Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( структуры и их характеристика)

Содержание:

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Структура управления организацией или организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Цель данной работы – исследование особенностей управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления и исследовать современное состояние управления персоналом на предприятиях;

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования – совокупность характеристик.

Актуальность выбранной темы связана, прежде всего с тем, что человек трудился и трудится всегда и везде, например, в коллективе (община, семья и т.д.), любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных действий участников трудового процесса. Управление в свою очередь должно быть грамотным,

хорошо спланированным и, конечно же, результативным.

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть достаточно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для решения нетиповых (нестандартных) проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как одну из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организации, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Проблема улучшения организационной структуры управления принимает спецификацию функций подразделений, определение прав и обязанностей главы и работника, устранения мультипостепенности, дублирования функций и информационных потоков. Главная цель - увеличение эффективности управления здесь.

Таким образом у каждой социально-экономической системы должна быть организация [15.75].

1. Теоретические основы характеристик управления организациями в современных условиях

1.1 Понятие организации

Современный уровень понимания управления предполагает, что объект административной деятельности - организации. Понятие организация в управлении имеет два смысла:

Во-первых, это - система как экономическое предприятие (предприятие, общество, фирма, ассоциация, банк, компания и другие юридические лица);

Во-вторых, это - процесс создания системы, функционирование ее отдельных элементов (организация транспорта, склада, экономики власти, организации работы, и т.д.). Это определение понятия более широко.

Организация - структурированная компания людей (персонал организации) понимание отдельных целей и задач в ходе взаимодействия группы через призму организационных интересов [17.130].

Поведение человека в сложной, многоцелевой, динамической системе (который представлен организацией) подчиняется специальным законам, принципам, правилам и нормам. Без их понимания эффективное управление невозможно.

Определение личных интересов участников организации (через исследование соответствующих уровней требований и мотивационной структуры деятельности) и организационные интересы (формализованный и выраженный в миссии, целях и проблемах деятельности организации) становится ключевым моментом в этом случае. Их совпадение или различие также определяют наконец эффективность или неэффективность всей организационной системы.

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности – это сложная система, состоящая из отдельных элементов. Мы можем рассмотреть каждый элемент как подсистему, состоящую из особенных частей (элементы).

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем предопределяет потребность рассмотреть определенные характеристики методологических принципов системных исследований в ходе исследования регулярности и характеристики деятельности фирм.

1.2. Классификация принципов управления

Главная задача в сфере управления предприятиями - механизм, обеспечивающий ориентацию рынка всей административной деятельности. Необходимо установить на каждом предприятии механизм непрерывного и глубокого изучения рынка продуктов, поиска на этом рынке ниши, установки и вычета этой ниши. Маркетинг, изучение рынка и адаптация производства к ее требованиям должны стать основной областью деятельности директоров. Укрепление механизма ориентации рынка требует кардинальной трансформации административных структур предприятия, которые должны быть построены так, чтобы быть нацеленными на маркетинг работ, уменьшения в затратах на производство и рост прибыльности, мотивацию работников, инвестиций развития и бизнес-планов, работы с деловыми партнерами. Изменение подходов и методы управления необходимы. Теперь к центру деятельности снизу есть инициатива, доверьте обычному и среднему персоналу. Участие исполнителя в принятии решений принимает нарушение твердой иерархии, каждое возможное развитие горизонтальных и неофициальных коммуникаций, отсутствие твердого регулирования. Главное – максимальное развитие личных качеств работников, ориентации к их уникальности, которая должна служить гарантией достижения конечных целей.

Принцип системности и комплектности - один из ключевых принципов в

управлении организацией. Система подразумевает собой объединение частей, свойства которого отличительны от свойств, входящих в него частей, в одно целое. Любая организация - система

Эмерджентностъ – означает расхождение цели организации с целями частей, составляющих его. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при минимальных затратах на рабочие ресурсы. Подсистема «персонал» управляется целью максимизировать компенсацию потраченного труда при минимизации расходов на власть. В способности сглаживать подобные противоречия и состоит искусство управления организацией руководителем.

Синергичность – действия, интеграция усилий в системе, результатом которых является увеличение (умножение) конечного результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех участников коллективных подразделений в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные суммы для поиска источников увеличения совместных действий. Синергичность изучает законы аккуратности и самоорганизацию частей системы от условия хаоса. Увеличение совместных действий в организации выполнено, в первую очередь, посредством компетентной работы с персоналом. У управления должна быть информация о психологии и работе социальной структуры (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение, и т.д.), их этика, взгляды, традиции и культура, на основе которой находится в работе эффективная система управления организацией.

Мультипликативность – управляющие действия или непосредственно процессы, направленные на увеличение системной эффективности. Например, реконструкция производства произведенного фирмой позволила достигнуть резкого увеличения прибыли, дала шанс увеличить долю денежных средств, выделенных для увеличенных объемов инвестиций и линейки продуктов. Далее в процессе осложнения организационной структуры растет бюрократический аппарат, реакции на новые требования состояния рынка, и условия окружающей среды и ее положения на рынке быстро (мультипликативно) замедляется, ухудшаются.

Таким образом, мультипликативность может быть и положительным, и отрицательным. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие разрушительных организационных процессов, система стремится к условию хаоса и постепенно самоликвидируется. Положительная мультипликативность системы продвинута следующими факторами: относительная простота организации (и ее системы управления), соответствие коммуникативной структуры организации к целям и задачам, качеству персонала. Когда разрушительные процессы в организации начинают накапливаться, очень важно не суетиться, быстро и часто ускорять решения и пытаться сосредоточиться в причине разрушительного процесса, понять его смысл. Очень важно понять точно время, когда необходимо принять важнейшие решения. У квалифицированных голов есть это качество.

Стабильность. Стабильность системы может быть сломана в разумном осложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для увеличения стабильности работ, как правило, необходимо устранить чрезмерные ссылки или подсистемы управления и намного более редко - добавить новый. Стабильность работы организации затронута внешними факторами (например, инфляция, требование, отношения с партнерами и государством). Для увеличения стабильности работы необходимо оперативно восстановить коммуникации организации согласно новым целям и задачам. Адаптируемость - способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможность саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности.

Централизованность – свойство системы, которое характеризуется управлением от некоторого однородного центра, когда все части организации управляются командами из центра и заранее определили права. В коллективе центрированность выполняется директором, лидером, менеджером; на предприятиях – административный аппарат и аппарат управления;

Совместимость – взаимноадаптируемость и взаимопреспособляемость частей системы. На уровне предприятий довольно часто есть противоречия интересов организации и требований ее подразделений. Например, управление компанией может принять решение о направлении большей части прибыли, полученной одним подразделением в развитие другого, убыточного в настоящее время. Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, то появляется возможность говорить о хорошей совместимости работы.

Cвойство «обратных связей». Основополагающее свойство больших систем - установление обратных связей, сущность которых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управления.

Принцип системности и сложности означает способность видеть старший значащий комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем, вступающих в организацию

Принцип оптимизации управления – один из комплектующих в управлении организацией. Любая управляемая система эволюционно развивается, улучшается, растет упорядоченность, структурная организация оптимизирована. Внутренние противоречия системы - источник, причина развития. Противоречия как диалектическая категория - необходимый и существенный фактор развития любого прогресса. Но накопление противоречий может привести к хаосу, утрате управления, чтобы возвратиться. Своевременная обработка информации в системе и в ее суждении позволяет делать разумные управленческие решения о внутренних процессах, улучшать внутрисистемную связь, увеличивать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет улучшать структуру управляемого объекта и увеличивает свою функциональность, которая в результате приводит к освобождению или полному устранению внутри системы отрицательных процессов. Это важный принцип управления, который возможно сформулировать так - оптимизация управления увеличивает эффективность управляемой системы. Эффективность управляемой системы зависит также от степени своей открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта - он действует только в открытом состоянии). Очевидно, что организации не могут независимо существовать, так как для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с заказчиками и т.д. Внешняя среда устанавливает смысл существования организации, устанавливает требования к деятельности.

Централизация означает концентрацию полномочий на верхнем уровне управления организацией. Цель централизации - согласованность в совместных действиях, улучшении координации, предотвращении ошибок на более низких уровнях управления. Отрицательные стороны централизации состоят в уменьшении эффективности управления, сокращении возможностей адаптации к новым условиям труда.

Децентрализация управления - передача или делегация прав и ответственности за многие ключевые решения на более низких уровнях управления организацией. Цель децентрализации - упрощение процессов принятия решений и инициатив на более низких уровнях управления. Она характеризуется высокой эффективностью управления и быстрой адаптируемостью организации к новым условиям. Отрицательные стороны децентрализации - эмерджентность, изоляция частей, которая часто проводит к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Выпускает участников коллектива от постоянного утомительного попечительства, эффективно стимулирует инициативу, раскрывает потенциальные возможности людей более глубоко. Обычный работник выполняет задачу с удвоенным рвением, если минимальная степень действительного контроля ситуации предоставлена ему, по крайней мере. Децентрализация эффективная, если на самых низких уровнях административной иерархии принимают правильные и грамотные решения, и эти решения не требуют координации и одобрения управлением.

Большое значение, от которого зависит успех организации имеет баланс власти, который определяется таким законом: уровень влияния сильного лица А на человеке B это равно степени зависимости человека B от лица А. Увеличение власти руководителя возможно только при увеличении зависимости сотрудников от него. И, наоборот, увеличение власти сотрудников над руководителем прямо пропорционально зависимости менеджера от работников. Если власть руководителя над подчиненными больше, чем власть подчиненных над руководителем, и баланс власти сломан, то можно говорить о проблемах, связанные применением власти, и как следствие, назревают конфликты. Принцип оптимизации - краеугольный камень любой организационной структуры независимо от прикладных критериев оптимальности и операционной системы ограничений.

Принцип делегации полномочий – один из эффективных принципов управления организацией. Название принципа содержит интерпретацию своего главного смысла - переходят главой части офисных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия. Роль метода делегации полномочий в управлении столь большая, что многие исследователи и практики склонны рассмотреть его как отдельный принцип управления. Принцип делегации полномочий состоит в передаче главой части полномочий, назначенных на него, прав и ответственности перед компетентными сотрудниками.

Главная практическая ценность принципа состоит в том, что руководитель откладывает менее сложные ежедневные дела, обычные операции и может сконцентрировать усилия на решении проблем более трудного административного уровня; в то же время, очень важное для руководителя, уважение к стандарту управляемости обеспечено. В то же время этот метод - целеустремленная форма профессионального развития сотрудников, продвигает мотивацию их работы, проявление инициативы и независимости.

1.3. Понятие организационной структуры управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Организационная структура управления - упорядоченное множество постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом. Организационная структура определена также как форма подразделения и сотрудничество административной деятельности, в рамках которой выполнен процесс управления на соответствующих функциях, направленных на решение целей и достижение запланированных целей. От этих позиций структура управления представлена в форме системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между руководящими органами, которые являются его частью и людьми, работающими в них.

Элементы организационной структуры управления или определенные работники (главы, эксперты, сотрудники), или услуги и тела управляющего персонала.

В ходе исследования организационных структур были разработаны многие требования, которыми они должны удовлетворить ту или иную деятельность, чтобы управление было наиболее эффективным:

1. Оптимальность. Учреждение рациональных связей между контролем связывается на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных ссылок контроля с количеством конкретных функций системы.
2. Эффективность. Все заказы выполнены быстро. Одно из условий его - минимальное число посредников между главой, делающим заказы и их прямым исполнителем.
3. Надежность. Структура управляющего персонала должна гарантировать надежность информационной передачи, не позволить искажения операционных команд и других переданных данных.
4. Гибкость. Способность измениться согласно изменениям внешней среды.
5. Прибыльность. Необходимый эффект управления достигнут по минимальным затратам на административный персонал.

Кроме выше-установленного требований развития структуры управления внутренние и внешние факторы оказывают влияние.

Внутренние факторы:

- технический (масштаб и сложность производства, уровня механизации и автоматизации производства и управления, и т.д.);

- организационный (производственный тип, производственная структура, уровень специализации и сотрудничества, и т.д.);

- экономический (отношения учета затрат, система планирования и оценка деятельности, система существенного стимулирования, и т.д.);

- социальный и психологический (психологический климат, власть управления, неофициальных отношений, и т.д.).

Внешние факторы:

- территориальное размещение (объем и природа внешних сношений, и т.д.);

- климатические условия.

1.4. Типы структур и их особенности

В зависимости от природы связей между подразделениями организации отличают следующие типы организационных структур: линейный, функциональный, линейно - функциональный, дробный и матрица.

Линейная организационная структура управления

Это - одна из самых простых организационных структур управления. Это характеризуется тем, что руководитель – единоначальник, который выполняет все функции управления и выполняет отдельное управление работниками, подчиненными ему.

В линейном управлении у каждой ссылки и каждого подчиненного есть один глава, через которого на одном единственном канале там встречают все команды управления. В этом случае административные ссылки несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Как в линейном контроле за структурой решения переданы на цепи «от верха до низа», и руководитель более низкой функции контроля подчинен руководителю выше, некоторая иерархия руководителей этой конкретной организации сформирована. Более высокий по должности руководитель управления не имеет никакого права давать задания любым исполнителям напрямую, он их передает их непосредственному начальнику для последующего исполнения.

По-видимому, из схемы на рис. 1., в линейной структуре управления у каждого подчиненного (А₁, А₂, А₃, Б₁, Б₂, Б₃) есть руководитель (А, Б), и у каждого руководителя есть несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на самом низком уровне управления (секция, команда, отдел, и т.д.).

У линейной организационной структуры управления есть преимущества и недостатки [21.127]:

Преимущества	Недостатки
очень точная система взаимосвязей как «руководитель - подчиненный»; очевидно, выраженная ответственность; быстрая реакция направить заказы; простота создания структуры; высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.	чрезмерный груз высшего уровня управления; отсутствие вспомогательных услуг; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Руководитель

Б

А

Линейные исполнители

А₁

А₂

А₃

Б₃

Б₂

Б₁

Исполнители

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная организационная структура управления

Идея состоит, что исполнение отдельных функций на конкретных вопросах назначено на экспертов, т.е. каждый руководящий орган (или исполнитель) специализирован на исполнении отдельных типов деятельности.

Исполнители находятся под двойным подчинением. Так, работник обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. В функциональной структуре линейного управления у руководителя есть возможность больше заниматься готовыми к эксплуатации проблемами оперативного управление, так как функциональные эксперты выпускают его от решения специальных вопросов. Но команды управления приезжают от многих функциональных услуг до одного производственного подразделения или одному исполнителю и поэтому есть проблема взаимной координации этих команд, которая создает определенные трудности. Кроме того, ответственность исполнителей для выполнения уменьшений пошлин [21.130].

У функциональной структуры есть преимущества и недостатки:

Преимущества	Недостатки
удаление большей части погрузки от высшего уровня управления; стимулирование развития неофициальных коммуникаций на уровне структурных блоков; сокращение потребности в широких специалистах; в результате предыдущего плюс - повышение качества продуктов; есть возможность создания фундаментов штата.	значительное осложнение коммуникаций на предприятии; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности передачи ответственности за неудачи в штате других подразделений; трудность координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

Директор

Б

В

А

Б₂

Б₁

А₁

А₃

А₂

Б₃

В₂

В₁

В₃

Исполнители

Функциональные услуги

Рис. 2. Функциональная структура управления

Линейно - функциональный (объединенный или штат) структура управления

Эксперты создают штаб-квартиру, которая готовит к ним данные для компетентного решения специальных вопросов в линейном управлении. В этом случае функциональные тела являются объектом наблюдения линейной головы. Их заказы сделаны к производственным подразделениям только после координации с последним. Это дает шанс решить вопросы более со знанием дела. Но в данной структуре резко увеличивается функциональная структура ответственности управления линейного руководителя, который должен играть роль посредника между функциональными услугами и производственными подразделениями, подчиненными ему. Он чувствует потоки информации от подчиненных подразделений, дает задачи функциональным услугам, разрабатывает решения, дает команды от верха до низа.

Теперь структура штата играет ведущую роль в отрасли. Основание этой структуры сделано линейным управлением. Роль функциональных исполнителей изменяется в зависимости от уровня управления. Уровень выше, большую роль играют функциональные исполнители. На уровне управления влиянием места функциональных услуг незначительно, но в управлении уровнем деловой активности они выполняют огромную работу над планированием, техническим обучением производства, развитием управленческих решений.

У линейно-функциональной структуры также есть и отрицательные , и положительные стороны [22, 123]:

Преимущества	Недостатки
более глубокая подготовка решений и планов соединилась со специализацией работников;	отсутствие близких взаимосвязей между производственными офисами;
более глубокая подготовка решений и планов соединилась со специализацией работников;	ответственность начиная с подготовки решения, как правило, это не участвует в своей реализации, недостаточно точно;
выпуск главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность участия консультантов и экспертов.	чрезмерно разработанная система взаимодействия вниз, а именно, - подчинение на иерархии управления, которое является тенденцией к чрезмерной централизации.

Руководитель

Руководитель Б

Руководитель

А

Штаб по функциям Б

Штаб по функциям A

Рис. 3. Линейно - функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) организационная структура управления

Главная фигура – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении много помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных услуг. Благодаря такой комбинации в целом обеспечен довольно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями в подразделении или организации. Подразделения распределены на основе одного критерия; это может быть или производством товаров определенного типа или обслуживанием области, или работать с определенным типом потребителя или другим знаком. Руководители функциональных услуг зависят от менеджера ведущего подразделения и отчитываются ему.

Дивизиональная структура, как и все структуры имеет свои преимущества и недостатки [23, 78]:

Преимущества	Недостатки
простота коммуникационных сетей и независимость структурных единиц; высокая гибкость и адаптируемость системы; высокие конкурентоспособные качества; точное дифференцирование ответственности; разгрузка самого высокого менеджера.	поднятые расходы из-за дублирования функций; директор производства вынужден запланировать процесс производства с начала до конца; трудная координация; высокая потребность в управленческом персонале; разобщение персонала; сложность внедрения однородной политики.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Проект A

Руководство

Проект Б

Снабжение

НИОКР

ИССЛЕДОВАНИЯ

Производство

Реализация

Персонал

Снабжение

НИОКР

Производство

Реализация

Персонал

Матричная организационная структура управления

В матричной структуре объединены два типа структур: линейный и программно-целевая. Вниз (линейная структура) осуществляется управление в отдельных сферах деятельности (производство, принадлежности, продажа). Через программно-целевую структуру осуществляется контроль программ, проектов. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным видам работ, ответственный исполнитель в каждом подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Функционирование обеспечено созданием целевых подразделений, где ведущие эксперты объединяются для совместной разработки программы. Руководитель определяет, когда та или иная работа должна быть выполнена, кто ее выполнит и в какой срок.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную структуру с новыми элементами. Это создало качественно новое направление в разработке программы и цели и проблемы и целевых форм правления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в увеличении экономической эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют реорганизации производства на основе последних технологических процессов и более продуктивного оборудования.

У матричной структуры есть преимущества и недостатки:

Преимущества

Недостатки

возможность реагировать и приспособиться быстро к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; рациональное использование выстрелов из-за специализации различных типов работы; укрепление контроля отдельных задач проекта; сокращение груза глав высокого уровня из-за делегации определенной части полномочий; увеличение персональной ответственности для реализации программы в целом и ее комплектующих.

сложная структура таксономии поэтому есть проблемы, связанные с учреждением приоритетов задач и распределением времени для их работы; потребность постоянного контроля позади «отношения» сил между задачами управления целями; трудность приобретения навыков, необходимых для работы над новой программой.

В этой структуре исполнительный директор производственного офиса обязан провести производственную подготовку, рационально разделяя работу, при оптимальном использовании сырья, материальных и энергетических ресурсов и осуществить контроль над работой подчиненных. [5, 47]

Руководство

Рис. 5. Матричная структура управления

Продукт А

Снабжение

Производство

Персонал

НИОКР

Функциональное

Производство

Снабжение

Продукт Б

Финансы

Реализация

Реализация

Для любого руководителя есть некоторый стандарт управляемости – определенное число ему непосредственно подчиненные работники. Размер стандарта управляемости может измениться скорее широко, с тех пор определен рядом особых условий. В первую очередь, это - иероглиф и степень сложности задач, которые выполнены подчиненными, их мотивацией, уровнем квалификации, опытом и способностями головы, подходов к контролю и некоторым другим факторам. Однако в каждом случае есть определенный лимит, уехав, который, менеджер не будет в состоянии скоординировать, мотивирует и управлять подчиненными эффективно.

Природа структуры организации непосредственно зависит от размера стандарта управляемости. Больше число подчиненных также, соответственно, является более высоким стандартом управляемости, цепи и, в результате меньше, чем уровни управления короче. В этом случае у организации есть плоская структура. Вопреки ему стандарт управляемости (меньше подчиненных) ниже, цепь и, в результате больше, чем уровни управления более длительны. Такую организационную структуру называют высокой.

1.5. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принято, когда операционная структура неэффективна. В процессе проектирования стоит задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно и точно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы новая структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, результативно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех главных этапов:

1. Анализ организационных структур.

Анализ операционной организационной структуры управления разработан, чтобы установить, в какой мере это удовлетворяет требованиям, наложенным к организации, т.е. определяет, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных предполагаемых критериев, бывшие характерные для ее качества. Рассматривайте оцененные критерии: принципы управления, управляющего персонала, функций управления, экономической активности.

1. Проектирование.

Административные функции для каждого структурного подразделения,

потоков информации, взаимосвязи и потока документации установлены.

3. Оценка эффективности управления может быть дана на уровне реализации задач, надежности и организации системы управления.

В то же время, проектируя новую организационную структуру управления, невозможно забыть о требованиях, наложенных к структурам и принципам их конструкции.

Основные принципы организационного проектирования:

Набор требований, отражающих его ценность, ключ для управления, наложен к структуре управления. Их рассматривают в принципах формирования структуры управления. Главный из этих принципов может быть сформулирован следующим образом:

1. организационная структура управления должна отразить, в первую очередь, цели и задачи организации, и, поэтому, чтобы быть доступной производству и его требованиям;

2. необходимо обеспечить оптимальное разделение труда между руководящими органами и определенными работниками, обеспечивающими творческий вид работы и нормальной погрузки и также соответствующей специализации;

3. формирование структуры управления должно состоять в контакте с определением полномочий и ответственностью каждого работника и руководящего органа с учреждением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. между функциями и обязанностями, с одной стороны, обоими полномочиями и ответственностью с другой стороны, необходимо поддержать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5. Организационная структура управления разработана, чтобы быть оптимальной для соответствующей среды благосостояния организации, имеющей значительный эффект на решения относительно уровня централизации и спецификации, распределения полномочий и ответственности, степени независимости и весов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки вслепую скопировать структуры управления, которые успешно функционируют в других условиях благосостояния, не гарантируют желательный результат.

Процесс формирования организационной структуры включает формулировку целей и задач, определения структуры и места подразделений, их ресурс, обеспечивающий (включая количество работы), разработка процедур регулирования, документов, установки условий и регулирования форм, методов, процесов, которые выполнены в организационной системе управления.

Весь этот процесс может быть разделен на три больших этапа:

• У формирования общей блок-схемы во всех случаях есть основная ценность по состоянию на то же время главные особенности организации и также направлений, в котором более глубоком смысле, должны быть выполнены и организационная структура и другие главные аспекты системы (способность обработки информации), определены.
• Развитие структуры главных подразделений и связей между ними состоит в том, что внедрение организационных решений рассматривается не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но также и до самостоятельных (основных) подразделений распределений управляющего персонала определенных целей между ними и созданием внутренних организационных коммуникаций. Основные подразделения поняты как независимые структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), как организационные системы разделены линейно-функциональные и программно-целевые. У основных подразделений может быть внутренняя структура.
• Регулирование организационной структуры – обеспечивает развитие количественных особенностей управляющего персонала и процедур административной деятельности. Это включает:

- определение структуры внутренних элементов основных подразделений (бюро, группы и позиции);

- определение числа дизайна подразделений; распределение задач и работы между определенными исполнителями;

- учреждение ответственности за их работу;

- разработка процедур выполнения административных работ в подразделениях;

- сметы расходов управления и индикаторы эффективности управляющего персонала в условиях разработанной организационной структуры.

1.6. Организационная структура организации

Организационная структура фирмы чаще всего представляется в форме схемы, показывающей коммуникации и разделение ответственности в организации. Для его важной подготовки:

• определить самые близкие требования компании и что станет необходимым в процессе развития фирмы;
• узнать, какие сотрудники способны выполнить функции, распределенные для них;
• чтобы оценить отношения между сотрудниками, и какие задачи для них будут сформированы.

Это создает основание для определения организационной структуры компании, которая должна быть создана так, чтобы обеспечить наиболее эффективное осуществление целей. Решение вопроса, как ответственность будет разделена и, что еще более важно, власть, должно быть определено на самом раннем этапе развития фирмы. Находит отражение в организационной стратегии схемы и методах бизнеса.

Конечно, изоляция в фирме структурных отдельных подразделениях (независимо от их имени – магазины, отделы, отделения, и т.д.) имеет смысл в:

• довольно большое количество работающих, и эффективное управление их деятельностью от одного центра становится трудным;
• и если устойчивый персонал выполняет работы различного технологического иероглифа, который вызывает, чтобы разделить управление технологическими процессами экспертами различного профиля.

Важный аспект управления организацией – изучение и анализ внешней среды и внутренние проблемы организации. Анализ внешней среды позволяет отвечать на следующие конкретные вопросы:

Где теперь предприятие?

Где, по данным высшего руководства, это должно быть в будущем?

Что должны сделать менеджеры, чтобы организация из того положения, в котором она находится сейчас, перешла в рыночную позицию, на которой ее хотело бы видеть руководство?

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1. Характеристика конкретной организации

В данной главе проведем анализ одного из вида организационной структуры на примере реальной организации: Коммунальное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Урицкое» Гомельской области, Гомельского района Республики Беларусь (далее – КСУП «Урицкое»).

КСУП «Урицкое» является крупным сельскохозяйственным предприятием, созданным гражданами на основе добровольного членства для совместной деятельности по производству, переработке, сбыту сельскохозяйственной продукции, а также другой, не запрещенной законом, деятельности.

Колхоз-комбинат имени Урицкого образован в 1931 году. В 1970 году произведено укрепление колхоза за счет присоединения земель колхоза имени Калинина. В 1981 году произведено второе укрепление колхоза за счет присоединения близлежащего колхоза Большевик. 1 сентября 2014 года колхоз (СПК) «Урицкое» меняет форму собственности и из частной организации становится предприятием государственной формы собственности – КСУП «Урицкое».

В своей деятельности сельскохозяйственная организация руководствуется Уставом организации и действующим законодательством. Сельскохозяйственная организация по своему усмотрению осуществляет принадлежащие ей гражданские и иные предоставленные законодательством права, в том числе действует на условиях полной самостоятельности самоуправления, хозрасчета и самоокупаемости. Вышестоящей организацией предприятия является Управление сельского хозяйства и продовольствия, органом управления – Министерство сельского хозяйства и продовольствия.

В настоящее время КСУП «Урицкое» является крупным сельскохозяйственным предприятием по производству, заготовке, переработке, хранению и реализации сельскохозяйственной продукции. Организация имеет собственную сеть из 5 магазинов.

Основными направлениями производственной деятельности являются:

• производство молока;
• производство мяса;
• производство зерна;
• производство картофеля;
• производство овощей открытого грунта;
• производство мясных и колбасных изделий;
• производство кормов;
• оптовая и розничная торговля.

Общая площадь сельскохозяйственных угодий составляет 7951 га. Из них – пашни 5319 га, сенокосы и луговые угодья – 2615 га, сад – 17 га.

Развитая инфраструктура и наличие квалифицированных кадров позволяют осуществлять комплекс работ – от проектирования до обслуживания объектов.

КСУП «Урицкое» обеспечено основными нормативными документами, справочной и методической литературой, в достаточном количестве имеется современная вычислительная техника, предприятие полностью обеспечено квалифицированными кадрами в области учета и экономического анализа.

2.2. Анализ существующей структуры управления

В рассматриваемой мной организации сильная организационная культура:

• способность к командной работе;

• тип управленческой роли;

• тип организационной культуры;

• способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно компьютеризация,

которая не является уже новшеством.

Подчиненных во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Среднесписочная численность работников – 680 человек; текучесть кадров – выше среднего; интересы и потребности работников – потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, заинтересованность в результатах своего труда.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и внематериальной мотивации сотрудников:

• управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;
• управление персоналом в части обучения и переподготовки;
• учет образования, умений и навыков сотрудников;
• планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;
• учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

4. управление персоналом в части подбора:

• автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);
• учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;
• проведение собеседований;
• автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
• формирование приказов о приеме сотрудника;
• оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента – корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения – директор. Квалификация – высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• отдача четких однозначных указаний и распоряжений;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
• системный подход к анализу работы;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха.

Имеется один уровень управления в лице директора, семь подразделений – бухгалтерия, юридический отдел, экономический отдел, агрономический отдел, зоотехнический отдел, инженерная служба, ветеринарное подразделение. В приложении 1 имеется схема системы управления организации.

Так как изучаемое предприятие является коммерческим, то управление в большей степени занимается обеспечением предприятий-партнеров готовой продукцией собственного производства, для последующего обеспечения продовольственной безопасности страны. Основными партнерами КСУП «Урицкое» являются такие предприятия, как ОАО «Милкавита», ОАО «Гомельский мясокомбинат», ОАО «Гомельский жировой комбинат», ОАО «Гомельхлебопродукт». На долю этих предприятий выпадает большая часть реализованной предприятием продукции.

Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают. В соответствии со структурой управления верхний уровень управления представлен руководителю. Права и обязанности руководителя определяются Уставом. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Руководителю непосредственно подчиняются главный бухгалтер, главный экономист, ведущий юрисконсульт, главный ветврач, главный зоотехник, главный агроном и главный инженер.

Я считаю, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку машин и оборудования, болезнь работника, падеж скота и др.

3. Совершенствование структуры управления организацией

3.1. Предложения по совершенствованию действующей структуры управления

Человек делает основание организации, ее сущности и ее главного благосостояния. Люди ведут себя по-другому, у них есть различные способности, различное отношение к бизнесу, к организации, к пошлинам, у людей есть различная потребность, их побуждения к деятельности могут значительно отличаться. Наконец, люди по-другому чувствуют действительность людей, окружающих их и их в этой среде. Все это говорит что управление человеком в исключительно трудной организации, но в то же время деловой, исключительно ответственной и важной для судьбы организации.

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

В отношениях между руководителем и подчиненным справедливость профессионального развития всех участников коллектива имеет большую роль. Кроме того, работники должны знать о перспективах в этом коллективе, иначе это говорит о плохом отчете по работе с персоналом.

Несмотря на то, что на предприятиях подобные роли отведены руководителям, каждый из них играет эту роль собственным способом стиля управления, выбранного им.

Факторы в экономической среде должны постоянно оцениваться, так как государство экономики влияет на цели фирмы и способы их успеха. Это уровни инфляции, международный платежный баланс, коэффициенты занятости населения, темп финансирования бизнеса, и т.д. Каждый из них может представить или угрозу или новую возможность для предприятия. Так, колебания уровня доллара относительно валют других стран могут стать причиной нахождения или потерь больших денежных сумм.

Политическая стабильность в обществе очень важна для бизнеса. Уровень поступления инвестиций и другого вида ресурсов в определенную область зависит от него. Отношение административных органов к бизнесу выражено в учреждении различных привилегий или обязанностей, которые или разрабатывают бизнес в регионе или вытесняют сотню, создавая неравные условия для различных организаций. Также методы лоббирования интересов определенных промышленных синдикатов в правительственных учреждений используются, которые также оказывают влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности необходимо знать, что культурная среда, в которой это происходит, не учитывается. Речь идет о жизненно важных ценностях и традициях, преобладающих в обществе. Стандарт поведения базируется на этом условии. Принципиальное различие американских и японских стандартов известно. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, и во втором - в «семейном» подходе. Отсюда стандарт поведения в одном случае - стремление к профессиональному развитию с регулярным изменением мест работы (в США, считается, что человек должен изменить работу времен за несколько лет), в другом – работы человека в организации всю жизнь, рассматривая руководителя относительно отца, которого необходимо послушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность увеличить экономическую эффективность производства, и, поэтому, эффективность способов удовлетворения потребителей. Чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собрать, сохранить и распределить большие объемы информации об инновациях, возникающих в среде деятельности. Недавно были абсолютно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютер и лазерное оборудование, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии, и т.д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция остается.

Существующая организационная и административная структура КСУП «Урицкое» линейная.

Главные преимущества этой структуры управления:

– очевидно, выраженная ответственность;

– быстрая реакция направить заказы;

Главные недостатки:

– чрезмерный груз высшего уровня управления;

– отсутствие вспомогательных услуг;

– отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями.

Отсюда и заключение:

• Минимизировать нарушения в вопросе об управлении.
• Улучшить принцип принятия согласованных управленческих решений.
• Создать приемлемые условия работы для руководящего состава.
• Оптимизировать процесс поддержки и вознаграждения, и главы и подчиненные, и не только оптимизировать процесс лишения премий и понижения в должности.
• Быть занятым непрерывным обучением и переквалификацией персонала.
• Искать сохранение выстрелов и увеличение коллектива компетентных специалистов.

Заключение

Более признанный приоритет общественных интересов к человеку: удовлетворение требований с сохранением интересов людей вокруг. Есть признание социальной ответственности управления и бизнеса и перед обществом, и перед определенными людьми, работающими в организации. Поэтому в управлении бизнесом стратегия, которая не является только инструментом обоснования, развития и реализации долгосрочных целей и проблем производства, научно-технического экономического, организационного и социального иероглифа, не только деятельности регулирования фактора организации по достижению запланированных целей, но в то же время и средства сообщения предприятия со средой внешнего рынка, становится главным.

Практическое воплощение новых принципов управления очень трудное и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменения работы психологии (включая менеджеров), увеличение их квалификации и рост личного потенциала. Растущее число компаний пытается отступить от бывшей команды и иерархических отношений в организациях и укрепить позиции лучшим использованием и созданием условий для развития преимуществ персонала. В то же время подходы к формированию стратегии развития изменяются и более целы, чем он, к созданию структуры организации и управления, к процессу развития и принятия управленческих решений, чтобы работать с персоналом и к оценке общей производительности организации, ее подразделений и работы.

Поскольку задача управления - достижение цели, это важно правильный, чтобы определить его. Если менеджер поставил задачу улучшения организации, не указав ее цели, то мы рискуем принимать лучшие способы исполнения ненужных функций или лучшие способы достижения неудовлетворительных конечных результатов, которые могут нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формулировка правильной цели, управление процессом его реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно квалифицированную голову.

Невозможно прооперировать людьми, если руководитель, и подчиненный цели не ясны вообще. Работать – означает побуждать других к достижению цели, ясной им, но не вызвать, чтобы сделать то, что Вы считаете правильными.

Поэтому в современном управлении понятие цели – одно из основного. Без определения этого понятия, без идентификации отношения целей, средств достижения целей невозможно решить проблему эффективного управления. Это означает, что без точной формулировки невозможно решить в комплексе любую проблему, связанную с созданием фирмы с планированием ее деятельности, оценки эффективности, разработки ее стратегии.

Список используемой литературы

1. Радченко, А.В., Смирнов, Э.А. Теория организации : курс лекций. [Текст]/ А.В. Радченко, Э.А. Смирнов;под ред. Г.Р. Латфулина. – М.: ГУУ, 1999.-264 с.: ил.

2. Дизель, П.М., Мак-Кинли, Р.У. Поведение человека в организации. [Текст]/ П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли.[Пер. с англ. С. Жильцова].– М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1993.- 178 c.

4. Зигерд, В., Лонг, Л. Руководить без конфликтов. [Текст] / В. Зигерд, Л. Лонг.[Пер. с англ. А. Авериной].– М.: Экономика, 1990.-223c.:ил.

5. Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. [Текст]/ Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов.– М.: Дело, 1993.-243с.:ил.

6. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин К.А., Рогачева, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособ. [Текст]/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева.– М.: Центр, 1998.-417 с.:ил.

7. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

8. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.;

9. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;

10. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.;

11. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005. - 670 с.;

12. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2005. - 168 с.;

13. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997 г. - 282 с.;

14. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996. - 432 с.;

15. Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. - М.: ИНФРА-М, 2005. - VI, 724 с.;

16. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

17. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - 656 с.;

18. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;

19. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 375 с.

20. Менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ-ДАНА,Единство, 2003. – 359 с.

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.

22. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006.

23. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.

Приложение 1

Организационная структура КСУП «Урицкое»

Директор

Главные специалисты

Инженер

Агроном

Зоотехник

Ветврач

Бухгалтер

Экономист

Юрисконсульт

Зав. РММ

Агроном семеновод агрохимик

Зоотехник селекционер

Ветфельдшер

бухгалтерия

Экономист по труду

юрист

Бригадиры животноводческих ферм

Бригадир полеводческой бригады

электрик

Механик