Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие управленческих решений руководителем является важнейшей задачей науки управления и предполагает всестороннюю оценку конкретной обстановки руководителем и выбор оптимального решения из нескольких возможных вариантов.

Сейчас организации представляют собой сложную социально техническую систему: с одной стороны это совокупность предметов и средств труда, а с другой - совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов или средств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив - сложная социальная система, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. При этом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботу администрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате.

В современных условиях именно трудо­вые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

Кадровый потенциал организации – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют говорить о хорошем и качественном управлении в организации.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же проработки методов кадрового обеспечения. Несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной самостоятельности и инициативы трудовых коллективов представляется серьезной проблемой. Если трудовой потенциал персонала будет низким, то это сможет стать препятствием для внедрения новшеств в производство.

Все это обуславливает необходимость постоянного контроля за ситуацией, упреждение возможных негативных явлений путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия. 

Цель данной работы – исследование особенностей управления организациями в современных  условиях и разработка направлений совершенствования системы управления на примере АО «Рославльский вагоноремонтный завод». Данной цели служит решение следующих задач:

- рассмотреть  теоретические  основы управления и исследовать  современное состояние управления  персоналом на российских предприятиях.
- проанализировать используемые  в АО «Рославльский вагоноремонтный завод» принципы управления;

- разработать  основные направления совершенствования  системы управления АО «Рославльский вагоноремонтный завод».

Объектом исследования является Рославльский вагоноремонтный завод.

Предметом исследования является анализ управления заводом и проблемы его развития.

При написании работы были использованы монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, работы российских и зарубежных специалистов, таких как Базаров Т.Ю., Герчиков В.И.,Глухов, В. В. ,Зайцев, Н.Л., Ивановская, Л.В., Исаева, О.М., Кибанов, А.Я., Лукичева, Л.И. Макаренко Н.Л., Косаренко Н.Н. и др. Все эти авторы являются авторитетными и надежными источниками информации по данной теме.

1. Теоретические основы управления организацией

1.1. Основные понятия и сущность управления организацией

Организация - это структурированная совокупность людей (персонала организации), реализующих свои индивидуальные цели и задачи в процессе группового взаимодействия через призму организационных интересов.

Поведение человека в сложной, многофункциональной, динамической системе (которую и представляет собой организация) подчиняется особым законам, принципам, правилам и нормам. Без их понимания эффективное управление невозможно.

Ключевым моментом в данном случае становится определение индивидуальных интересов членов организации (через исследование актуальных уровней потребностей и мотивационной структуры деятельности) и организационных интересов (формализуемых и выражаемых в миссии, целях и задачах деятельности организации). Их совпадение или разность и определяет в конечном итоге эффективность или неэффективность всей организационной системы. [7, с.105]

Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности - это сложная система, состоящая из отдельных элементов. Каждый элемент мы можем рассматривать как подсистему, состоящую из своих особых частей (элементов).

Сложность технологических, организационных и экономических взаимосвязей между элементами систем и подсистем предопределяет необходимость учитывать в процессе исследования закономерностей и особенностей деятельности фирм специфические особенности методологических принципов системных исследований. [4, с.69]

В современной литературе по менеджменту встречаются различные определения понятия управления.

В. Зигерт дает такое определение: «Управление - это такое руководство людьми и такое использование средств, которое позволяет выполнять поставленные задачи гуманным, экономичным и рациональным путем».

Анри Файоль сформулировал иначе: «Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». [11, с.34]

Часто в литературе можно встретить следующее определение: «Управление - это целенаправленное воздействие со стороны управляющего субъекта на людей или экономические объекты, с целью организовать их действия для получения определенных результатов». Автор считает наиболее адекватным: «Управление - процесс воздействия субъекта на объект в целях перевода его в новое качественное состояние или поддержания в установленном режиме».

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию. [3, с.105]

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке, это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления. [6, с.205]

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач. [4, с.125]

Большую роль в принятии управления организацией занимает менеджер (руководитель). На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления -- один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. [1, с.9]

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность - соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал. [5, с.258]

Для управления любой организацией очень важно принятие правильных решений по тому или иному вопросу.

Принятие решений является основой управленческих функций. Чтобы принимаемое решение было правильным и эффективным, на стадии его подготовки и разработки управленческих решений должен проводиться полный экономический анализ ситуации, при в ходе которого производится поиск, сбор и обработка необходимой информации, а также формулируются проблемы, требующие принятия решений и возможные альтернативы. Фактически, принятие управленческих решений, это прежде всего, работа с информацией.

Руководителям необходимо постоянно изучать огромные объемы поступающей информации и согласовывать её на всех уровнях организационной структуры. [10, с.145]

1.2. Цели и задачи управления организацией

Невозможно представить управление без целевой деятельности управляющих субъектов.

Цель управления - это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления - организации.

Деятельность - процесс достижения результата или цели. Не сами цели как таковые приводят к результату, а процесс достижения их с помощью материальных средств или действий.

Средства достижения - это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации - ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. [6, с.230]

Цели выполняют несколько ролей в системе управления:

· Организующая роль - организация и направление средств достижения целей на результат;

· Мотивирующая роль - мотивация деятельности по активизации людей на достижение цели.

· Контролирующая роль - сравнение фактического и заданного параметров системы. [13, с.251]

О.С. Виханский и А.И. Наумов ыделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Это: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями установления цели предприятия являются:

1. прибыльность;

2. положение на рынке;

3. производительность;

4. финансовые ресурсы;

5. мощности организации;

6. разработка, производство продукта и обновление технологии;

7. изменения в организации;

8. человеческие ресурсы;

9. работа с покупателями;

10. оказание помощи обществу

В связи с этим в задачи управления входит:

· Обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

· Стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

· Постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

· Постоянный поиск и освоение новых рынков сбыта.

К задачам, решаемым в управлении, также относятся:

· Определение конкретных целей развития фирмы;

· Выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

· Разработка стратегии фирмы - хозяйственных задач и путей их решения;

· Выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;

· Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

· Установление контроля за выполнением поставленных задач. [10, с.260]

Выполнение задач управления по регулированию, организации, координации и контролю за производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке

Улавливая импульсы, исходящие с необходимости, и соотнося их с стимулами сферы, положительная монтаж трансформирует их в актуализованные аргументы и переходит в настоящее действия, тянущее удовлетворенность необходимости. Этим наиболее ряд короткий посредствам введения ранее сложившейся конструкции оборот воздействия приспособления мотивировки заканчивается. 2-ой, наиболее продолжительный оборот приспособления мотивировки содержит роль в то время, если сотрудник встречается с новейшей обстановкой, сравнительно каковой у него отсутствуют конструкции, объединяющие необходимости, стимулы и линии их свершения. В данном случае в система мотивировки вводится подобное довольно непростое элемент, равно как когнетивный, целесообразно-оценивающий процедура. [11, с.198]

Некто предполагает собою исследование содержащейся в катализаторе данных, сопоставление её с ценностями персоны, обстановкой, способностями и издержками, какие смогут возникнуть в ходе свершения катализатора, важностью иных тем (в случае если они имеются). В данной периода совершается соперничество тем и воспитывается приговор о актуализации аргумента, его консервации либо отторжении. (Аналогичые функции присутствие наиболее кратковременном виде функционирования приспособления мотивировки осуществляет монтаж.) обновленный причина предназначается двигающей мощью, напрямую предпосылкой действия, некто, непосредственно, и заканчивает единый оборот приспособления мотивировки.

В ходе управления надо устройством мотивировки содействует наиболее знающему подбору управляющим конфигураций стимулирования, верному установлению уровня и скорости их влияния в работников, правильному разъяснению факторов невысокой производительности стимулов. Совместно с этим система рабочий мотивировки, описывая только единые звено мотивационного хода, ещё никак не предоставляет массивных взглядов о создании, мощи и продолжительности воздействия, текстуре и субординации, ориентированности и спецификах взаимодействия разных тем действия лица. Исследование данных ньюансов действий побуждения лица к координационной деятельный находится в доктринах рабочий мотивировки. [11, с.196]

1.3. Современное состояние управления  российскими предприятиями

 
Переход России к рыночной экономике резко обострил потребность предприятий в эффективном использовании управления человеческими ресурсами. Идея человеческого фактора приводит к необходимости перейти от отделов кадров к службе персонала, повысить их значимость, поставив во главе руководителя в ранге заместителя главы предприятия, поднять уровень квалификации работающих с персоналом, распределив между ними многочисленные профессиональные функции.

Согласно определению  – «Управление персоналом – это  вид деятельности, выполняемый на предприятиях, который способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей и позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия». [4, с.15]

В результате ухода от централизованной системы управления экономикой перед организациями  стали вставать принципиально новые  проблемы и задачи связанные с  управлением человеческими ресурсами  в соответствие с требованиями, предъявляемыми рыночной экономикой. [4, с.15]

Проблемы, с которыми в настоящее время сталкиваются службы персонала можно разделить на две группы. Первая группа проблем связана с управлением человеческими ресурсами в  сложной социально-экономической ситуации. Вторая — с недостатками организации службы управления персоналом.

Первая группа проблем.

Отсутствие цельной стратегической концепции в управлении персоналом предприятия и взаимоотношений с работниками. Управление персоналом существует вне стратегического контекста организации и развивается  как «вещь в себе». Эта проблема вытекает из недооценки руководством значимости кадровой службы для жизнедеятельности предприятия. Нежелание директоров и начальников других отделов допускать работников службы персоналом к разработке и реализации стратегических и тактических схем и целей не позволяет вести полноценную кадровую политику.

Недостаточная квалификация и компетенция работников кадровой службы. Заниженная оценка важности роли, которую высшие руководители организации должны играть в управление человеческими ресурсами.
Плохое понимание связи между четырьмя основными процессами в области управления человеческими ресурсами: набор, оценка, вознаграждение, развитие.

Существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования организацией.

Вторая группа проблем.

До последнего времени  само понятие “управление персоналом”  в нашей управленческой практике отсутствовало. Основным структурным  подразделением по управлению кадрами  в организациях является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, по организации обучения и повышения квалификации и переподготовке кадров. [12, с.105]

Отделы кадров имеют  ряд серьезных недостатков, таких как: они не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы; они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом; отделы кадров, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.

Зачастую за отделом закрепляются разнородные несвойственные ему функции. Это значительно ослабляет возможный эффект от реализации основных программ и отвлекает внимание кадровых работников от тех функций, которые должны быть их главной заботой.

Таким образом, служба отдела кадров нуждается в кардинальном реформировании. [8, с.155]

В условиях рыночной экономики  эффективность работы любой организации  во многом зависит от рациональности ее структуры и структуры службы управления персоналом в частности. Таким образом, одной из важных задач эффективного функционирования предприятия в сложной социально-экономической ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него факторам в существующих и ожидаемых условиях, а также реализуемым стратегиям. Реформирование любой организации лучше всего начать с реформирования работы с персоналом, преобразованием кадровой службы. [9, с.147]

Менеджеру в России сейчас гораздо труднее, чем его партнеру в нормально функционирующей рыночной экономике. Главная трудность – высочайшие риски внешней среды, наряду с этим – неопределенность прав собственности внутри предприятия. Международные сопоставления стилей управления свидетельствуют, что «ориентация на будущее» – пока всё ещё не главный приоритет российского менеджера, а умение работать в условиях неопределенности – важнейшее требование к нему. Российский менеджмент находится в состоянии постоянного кризисного управления. Следствием этого являются его такие отрицательные черты, отмечаемые иностранными экспертами, как блокирование с конкурентами партнера, немотивированный отказ от  контрактов, неумение достигать компромиссов, авторитаризм, излишняя засекреченность, недостаточная деловая культура, неподкрепленные обещания и т.п.

Проблемой остается высокая степень зависимости благополучия компании от государства в разных его областях. Зачастую важной компетенцией менеджера становится умение устанавливать тесные отношения с чиновниками. Тем не менее,  скорее всего менеджер приходит на смену олигарху. В этом главная позитивная тенденция. Поскольку современный менеджер, как правило, имеет более длительные горизонты интересов, он более заинтересован  в упорядочении внешней среды.  В ближайшие годы неизбежно смещение фокуса экономических преобразований с макро на микроуровень. В этом ещё одна предпосылка возрастающего влияния управленца-профессионала. Консолидация профессионалов-управляющих будет происходить на более широкой базе, поскольку,  в отличие от планового хозяйства, рыночная экономика, сохраняя отраслевую специфику, не имеет жестких межотраслевых барьеров. Менеджер высшего уровня,  поэтому неизбежно становится большим универсалом. [7, с.65]

Сегодня очевидно, что России предстоит жить в переходной экономике достаточно долго. В связи с этим настоящий профессионал становится лидером трансформации. Он постоянно выстраивает миссии и цели своей фирмы. Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют особые требования к личности руководителя, к его знаниям науки управления в рыночных условиях. Каждый руководитель, специалист в области управления вынужден сейчас владеть современной теорией, практикой и искусством управления. Ему предстоит четко ставить цели перед коллективом, определять стратегию и тактику деятельности, обосновывать и принимать наиболее эффективные решения, нести персональную ответственность за их реализацию. [13, с.114]

Заканчивая обзор имеющейся литературы по вопросам управления организации можно сделать следующие выводы:

1.Вопросы, связанные с управлением, интересовали людей на всех исторических этапах существования человечества с самого зарождения общественной организации, волнуют людей на современном этапе и будут волновать на протяжении всего развития человеческой цивилизации независимо от того, о каком уровне управления идет речь, поскольку что может быть интереснее и полезнее, чем эффективное воздействие на поведение человека, группы, народа.

2. Наиболее главным и значимым управляющим элементом в системе управления организацией все- таки является человек, персонал.

2. Анализ системы управления персоналом в АО «Рославльский вагоноремонтный завод»

2.1. Краткая характеристика АО «Рославльский вагоноремонтный завод»

Завод расположен в европейской части России, в непосредственной близости от Брянского и Смоленского транспортных узлов. Основные потребители продукции и услуг завода находятся на территории России. К ним относятся крупные собственники подвижного состава, в первую очередь ОАО «РЖД», компании-операторы, промышленные предприятия.

ВРЗ производит вагоны-платформы железнодорожные грузовые, вагоны-цистерны железнодорожные, цистерны для железнодорожных вагонов-цистерн, оказывает услуги по капитальному ремонту и переоборудование грузовых и пассажирских вагонов железнодорожных и трамвайных, по ремонту и техническому обслуживанию емкостей, цистерн и чанов.

Рославльского ВРЗ ОАО «РЖД» находится по адресу: 216500, РФ, Смоленская обл., г. Рославль, ул. Энгельса, 20.

Рославльский вагоноремонтный завод - старейшее предприятие города Рославля, основан в 1868 г. как Главные ремонтные мастерские. В 1968 г. (к 100-летнему юбилею) вагоноремонтный завод был награжден орденом Трудового Красного Знамени. ВРЗ производит капитальный ремонт различных типов вагонов - полувагонов, цистерн промышленного назначения, платформ, вагонов для перевозки минеральных удобрений и т. д.

Экономический кризис 1990-х годов не мог не сказаться на работе завода. Основным видом услуг, оказываемых Рославльским ВРЗ к началу 1990-х, являлся капитальный ремонт грузовых полувагонов МПС России. Спад объема перевозок грузов привел к резкому снижению заказов на продукцию завода.

В этих условиях основной зада­чей, стоящей перед коллективом, стало расширение номенклатуры выпускаемой продукции. За короткий срок был освоен ремонт железнодорожных цистерн для перевозки химических грузов и нефтепродуктов, востребован­ный на рынке в то время

В сотрудничестве с совместным российско-финско-американским предприятием "СФАТ" Рославльский ВРЗ первым в России освоил модернизацию цистерн по установке специализированного оборудования для подогрева вязких грузов перед сливом.

В течение нескольких лет Рославльский ВРЗ стал крупнейшим предприятием в России, оказывающим услуги по капитальному ремонту практически всех существующих типов подвижного состава. Ориентируясь на изменение конъюнктуры рынка, в 1993 году завод становится не только вагоноремонтным, но и вагоностроительным - выпущена первая новая железнодорожная цистерна для перевозки светлых нефтепродуктов. [16, с.10]

Структура управления заводом представлена в Приложении1.

Всего по настоящее время заводом построено более 2 500 новых вагонов. Устойчивое поло­жение на рынке, 100% загрузка мощностей позволили Рославльскому ВРЗ в 90-е годы провести реконструкцию производства, по­строить ряд новых цехов, вести жилищное строительство для работников завода.

Подъем в последние годы экономики России и связанный с этим рост объемов перевозок вывели вагоноремонтный завод в число предприятий, продукция и услуги которых наиболее востребованы. В связи с нехваткой подвижного состава заводом освоен принципиально новый вид ремонта - капитальный ремонт с продлением срока службы вагонов, полностью выработавших свой ресурс.

После проведения такого ремонта вагон получает "вторую жизнь" и служит еще более 10-ти лет.

С 1 октября 2003 года, в соответствии с проводимой реформой железнодорожного транспорта и созданием ОАО "Российские железные дороги", изменился статус завода - он стал филиалом ОАО «РЖД». А с 1 апреля 2006 года – ОАО «Рославльский вагоноремонтный завод».

В ноябре 2011 года состоялся аукцион по продаже 100 % минус одна акция ОАО «Рославльский ВРЗ». Победителем аукциона стала компания «Рустранском» (владеет контрольным пакетом акций «Русагротранса»), предложившая за актив 2,45 млрд. руб. при стартовой цене в 1,287 млрд. руб.тогда же Рославльский вагоноремонтный завод стал акционерным обществом АО «РВРЗ».

Помимо продукции нового вагоностроения и вагоноремонтных услуг, Рославльский ВРЗ предлагает потребителям широкую номенклатуру запасных частей и комплектующих, в том числе вагонные тележки и колесные пары нового формирования.

В настоящее время на предприятии работает более 1500 человек.

И сегодня Рославльский ВРЗ является лидером не только среди родственных заводов, но и стабильно занимает первое место среди промышленных предприятий Рославльского района по объемам производства.

Всем известно, что главный потенциал компании заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Набор персонала в АО «Рославльский вагоноремонтный завод» ведется из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, на сайте предприятия, на сайтах по поиску сотрудников. Распространенным методом является, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Наем на работу в АО «Рославльский вагоноремонтный завод» - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

В большинстве случаев на вакантное место выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы. Имея высококвалифицированных специалистов АО «Рославльский вагоноремонтный завод» постоянно стремиться к удовлетворению потребностей своих имеющихся и потенциальных клиентов в качественных и надежных продуктах и услугах, соответствующих современным мировым требованиям и стандартам. Из наиболее широко применяемых методов сбора информации, требующейся для принятия решения, при отборе применяются собеседование и испытание.

В настоящее время в АО «Рославльский вагоноремонтный завод» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров такой метод как собеседование. [16, с.15]

Необходимо отметить, что производственный процесс в АО «Рославльский вагоноремонтный завод» носит постоянный характер, поэтому в независимости от времени года, состав и численность основных рабочих меняется незначительно.

Общая численность пресонала на 01.01.2016-1560 чел., на 01.01.2017- 1453 чел, на 01.01.2018- 1556 чел.

Благодаря кадровой политике руководства завода текучесть кадров на предприятии минимальная (табл. 1).

Таблица 1. Текучесть кадров

2016 г %	2017 г, %	2018 г, %
7,18	6,26	4,95

Если анализировать показатели движения кадров то можно увидеть, что текучесть кадров за каждый анализируемый год снижается . Анализ этих показателей в 2016 – 2018 годах, показал, что самой главной причиной увольнений как в предыдущем, так и в отчетном году являлось увольнение по собственному желанию. Основными причинами текучести кадров являлась: перемена места жительства; высокая напряженность, ответственность и интенсивность труда; прогулы, дисциплинарные нарушения; выход на пенсию; истечение срока трудового договора и другое.

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом

При отсутствии квалифицированных кадров ни какая организация не достигнет своих целей и не будет существовать без управления людьми. Все основные показатели предприятия, в первую очередь, зависят от компетенции и уровня профессионализма работающих в ней сотрудников.

В любой организации деятельность персонала направлена на достижение эффективной работы организации и хороших, добросердечных отношений между трудящимися. Система управления персоналом представляет собой ганизация труда, самоорганизация сотрудника и групп трудящихся, их сознание — становится отправной точкой создания системы управления человеческими ресурсами.

В современных условиях изменений, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Возрастная структура персонала заметно влияет на психо-социологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, в долгосрочном периоде, выпуск продукции, а необходимые в некоторых случаях увольнения, порождают проблемы.

Возрастной состав работников приведен в табл. 1 и на рис 1. Приложения 2.

Анализ табл.1. показал, что средний возраст работающих на заводе 30-50 лет, т.е. самый активный работоспособный возраст.

Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточного профессионального опыта (считается, что «старики» сохраняют «память» предприятия). Концепция «организационной культуры» предполагает, что перекосы в возрастной структуре предприятия, в распределении рабочих по стажу очень часто имеют неблагоприятные последствия. Соответственно, изучение распределения рабочих по стажу работы и изменений этой структуры во времени имеет важное значение не только для определения кадровой стратегии предприятия, но и для анализа причин его неудач. Не стоит забывать, что преобладание опытного персонала (работников со стажем) может отражать как «успех» выбранной политики предприятия, так и неудачи попыток сокращения текучести кадров. Структура персонала, уравновешенная по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые), в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием и квалификацией.

Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители. Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование - стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Кадровая политика АО «РВРЗ» полностью согласуется со стратегией развития организации. Под кадровой работой на заводе понимается единство двух основных мер:

-обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

-обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Для реализации кадровой политики были разработаны основные направления деятельности управления по работе с персоналом на АО «РВРЗ», общей задачей которых была оптимизация трудовых ресурсов предприятия с целью обеспечения его эффективного развития в условиях рыночных отношений.

Для этого службой по персоналу проводится:

1.система поиска персонала, включающая подбор источников комплектования (предприятия, фирмы, вузы и т.д.), организация работы с ними, формирование банка данных источников комплектования, установление критериев отбора по категориям работников (объективные показатели, квалификационные требования, личностные характеристики, соответствие профессиограмме).

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводиться в АО «РВРЗ» буквально по всем направлениям.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

Набор на АО «РВРЗ» ведут из внешних и внутренних источников.

1.1. Внешний набор

К средствам внешнего набора, которые применяются на АО «РВРЗ», относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

2. Самопроявившиеся кандидаты. Для того, чтобы самопроявившихся кандидатов было больше предприятие проводит “дни открытых дверей“, приглашая всех желающих познакомиться с организацией, условиями труда и т.д.

3. Выезд в институты и другие учебные заведения.

4. Государственные агентства занятости (биржа труда).

1.2. Внутренний набор.

На АО «РВРЗ» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

2. система изучения и отбора персонала, включающая применение апробированных методов изучения личности (изучение документов, индивидуальное собеседование, сбор независимых характеристик, эксперимент и др.), прохождение психологического тестирования на определение предрасположенности к профессии, личностных склонностей и способностей.

2.3. Анализ подготовки кадров на предприятии АО «Рославльский вагоноремонтный завод»

Квалификационный уровень работников зависит во многом от возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней. В ходе анализа структуры руководящего состава предприятия определяют занятых на должностях: функциональных или технических (президент, генеральные директора или высший уровень управления); в общей администрации; связанных с наблюдением и контролем. [3, с.105]

Эти данные наряду с другими помогают установить, соответствует ли уровень подготовки и опыт этих работников сложности выполняемой работы. 

В настоящее время среди специалистов вызывает вопрос определения эффективности и нужности обучения. Это связано с тем, что методически очень трудно определить эффективность обучения, и поэтому эффективность может быть определена только приблизительно.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение обучения и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности компании, увеличения его потенциала, снижения затрат на его функционирование и уровня риска деятельности. Структуру работников по категориям можно посмотреть в Приложении 3.

Если взять во внимание половозрастные характеристики работников, то в нашем случае преобладающая доля мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2018 году удельный вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2017 - 14% и 86% соответственно, в 2016 году 10% и 90%.

К результатам деятельности системы обучения можно отнести:

· улучшение качества работы;

· увеличение скорости работы персонала, прошедшего обучение;

· расширение числа рассматриваемых вариантов при принятии решения специалистами и руководителями, что влияет на его оптимальность;

· снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников;

· предотвращение ущерба от наступления рисковых событий, ограничение распространения их отрицательного влияния;

· укрепление корпоративной культуры организации;

· улучшение координации действий работников;

· возникновение и рост коммуникативных связей между работниками предприятия.

В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно большинство мужчин.( Рис 3. Приложения 3).

Качественная характеристика персонала завода представлена в таблице 3. и на рис.4. Приложение 4.

Руководители и специалисты повышали квалификацию в Российской академии путей сообщения, Санкт-Петербургском университете путей сообщения, институте экономико-математического обеспечения бизнеса г. Москвы, в МГТУ им. Баумана г. Москвы, в учебном центре повышения квалификации и развития персонала г. Москвы. -33 руководителя специалиста прошли обучение по охране труда в учебном центре «Михремстройпроект» г. Москвы -15 руководителей специалистов (начальники цехов и участков, эколог) прошли обучение в учебном центре «Технокадры» г. Смоленск на право обращения с опасными отходами. -12 руководителей и специалистов ТО, ОТК, ЛНК, ЦМЦ прошли обучение учебном центре «Сварка и контроль при МГТУ им. Баумана» г. Москва по визуально-измерительному методу контролю. -7 руководителей и специалистов приняли участие в работе семинаров. -122 руководителя и специалиста, причастных к эксплуатации опасных производственных объектов, прошли переаттестацию в инспекции Ростехнадзора по Промышленной безопасности, кранам, вышкам, лифтам, котлам, сосудам, трубопроводам пара, промышленным трубам, технологическим трубопроводам, перевозкам опасных грузов.

В условиях закрытой кадровой политики на первый план выступало обучение работников вторым профессиям. Это давало возможность оперативно переставлять персонал при изменении планов производства.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

- за три прошедших года численный состав организации изменялся незначительно, что свидетельствует о стабильной деятельности завода, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей.;

- образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем является достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия имеют либо техническое, либо высшее образование;

- в организации работает преимущественно работники старшего возраста (36-50 лет) и работники среднего возраста, однако в последнее время растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала;

- персонал организации преимущественно представлен работниками-мужчинами, что обусловлено спецификой деятельности предприятия.

3. Разработка направлений по оптимизации использования кадрового потенциала АО «Рославльский вагоноремонтный завод»

3.1. Основные направления совершенствования кадрового потенциала

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

В целях минимизации текучести кадров и создания стабильного коллектива руководством завода проводится: - улучшение условий труда на рабочих местах; - улучшение санитарно-гигиенических условий; - ввод в эксплуатацию нового современного оборудования; - обучение вновь поступающих работников; - обучение рабочих на курсах повышения квалификации, организованных на заводе, со сдачей экзаменов и последующим повышением квалификационных разрядов; - улучшение отбора кадров; - выполнение программы психологических исследований по диагностике личностных и профессиональных качеств вновь поступающих и работников завода; 66 - работа с резервом на замещение руководящих должностей.

На вагоноремонтном заводе уже много лет существует программа подготовки и переподготовки кадров, есть лицензии на обучение практически по всем рабочим специальностям, которые есть на заводе.

Подготовка новых рабочих, переподготовка

Подготовка новых рабочих на Производстве - это первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессий. Переподготовка организуется с целью освоения новых профессий рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицам, изъявившим желание сменить профессию с учетом потребности производства. Формы переподготовки рабочих аналогичны применяемые при подготовке новых рабочих. Подготовка новых рабочих и переподготовка проводятся по курсовой, групповой и индивидуальной форме обучения и могут осуществляться с отрывом от работы и без отрыва от работы.

Сроки обучения устанавливаются до шести месяцев. При курсовой подготовке производственное обучение рабочих осуществляется в два этапа: на первом этапе в учебной группе (численность учебной группы не менее 12 человек) под руководством мастера (инструктора) производственного обучения, на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия, либо оборудовании; на втором этапе - на рабочих местах предприятия в учебной группе, под руководством мастера (инструктора) производственного обучения или индивидуально, под руководством не освобожденного от основной работы инструктора производственного обучения. При групповой подготовке производственное обучение рабочих осуществляется индивидуально на рабочих местах предприятия под руководством не освобожденного от основ.

6.3 Курсы по освоению 2-ой профессии

Обучение рабочих вторым профессиям организуется для расширения их профессионального профиля, подготовки к работе в условиях применения прогрессивных форм организации и оплаты труда, а также по совмещаемым профессиям.

Обучение рабочих вторым профессиям - это обучение лиц, уже имеющих профессию с целью получения дополнительной профессии с начальным уровнем квалификации.

Перечень вторых профессий, по которым проводится обучение рабочих, определяется подразделениями предприятия, исходя из конкретных условий производства.

Формы обучения рабочих вторым профессиям аналогичны применяемые при переподготовке.

Также на заводе существует профессиональное обучение персонала на основании заявок цехов.

Заявка на обучение персонала составляется инженером по обучению кадров по охране труда и промышленной безопасности или цеховыми организаторами, согласно утвержденным формам для рабочих, для РСС (руководители, специалисты и служащие).

Специалисты УЧР ежегодно до 1 сентября на основании заявок цехов, составляют планы по профессиональному обучению рабочих и РСС по цехам на следующий учебный год, по видам обучения с указанием профессий, специализации и с разбивкой по кварталам, согласно утвержденной форме, которые корректируются и подписываются менеджером по обучению персонала УЧР. На основании планов по цехам 
составляется единый план обучения РСС и рабочих на базе завода.

Планирование повышение квалификации РСС (руководители, специалисты и служащие) и рабочих в Учебных Центрах, за пределами завода осуществляется на основании докладных записок цехов и подразделений, согласованных с начальниками управлений; техническим директором и утвержденных директором. Для общезаводских курсов инженер по подготовке кадров УЧР составляет график проведения занятий, список обучающихся, приказ по организации курсов и подписывает директором завода.

При обучении на курсах подготовки и переподготовки на теоретический курс отводится от 80 до 210 часов, в зависимости от профессии. Преподаватели теоретического обучения и инструкторы производственного обучения, осуществляющие повышение квалификации рабочих на ПТК (производственно-технические курсы), руководствуются учебной программой и несут ответственность за ее выполнение и за качество обучения.

Продолжительность обучения на курсах целевого назначения устанавливается, исходя из цели обучения, в объеме не менее 20 часов с отрывом или без отрыва от работы, но не более 70 часов.

В зависимости от цели курсов программа может содержать теоретическое и производственное обучение (при освоении новых технологических процессов, оборудования, методов анализа и т.д.) или только теоретическое.

Стремление к развитию персонала необходимо поддерживать соответствующей системой мотивации. Мотивирование сотрудников вагоноремонтного завода эффективно только тогда, когда представляет собой систему, четко продуманное соотношение компонентов мотивации и стимулов с ясно обозначенными целями, которых предполагается достичь. Важен выбор и самой системы. Самым простым примером можно назвать две противоположные: систему, основанную на принуждении, и систему, базирующуюся на позитивной мотивации.

3.2. Мероприятия по формированию кадрового потенциала в АО «Рославльский вагоноремонтный завод»

Современный профессиональный труд сложен и многогранен. Для его успешного осуществления необходимы глубокие знания технологии, техники и способов ее применения, твердые практические навыки и умения, а также развитые интеллектуальные, волевые, физические и другие качества личности.

• Обеспечение всех подразделений завода трудовыми ресурсами, способными на качественное выполнение производственных заданий.
• Планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава и в соответствии с нормативной базой на производственную программу.
• Оценка, отбор и привлечение персонала в соответствии с необходимыми требованиями.
• Повышение квалификации персонала, его переподготовка и обучение.
• Управление карьерой, прогнозирование профессионально-должностного роста.
• Высвобождение и перераспределение персонала.
• Эффективная организация работ: определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда.
• Создание системы мотивации работников на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями.
• Определение заработной платы и социальных льгот в целях привлечения, закрепления и сохранения кадров.

Регулярно проводить анализ наличия и потребности персонала, необходимого для выполнения производственной программы и обеспечения требуемого качества выпускаемой продукции, на основе таких факторов как стратегия развития АО «Рославльский вагоноремонтный завод», объем производимой продукции, уровень применяемой техники и технологии, наличие и оснащенность рабочих мест, производительность труда.

Проводить оптимизацию количественной и качественной потребности в персонале на плановую годовую программу, что позволит определить необходимую численность:

• рабочих основных и вспомогательных профессий в разрезе – участок, цех.
• руководителей, специалистов и служащих.
• рабочих по профессиям с вредными условиями труда.

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв - подход в управлении персоналом, состоящий в специальном отборе части сотрудников организации для дальнейшего продвижения.

Модели кадрового резерва:

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва. В одной из моделей составляется прогноз предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года. Другая модель предполагает определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Принципы формирования и источники кадрового резерва:

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

· актуальность резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной;

· соответствие кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

· перспективность кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

· руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

· главные и ведущие специалисты;

· специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы были изучены теоретические аспекты управления предприятием в современных условиях. Было проанализирована система управления реального предприятия, в частности система управления персоналом на примере АО «Рославльский вагоноремонтный завод», а также проведен анализ подготовки и переподготовки работников на предприятии.

Целостная система подготовки кадров, обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности.

Сфера управления персоналом и кадровый потенциал являются стратегическим фактором успеха предприятия и его конкурентоспособность.

Потенциал (или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут быть использованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровый потенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Образованность кадров – важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Обучение персонала в организации является важнейшей составляющей в системе управления персоналом.

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т. к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Теоретический обзор литературы позволил сделать вывод, что основными проблемами развития профессионального обучения кадров на производстве является тенденция неэффективного использования выпускников средних специальных и высших учебных заведений, старение кадров, не ведется работа с резервом и продвижением их после повышения квалификации, финансирование системы подготовки кадров.

Выполненный анализ существующей системы обучения кадров показал, что обучения кадров в АО «Рославльский вагоноремонтный завод» имеет тенденцию к увеличению: вырос объем подготовки кадров, увеличилось число слушателей на курсах повышения квалификации ИТР, также обучение вторым профессиям, снизились переподготовка рабочих и повышение квалификации рабочих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анализ и оценка кадрового резерва. Журнал «Директор по персоналу» № 9, 2015 [Электронный ресурс] — URL: http://www.hr- director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva, (Дата обращения: 04.10.2019);
2. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации – М.: Альфа-Пресс, 2017. – 173с.
3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2016. – 299 с.
4. Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2016. – 282с.
5. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
6. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: Инфра-М, 2016. - 455 c.
7. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2016. - 64 c.
8. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
9. Кибанов, А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 644 c.
10. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.
11. Макаренко Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2015. 464 с.
12. Нестеров А.К. Анализ трудовых ресурсов [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия ODiplom.ru - Режим доступа: http://odiplom.ru/lab/analiz-trudovyh-resursov.html - (Дата обращения: 04.10.2019);
13. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: Инфра-М, 2017. - 320 c.
14. Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник / О.Г. Туровец, М.И. Бухалков, В.Б. Родионов. - М.: Инфра-М, 2017. - 208 c.
15. Научная библиотека Севастопольского государственного университета  Зигерт, В.     Руководить без конфликтов [Текст] : пер. с нем. / В. Зигерт, Л. Ланг. - М. : Экономика, 1990. - 334 с. : [Электронный ресурс], (Дата обращения: 04.10.2019).
16. Рославльский вагоноремонтный завод официальный сайт, http://www.rvrz.ru/ [Электронный ресурс], (Дата обращения: 04.10.2019).

Приложение 1.

Структура управления Рославльским вагоноремонтным заводом

Приложение 2.

Таблица 1.- Возрастной состав работников завода.

Всего,чел	До 30 лет,чел		30-40 лет, чел		40-50 лет, чел		Свыше 50 лет, чел
	К-во	%	К-во	%	К-во	%	К-во	%
На 01.01.2016	571	36,6	389	24,9	408	26,2	192	12,3
На 01.01.2017	447	31,3	392	26,6	375	25,5	239	16,6
На 01.01.2018	437	28,1	419	26,9	401	25,8	299	19,2

Рис. 1. Возрастной состав работников завода

Приложение 3.

Таблица 2. - Структура работников (по категориям)

Категория	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
На 01.01.2016	155	153	3	1249
На 01.01.2017	152	144	3	1154
На 01.01.2018	163	156	3	1234

Рис. 2. Структура работников РВРЗ (по категориям) на 1.01.2018

Рис. 3. -Половая структура персонала АО «РВРЗ»

Приложение 4

Таблица 3. -Качественная характеристика персонала завода

Период	Средний возраст работников завода, лет	В том числе		Образовательный уровень				Обучающиеся по заочной форме обучения
		Руководи-телей лет	Рабо-чих, лет	с высшим образо-ванием чел.	со сред спец. образо-ванием чел.	со средним образо-ванием чел	с неполн средн образо-ванием чел	в ВУЗах чел.	в технику-мах ,чел
1.01.2016	41,3	46,1	39,4	218	638	665	39	63	4
%				14,0	40,9	42,6	2,5
1.01.2017	42	44	38	263	591	557	42	56	6
%				16,0	41,0	40,1	3,0
1.01.2018	39,16	43,65	35,26	301	626	589	40	69	6
%				19,0	40,0	39,0	2,0

Рис.4. Образовательный уровень сотрудников