Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (АО "Мотор-Супер")

Содержание:

Введение

Актуальность. Переход к постиндустриальному обществу, производству инновационной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей добавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что человеческий капитал выступает главным фактором эффективного функционирования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, региона.

Теория управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом своими историческими началами восходит к трудам крупных экономистов прошлого. Она формировалась постепенно, переходя от узкого понимания роли человека в экономике к более широкому. С развитием и усложнением понятия и экономического взгляда на человеческий капитал усложняется и его структура.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в АО «Мотор-Супер» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность человеческих ресурсов, человеческого капитала организации и его структуру;
рассмотреть концепции управления человеческими ресурсами;
дать оценку человеческих ресурсов АО «Мотор-Супер»;
оценить управление человеческими ресурсами на предприятии;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

Предмет исследования – концепция и подходы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является АО «Мотор-Супер».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по АО «Мотор-Супер» за 2016-2018 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1. Менеджмент человеческих ресурсов в современных российских организациях

Становление управления как объекта теоретического анализа берет свое начало с XX века. Хотя управление существовало и до ХХ века, но его характер и структура отличается от современного управления, не было его теоретического осмысления^[1]. Среди множества взглядов и научных работ ученых и предпринимателей того времени были выделены следующие основные школы управления персоналом: школа «научного управления», школа «человеческих отношений», «административная» школа и школа «человеческих ресурсов»^[2].

Рассмотрим их по данным критериям: основные принципы данных школ, роль человека в системе управления и состав их функций по управлению персоналом в табл. 1.

Таблица 1

Основные школы управления персоналом и их характеристика

Название школы и ее основоположники	Основные принципы	Роль работника в системе управления	Состав функций по управлению персоналом
Школа «научного управления» Ф. У. Тэйлор, Г. Гант, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Форд и др.	• рациональная организация труда; • разработка формальной структуры организации; • разграничение исполнительных и управленческих функций.	Работник рассматривается как носитель трудовой функции	Выделяются 4 группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов
Администра-тивная школа А. Файоль, Дж. Муни, М. Вебер, А. Рейли и др.	• развитие принципов управления, направленных на рационализацию производства; • систематизированный подход к управлению всей организацией		Выделяется 5 общих функций управления: планирование, организация, распорядительство, координирование, контроль.
Школа «человеческих отношений» Г. Мюнстерберг М. Фолетт, Э. Мэйо, Ч. Бернард и другие.	• трудовой коллектив как социальная группа; • межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника; • жесткая иерархия подчиненности противоречит самой природе человека и его свободе; • ориентация руководства в большей степени на людей, чем на производимую продукцию	Работник рассматривается как субъект трудовых отношений, как личность	Управление межличностными отношениями; • изучение поведенческих особенностей работника; • согласование интересов работника с интересами организации путем мотивации; • формирование стиля управления
Школа «человеческих ресурсов» А. Маслоу, Д. МакГрегор, Т. Питерс, Р. Уотермен	• подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой; • учет естественных возможностей в процессе инноваций; • индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника; • отход от представлений о персонале как «даровом капитале»	Работник рассматривается как ключевой стратегический ресурс организации	Поддержание трудоспособности рабочей силы; • обучение работников; • создание благоприятных условий для полного раскрытия потенциала личности • планирование человеческих ресурсов; • оценка результативности и потенциала человеческих ресурсов

Исходя из данных табл. 1, можно сделать вывод, что управление персоналом, как объект науки имело активное развитие в сторону увеличения значимости роли работника в хозяйственной деятельности организации и ее экономическом развитии^[3].

Если в начале ХХ века система управления персоналом выполняла лишь учетно-контрольные и административно-распорядительные функции, то к концу ХХ века расширился круг выполняемых функций: прогноз и планирование человеческих ресурсов; создание благоприятной среды для творческого, профессионального и интеллектуального развития работников, забота об их физическом и психоэмоциональном состоянии и др. Данное изменение было вызвано следующими факторами: переход от индустриального общества к постиндустриальному, дефицит высококвалифицированного персонала на предприятиях, развитие информационной среды^[4].

Что касается отечественного опыта в области управления персоналом, то в основном он базируется на принципах советской модели управления: социализации труда, повышении культуры труда, творческой инициативы работников и методах «научного управления»^[5].

Развитие управленческой мысли в России произошло лишь в 90е годы при переходе к рыночной экономике. Этому способствовали следующие основные факторы: приватизация предприятий, демонополизация экономики, создание конкурентной среды, либерализация, создание рыночной инфраструктуры.

Данные изменения экономики страны не могли не сказаться на системе управления на российских предприятиях.

В результате произошли следующие изменения^[6]:

• появление службы управления персоналом как самостоятельной единицы в организационной структуре;

• формирование доверительных отношений в трудовом коллективе по принципу единого коллектива;

• появление партисипативно-кооперативного стиля управления, основанного на участие и вовлечение работников в процессы обсуждения и решения проблем организации;

• изменение значения человеческих ресурсов в организации и определение их как стратегического ресурса организации;

• увеличение корпоративной социальной ответственности перед сотрудниками организации;

• появление новых методов набора, отбора и обучения персонала.

Данные изменения в основном обязаны участию иностранного капитала в российских предприятиях: был перенят зарубежный опыт управления персоналом^[7].

Но на российском рынке все еще остаются предприятия, использующие советский опыт управления и, в основном, они представлены предприятиями-монополистами, относящиеся к государственной форме собственности, а так же крупными негосударственные предприятиями.

Важнейшей особенностью управления персоналом, как отмечают многие исследователи^[8], является его тактический характер, то есть ориентация на решение текущих задач, а не на стратегическое кадровое планирование. Подчеркнем, что сегодня понятие «персонал» в отечественном управлении персоналом используется для обозначения наемных сотрудников организации, которые находятся в социально-трудовых отношениях с работодателями на основе трудового договора (контракта)^[9].

При этом понятие «персонал» используется в отечественных нормативных правовых актах: «обслуживающий персонал», «медицинский персонал», «гражданский персонал» и т.д^[10].

Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получают от этих инвестиций организации^[11].

Рациональное формирование, использование и развитие человеческого потенциала сотрудников организации обеспечивает эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде^[12].

Управление человеческими ресурсами как современный этап кадрового менеджмента сформировался в изменившихся условиях рыночной экономики в русле системного и ситуационного подходов к управлению организацией^[13].

Впервые принципы, подходы и технологии управления человеческими ресурсами систематически стали применяться в крупных зарубежных и международных корпорациях, которые и сегодня входят в число наиболее успешных предприятий: Apple, Google, General Electric, IBM, McDonalds, Sumsung Electronics и др.

В целом, практика управления человеческими ресурсами как современная форма организации и регулирования социально-трудовых отношений, в которых учитывается роль как человеческого фактора, так и социальнопсихологических отношений, сложилась к середине 70 годов XX века^[14].

М. Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими ресурсами» определяет управление человеческими ресурсами (HR-менеджмент) как «стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей»^[15].

Выделим основные принципы отношения к сотрудникам организации как к человеческим ресурсам^[16]:

- сотрудники организации - это люди, наделенные интеллектом;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

- отношения сотрудника и организации, как правильно, носят долговременный характер;

- люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможностей для реализации этих целей;

- каждый человек обладает определенными компетенциями и человеческим потенциалом;

- сотрудники организации – ее самый ценный ресурс, который необходимо инвестировать^[17].

Стратегическое управление человеческими ресурсами базируется на основных подсистемах традиционного управления персоналом в организациях.

В нашей стране сегодня управление человеческими ресурсами сформировалось в крупных международных компаниях, а в других организациях оно представляет собой отдельные принципы, подходы, технологии, методики, которые постепенно реализуются в традиционном управлении персоналом^[18].

Таким образом, практика стратегического управления человеческими ресурсами представляет собой современный этап кадрового менеджмента, который сформировался в 70-80 годы XX века под влиянием изменений в мировой и национальной рыночной экономике. Управление человеческими ресурсами в настоящее время представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят решающий вклад в достижение целей организации. Методологической основой управления человеческими ресурсами является системный и ситуационный подходы в менеджменте организации. В нашей стране управление человеческими ресурсами как подход в кадровом менеджменте в настоящее время только складывается.

1.2. Концепции управления человеческими ресурсами

В современных условиях отечественные предприятия столкнулись с задачей выживания и развития в рыночных условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по-другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новые представления о роли персонала в организации. Ключ к решению проблемы - новые аспекты кадровой политики.

Концепция управления кадрами широко использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась только лишь его функция - труд, измерявшаяся затратами рабочего времени и заработной платой. Позже человеческие ресурсы рассматриваются как трудоспособное население, рабочая сила, работники. Более широко характеризует это понятие А. Калина. Исследователь считает, что человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями, а также знаниями, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. То есть это полный запас ресурсов труда, состоящая из занятых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к труду людей^[19].

Таким образом, человеческие ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения, и является важным элементом экономического потенциала страны. Согласно концепции управления персоналом человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из потребностей и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Относительно концепции управления человеческими ресурсами, человек рассматривается не как элемент структуры, а именно как ресурс организации^[20].

Понятие «человеческие ресурсы» – это экономическая категория, которая описывает, что работающий является таким же производственным ресурсом, как земля, материалы, капитал и др. Мало кто знает то, что и дозволяет как раз выделять группы и подгруппы работающих как отдельные специальные объекты управления и как раз устанавливать связи этих объектов со структурой организации. Именно поэтому современные взгляды на управление персоналом организации тесно связаны с управлением трудовыми ресурсами с позиции теории человеческих отношений. Ни для кого не секрет то, что поменялся и характер кадровой политики: данная политика стала наиболее активной и целенаправленной.

Начиная с 80-х годов XX века, меняется модель управления персоналом, а также происходит процесс преобразования управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Само собой, разумеется, это нашло свое отражение в том, что в последние годы в странах развитой экономики наблюдается рост численности работников в сфере служб управления; существенно повысился статус руководителей служб управления, повышаются требования к уровню профессиональной подготовки. Итак, рассмотрев особенности управления персоналом и управления человеческим ресурсами в системе современного менеджмента, отметим, что людей трактуют не как кадры, а как человеческие ресурсы, их ценность как фактора успеха постоянно растет^[21].

Равномерно сформировалась и система управления человеческими ресурсами, заменяя старую систему управления кадрами. Данная система несет за собой цель сыграть важную роль в обеспечении условий конкурентоспособности и длительного развития организации. Данная система также основывается на концепции человеческих ресурсов, признает необходимость капиталовложений в их формирование и развитие. Необходимо подчеркнуть и то, что в отличие от концепции управления персоналом, она также оправдывает экономическую необходимость расходов, связанных с привлечением высококачественной рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержкой в работоспособном состоянии и даже созданием необходимых условий для наиболее полного выявления способностей и возможностей, заложенных в трудовых ресурсах^[22].

Выводы по главе 1:

Управление человеческими ресурсами - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мероприятий, целью которой является создание необходимых условий для нормального функционирования и развития организации, а также эффективного использования всего потенциала рабочей силы. При этом обязательным условием должно быть органическое сочетание управления персоналом организации с концепцией его постоянного развития.

Таким образом, управление человеческими ресурсами можно рассматривать как механизм согласования целей субъектов и объектов системы управления исходя из их экономических и социальных интересов. Его сущность заключается в системодополняющем сочетании приемов эффективного мотивирующего воздействия на производительные возможности работников.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в АО «Мотор-Супер»

2.1. Характеристика деятельности организации

ЗАО «Мотор-Супер», а в настоящее время АО "Мотор-Супер", было создано 29 ноября 1990 года. АО «Мотор-Супер» с 2005 года прошло сертификацию по стандарту качества ИСО/ТУ 16949. Данный стандарт применим ко всем поставщикам автомобильных компонентов на европейском рынке.

Общая площадь предприятия составляет 24406 кв.м., производственная площадь – 5467 кв. м.; на предприятии работает 516 человек; действует двухсменный график работы. Основное направление деятельности АО «Мотор-Супер» - это производство деталей для автомобилей.

Организация поставляет комплектующие запчасти на контрактных условиях и комплектующие на главную сборочную линию ОАО «АВТОВАЗ». На сегодняшний день АО «Мотор-Супер» крупнейший поставщик ОАО «АВТОВАЗ», имеет статус «Отличный поставщик». Предприятие осуществляет серийные поставки комплектующих изделий для автомобилей «Шевроле-Нива» на GMAVTOVAZ.

На предприятии введена линейно-функциональная организационная структура управления, она представлена на рисунке 1.

Основу структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным процессам организации. По каждому из них формируется иерархия служб, проходящая по организации сверху донизу. Для оценки результатов работ, для всех служб применяются показатели, указывающие на качество выполнения своих целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения сотрудников. Образованный и квалифицированный персонал на предприятии является важнейшим внутренним ресурсом, и конечно играет ключевую роль в увеличении стоимости компании.

Рисунок 1. Организационная структура АО «Мотор-Супер»

В производственную службу исследуемой организации входит несколько сборочных участков. Главной задачей для производственной службы является выполнение плана производства в соответствии со сменным заданием. Данный процесс анализируется ежемесячно, и по результатам отклонений разрабатываются корректирующие действия.

2.2. Анализ человеческих ресурсов в АО "Мотор-Супер"

Управление человеческими ресурсами имеет весомое значение для создания условий конкурентоспособности и перспективного роста организации, по средствам регулирования связей самой организации и сотрудников. Управление персоналом заключается в обеспечении целенаправленной деятельности руководителей высшего и среднего звена предприятия, а также специалистов отдела управления кадровыми ресурсами. Данный вид деятельности заключается в разработке грамотной концепции стратегии и политики управления персоналом, а также различных методов и принципов связанных непосредственно с ней^[23].

Для того, чтобы произвести оценку эффективности управления персоналом сначала следует проанализировать состав и структуру трудовых ресурсов, возрастной состав, образовательный уровень и структуру персонала по стажу работы.

Таблица 2

Состав и структура трудовых ресурсов АО «Мотор-Супер»

Категория персонала	2016г.		2017г.		2018г.
Категория персонала	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %
Руководители	38	7,8	38	7,6	38	7,4
Специалисты	76	15,6	76	15,3	76	14,7
Рабочие	374	76,6	383	77	402	77,9
Итого	488	100	497	100	516	100

Как видно из таблицы 2, численность персонала на предприятии АО «Мотор-Супер» в течение трех лет растет и в 2018 г. составила 516 человек. Также из таблицы 2 видно, что основную численность персонала представляют рабочие, их доля в общей численности в среднем 77% и этот показатель стабильно растёт. Количество руководителей и специалистов за исследуемый период осталось неизменным, но их доля незначительно уменьшилась из-за увеличения состава рабочих.

Проанализируем состав и структуру кадров по различным признакам: по возрастному уровню, по уровню образования и по стажу работы на предприятии.

Рисунок 2. Возрастной состав работников АО «Мотор-Супер»

Данные на рисунке 2 говорят, что сотрудники в возрасте от 31 до 40 лет составляют основную часть персонала, около 50%. Также в АО «Мото-Супер» работает около 32% сотрудников в возрасте 41-50 лет, а вот работающих старше 51 года самый маленький процент – всего 4%. Число сотрудников этих возрастных категорий за исследуемый период не менялось, в отличие от самой «юной» категории 20-30 лет. Молодые работники с периодической частотой покидали предприятие. Если в 2016 г. доля молодого персонала составляла 11% от общего числа работающих, то в 2018 г. этот показатель упал до 7,7%.

Рассмотрим образовательный уровень персонала АО «Мотор-Супер» на рисунке 3.

Рисунок 3. Образовательный уровень персонала АО «Мотор-Супер»

Из рисунка 3 следует, что основная доля персонала имеет профессиональное высшее образование (в среднем 52%).

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии, табл.3.

Таблица 3

Структура персонала по стажу работы в АО «Мотор-Супер»

Стаж работы	2016г.		2017г.		2018г.
Стаж работы	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %	Кол-во, чел.	Доля, %
Менее года	48	9,8	51	10,3	56	10,8
1-3 года	63	13	60	12,1	57	11
3-5 лет	165	33,8	168	33,8	169	32,8
5-7 лет	122	25	123	24,7	139	26,9
Более 7 лет	90	18,4	95	19,1	95	18,4
Итого	488	100	497	100	516	100

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 3 до 5 (около 33%) и от 5 до 7 лет (25,5%). Также можно сделать вывод, что сотрудники увольняются в первые 3 года работы в АО «Мотор-Супер», доля сотрудников, работающих 1 – 3 года составляет около 12%, а доля работающих менее года около 10%.

Далее для оценки эффективности управления персоналом проведём анализ движения и текучести кадров «Мотор-Супер». Изменения движения и текучести кадров в АО «Мотор-Супер» за 3 года (2016-2018 гг.) приведены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ движения и текучести кадров в АО «Мотор-Супер»

Показатель	2016г.	2017г.	2018г.	Изменения
				2017/2016		2018/2017
				Абс.изм ен. (+/-)	Темп прироста, %	Абс.изм ен. (+/-)	Темп прироста, %
1.Среднесписочная численность перс., чел	488	497	516	9	101,84	19	103,82
2.Принято на работу, чел.	8	5	11	-3	-37,5	6	120
3.Число уволенных за год	2	4	5	2	100	1	25
4.Коэф. оборота по приёму, % (2стр /1стр)*100	1,64	1	2,12	-0,64	-30,02	1,12	112
5.Коэф. по увольнению, % (3стр/ 1стр)*100 0	0,4	0,8	0,9	0,4	100	0,1	12,5
6. Общий коэф. оборота, (2стр+3стр)/1стр*100	2,05	0,2	3,1	-1,85	-90,3	2,9	1450
0,67. Коэф. текучести рабочей силы, (3стр(а)+3стр(б))/1стр*100	0,4	0,6	0,8	0,2	50	0,2	33,3
8.Коэф. постоянства персонала, % (1стр-2стр-3стр)/1стр*100	98	100	96,9	2	2,04	-3,1	-3,1

Исходя из данных таблицы 4 видно, что за 2017 г. численность персонала увеличилась на 9 чел. по сравнению с 2016 г. (темп прироста 101 ,84%) и в 2018 г. на 19 чел. по сравнению с 2017 г. (темп прироста 103,82%), и составила 516 чел. Всего за 3 года численность персонала увеличилась на 28 чел.

Из расчётов, приведённых в таблице 4, ясно, что коэффициент оборота по приему увеличился на 1,05% в отчетном периоде. Рост данного показателя демонстрирует стабильное развитие и устойчивости коллектива.

Самая высокая текучесть кадров период за исследуемый период (2016-2018 гг.) наблюдалась в 2018 г. и составил 0,8%, но данное значение считается допустимым. Коэффициент текучести рабочей силы в 2016 г. составил 0,6%, что также соответствует допустимому уровню (до 7%), а в 2016 г. зафиксирован самый низкий уровень текучести кадров и он составил 0,4%. Представленные данные говорят, что необходимо задуматься о повышении эффективности работы кадровой службы.

В АО «Мотор-Супер» разработана и внедрена премиальная система для сотрудников организации. Она необходима для улучшения показателей производительности труда, оптимизации затрат на производство, контролем за исполнением требований по охране труда, промышленной безопасности, и конечно, для мотивации и стимулирования квалифицированных кадров в АО «Мотор-Супер».

Рассмотрим систему стимулирования рабочих производственных цехов предприятия в таблице 5.

Таблица 5

Система стимулирования рабочих производственных цехов предприятия

№ п/п	Наименование цехов	Показатели премирования	Условия, размер премии в % к общему тарифному фонду цеха
1	Основные технологические цеха	1. Выполнение поставленного производственного плана по выпуску продукции в стоимостном выражении в сопоставленных ценах за месяц	до 10% - за каждый % перевыполненного плана премия увеличивается на 1%, максимально 5% - за каждый % при не выполненном плане премия снижается на 1%. Итого: до 15% за перевыполнение минимального плана премия не увеличивается
2	Цеха ремонта и обслуживания	Оказание услуг обслуживания и ремонта цехов точно в срок, с условием соблюдения сметы цеховых расходов	До 10% - за каждый % перевыполнения плана премия увеличивается на 1%, максимально 5% - за каждый % За не выполненный план премия снижается на 1% Итого: до 15% за перевыполнение минимального плана премия не увеличивается
3	Отделы заводоуправлени я	Своевременное и качественное исполнение функций и задач, обеспечивающих и способствующих оптимальной деятельности в целом

Премирование руководителей и зам.руководителей АО «МоторСупер» происходит в зависимости от результатов деятельности как всех структурных подразделений по отдельности, так и всего Общества в целом.

Размер индивидуальной премии не установлен, поэтому он может быть снижен, либо вовсе не выплачиваться за представленные ниже нарушения:

- несоблюдение правил и норм охраны труда и пожарной безопасности;

- нарушение, в результате которого организации был нанесен материальный ущерб;

- несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- за прогул без уважительной причины;

- за появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения;

- за отсутствие на работе в течение рабочего дня более 4-х часов, без предъявления уважительной причины.

В настоящей программе предусмотрены два вида социальной поддержки: основная и дополнительная. Социальная программа – одно из главных направлений кадровой политики АО «Мотор-Супер». Настоящая Социальная программа регламентирует виды и порядок предоставления работникам предприятия дополнительных социальных льгот, не предусмотренных Трудовым законодательством^[24].

В настоящей программе предусмотрены два вида социальной поддержки: основная и дополнительная.

К основным видам социальной поддержки относятся:

- стимулирующие и компенсационные выплаты;

- дополнительное медицинское страхование;

- оздоровление сотрудников;

- материальная помощь;

- дотации;

- ссуды.

К дополнительным видам социальной поддержки относятся:

- выделение мест в детских садах и общежитиях;

- улучшение условий труда работников;

- социальная защита работников с ограниченной трудоспособностью;

- единовременное пособие при выходе на пенсию;

- спортивно-оздоровительные мероприятия;

- профессиональное развитие персонала;

- благотворительность.

По мере разработки в АО «Мотор-Супер» планомерно внедряются следующие аспекты Социальной программы:

-«За крепкое здоровье»;

- «Добровольное медицинское страхование»;

- «Материнское право»;

- «Программа предоставления единовременных денежных пособий в связи с уходом на пенсию»;

Из льгот социального характера можно выделить льготы направленные на стимулирование многолетнего, добросовестного труда, поддержание здоровья работников и заботу о семье.

Сюда относятся:

- доставка работников транспортом предприятия;

- компенсация стоимости транспортных услуг, предоставляемых Обществом работнику;

- пособие женщинам на ранних сроках беременности при освобождении от работы, при нахождении в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет;

- подарки детям;

- вакцинации от гриппа и клещевого энцефалита.

Также в качестве стимулирования сотрудников, выполняющих необходимые производственные показатели АО «Мотор-Супер», происходит повышение квалификации. В 2018 г. по программе повышения квалификации и переподготовки персонала, прошло 116 человек, что составляет 22% от общего числа работающих на предприятии.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами в АО «Мотор-Супер»

Исходя из результатов таблицы 4 « Анализ движения и текучести кадров в АО «Мотор-Супер»», было выявлено, что уровень текучести кадров с каждым годом растет. Количество ушедших работников по собственному желанию увеличивается, это характерно для молодых рабочих производственных цехов АО «Мотор-Супер».

Проведен опрос сотрудников "Выявление причин текучести персонала". В ходе опроса выявлено, что основной причиной увольнения сотрудников является низкий уровень мотивации труда.

Рисунок 4. Причины увольнений сотрудников по собственному желанию за 2016-2018 гг.

Для усиления мотивации работников, в АО «Мотор-Супер» необходимо выполнить следующие условия:

- руководство организации должно учитывать взаимозависимость вознаграждений и потребностей сотрудников;

- руководству необходимо обозначить чёткую зависимость вознаграждения от достигнутого результата;

- вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу.

Также по данным опроса «Удовлетворённость системой стимулирования на предприятии» было выявлено, что в действующей системе стимулирования, сотрудникам не достаёт методов материальной (различные надбавки к з/п) и моральной мотивации (общественное признание их труда и присуждение отличительного знака).

Исходя из вышеизложенного, предлагается внедрить два мероприятия для повышения эффективности управления персоналом на основе методов стимулирования сотрудников. Так как наибольшее значение имеет проблема, связанная с неудовлетворённостью персонала действующей на предприятии системой стимулирования из-за недостаточного количества инструментов стимулирования, то предлагается разработать новую систему.

Внедрением и разработкой данной системы стимулирования будут заниматься отдел оплаты труда и заработной платы, а также отдел кадров. Задачи, подлежащие решению в данной системе стимулирования:

- Основной задачей является создание системы мотивации, улучшения качества труда, материального и морального поощрения, определённого социально-психологического климата.

- Усиление материальной заинтересованности и повышении профессионального уровня, в успешном и добросовестном выполнении должностных обязанностей.

- Вовлечение персонала предприятия в процессы улучшения качества выпускаемой продукции, использования всех возможностей для улучшения качества труда.

- Самоконтроль работы со стороны исполнителя и контроль выполнения заданий со стороны непосредственного руководителя подразделения.

- Раскрытие творческого потенциала коллектива.

- Улучшение организации работ и повышение эффективности деятельности каждого сотрудника.

В настоящее время эксперты утверждают, что на работоспособность людей обычно влияют психологические факторы. Потребность человека в признании со стороны общественности является социальным стимулом к активной трудовой деятельности. Что касается психологических стимулов, они обычно основываются на системе ценностей работника. Потребность в уважении и признании довольно сильный стимул к трудовой деятельности для персонала любой компании.

Способы удовлетворения данной потребности следующие:.

- Персональная благодарность или похвала от руководства в адрес работника за отличные успехи в профессиональной деятельности, произнесенная вслух или отправленная в печатном виде:

- общение руководства с персоналом в неофициальной обстановке;

- поощрение грамотами, сувенирами;

- похвала, высказанная сотруднику публично;

- учёт точки зрения работников и их участие в обсуждениях по текущим вопросам.

Для повышения морального стимула рабочих в АО«Мотор-Супер», а также для уменьшения текучести кадров предлагается внедрить мероприятие «Аллея Почёта».

Данное мероприятие укрепит корпоративных дух, повысит мотивацию рабочих, увеличит лояльность и доверие к руководству.

Порядок проведения:

- Ежегодно отдел кадров определяет количество награждаемых, которое должно составлять 10% от общего числа цеховых рабочих и объявляет эту цифру на общем собрании с начальниками цехов;

- для определения кандидата на «Аллею Почёта» на каждом участке цехов собираются Участковые собрания, состоящие из рабочих цеха, мастера и бригадира. На собрании определяются кандидаты от данного участка;

- далее проводится расширенное заседание с участием мастеров всех участков цехов, начальников цехов, инспектора по работе с рабочими из отдела кадров, где отбираются и утверждаются представленные кандидатуры;

- инспектор по работе с рабочими составляет характеристики кандидатов и передаёт их в отдел кадров;

- в установленную дату (предположительно 30 сентября «День Машиностроения») в актовом зале проводится торжественное собрание с участием всех сотрудников;

- Генеральный директор лично награждает почётными грамотами лучших работников, также вручаются благодарственные письма и небольшие подарки с корпоративной символикой;

- фотографии с указанием И.Ф.О., должности и заслуг лучших рабочих, вешают на стенд рядом с наградами предприятия;

- данные о лучших работниках вносят в книгу Почёта АО «МоторСупер»;

- в течение 12 месяцев, каждому работнику, представленному на «Аллее Почёта» производится надбавка к заработной плате в размере 1,5тыс.руб.

Таким образом, в результате внедрения описанных выше мероприятий произойдёт повышение эффективности работы персонала.

Предложенные мероприятия смогут сделать действующую систему стимулирования более полной, также в ней будут учитываться потребности персонала, что скажется благоприятным образом на удовлетворённость трудом. Значимость предложенных мероприятий трудно переоценить, так как они повышают увлечённость сотрудников в трудовую деятельность. Также повысится лояльность и приверженность сотрудников к организации, вследствие заинтересованности в получении вознаграждений, предлагаемых организацией. Предложенные мероприятия помогут простимулировать персонал, а также скорректируют сомнительные моменты в действующей системе.

Рассчитаем затраты на проведение мероприятия «Аллея Почёта». Исходя из описания порядка проведения мероприятия, определяем количество награждаемых сотрудников, которое должно составлять 10% от общего числа рабочих.

В 2018 г. численность производственных рабочих составляла 402 человека, значит: 402 * 10% = 40 человек могут быть представлены к награждению. 100% По итогам все 40 человек будут награждены надбавкой к заработной плате 1,5тыс. руб. каждый месяц в течение года:

1 500 * 12 = 18 000 руб. в год на 1 сотрудника

18 000 * 40 = 720 000 руб. в год на 40 рабочих.

Таким образом, на разработку и внедрение «Аллеи Почёта» уйдёт 720 000 руб. Рассчитаем социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий за счёт снижения текучести персонала.

Опираясь на показатели экономической эффективности предприятия за 2018 г., фактическая численность персонала составляет 516 человек, при этом коэффициент текучести равен 0,8%. Спрогнозируем, что после внедрения системы стимулирования текучесть персонала сократится до 0,2%. Цену замены сотрудника составляют прямые затраты (на увольнение, на поиск и наем, на вхождение в должность) и косвенные, неявные затраты (снижение производительности, снижение лояльности, репутационные риски, недополучение прибыли в отсутствие сотрудника).

В среднем цена замены одного рабочего составляет примерно 23% от годовой зарплаты. В представленных расчетах был использован именно этот показатель.

Для определения общей экономии после внедрения мероприятия воспользуемся следующими расчётами:

Затраты на замену 1 сотрудника в год = средняя заработная плата рабочего за год * 23%, получаем 100%

330 000 : 10 * 23 = 75 900 руб.;

Затраты на замену персонала в год = затраты на замену 1 сотрудника в год * 9 чел 75 900 * 9 = 683 100 руб.;

Затраты на замену персонала при уровне текучести 0,2% в год = 75 900 * 2 = 151 800 руб.

При этом общая экономия средств будет составлять:

683 100 – 151 800 = 531 300 руб.

Представим результаты расчетов в таблице 5.

Таблица 5

Расчёт экономической эффективности мероприятий за счёт снижения текучести персонала

Численность персонала на 2018г.	516 чел.
Текучесть кадров 0,8%	9 чел.
Средняя заработная плата рабочего (в год)	330 000 руб.
Затраты на замену 1 сотрудника (в год)	75 900 руб.
Затраты на замену персонала (в год)	683 100 руб.
Текучесть персонала при сокращении до 0,2% (в год)	2 чел.
Затраты на замену персонала при уровне текучести 0,2% (в год)	151 800 руб.
Общая экономия	531 300 руб.

Далее определим прогнозируемый эффект от увеличения производительности труда АО «Мотор-Супер», за счет новой системы стимулирования труда.

Эп = Р * Дм * (П2-П1) (1)

где Р - количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц. П - производительность труда.

Следовательно, Эп = 402 * 20 * (2038,5 - 367,5) = 13 434 840 руб.

Эффект от увеличения производительности труда за год составит 13 434 840 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и моральных.

Исходя из проведённых расчётов, выгода от предложенных мероприятий с учётом затрат составляет:

(13 434 840 + 531 300) – 720 000 = 13 246 140 руб.

Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда в АО «Мотор-Супер» уменьшится текучесть кадров, у работников повысится чувство справедливости и трудовая мотивация, а также увеличится производительность труда. Перечисленные факторы создадут предпосылки для дальнейшего развития и роста организации, укрепления финансового положения.

Заключение

Проведённые исследования позволили сделать вывод, что в АО «Мотор-Супер» сотрудники не удовлетворены действующей системой стимулирования из-за скудной системы надбавок и премирования, а также отсутствия моральной мотивации. На предприятии за исследуемый период наблюдается тенденция к увеличению текучести кадров. Как показал опрос, увольняются молодые сотрудники в возрасте 20-30 лет.

Для решения проблем в сфере мотивации персонала АО «МоторСупер» в дипломной работе представлено два мероприятия:

- разработать новую систему стимулирования для производственных рабочих;

- разработать корпоративное мероприятие «Аллея Почёта», которое послужит моральным стимулом для всех рабочих, независимо от должности и стажа работы.

Представленная система стимулирования ориентирует работников на:

-усиление материальной заинтересованности и повышении профессионального уровня;

- на успешном и добросовестном выполнении должностных обязанностей;

- вовлечение персонала предприятия в процессы улучшения качества выпускаемой продукции, использования всех возможностей для улучшения качества труда;

- самоконтроль работы со стороны рабочего и контроль выполнения заданий со стороны непосредственного руководителя подразделения;

- улучшение организации работ и повышение эффективности деятельности каждого сотрудника.

После внедрения предложенных мероприятий, планируется уменьшение текучести персонала с 0,8% до 0,2%, благодаря чему предприятие сэкономит 531 300 руб. Также за счёт сокращения текучести, производительность труда возрастет до 13 434 840 руб.тыс. руб. Следовательно, предложенные мероприятия значительно повлияют на эффективность управления персоналом, что и является целью данной бакалаврской работы.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. 5

Бархатов Г. В. Управление персоналом. - М. Юнити-Дана,2013. – 326 с.

Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c.

Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки // Плотницкая М. Р. – Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами URL:http://cyberleninka.ru/ article/n/ponyatie-personal-vkontekste-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения 03.07.2019)

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

Долго В.И. Основы управление персоналом: учебное пособие/В.И. Долго / ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» - Саратов, 2015 –156 с.

Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94.

Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157.

Зарубина Е. В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. Сборник материалов XLIV Международной научно-практической конференции 31 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 234-235.

Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c.

Митрофанова, Е.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 284 c.

Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. / Ю.Г. Одегов, Т.В.Никонова. - УМО. - М.: Экзамен, 2017. –239 с.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176.

Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015. С. 5.

Шаховская Л.С., Морозова И.А., Гущина Е.Г., Пескова О.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Кнорус, 2017. С. 9.

Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2015. - 304 с.

Пивоваров В.И., Мазур В.В. К вопросу о человеческом капитале // Известия Юго-Западного государственного университета. 2013. № 4 (49). С. 172-176. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Кафидов, В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособиеСтандарт третьего поколения / В.В. Кафидов. - СПб.: Питер, 2013. - 208 c. ↑
Бархатов Г. В. Управление персоналом. - М. Юнити-Дана,2013. – 326 с. ↑
Долго В.И. Основы управление персоналом: учебное пособие/В.И. Долго / ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» - Саратов, 2015 –156 с. ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Александрова Н. А., Брюхова О. Ю. Основы кадровой политики и кадрового планирования: курс лекций. Екатеринбург: Изд.-во УрГУПС, 2014. С. 28. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Митрофанова, Е.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 284 c. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Зарубина Е. В. Практика управления человеческими ресурсами в российских организаци- ях // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. Сборник материалов XXX Международной научно-практической конференции 26 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 157. ↑
Донник И. М., Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Экономико-правовые основы управления персоналом предпринимательской организации // Актуальные проблемы управления, экономики, культуры. Екатеринбург: Урал. аграр. изд.-во, 2015. С. 94. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Спб.: Питер, 2012. С. 2. 5 ↑
Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие. / Ю.Г. Одегов, Т.В.Никонова. - УМО. - М.: Экзамен, 2017. –239 с. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Веснин, В.Р. Управление человеческими ресурсами.Теория и практика: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 688 c. ↑
Зарубина Е. В. Управление человеческими ресурсами как наука // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. Сборник материалов XLIV Международной научно-практической конференции 31 октября 2016 г. – Новосибирск: Центр развития научного сотрудничества, 2016. С. 234-235. ↑
Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки // Плотницкая М. Р. – Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами URL:http://cyberleninka.ru/ article/n/ponyatie-personal-vkontekste-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения 03.07.2019) ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2015. С. 5. ↑
Шаховская Л.С., Морозова И.А., Гущина Е.Г., Пескова О.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Кнорус, 2017. С. 9. ↑
Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2015. - 304 с. ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с. ↑