Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Менеджмент является неотъемлемой частью любой предпринимательской деятельности, оно сопровождает все организации, работающие на современном рынке. В связи с этим основной задачей управления предприятием является умение контролировать и управлять управлением своей компании. Это является обязательным условием нормальной работы предприятия. Управление на предприятии позволяет ему получить преимущество в конкурентной борьбе, так как оно дает ему актуальную и важную информацию. Успешное управление позволяет компании иметь финансовую стабильность, высокую конкурентоспособность и прибыльность.

Актуальность менеджмента обусловлена ​​объективным усложнением процессов управления и одновременно усилением их роли в жизни предприятия. В настоящее время руководство предприятия занимает важное место в его успешной работе. Он направлен на обеспечение адаптируемости организации к меняющимся рыночным условиям.

Сейчас рынок развивается: фирмы предоставляют новые товары и услуги, повышают качество старых товаров. Бизнес универсален и быстро адаптируется к рыночным условиям. Это во многом зависит от грамотного и компетентного привлечения средств или других необходимых ресурсов для организации. В связи с этим роль менеджмента растет.

Чтобы компания двигалась вперед, она стала популярной и зарекомендовала себя на рынке, менеджеры используют менеджмент. Тем не менее, в настоящее время управленческая работа не всегда выполняется должным образом; Есть предприятия, которые недостаточно эффективно используют управление для создания и поддержания продуктивных отношений с целевой аудиторией. Менеджмент помогает показать прибыльность компании для целевой аудитории и для общества в целом. Правильный менеджмент позволяет создать конкурентное преимущество для него. Грамотное осуществление деятельности позволяет повысить социальный статус, имидж и уровень продаж.

Таким образом, руководство стремится обеспечить адаптивность организации к изменяющимся рыночным условиям. Использование менеджмента на практике создает предпосылки для его совершенствования. Кроме того, внешняя среда находится в постоянном движении, что требует обновления построенных моделей управления. Все вышеперечисленное убедительно доказывает важность темы и ее актуальность для изучения.

Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Задачи исследования:

1. Изучить и проанализировать менеджмент как организационно-целевое управление.
2. Провести анализ управления организации на примере ОАО «Березовские минеральные воды».
3. Предложить мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Предметом исследования является предприятие ОАО «Березовские минеральные воды».

Объект исследования – система управления организацией.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, целями которых, как правило, являются экономические [2, с. 67].

Менеджмент - это область знаний и профессиональной деятельности, направленная на формирование и обеспечение достижения целей организации за счет рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем был преобразован в теорию управления деятельностью людей [4, с. 34].

Основной целью управления является обеспечение гармонии в развитии организации, то есть скоординированного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренние (эндогенные) и внешние (экзогенные) аспекты.

На содержание управления влияют две группы факторов: тенденция развития организации; специфические национальные факторы экономического развития [6, с. 12].

Категория управления - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации.

Состав основных категорий управления: объекты и субъекты управления; функции управления; виды управления; методы управления; принципы управления.

Содержание, формы и методы управления зависят от иерархического уровня его внедрения в организации. Как правило, в компании можно выделить три иерархических уровня управления: высший, средний и низовой.

Органы управления, менеджеры - руководители разных уровней, занимающие постоянные должности в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Категория «менеджер» относится к: руководителям организации; руководители структурных связей и центров прибыли; организаторы определенных видов работ (администраторы) [5, с. 23].

Типы управления - особые направления управленческой деятельности, связанные с решением определенных управленческих задач.

На основании объекта различают общее и функциональное управление (рис. 1.1).

Общее или общее управление заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее независимых бизнес-единиц (центров прибыли).

Функциональный или специальный менеджмент - это управление определенными областями организации или ее звеньями. Например, инновации, персонал, маркетинг, финансы и т. д.

Рис. 1.1. Объекты и виды менеджмента

На основе содержания различают нормативное, стратегическое и оперативное управление [8, с. 56].

Нормативное управление предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее деловой политики, определение позиции организации в конкурентной рыночной нише и формирование общих стратегических намерений.

Стратегическое управление предполагает разработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией.

Оперативное управление предполагает разработку тактических и оперативных мероприятий, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Методы управления - это система правил и процедур для решения различных управленческих задач с целью обеспечения эффективного развития организации [10, с. 54].

Принципами управления являются общие законы и устойчивые требования, соблюдение которых обеспечивает эффективное развитие организации.

Наиболее важные принципы эффективного управления включают следующие принципы: честность; иерархическое упорядочение; целевая ориентация и оптимальность; сочетание централизации и децентрализации; демократизация [9, с. 78].

Есть несколько подходов к управлению [11, с. 32]:

• процессный подход: управление рассматривается как процесс (планирование, организация, мотивация, контроль);

• системный подход: цели, задачи указываются в экспоненциальной форме. Построено целевое дерево, в котором система делится на подсистемы, например, организация делится на единицы (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Дерево целей

Функции менеджмента определяют устойчивый состав специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они имеют общие задачи и направления управленческих работ, состав и предложение которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т. п.).

Дифференциация функций менеджмента позволяет выделить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и регламентировать рациональные правила и процедуры их осуществления.

Рассмотрение менеджмента как совокупности процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.

При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента, являющихся наиболее общими для всех видов организаций и любых условий функционирования (рис. 1.3): общие функции менеджмента; социально-психологические функции менеджмента; технологические функции менеджмента [4, с. 91].

Рис. 1.3. Система функций менеджмента

Таким образом, менеджмент - это управление производством или коммерцией; совокупность принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

1.2. Организационное управление

Организационный менеджмент понимается как набор решений, которые определяют, какие люди, в какое время и какие технологические процессы выполняются для получения определенного конкретного, совместного конечного результата. Поэтому организационное управление - это управление персоналом организации [15, с. 89].

1. Персонал как объект управления

Персонал - это персонал организаций, включая всех наемных работников, а также работающих владельцев и совладельцев. Признаки персонала - наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть юридически оформлены; обладание определенными качественными характеристиками; целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

Персонал организации можно классифицировать по качественным характеристикам: по месту в структуре управления персонал можно разделить на руководителей, специалистов, технический персонал, рабочих, обслуживающий персонал; по профессиональной структуре - инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты; по уровню квалификации; по полу и возрастной структуре; по опыту работы; по уровню образования [15, с. 32].

Управление персоналом на предприятии - это процесс воздействия на потенциальных и реальных сотрудников с использованием комбинации специальных методов для эффективного и результативного достижения целей организации.

Современные кадровые службы существенно отличаются от традиционных кадровых отделов своей функциональностью, методологией, принципами, технологией функционирования и т. д. Кадровые характеристики советской эпохи в основном выполнялись бухгалтерскими или кадровыми работами.

Для современного этапа развития науки управления персоналом характерно включение управления персоналом в общую стратегию организации. Суть современного этапа управления персоналом заключается в [2, с. 67]:

• назначение функции управления персоналом на высший уровень управления организацией;

• участие управления человеческими ресурсами в определении стратегии и организационной структуры компании;

• участие всех менеджеров на разных уровнях в реализации единой кадровой политики;

• интеграция деятельности кадровых офицеров и менеджеров, постоянное участие первых в качестве советников менеджеров в решении вопросов, связанных с персоналом во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

• систематическое, комплексное решение проблем управления человеческим капиталом, основанное на единой кадровой концепции предприятия.

2. Функции управлением персонала

Функции управления персоналом организации как основные направления управления персоналом компании включают в себя [18, с. 68]:

• найм, подбор и прием персонала;

• оценка бизнеса персонала при приеме, аттестации, отборе;

• профориентация и трудовая адаптация;

• мотивация трудовой деятельности персонала;

• организация труда и этика деловых отношений;

• управление конфликтами и стрессами;

• обеспечение безопасности персонала;

• управление инновациями в кадровой работе;

• обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

• управление деловой карьерой и продвижением по службе;

• управление поведением персонала в организации;

• управление социальным развитием персонала;

• освобождение персонала.

3. Методы и принципы управления персоналом

Методы управления персоналом - это методы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации [20, с. 13].

1. Этапы процесса управления могут быть определены: планирование, организация, учет, анализ, мотивация, контроль.

2. По характеру управленческого воздействия на персонал различают: методы информирования, методы убеждения, методы принуждения.

3. По способам воздействия на человека можно выделить: административный, экономический, социально-психологический.

Принципы - это правила, основные положения и нормы, которым руководители и специалисты должны следовать в процессе управления персоналом.

Принципы, определяющие требования к формированию системы управления персоналом: рентабельность; перспективы; сложность; простота; наука; прозрачность; автономия; консистенция; устойчивость; комфорт; многомерность; прогрессивность [21, с. 10].

Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом: концентрация; специализации; гибкость; непрерывность; ритм; параллелизм.

Таким образом, сегодня все более преобладают не бухгалтерские, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности служб управления персоналом, поэтому менеджер должен творчески обрабатывать информацию, применять нестандартный подход к решению управленческих задач.

4. Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет собой сочетание взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура определяет внутреннюю структуру организации, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации, виды взаимодействия между ее внутренними элементами. Формирование организационной структуры системы управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы [23, с. 54]:

1. структурирование целей системы управления персоналом;

2. определение состава управленческих функций, обеспечивающих реализацию целей всей системы управления персоналом организации;

3. формирование подсистем организационной структуры;

4. установление связей между подсистемами организационной структуры;

5. определение прав и обязанностей подсистем;

6. расчет сложности функций и количества подсистем;

7. Построение конфигурации организационной структуры.

Прежде всего следует выделить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все типы организационных структур делятся на бюрократические и адаптивные [16, с. 89].

Простейший тип бюрократической организационной структуры называется линейной организационной структурой, организованной строго иерархически.

Второй тип организационной структуры - это функциональная организационная структура, построенная по принципу распределения функций внутри организации.

Другой разновидностью бюрократических организационных структур являются дивизионные организационные структуры, возникшие в связи с диверсификацией производства и расширением функций компаний.

Самым молодым типом организационных структур является адаптивная организационная структура - гибкая структура, которая может изменяться (адаптироваться) в соответствии с требованиями внешней среды.

Смысл структуры проекта состоит в том, чтобы объединить наиболее квалифицированных сотрудников организации в одну команду для своевременного выполнения сложного проекта с заданным уровнем качества, не выходя за рамки утвержденного бюджета.

Современные типы организационных структур включают в себя: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. В соответствии с особенностями конструкции можно также выделить кольцевую структуру, «колесо», звезду, многосвязную, ячеистую, смешанную структуру [24, с. 87].

В зависимости от степени развития и особенностей организации, структурное расположение кадровой службы может быть различным. В отечественной практике используются следующие варианты:

1. кадровая служба структурно подчинена главе администрации;

2. Служба управления персоналом как департамент штаб-квартиры структурно подчинена общему руководству организации;

3. кадровая служба как орган штаб-квартиры структурно подчиняется высшему руководству;

4. служба управления персоналом организационно включена в управление организацией;

5. Услуга попадает в сферу Контроллинга.

Субъектами управления персоналом являются лица и подразделения аппарата управления организации, выполняющие функции управления работниками. Это руководители всех уровней, выполняющие управленческие функции по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, выполняющие свои обязанности.

Объектом управления являются работники организации, в отношении которых управленческие функции реализуются при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных отношений.

1.3. Целевое управление

Целевое управление - это метод управленческой деятельности, который предусматривает прогнозирование возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения [25, с. 17].

Целевое управление - это профессиональный подход к управлению, который позволяет установить: что следует делать, включая определение степени предпочтения работы; как это должно быть сделано; когда это должно быть сделано; Сколько это стоит; какие параметры работы следует считать удовлетворительными; что сделано для достижения цели; какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия [17, с. 34].

Целевое управление ориентировано на конечный результат. Цель и результат этого подхода неразделимы. Управляя работой для достижения цели, нужно постоянно учитывать достигнутые результаты.

Перечисленные цели целевого управления отражают единство цели и результатов. Первые четыре из них относятся к функции планирования работы по достижению цели, а последние три - к функции мониторинга их результатов.

Метод управления целями чаще всего используется, когда в деятельности компании происходят существенные изменения, и он попадает в кризис, и вся управленческая команда должна подчинить свою работу достижению основных целей. В такой ситуации руководство компании каким-то образом приходит к особому режиму управления, определяемому в мире как «управление по целям» [11, с. 20].

Управление по целям исходит из идеи выделения наиболее важных, приоритетных целей компании, а также целей более низкого уровня, которые работают для достижения основных целей. В то же время установлена ​​персональная ответственность за выполнение всех необходимых шагов в установленные сроки и за достижение целей.

Элементы целевого управления: определение цели организации; формирование целей организации; использование целей организации в качестве руководства для управленческого персонала; участие исполнителей в формировании целей их работы; согласование целей и мотивов трудового поведения работников организации; согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей организации [19, с. 26].

С очевидной легкостью и очевидностью многое зависит от того, насколько грамотно прописаны механизм и процедуры управления целями. И, прежде всего, успех будет зависеть от процедуры определения и постановки целей, от того, как менеджеры определяют обязанности подчиненных и ожидаемые результаты, какие процедуры используются для достижения целей подразделения, как работа выполняется с менеджерами и исполнителями на основе по результатам оценки их деятельности.

Управление по целям может быть определено как метод или как система управления организацией, которая одновременно обслуживает как задачи планирования, так и все действия организации. Управление по целям широко используется на практике, отражая позитивную философию о человеке, об его участии в управлении.

На практике используются многие формы УПЦ. Устанавливаются индивидуальные цели деятельности, начиная с руководителей высшего звена и заканчивая исполнителями, т.е. сверху вниз [14, с. 77].

Постановка задач в классической интерпретации американской теории представляет собой цепочку двусторонних обсуждений задач планирования, критериев оценки результатов труда и индивидуальных «стандартов производительности» между руководителем и подчиненным.

Опытный директор самостоятельно сможет оценить, насколько сводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, насколько он соответствует своему стилю управления, управленческой культуре компании, которую он возглавляет.

Менеджер также должен будет выбрать оптимальное соотношение между стимулами для достижения индивидуальных целей и стимулами на основе общих результатов, достигнутых компанией.

Топ-менеджмент определяет основные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих целей, совместно с подчиненными разрабатывают цели производства, свои собственные отделы и службы ключевых руководителей. Компания устанавливает окончательную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документация может быть сделана путем разработки списка целей работы и планов действий.

Для одновременного управления целями рекомендуется хранить четыре блокнота учета [18, с. 57]:

1) «черная книга» - перечисляет цели и стандарты эффективности, установленные на текущий год для руководителей и подразделений компании;

2) «красная книга» - издается ежемесячно, содержит информацию о прибыли, данные о снижении затрат, запасах и т. Д. Цель книги - показать руководителям департаментов состояние дел в данный момент времени по сравнению с фиксированным цели;

3) ежемесячная «голубая книга» - содержит сводные данные о менеджерах, которые возглавляют основные подразделения. Он включает в себя бухгалтерский баланс и производственные результаты, прибыль и убытки по основным видам продукции и т. Д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отраслевого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» - предлагает подробные сравнения фактических ежемесячных расходов компании с запланированными. Также отмечается ежемесячное потребление основных материалов и сырья. Цель книги - предоставить подробную информацию об отдельных менеджерах, ответственных за различные статьи затрат, и использовать механизм ответственности за экономические результаты.

Таким образом, обобщение и анализ отдельных целей и планов является важнейшим элементом контроля и прогнозирования затрат и расходов предприятия. Именно в этой области лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление целями как практический способ управления компанией является функцией высшего руководства.

Возможны три основных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключаться в: внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно; при внедрении системы в одном блоке, которая выступает в качестве полигона для проверки пригодности УПЦ для остальных блоков; при внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система [16, с. 91].

Таким образом, управление можно рассматривать как науку, которая изучает характер управленческой работы, причины и следствия, факторы и условия, при которых совместная работа людей становится полезной и эффективной. Изучая менеджмент, мы получаем упорядоченные знания об управлении. Менеджмент как наука управления основывается на своих теориях, законах и законах целенаправленной деятельности людей в процессе управления и имеет множество научных методов, которые можно использовать в практической деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «БЕРЕЗОВСКИЕ МИНЕРАЛЬНЫЕ ВОДЫ»

2.1. Характеристика организации и ее организационной структуры

Предприятие ОАО «Березовские минеральные воды» является крупнейшим производителем газированной питьевой воды и напитков, и занимает достойное место в этой отрасли пищевой промышленности.

Зарегистрирован по адресу г.Тула, ул. Севастопольская д. 67.

Завод осуществляет производство разных видов минеральной газированной воды и напитков, что является основой деятельности предприятия.

Каждое предприятие не зависимо от сферы деятельности с формы собственности имеет свою организационную структуру.

Организационная структура предприятия ОАО «Березовские минеральные воды» изображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ОАО «Березовские минеральные воды»

Структура управления предприятием линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура – ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям».

Эта структура управления характеризуется:

• высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
• организацией директивных связей по однолинейному принципу, преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

• обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
• позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
• способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

• образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
• структура жестка и с трудом реагирует на изменения. [2]

Чтобы коллектив функционировал эффективно, его члены должны способствовать достижению общих целей. Это часть культуры компании.

2.2. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Основным инструментом регулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths – силы;
• Weaknesses – слабости;
• Opportunities – возможности;
• Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Процедура проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы). 

Итак, матрица SWOT – анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. Необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT – анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Для построения SWOT-анализа формируется список из сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1. По результатам оценки составляется обобщенная матрица анализа, где по горизонтальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

Таблица 1. Силы/Слабости и Возможности/Угрозы

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокое качество продукции, способствующей укреплению здоровья человека	Отсутствие свободных оборотных финансовых средств у предприятия в данный момент
Давний опыт работы на рынке данной отрасли в разнообразных условиях	Низкая платёжеспособность потребителя на протяжении многих лет
Широкая клиентурная база предприятия, сложившаяся к данному моменту	Сильное налоговое давление на предприятие в силу существующего законодательства
Снижение материальных расходов на производство за прошедший период	Не высокий технологический уровень производственной базы предприятия
Собственная сырьевая база для производства основной продукции предприятия	Неудовлетворительное состояние окружающей среды в государстве и в регионе
Возможность оказания услуг по доставке продукции для посредников предприятия	Не достаточно широкий ассортимент продукции
Возможности	Угрозы
Положительные тенденции изменения среднего спроса на выпускаемую предприятием продукцию за последнее несколько лет	Непоследовательное, поспешное принятие законодательных актов властями страны
Удержание лидерства в ценовой политике приводит к привлечению основной массы потребителей	Угроза истощения резервных финансовых возможностей предприятия, необходимых на оплату налогов
Возможность расширения рынков сбыта без организации собственных торговых точек	Нестабильность курса национальной валюты может снизить прибыльность внутренних поставок
Снижение затрат на производство даёт возможность понижать и делать более конкурентоспособной цену реализации	Повышение цен на материалы, упаковку, этикетки и другие необходимые сопутствующие товары может сократить прибыльность
Небольшое количество действительно сильных конкурентов организации	Понижение цен конкурентами может привлечь значительную часть клиентов предприятия
Возможность расширения производства за счёт собственных производственных мощностей	Недоверие рекламе в средствах массовой информации снизит эффективность затрат на рекламу

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона – угроза», «слабая сторона – угроза», «сильная сторона – возможность», «слабая сторона – возможность». При большей оценке – связь более значима.

Таблица 2. Обобщённая матрица SWOT-анализа

При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Сила – Возможности» и квадрат «Слабость – Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.

Составляется матрица Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости (таблица 3).

Таблица 3. Проблемное поле предприятия/Ранжирование проблем предприятия по значимости

Для оценки каждой из проблем из таблицы строится «проблемное поле предприятия» (таблица 3), которое представляет собой матрицу, аналогичную обобщенной матрице SWOT-анализа (таблица 2), но на пересечении строк и столбцов которой помещается номер проблемы по порядку из таблицы 3 (№), перекрывающей эту ячейку. Оценка проблемы, которую выставляется в таблице 3, равна сумме экспертных оценок ячеек из таблицы 2, перекрываемых рассматриваемой проблемой в таблице 3.

Ранжирование проблем в последнем столбце в таблице 3 проводится по убыванию оценок.

Наглядно проблемы организации показаны на диаграммах 1 и 2.

Диаграмма 1. Проблемы организации

Диаграмма 2. Проблемы организации

Функциональные стратегии развития организации

Итак, можно подвести итоги проведенного анализа деятельности предприятия ОАО «Завод «Березовские минеральные воды» и сформулировать наиболее подходящую и эффективную стратегию.

Предприятие выбирает стратегию усиления позиций на рынке, которая подразумевает углубление маркетинговой деятельности. Что же касается основных методов борьбы, то в этом плане выбирается либерализация ценовой политики.

Кратко функциональную стратегию развития предприятия ОАО «Завод «Березовские минеральные воды» можно выразить в следующих пунктах:

1. В рамках маркетинговой деятельности необходимо провести рекламную компанию, включающую:

• размещение рекламы, направленной на конкретного потребителя в средствах массовой информации, на рекламных щитах и стендах, размещение рекламы в транспорте и в магазинах;
• проведение дегустаций в точках продаж и в наиболее проходимых участках населенных пунктов;
• необходимость проводить рекламно-ознакомительные семинары в других областях и регионах с целью направления продукции на экспорт.

1. В рамках организационной структуры предприятия будет проведено повышение квалификации работников отдела сбыта с целью получения более продуктивных результатов их деятельности.
2. Внедрение новых видов продукции в рамках сравнительно небольшой ценовой политикой, ориентированную на потребителя.

2.3. Предложения по введению изменений в организационную структуру и эффективность ее мероприятий

Каждый работник ОАО «Березовские минеральные воды», выполняя свои должностные обязанности, должен быть ответственным и инициативным. На предприятии поощряется инициатива, внесение рационализаторских предложений, способствующих повышению эффективности работы.

Если рассматривать организационную структуру, как систему, призванную грамотно выполнять заказы клиентов, то на каждом участке необходимо ответственно подходить к поставленной цели. Если производственные цена не будут выполнять свои функции, то подразделение продаж не сможет выполнять свои функции. Если подразделение продаж будет работать плохо, т.е. игнорировать новые возможности реализации, то производственное подразделение не сможет полноценно выполнять свои функции, т.к. возникнет затоваривание складов, следовательно, оборот средств на предприятии прекратиться. Это гарантировано прекращение деятельности предприятия.

Для нормального функционирования всех подразделений необходима слаженная работа всего коллектива.

Предложения по изменению в организационной структуре

Проект по совершенствованию организационной структуры в ОАО «Березовские минеральные воды» предполагает:

• введение в штат двух новых должностей – руководителя направления разработки фирменного стиля; руководителя направления рекламных предложений;
• создание департамента стратегии, который будет заниматься стратегическим планированием;
• введение в штат организации должности директора отдела по управлению персоналом;
• прием на работу дополнительно двух маркетологов, менеджера по управлению персоналом.

1. Рассчитаем коэффициент качества выполнения функций управления (Кк.ф.у.):

Кк.ф.у. = К1+К2+К3+К4+К5+К6

6

К1=Тф/Тр=1424/1874=0,8

К2=Ктп/Ко=24/27=0,8

К3=В1/В2=2025/2034=0,99

К4=Кр/Ко=34/38=0,9

К5=Кд/Ко=14/38=0,4

_m

∑tni

¹

К6 = = 6014/8014=0,8

_n

∑T cmi

¹

Кк.ф.у.=0,8+0,8+0,99+0,9+0,4+0,8=0,8

6

2. Коэффициент ритмичности работы аппарата управления (Кр.у.):

Кр.у. = 1 – П₁/П2

Кр.у. = 1 – 74/514=0,86

3. Коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда (Ко.т.):

Ко.т. = (К, +К2 + К3 + К4 + К5)/5.

К1=В1/В2=134/184=0,7

К2=√Кис* √Ктв=√ 0,9*√0,16= 0,4

Кис=Тф/Тр=374/444=0,9

Ктв=Сф/(Чср*Н)=2034(44*284)=0,16

К3=Кн/Ко=414/614=0,67

К4=Кт/Ко=314/614=0,5

К5=Вн/В2=84/184=0,46

Ко.т.=0,7+0,4+0,67+0,5+0,46=0,55

5

4. Коэффициент охвата функций управления автоматизацией (Кф.а.):

Кф.а. = N3а/Na

Кф.а. = 383/444=0,9

5. Коэффициент уровня организации делопроизводства (Ко.д.):

Ко.д. = (К,+К2+К3)/3

К1=Д1/Д2=914/1014=0,9

К2=Д3/Д4=314/364=0,86

К3=Д5/Д6=414/514=0,8

Ко.д.=(0,9+0,86+0,8)/3=0,85

6. Коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда (Кн.м.):

Кн.м. = (Ку + Кп)/2

Кп=N1/N2=114/164=0,69

Ку=N3/N4=34/54=0,6

Кн.м.=(0,69+0,6)/2=0,64

7. Коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления (Ку.р.):

Ky.p. = N1.р/N2.р

Кур=134/184=0,7

8. Коэффициент, характеризующий степень полноты реализации
принимаемых решений (Кс.р.):

Кс.р. = К₁/К₂,

Кс.р.=К1/К2=274/414=0,66

9. Коэффициент экономичности аппарата управления (Кэ.а.у.):

Кэ.а.у. = Пнм Чн

Пф * Чф

Кэау=47 * 617=0,7

67 * 624

10. Коэффициент ритмичности производства (Кр.п.):

_n

Кр.п. =1 – ∑ (Qпл.i – Qф.i)

ⁱ⁼¹ _n

∑ Qпл.i

ⁱ⁼¹

Кр.п.=0,81

11. Общий коэффициент уровня организации системы управления (Yо):

Yо=10√Кк.ф.у.*Ко.т.*Кф.а.*Ко.д.*Кк.м.*Ку.р.*Кр.у.*Кс.р.*Кэ.а.у.*Кр.п.

Yо=10√ 0,8*0,55*0,86*0,9*0,85*0,64*0,7*0,66*0,7*0,81=0,75

12.Определить уровень организации системы управления

№	Коэффициент уровня организации системы управления Yo	Уровень организации системы управления
1	0 – 0,4	Неудовлетворительный
2	0,41 – 0,6	Низкий
3	0,61 – 0,8	Средний
4	0,81 – 1	Высокий

Таким образом, коэффициент уровня организации системы управления = 0,75, из этого следует, что уровень организации системы управления средний.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вместе с решением непосредственно практических задач управление также становится наукой, поскольку оно систематически изучает явления, сгруппированные в теории. Управление на систематической основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их работать ради общей цели. Управление позволяет координировать работу всего предприятия, сделать систему сотрудничества, теперь похожую на большой муравейник, более упорядоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть от его уровня. Вертикальное разделение труда также предполагает разделение на несколько уровней: высший, средний и нижний.

Естественно, высший уровень лидерства будет играть наиболее важную роль. Они принимают все основные решения, от которых зависит судьба предприятия. Вот почему и для улучшения экономики в целом стоит ограничить и полностью избавиться от неграмотных, неумелых, неспособных вести работу людей, которые ради обогащения идут к власти на различных крупных предприятиях. Однако жестокий рынок быстро вытеснит таких неумелых лидеров.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всем многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и методы построения, поскольку каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основой для построения эффективной системы управления должна стать работа кадровой службы, важность которой в последнее время возрастает. Отдел кадров становится центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не могут обойтись без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха является постоянная теоретическая и практическая подготовка лидеров нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком спектре экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты своей деятельности.

Независимо от того, насколько прогрессивен и продвинут зарубежный опыт, его ценность состоит не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь понимать их, получать материал для сравнений. и сравнения.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований еще не достаточен для окончательных выводов об эффективности этих программ, но имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворенности работой, сокращают количество прогулов и текучесть кадров и улучшают качество продукции и В результате повышается эффективность производства. Но, хотя эти результаты указывают на то, что программы по изменению организации труда способствуют повышению эффективности организаций, есть эксперты, которые критикуют такие программы.

И все же, каково место управления на предприятии? Самый высокий. Конечно, сам производственный процесс и квалификация рабочих не являются незначительными, но ничто не сделает производство более эффективным, чем управление качеством. Планирование, контроль, организация - это составляющие успеха в крупных и малых компаниях. Процесс управления необходим для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: Инфра-М, 2012. – 288 с.
2. Виханский О.С. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2014. - 576с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник // И. Н. Герчикова, - М.:ЮНИТИ, 2013. - 312 с.
4. Дорофеев В.Д. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2014. - 328 с.
5. Друкер П. Менеджмент. - М.: Вильямс, 2012. - 704с.
6. Егоршин А.П. Основы менеджмента. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 320 с.
7. Журавлева Е.А. Особенности менеджмента компании на различных этапах ее развития. // Е.А. Журавлева. / Молодой ученый. – 2015. - №11. – С. 843 – 847.
8. Зуб А.Т. Психология управления. - М.: Юрайт, 2014. - 372 с.
9. Игнатьева А.В. Менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 284 с.
10. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
11. Климович Л. Х. Основы менеджмента: учебное пособие // Л. Х. Климович, - М.: 2013. - 144 с.
12. Кононов Д.А. Основные взгляды на разработку стратегии компании в современном менеджменте. // Д.А. Кононов. / Вестник МИРБИС. – 2016. - №3. – С. 54 – 58.
13. Макаров В.М. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2012. – 256 с
14. Маслова О.Л. Направления современного менеджмента как основа построения конкурентоспособности компании. // О.Л. Маслова. / Вестник ОРЕЛГИЭТ. – 2016. - №2. – С. 77 – 82.
15. Менеджмент (продвинутый уровень): Электронная публикация/Силенко А.Н. - М.:КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 82 с.
16. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие/Тихомирова О. Г., Варламов Б. А. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 256 с
17. Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Кисляков Г.В., Кислякова Н.А. - 2-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 176 с
18. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-e изд., стер. - М.: Магистр: НИЦ Инфра-М, 2013. - 576 с.
19. Менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 328 с
20. Менеджмент: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с
21. Моисеева Н.К. Управление менеджментом: международный опыт. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 452 с.
22. Новиков Д.А. Методология управления. - М.: ОмегаЛ, 2012. – 128 с.
23. Пересветов Ю.В. Менеджмент. - М.: МИИТ, 2012. - 176с.
24. Розенков Д.А. - Классический менеджмент: организационные структуры управления. М.: ДВГУПС, 2012. - 192с.
25. Сибилева Е.В. Эффективность менеджмента компании в условиях кризиса и его влияние на производительность труда. // Е.В. Сибилева. / Международный научно-исследовательский журнал. – 2017. - №1. – С. 68 – 70.
26. Фомичева А.Н. Исследование систем управления. - М.: ОмегаЛ, 2013. 348с.