает необходимыми нормативно-техническими и отчетными документами. Также УП «Транзитплюс» изготавливает металлоконструкции любой сложности: фермы, колонны, перекрытия, арки, ворота, решетки, ограждения, лестницы, перила, беседки, кованные изделия, мангалы, витрины, входные группы, навесы, киоски, каркасы, перегородки, стеллажи и другие металлические изделия на заказ по чертежам либо эскизам заказчика.

УП «Транзитплюс» осуществляет перевозки по территории Республике Беларусь, России, Украины и Евросоюза. Численность предприятия в 2015 году составила 82 человека, что дает нам возможность говорить об УП «Транзитплюс», как о малом предприятии. Финансовое состояние организации на данный момент стабильно, деятельность организации приносит прибыль, что свидетельствует о правильной политики руководства в этой области, но следует подчеркнуть, что в организации есть скрытый потенциал, который заключается в рациональной организации кадровой политики УП «Транзитплюс».

Организационная структура УП «Транзитплюс» — линейная.

Фактическая численность работников УП «Транзитплюс» не соответствует плановой, что является минусом кадровой политики организации. Но в 2015 году наблюдается тенденция роста кадрового состава. Наибольший удельный вес среди работающих занимают сотрудники мужского пола. Но надо заметить, что количество женщин работающих в организации за последний год увеличилось на 10 %. Наибольший процент в возрастном составе составляют сотрудники, которым от 30 до 40 и 40-50 лет. Их удельный вес составляет 40 % и 38 % соответственно. Необходимо выделить, что в организации очень маленький процент молодых специалистов. Их удельный вес за 2015 год составляет всего 16 %. При анализе динамики производительности труда можно сказать, что с течением времени, данный показатель имеет тенденцию к увеличению, т.к. в 2013 г. производительность труда в действующих ценах была равна 58,5 млн. руб., а в 2015 соответственно 72,4. Темп роста составил 27 %. Аналогичная динамика производительности труда наблюдается в сопоставимых ценах.

Основные проблемы управления организацией следующие: преобладание не правовых трудовых отношений; невостребованность специалистов по управлению персоналом; упрощенность процедуры отбора персонала (поиск работников по личным каналам: не учитывается их квалификация); ведение информации по кадрам фактически сводится к фиксации адресов, паспортных данных; несоответствие профессионального образования работников выполняемой работе; нежелание вкладывать инвестиции в работников; неявные формы развития персонала (обучение сотрудников без выдачи сертификатов, подтверждающих факт обучения); отсутствие внутренней организационной структуры (все сотрудники подчиняются директору); отсутствие четкого разделения обязанностей между сотрудниками (совмещение должностей, выполнение не своей работы, сложность в определении результатов труда); ненормированный рабочий день; существенная разница в оплате труда рядовых сотрудников и высших руководителей; отсутствие формальной процедуры оценки работников и фиксированного размера заработной платы (директор определяет заработную плату и осуществляет оценку персонала, основываясь исключительно на своем мнении); зависимость клиентоориентированной компании от работника (угроза присвоения работником клиентской базы организации); высокая информированность работников; сложности в управлении сотрудниками (отсутствие массовости превращает сотрудников в уникальных специалистов, которые перестают чувствовать себя и быть исполнителями); социальная незащищенность работников (отсутствие коллективных договоров, профсоюзов — рост тревожности сотрудников, нездоровая психологическая атмосфера, текучесть кадров).

Следует заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в УП «ТранзитПлюс» неудовлетворительное, поскольку: в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в УП «ТранзитПлюс» не проводится; разработка должностных инструкций ведется формально; анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе «ТранзитПлюс» не выделялись; смета затрат на систему оценки в «ТранзитПлюс» не составлялась.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно: директор УП «ТранзитПлюс» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку; для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели; некоторые сотрудники УП «ТранзитПлюс» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала УП «ТранзитПлюс» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов; сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.); в целом низкая информированность менеджеров УП «ТранзитПлюс», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Для устранения выявленных проблем можно предложить: проводить подбор и отбор персонала, основанный на мотивации (с учетом соответствия типов мышления и интеллектуальных автоматизмов кандидатов для формирования команды); создание условий для развития творческого потенциала и мотиваций; создание экономически и социально эффективных рабочих мест путем формирования внутреннего рынка организации, аттестации и сокращения избыточной занятости; адекватная оплата качественного труда и другие способы стимулирования; планирование карьеры, развитие, обучение персонала, базирующееся на создании системы переобучения и т.п.; обеспечение безопасности персонала через охрану труда, технику безопасности, льготы и гарантии для работников организации. Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее: система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы. Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия — получение прибыли.

Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Для диагностики эффективности принятых решений по управлению трудовыми ресурсами на УП «ТранзитПлюс» предлагается использовать систему кадрового аудита, кадровый консалтинг и мониторинг управления персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова,О.В. Нестерова. — М.: МФПУ Университет, 2015. — 192 c.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л. Л. Ермолович [и др.] ; под общ. ред. Л.Л. Ермолович. — Минск : Соврем.шк., 2013. — 736 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / В. И. Стражев [и др.] ; под общ. ред. В.И. Стражева. — Минск : Вышэйшая школа, 2010. — 480 с.

4. Бронникова, Т.С. Маркетинг: учеб. пособие / Т. С. Бронникова, А. Г. Чернявский. — Таганрогский государственный радиотехнический университет, 2013. — 103 с.

5. Вайнштейн, Л.А. Психология труда : курс лекций / Л.А. Вайнштейн. — Минск: БГУ, 2008. — 118 c.

6. Васильев, В.Н. Основы маркетинга: учеб. пособие / В. Н. Васильев. — Ульяновск: УлГТУ, 2013. — 240 с.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2008 — 290 с.

8. Гражданский Кодекс Республики Беларусь от 11.07.2015 г. № 218 -З З / Эталонный банк данных правовой информации НЦПИ. — Режим доступа: http://ncpi.gov.by.

9. Гольдштейн, Г.Я. Маркетинг: учеб. пособие для магистрантов. Г. Я. Гольдштейн, А.В. Катаев. — 293 с.

10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 183 с.

11. Жигалов, В. Т. Основы менеджмента и управленческой деятельно​сти: учеб. пособие в 2 ч / В. Т. Жигалов. — М.: МКИ, 2009. — 223 c.

12. Золотарёва, Е.А. Основы бизнеса и маркетинга: учеб.-метод. пособие / Е.А. Золотарева. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2010. — 23 с.

13. Золотогоров, В.Г. Организация и планирование производства: практ. пособие / В. Г. Золотогоров. — Минск.: ФУАинформ, 2013. — 402 c.

14. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник. — М.: 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 229 c.

15. Кожемякин, Г.Я. Маркетинг предприятия: учебн. пособие / Г.Я. Кожемякин, Мисербиева. — Минск: Книжный Дом; Мисанта, 2014. — 240с.

16. Коммуникационный менеджмент: учеб. пособие/ Федотова М.Г [и др.]. — Омск: Изд-во ОмГТУ, 2014. — 76 с.

17. Конституция Республики Беларусь с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996 г. и 17 октября 2004 г. / Эталонный банк данных правовой информации НЦПИ. — Режим доступа: http://ncpi.gov.by.

18. Красноженова, Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 122 с.

19. Лютенс, Ф. Организационное поведение: Пер. с 7-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 186 с.

20. Методологический подход к разработке и выбору стратегии коммерческой деятельности: пособ. / О. В. Пигунова [и др.]. — Гомель, БТЭУ, 2013. — 112 c.

21. Новицкий, Н.И. Организация производства на предприятиях: учеб.-метод. пособие / Н. И. Новицкий. — М.: Финансы и статистика, 2009г. — 392с.

22. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации: Учебное пособие. — М.: Амалфея, 2013. — 158 с.

23. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2014. — 64 c.

24. Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособие/ А.С. Головачев [и др.]; под общ. ред. А.С. Головачева. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2009. — 539 с.

25. Основы маркетинга / Р. К.Цахаев, Т. В. Муртузалиева, С. А. Алиев. — 2009. — 448с.

26. Потемкин, В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. — СПб.: Питер, Лидер, 2010. — 432 c.

27. Самагина, О.А. Маркетинг: учеб.-практ. пособие / О. А. Самагина. — Воронеж: Изд-во ВГУ, 2010. — 71 с.

28. Травин, В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2014. — 128 с.

29. Трудовой Кодекс Республики Беларусь от 26 июля 1999 г. № 296-З / Эталонный банк данных правовой информации НЦПИ. — Режим доступа: http://ncpi.gov.by.

30. Управление маркетингом. Т. А.Бурцева [и др.]. — 2009. — 271с.