Содержание:

Введение

Классическая теория менеджмента предполагает «бесполый» подход к управлению, в то время как социология противоречит этому подходу и описывает признаки «мужественности» и «женственности» национальных культур. Психология и вовсе указывает на различие мужского и женского подхода к профессиональной деятельности. Таким образом, вопрос «стоит ли учитывать гендерный фактор в управлении персоналом?» сегодня является проблемным.

Широкий спектр инициатив, оспаривающих гендерные стереотипы, корпоративные культуры и отсутствие мер по согласованию работы и семейных обязанностей, требует более пристального изучения карьерных путей женщин и мужчин для обеспечения того, чтобы неверные гендерные предубеждения устранялись с самого начала.

Объектом исследования выступает взаимоотношения между коллективом в организации, предмет исследования – гендерные особенности управления персоналом.

Цель курсовой работы - изучение особенностей управленческой деятельности и стиля руководства в зависимости от гендерной типизации.

Необходимо решить следующие задачи:

- проанализировать гендерные стереотипы, влияющие на формирование теории гендерного менеджмента;

- рассмотреть особенности управления женским коллективом;

- рассмотреть особенности управления мужским коллективом;

- провести сравнение работы в мужском и женском коллективе и особенности управления смешанным коллективом;

- рассмотреть женский и мужской подход к управлению.

Данная тема подробно рассмотрена в учебных пособиях, которые послужили материалом для исследования. Проблема изучения психологических особенностей мужчин и женщин и феномен мужественности-женственности представлены в трудах социологов, психологов, антропологов, лингвистов, философов. (Н.А. Бердяев, З. Фрейд, К. Юнг, Н. Берн, С.Л. Бем, Т.В. Бендас, О.А. Воронина, Е. П. Ильин, И. С. Кон, И. С. Клецина, В.А. Геодакян и др.). Подчеркивается, что представления о мужественности и женственности имеют социокультурную природу.

В докладах подчеркивается, что женщины, которые назначенные на высшие должности, привлекают внимание средств массовой информации, создают новые образцы для подражания.

Необходимы более согласованные усилия и информационно-пропагандистская деятельность для обмена информацией о преимуществах использования талантов и навыков женщин и мужчин в организациях.

Вместе с тем, мнения исследователей об особенностях мужского и женского коллектива разделяются. В данной курсовой работе представляется наиболее интересным рассмотреть имеющиеся теории менеджмента в аспекте мужественности / женственности, в совокупности с полом руководителя или основателя компании, что даст возможность объяснить разительное отличие между управлением мужским и женским коллективом.

Глава I. Теория гендерной типизации персонала современной организации

1.1. Гендерные стереотипы, влияющие на формирование теории гендерного менеджмента

В работе М.Р. Плотницкой гендерная идентичность рассматривается как результат идентификации себя с определениями мужественности и женственности в конкретной культуре, как субъективный опыт интериоризации мужских или женских черт. Например, существует мнение, что женщина в мужском рабочем коллективе предпочитает работать наравне с мужчинами.

Согласно Е.П. Ильину, мужественность-женственность (маскулинность-фемининность) - нормативные представления о соматических, психических и поведенческих свойствах, характерных для мужчин и женщин.

В.С. Агеев рассматривал половую идентичность как компонент социальной идентичности и полагал, что она складывается из различных аспектов образа «Я», связанных с восприятием себя как члена определенных социальных групп (я - женщина, я – член рабочего коллектива, состоящего только из женщин или только из мужчин)., а характер развития социальной идентичности определяется особенностями оценки индивида представителями этих групп (многие мужчины могут отказаться работать в чисто женском коллективе, основываясь на стереотипе «женщины заходят взвалить на меня всю работу»).

Нельзя полностью отрицать влияние пола человека на рабочий процесс. Согласно научным взглядам Т.А. Репиной, половая идентичность – одна из существенных личностных характеристик человека, которая включает систему потребностей, мотивов, ценностных ориентаций и способов поведения индивида как представителя определенного пола. Человек ещё ребёнком узнает характерное для людей разного пола поведение в различных сферах жизнедеятельности; заключительный этап связан с овладением поведением в соответствии с полоролевыми стандартами и формированием психологических половых особенностей – в том числе, и в рабочем коллективе. Но обязательно ли соблюдать эти правила?

И.С. Кон выделяет три значения понятий «маскулинности» и «феминности». Первое значение - категория, включающая в себя описание совокупности поведенческих и психических черт и свойств, объективно присущие представителям двух полов. Вторым выступает категория, элемент символической культуры, совокупность социальных представлений и установок, приписываемых мужчинам или женщинам. В качестве третьего предлагается система предписаний, что касается проявлений мужественности и женственности, нормативные эталоны.

Однако следует отметить, что человек в большинстве случаев существо самодостаточное по своей сути, особенно эта тенденция прослеживается на современном этапе, когда феминизация общества, на наш взгляд, достигла своего апогея .

Серьезные изменения в социальных, политических и экономических отношениях в современном мире повысили интерес к проблеме гендерных отношений. При этом обостряется конфликт между традиционными мужскими и женскими социальными ролями, в том числе, и в менеджменте. Человеческая цивилизация переживает кризис традиционных гендерных представлений, семейных отношений, затрагивая и рабочие отношения в коллективе.

В то же время, представления о мужественности и женственности непосредственно влияют на выбор будущей профессиональной деятельности, успешность в сфере межличностных и семейных отношений, образ жизни.

Анализ традиционных гендерных стереотипов о мужественности/женственности, принятых в обществе, был сделан А.Г. Хрипковой и Д.В. Колесовым. Анализируя некоторые литературные источники, авторы выявили, что в содержание гендерных стереотипов «мужественности» вошли такие качества, как стабильность, сдержанность в проявлении чувств, в словах и поступках, твердый характер, упорство, решительность, активность, самостоятельность, стойкость, надежность, предприимчивость, великодушие, объективность в оценке себя и других, логичность мышления.

Гендерные предубеждения «женственности» включают в себя: тонкость чувств, нежность, гибкость, богатая эмоциональность, отзывчивость, доброта, высокая способность к сопереживанию, самоотверженность, способность к перевоплощению, осторожность и осмотрительность, основанные на чувстве материнства, верность, устойчивость к будням (Цит. по: Балгимбаева З.М., 2008).

Таким образом, традиционно мужественность и женственность рассматриваются как полярные понятия. Но маскулинность или фемининность не являются единственной чертой, так, например, человек с высоким показателем маскулинности по одной шкале может иметь низкий показатель за другой. И зависит это не от его природных характеристик, а от конкретной сферы его деятельности, рода занятий, социального статуса и т.д.

Первые серьезные возражения в адрес традиционных исследований мужественности и женственности с точки зрения менеджмента прозвучали в 1973 году со стороны Анны Костантинопль. Она подвергла критике три важных постулата: однолинейность маскулинности и фемининности, их биполярность и их определение в отношении половых различий с помощью созданных опросников. Теория полоролевой социализации критиковалась из-за условности принятых норм полового поведения, за проведение исследований, дифференцирующих мужские и женские атрибуты и за предположение стабильности во времени характеристик, связанных с полом (Алексеев Б.Е., 2006).

С.Л. Бем была предложена концепция андрогинии, согласно которой, человек, независимо от своего биологического пола, может обладать как чертами маскулинности, так и фемининности, соединяя в себе как традиционно женские, так и традиционно мужские качества. Так, например, поведение молодежи в целом и молодых специалистов в частности сочетает в себе элементы женственности и мужественности (ем S.L., 1981).

Таким образом, в современной науке отсутствует единый подход к понятию мужественности и женственности. В нашей работе мы будем рассматривать мужественность и женственность, как комплекс представлений и установок о соматических, психических и поведенческих свойствах, характерных для мужчин и женщин в рабочем коллективе.

1.2. Особенности управления женским коллективом

В управлении женским коллективом в российских компаниях часто отмечается, что женщины стремятся работать в группе. То есть, решения должен принимать руководитель, но по форме оно должно быть демократичным (хорошо если руководитель предварительно выслушал мнение работников) и донесено до коллектива корректным образом.

Отношения руководителя с подчиненными в женском коллективе должны быть ровными со всеми - особенно в том случае, если руководитель тоже женщина. В таком коллективе конкуренция проявляется иначе, нежели в мужском. Настроенные на взаимную поддержку женщины часто агрессивно воспринимают тех, кому внезапно незаслуженно повезло и защищают тех, кто, по их мнению, «невинно пострадал». Чтобы избежать конфликтов, руководителю не стоит ставить в пример коллегам молодых и амбициозных сотрудниц[5, с. 102]. 

Часто резкие перемены воспринимаются женщинами негативно. Соответственно, можно ожидать определенной инертности в исполнении вновь принятых решений, непонимания необходимости преобразований. 

Правильное руководство женским коллективом подразумевает предельно ясную и точную формулировку задач. Мужчина, задавая дополнительные вопросы по заданию, показывает, насколько глубоко он проанализировал проблему. Женщина считает, что уточнение деталей показывает ее непрофессионализм, поэтому предпочитает домыслить и разобраться самостоятельно. Еще одна немаловажная причина такого поведения — желание выглядеть безупречно и быть перед начальством «на высоте». Руководителю следует знать причину невыполнения поставленных им задач. Все дело в психологии отношений на работе в женском коллективе.

Не рекомендуется использовать обтекаемые, примерные форм: здесь слишком много возможностей для домысливания. Нужно формулировать четко и конкретно - издать приказ, инструкцию с точной формулировкой планируемого результата. Содержание задачи исполнитель должен получить лично, а не через посредников, во избежание искажений при передаче. Также нужно подтолкнуть сотрудниц к анализу полученного задания: «Какие детали хотите уточнить?», «С чего думаете начать?», «Когда сможете показать первые результаты, план?» То есть, нужно согласовать с сотрудницей этапы контроля: сроки, предварительные результаты, формы контроля.

Новшества требуют от работников повышения профессионализма, освоения новых практик. Зачастую руководители обнаруживают нежелание сотрудниц поддерживать инновации. Женщине не свойственно разрушать, чтобы возвести что-то новое, она лучше усовершенствует, оптимизирует привычное. Поэтому следует запомнить, что новые проекты лучше разработают мужчины либо женщины с мышлением новатора. Как только идея инноваций обретет вполне конкретные формы, можно привлекать сотрудниц. Они незаменимы в создании деталей, инструкций, мельчайших нюансов, в построении отношений.[5,с.104]

Современные исследователи отмечают, что женщины чаще, чем мужчины, проявляют чувствительность к психологическому климату в коллективе и стремление работать в психологически комфортной для себя атмосфере. Приходя на новое место, они обычно пытаются сначала установить эмоциональные связи с коллегами и только после этого полностью включаются в работу. Удовлетворенность отношениями с коллегами и руководством становится одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность женщин своим рабочим местом. Иногда этот фактор перевешивает все остальные: уровень зарплаты, перспективы роста и т.п. Поэтому в женских коллективах программы по удержанию сотрудников менее целесообразны, чем в мужских - лучше потратить деньги на программу признания заслуг и командообразования[2, с. 135].

В управлении женским коллективом при преобразованиях рабочего процесса важно признать необходимость эмоциональной окраски происходящего, детальное описание результатов, конкретные выгоды салона и сотрудников. Покажите, как значимы эти преобразования, как важен вклад каждой сотрудницы (она должна почувствовать себя незаменимой в новом начинании). Эмоциональная составляющая при работе в женском коллективе играет не последнюю роль. Нужна моральная поддержка с установкой веры в ее силы и возможности: у тебя получится, ты справишься, только ты сможешь, мы поможем.

Женский коллектив часто слабо иерархичен и держится только на личных, неформальных отношениях. Идеальный для женщины коллектив - тот, который построен по принципу семьи, и ожидать от коллег поддержки, понимания, эмоциональной теплоты. В организациях, где большинство сотрудников - женщины, часто платят за стаж работы на предприятии или назначают персональные надбавки за особые заслуги перед компанией. Такие программы, как оценка по результатам деятельности или грейдирование должностей, в женском коллективе будут встречены весьма скептически. Постоянный оклад предпочтительнее даже очень больших бонусов и агентских процентов.

При спорных вопросах, возникающих в процессе руководства женским коллективом, рекомендуется обращаться к самим сотрудницам. При возникновении рабочей проблемы следует привлечь к ее решению весь коллектив, выслушать мнения. Нужно, чтобы руководитель посоветовался с подчиненными, узнал мнение сотрудников и постарался учесть его, а при принятии решения необходимо сослаться на эксперта, который помог определиться с таким решением, и, разумеется, донести это решение до коллектива вежливым, корректным образом.

Женщины-подчиненные весьма чувствительны к грубому порицанию и прямой критике, в таком случае они воспринимают замечания как несправедливые, независимо от содержания. Целесообразнее устроить для управленцев специальный тренинг, предложив им коммуникативные технологии и приемы для деликатного обеспечения негативной обратной связи.

Также следует очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить сложившуюся систему отношений. Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе его воспримут как несправедливый.

Существует распространенное, ошибочное убеждение, что в женских коллективах конфликты происходят чаще, нежели в мужских из-за особенностей женского характера, стремления к скокам и сплетням. Однако практика показывает, что в частоте таких конфликтов серьезных различий нет, зато их природа существенно отличается.

Необходимо проанализировать ситуацию, ее причины. Создать проблему может сотрудница, обычно не отличающаяся профессиональными талантами, но жаждущая быть в центре внимания. В этом случае нужна профилактическая индивидуальная работа. Чаще всего сплетни возникают во время длительных перерывов, чаепитий, одним словом, от нехватки загруженности. Работа слишком проста либо ее недостаточно – есть повод задуматься руководителю. В любом случае, если подобные тенденции в вашем салоне очевидны (обсуждение коллег или клиентов), следует придерживаться политики невмешательства и немедленно их пресекать.

При этом стоит иметь в виду, что женщины конфликтуют в основном на личной почве и из-за условий работы: распределения премий, отпусков, графика работы[1, с. 54-58].

Сегодня всё чаще случается так, что руководителем компании становится женщина. Её отличают следующие особенности:

Социальная интуиция

У женщин есть естественная тенденция как обращать внимание на работу, так и наблюдать реакции окружающих. У мужчин тоже есть эти черты, но в целом женщины понимают выражение лица и язык тела немного ближе. И вместо того, чтобы просто обесценивать эту социальную интуицию, женщины используют то, что видят в отношениях, и анализируют возможные проблемы, чтобы создать более связанную технологическую команду.

Сочувствие

Некоторые женщины-лидеры могут бояться сочувствовать человеку, опасаясь, что это может быть признаком слабости. Они не всегда могут проявить сочувствие или поощрить эмоциональное выражение, но реальность такова, что если руководитель хочет иметь здоровую культуру женского коллектива, то нужно уметь её слушать.

Построение консенсус

У руководителя всегда есть определенное мнение о том, как чтобы выполнить задание, но работая совместно с группами, можно услышать идею, которая, возможно, не всплыла бы, если бы управление было полностью направлено сверху вниз. Важна политика открытых дверей, которая порождает творческую среду, в которой нуждаются «женские» компании.

Роль женщин-менеджеров, например, в технологической отрасли сложилась в начале 90-х годов. В лучшем случае в то время был бы программный менеджер, работающий с командой всех разработчиков мужского пола, но с течением времени в различных остраслях становится все больше и больше женщин.[3,с.51-53]

Даже с точки зрения традиционной гендерной теории всё чаще звучит мнение, что искусство управления - это подарок женщинам по своей природе. Женщины рождаются, чтобы брать на себя ответственность и выполнять их безупречно.

То есть, управление женщиной рабочим коллективом допускается сегодня во многих компаниях про ряду причин:

- Женщины - это те, кто, как ожидается, выполняли различные обязанности с детства, что делает их хорошим многозадачным.

- Будь то руководители ведущих компаний или те, кто управляет своими домами, женщины во всех областях безупречно работают над своей работой.

- Их качества делают их хорошими менеджерами, поскольку они более терпеливы в сложной ситуации и способны управлять ситуациями с их позитивным отношением и спокойным умом по сравнению со своими контрагентами, как с детьми.

- Они имеют опыт управления своими детьми - и одновременно могут сосредоточиться на своей карьере, то есть, они многозадачны.

Вместе с тем, часто руководители российских организаций предпочитают не формировать чисто женские коллективы по следующим причинам:

- Женщины очень эмоциональны и мягки, что считается слабостью в управлении делами предприятия. Они не практичны в конкретных ситуациях.

- Они могут хорошо управлять делами дома, но эта же стратегия не может применяться во внешней среде, где они должны работать в организации.

- У них могут быть все качества управления, такие как храбрость, терпение, понимание и т. д., но это не единственные ключевые качества, необходимые для управления огромной рабочей силой или другими трудными ситуациями.

- В современной России осталось много женщин, которым не была дана возможность проявить себя или им не даны достаточные обязанности, чтобы продемонстрировать свой потенциал.

- Российские руководители опасаются брать женщин на работу, так как считают, что женщина не сможет справиться с вещами, если ее не поддержат члены ее семьи – и они же могут её помешать (декрет, болезнь ребёнка и т.д.).

Таким образом, у женщин, работающих в коллективе, есть некоторые сильные и слабые стороны, которые могут повлиять на их рабочую деятельность.[10,с. 70-71]

Отметим также, что чисто женские коллективы чаще всего встречаются в образовании, медицине, пищевом, швейном производстве, фармацевтике и т. д.

1.3. Особенности управления мужским коллективом

Российские предприниматели отмечают, что мужской коллектив более дисциплинированный. Объясняют они это тем, что с детства мужчины привыкают следовать за лидером, работать в команде, но хорошо справляются и с одиночной работой. Сотрудник в мужском коллективе - это прежде всего исполнитель должностных функций. Индивидуальный подход к каждому работнику классическим менеджментом признается нерациональным.

Деловые мужчины в своей работе используют логическую схему, где люди – это фишки. Поэтому деловую борьбу они ведут жестко и жестоко, нарушая многие правила. Конфликты в мужских коллективах протекают как вызов, как своеобразный протест против лидера. Если вовремя не разрешать конфликты, то нормами поведения станут грубость и агрессивность, а работа превратится в демонстрацию друг другу своей силы и компетентности. 

Мужские коллективы традиционно преобладают в добывающих отраслях, тяжелой промышленности, транспортных компаниях. При этом мужчины более склонны принимать установившуюся иерархическую систему, не придавая особого значения форме реализации этой иерархии. Молодые же специалисты активно стремятся к служебному росту и подсознательно примериваются к более высоким должностям.

Несмотря на то, что мужской коллектив более дисциплинирован и сплочен – исследователи отмечают, что такая команда менее устойчива. То есть, при появлении новых возможностей мужчина с гораздо меньшими колебаниями, чем женщина, оставляет старую команду и меняет место работы. Поэтому становятся важны более эффективные и замысловатые программы по удержанию персонала. В России часто используется метод «золотых наручников» - перед сотрудником всё время открываются новые перспективы по определенному плану. Например, через год работы в начальной должности он получит право на участие в образовательных программах предприятия, через два года – дополнительные социальные льготы, через три – возможность взять выгодный кредит и т.п. [6, с. 49]

В мужском коллективе, безусловно, есть место дружбе, но основной ракурс взаимодействия мужчин - направленность на совместное решение профессиональных задач. В коллегах ценят прежде всего мастерство, а уж затем личные качества: ради результата многие могут пожертвовать даже эмоциональным комфортом.

Если женщины могут ориентироваться на мелочи или межличностные отношения, то мужчины часто рискуют включиться в борьбу за первенство, которая может даже остановить процесс движения к цели. Но в данном случае как раз помогут программы рейтинговых соревнований на выявление лучшего по профессии, например конкурс на самую большую продажу с призовым фондом в виде путевки на отдых с семьей.

Характерным признаком мужской группы является наличие сравнительно устойчивых альянсов «за своих» и «против чужих» - сотрудники-мужчины часто воспринимают работу и карьеру как захватывающую игру.

У мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто, как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры.

Чаще всего руководитем является мужчина. Вместе с тем, лидером мужского коллектива вполне может быть женщина - она можеи получить доверие других, просто будучи очень уверенной в своих собственных навыках без хвастовства. У неё должен быть некоторый элемент спокойной уверенности, который сделает её лидером в данной организации. Но особенности российского бизнеса таковы, в отраслях, в которых работают преимущественно мужчины, необходим именно руководитель-мужчины, как минимум – ответственный «на месте» - бригадир, непосредственный начальник, руководитель проекта и т.д.

1.4. Особенности управления смешанным коллективом. Руководитель-мужчина и руководитель-женщина

Однополые коллективы кажутся эффективными только на первый взгляд и в краткосрочной перспективе. Сходятся люди с одинаковым гендерным поведением, им легче найти общий язык. В долгосрочной перспективе эффективнее смешанные коллективы или как минимум женский коллектив регулярно должен пересекаться по задачам и проектам с мужским, это позволяет увидеть другой подход к решению вопросов и взаимодействию и скорректировать свое поведение.

Вместе с тем, существует мнение, что смешанная группа будет более эффективной, чем группа из всех мужчин или из всех женщин. Очень нелегко придется сотруднику, выброшенному в коллектив другого пола. Но, несмотря на это, эффективность работы такой компании возрастет.

Наличие в «чисто мужской», так и в «чисто женской» группе хотя бы одного-трех представителей противоположного пола поднимает производительность труда минимум на 15%. Такая компания будет сочетать лучшие черты двух полов сотрудников, игнорируя их «слабости» [3, с. 84].

У сотрудников снижается настрой на работу, когда они работают только с представителями своего пола. Для рабочего коллектива более эффективно, когда в нем представлены и мужчины, и женщины: тогда трудовые отношения становятся более здоровыми.

При внедрении женщины в мужской коллектив происходит то же: мужчины чувствуют себя более уверенными и трудоспособными

Когда в женской команде появляется мужчина, это побуждает коллег–девушек быть в тонусе, меньше впадать в плохое настроение, быть более позитивными. Вероятно, это в какой–то степени мотивирует женщин быть более деловыми и, как следствие, более продуктивными. В мужском коллективе работают примерно те же эффекты. Мужчин появление женщин–коллег подвигает быть более собранными и ответственными.

Мужчины более решительные, основывают свои суждения на фактах и цифрах, что крайне важно в работе, менее импульсивны и эмоциональны. Однако женщины очень эффективно сглаживают возможные конфликтные ситуации в силу своей гибкости мышления и многозадачности.

Вместе с тем, когда в гендерный коллектив приходит сотрудник противоположного пола, ему часто приходится доказывать, что он на что–то способен. К такому человеку могут сначала относиться снисходительно, или свысока, или с неприятностью. Работодателю бороться с гендерной травлей необходимо ради повышения все той же эффективности труда. Зачастую такая травля демонстрирует проблемы организации: отсутствие обратной связи, неясный механизм принятия решений, разделение труда, текучка кадров, отсутствие мотивации и другие. Если проблема все–таки состоит в неприязни лидера коллектива к сотруднику, то руководителю следует провести соответствующую беседу с зачинщиком моббинга.

Отметим также роль пола руководителя коллектива. Поскольку женщины начали подниматься по управленческой лестнице, исследователи изучали, есть ли у них то, что нужно, чтобы руководить группами и организациями. Ответ не так прост, как конкретное «да» или «нет». Согласно исследованию, в то время как мужчины и женщины одинаково эффективны в некоторых условиях, чаще эффективность зависит от соответствия между установкой и гендерным поведением. Например, более типичный стиль наставничества женщин, тренерский стиль более благоприятно распространяется на профессии, занимаемые женщинами; стиль, типичный для мужчин и мужчин, хорошо встречается в профессиях с преобладанием мужчин.

Женщины в большей степени склонны быть «трансформационными» лидерами, выступая в качестве образцов для подражания, помогая сотрудникам развивать свои навыки и мотивируя их быть целенаправленными и творческими. Такой подход может фактически быть более эффективным в сегодняшних менее иерархических организациях. Но не все рабочие места одинаковы: стиль участия может иметь неприятные последствия в традиционных мужских условиях, таких как военные или организованные виды спорта. И наоборот, стиль командования и управления, более типичный для мужчин, может иметь неприятные последствия в агентстве социального обслуживания или розничной сети.

Исследования, опубликованные за последние 10-15 лет, подчеркивают эти сложности. В 1995 году Элис Игла, доктор философии, Стивен Карау, кандидат наук и Мона Махиджани, кандидат наук, из более чем 80 различных исследований сформулировал, что при агрегировании по организационным и лабораторным экспериментальным исследованиям в выборке мужчины и женщины-лидеры были одинаково эффективными. Руководители, оцененные в исследованиях, обычно были руководителями первого уровня или первой линии.

В то же время анализ показал, что женщины являются более эффективными лидерами в странах, где доминируют женщины, и что мужчины являются более эффективными лидерами в отношении мужчин и женщин.[3,с.90]

Для решения вопроса о том, имеют ли мужчины и женщины разные стили управления, Eagly и Johnson провели обзор исследований лидерства в 1990 году. Интересно отметить, что хотя лабораторные исследования стилей управления показали, что женщины являются как ориентированными на межличностные отношения, так и демократическими, а мужчины - как ориентированными на задачи, так и тоталитарными, исследования на практике выявили разницу только в одном из этих аспектов: женщины были более демократичными, поощряли участие; и мужчины были более авторитарными, направленными на единоличное руководство.

В метаанализе 2013 года были распространены данные, свидетельствующие о том, что женщины имеют немного более высокую вероятность, чем мужчины, для того, чтобы иметь стиль трансформационного лидерства, в котором менеджер действует скорее как хороший учитель или тренер и поощряет творческие решения проблем. Исследования показывают, что такой стиль может быть особенно подходящим для современного рабочего места. Женщины также, как представляется в данном исследовании, вознаграждают за хорошую работу больше, чем мужчин, что является очень позитивной частью транзакционного лидерства. Мужчины при этом чаще критиковали подчиненных, и их замечания были менее практичными.

Несмотря на эти тенденции, психологи часто отмечают, что женщины и мужчины редко имеют какой-то естественный или врожденный стиль управления. Вполне возможно, что женщины, зная, как плохо люди отреагировали на женщин-начальниц, смягчают свой подход к управлению. Более того, исследование показывает только средние или тенденции для каждого пола. В разных организациях у некоторых мужчин будут более «женские» стили управления; у некоторых женщин будут более «мужские» стили управления.

Выводы по главе I

Сегодня происходит смещение прежних профессионально-гендерных ориентиров: женщины становятся излишне самостоятельными, а мужчина более эмоциональными. Были рассмотрены три основные установки, стихийно сложившиеся в мировом обществе в отношении гендерного подхода к профессиональной деятельности:

Подход 1. На работе пол человека (сам по себе) не имеет значения.

Подход 2. Отношение к полу должно быть осознанным. Различия между мужчинами и женщинами значительны, это должно учитываться в ежедневной практике управления и при продвижении сотрудников по службе.

Подход 3. Реальность создается восприятием или стереотипами. Исторически сложившийся стереотип уверенности в том, что они разные, создает барьеры.

Глава II. Анализ системы и философии гендерного менеджмента в российской международной компании «Guardian Industries»

2.1. Краткая характеристика деятельности и организационной политики в «Guardian Industries»

Сегодня корпорация «Guardian Industries» - это один из мировых лидеров по производству флоат-стекла, стекла с покрытием, стеклоизоляционных материалов и стекла для автомобильной промышленности. Представительства корпорации работают на пяти континентах, в 22 странах мира.  В Европе компания Guardian Industries представлена 10 заводами по производству листового стекла и стекла с покрытием. Два из них, самых современных, – российские проекты: Guardian Steklo Ryazan и Guardian Steklo Rostov.

Являясь одним из лидеров быстрорастущей отрасли, компания считает своей первоочередной и главной задачей заботу о здоровье и безопасности своих работников. А это обязывает придерживаться высоких стандартов в отношении производства и условий труда. Компания Guardian стремится внедрять, использовать и поддерживать образцовые регламенты, превышающие отраслевые нормы, поскольку отдает себе отчет, что своим успехом обязана своим сотрудникам.

В российский филиал активно набирались сотрудники-мужчины и сотрудники-женщины без оглядки на пол. По мнению руководителя-мужчины, именно обучение и постоянное совершенствование оказывают огромное влияние на их компетентность. При работе с клиентами, которые предъявляют высокие требования к уровню квалификации, необходимо владеть самыми современными знаниями и навыками. Все это, а также децентрализованная структура управления, включающая обязанности каждого сотрудника в гибкую организационную систему, позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы.

С одной стороны, Guardian – это солидная международная корпорация. С другой - компания со скромными истоками и огромным будущим.  Компании требуются люди любого пола, готовые одновременно работать с высокотехнологичным оборудованием и понимать задачи бизнеса – в этом преуспели и мужчины, и женщины. Еще до начала работы им дается возможность познакомиться с внутренней культурой и локальными нормативными актами «Гардиан». Компания полностью придерживаемся норм российского законодательства, в том числе трудового, поэтому условия, гарантированные мужчинам и женщинам при трудоустройстве, соблюдаются до конца. Взамен же компания ждет лояльности работника и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество.

Компания вынуждены учитывать особенности российского менеджмента, который повлиял на взаимоотношения мужчин и женщин в рабочем коллективе. «Гардиан» – очень «молодая» компания с точки зрения возраста персонала. На нашем высокотехнологичном современном оборудовании работают молодые люди, в том числе вчерашние выпускники, у которых практический опыт насчитывает всего несколько месяцев. Это необычно для российской компании, но она делает ставку на молодых специалистов со свежими знаниями, которых легко переучить независимо от их пола – это западный подход к менеджменту.

Самое главное – понять мотивацию кандидата, выяснить, хочет ли он развиваться профессионально или в качестве лидера независимо от пола. Как ни странно, некоторые женщины начинают задумываться о таких вещах, лишь придя на собеседование в «Гардиан».

Вместе с тем, обращается внимание и на личность кандидата, что свойственно для российского менеджмента. В «Гардиан» нет места женским интригам, потому, что у сотрудников нет времени для многочасовых личных разговоров за чашкой кофе. Суммарно в компании работает не так много сотрудников (меньше, чем у конкурентов), поэтому все на виду, и сразу становится ясно, хороший или плохой это человек, приносит он пользу или мешает работе. Это очень нравится сотрудникам-женщинам.

Компания гордится «плоской» организационной структурой: между генеральным директором и рабочим – всего два организационных уровня, что говорит о доверии к работнику низшего уровня – это несвойственно российскому менеджменту. «Обращайтесь с собственностью компании так же, как со своей», – любят повторять в «Гардиан».

Немногие российские компании могут похвастаться подобной бизнес-философией и стремлением разрушить гендерные стереотипы. И вопрос это не только денежный, хотя компания достойно оплачивает труд. Работа в «Гардиан» отражает идею сплоченной семьи, и, «приходя в компанию, ты становишься ее частью» - это очень нравится сотрудникам-женщинам. Сказывается тот факт, что сотрудники в большинстве своем молоды. Многие работают здесь около пяти лет. Все решения, которые компания принимает ежедневно, по сути своей неформальные. Очень многое зависит от мнения подчиненного, что выгодно отличает эту российскую компанию от компаний «мужского» типа, где выстроена жесткая иерархия и каждый знает, до какого предела можно проявлять инициативу. Руководитель компании считает, что чем больше разных людей разного пола и с разным мировоззрением вовлечено в бизнес «Гардиан», тем больше культурных специфик привносится в саму компанию, обогащая ее и развивая каждого члена команды, формируя новую систему российского менеджмента^[1].

2.2. Анализ практики работы над проектом в «Guardian Industries» и разработка рекомендаций для российских сотрудников компании (смешанная команда)

На данный момент компания работает над большим проектом. Проектная группа состоит из 8 мужчин, 8 женщин и руководителя мужского пола – всего 17 человек. Первым заданием для проектной группы было написание плана. Руководитель был занят именно в тот момент, когда нужно было составить план, и попросил своих коллег сделать это самостоятельно. Через три дня, когда он вернулся на рабочее место, он ожидал, что они уже завершат написание рабочего плана. Вместо этого, он обнаружили, что коллеги не могут договориться о том, как писать план:

1. Мужчины предпочитали достаточно свободную структуру с четкими целями. Но некоторые мужчины считали, что они слишком легкомысленно относятся к такому важному заданию, хотя они и согласились, что формулировка точных целей может быть очень полезной
2. Некоторые мужчины предпочитали план, в котором будут четко прописаны все детали, чему сильно противились остальные мужчины и женщины.
3. Женщины также предпочитали относительно свободную структуру, но не видели никакой необходимости в четких целях. Вместо этого женщины пытались привлечь как можно больше людей к обсуждению, чему сопротивлялись мужчины.
4. Некоторые женщины ничего прямо не говорили, хотя было понятно, что им, как и женщинам, не очень нравится четкая формулировка целей.

Когда руководитель спросил своих коллег, были ли какие – то проблемы при взаимодействии, он не получил ясных ответов. Поэтому он опросил каждую группу отдельно. У каждой группы возникли претензии к другим:

1. Мужчинам казалось, что женщины будут говорить бесконечно.

2. Мужчины считали, что некоторые женщины с готовностью соглашаются, когда их просят что-нибудь сделать, но затем ничего не происходит

3. Некоторые мужчины считали некоторых женщин скрытными. От них никогда не было немедленных реакций.

4. Мужчинам казалось, что женщины ненадежны. Они изменяли свое мнение, как только сталкивались с новой информацией.

5. Некоторые женщины считали, что мужчины слишком часто изменяют план работы, не уведомляя их при этом.

6. Мужчинам казалось, что женщины были слишком медлительны, что даже странно, как они достигают таких экономических успехов.

7. Женщинам казалось, что мужчины непорядочны. При совместной работе они дружелюбны, но при начальнике они пытаются продвинуться за счет других

8. Женщины считали, что некоторые мужчины громогласны и агрессивны.

Предполагается, что поведение каждого человека определяется его человеческой природой, его культурой и личностью, которые формируются под воздействием национальной культуры. От этого зависит и их деловое поведение.

То есть, представители разных полов, работающие над одним проектом, различаются по своему мировоззрению, из-за чего и возникают конфликты между следующими группами:

Мужчины и женщины.

Женщины ориентированы на доступность руководящего звена, для них приемлем формат дискуссий, консультаций, неофициальных отношений в коллективе. Они более склонны к обсуждениям и переговорам с коллегами, часто идут на компромисс, им по душе свободный и гибкий график работы. Женщинам не нравится, что мужчины стремятся продвинуться ближе к начальству за счет других рабочих групп, им не по душе четкая, нетворческая формулировка целей.

У мужчин же имеется иерархическая система власти, то есть, есть четкая дистанция между руководителем и сотрудниками, более четко определяются и обязанности. Мужчины же думают, что женщины болтливы и подходят к работе неответственно.

Мужчины более высоко ценят свою работу и скорее «живут, чтобы работать». Мужчины предпочитают дедуктивный подход и тщательное планирование. У женщин практика важнее знаний и допустимы отклонения от нормы и четких правил.

У некоторых мужчин тенденция к ограничению себя социальными нормами, женщины же более оптимистичны и готовы понять человеческие импульсы. Поэтому, женщины считали, что некоторые мужчины громогласные и агрессивные, а также предпочитали относительно свободную структуру, но не видели никакой необходимости в четких целях и пытались привлечь как можно больше людей к обсуждению. Мужчины же предпочитали план, в котором будут четко прописаны все детали, чем вызывали недовольство женщин.

В России распространено подробное и длительное планирование, постоянные отсылки к нормативам, они кажутся мужчинам излишне формальными и отдаленными от основной сути работы.

Мужчины отмечают необязательность некоторых женщин, нежелание выполнять обещанное и запланированное.

У некоторых мужчин при работе над проектом преобладают экспертные знания и прямая коммуникация, у некоторых женщин ориентация на взаимодействие и команду, стремление к дружеским отношениям в коллективе, определенной атмосфере доверия и взаимопомощи в команде.

Некоторые женщины более индивидуальны, скрытны и самостоятельны, могут успешно работать в одиночку, за счет чего более высокомерны по сравнению с другими.

Некоторые женщины же кажутся слишком прямолинейными и говорливыми.

Некоторые мужчины в команде в большей степени заботятся о других, при этом им важно и качество собственной жизни. Некоторые женщины же стремятся к успеху и к победам в соревновании, у них выработаны собственные ценности, работа для них в этой шкале занимает одно из первых мест.

У мужчин иерархическое общество (понятие четких мест, не требующих обоснований; иерархия в организации рассматривается как отражение неравенства структуры при централизации власти, дающей указания), у некоторых мужчин не приемлемы жесткий контроль, отсутствие экспертных обоснований и слабая оценка личного статуса.

Мужчины в отличии от женщин «работают, чтобы жить», предпочитая свободное время и гибкость графика.

Мужчины делают большой акцент на гибкое планировании, экспертная авторитетность низкая, но некоторые мужчины предпочитают дедуктивный подход, им важна продуманность и высокая оценка экспертных знаний. Поэтому мужчины предпочитали план с четкими деталями и осуждали других мужчин, которые легко меняли свое мнение, сталкиваясь с новой информацией. В свою очередь, некоторые мужчины противились четкому прописыванию всех деталей в плане и предпочитали свободную структуру с четкими целями.

5. Разное отношение женщин к работе

Основная причина, по которой женщинам казалось, что их коллеги слишком медлительны- это принадлежность некоторых женщин к коллективистическому обществу, а некоторых - к индивидуалистическому, при котором коллективисты считают индивидуалистов грубыми, медлительными, не интуитивными, говорливыми.

В данном проекте каждая группа считает свое поведение единственно правильным вариантом.

Мужчины здесь часто имеют высокий статус индивидуализма, женщины - коллективизм;

Мужчины – дистанция власти велика, женщины - показатель низок;

Мужчины - маскулиность, промежуточное значение – некоторые мужчины и женщины, феминность – женщины.

Эти факторы значительно затрудняли коммуникацию между сотрудниками разных полов - поведение коллег казалось им неприемлемым, они не видели в них надёжных деловых партнёров и им не нравилось, как они ведут бизнес, даже если это приносило положительные результаты.

Так как от остальных стран больше всего отличаются женщины, для них необходимо разработать рекомендации по осуществлению работы и иностранными партнёрами:

1. изучить требования коллег для установления с ними коммуникации лучшего качества, чем сейчас (имела место быть такая жалоба со стороны мужчин);

2. оформлять все договоренности в виде инструкций и попросить об этом коллег (чтобы точно знать, какие указания коллег стоит воспринимать как совет, а какие - как распоряжение);

3. необходимо копировать модель поведения женщин-лидеров в данном коллективе - уважительно относиться к начальству, выполнять задания вовремя и качественно, чётко формировать цели;

4. руководителю необходимо произвести делегирование полномочий между коллегами разных полов и взглядов на работу, создав несколько рабочих групп, работающих над разными элементами одного плана.

Выводы по главе II

Руководителю современной приходится учитывать стереотипные представления о «мужском» и «женском», уменьшая их отрицательное воздействие при работе сотрудников команды. При этом руководитель на первое место ставит независимые от пола базовые ценности компании: создание условий профессионального труда всех сотрудников, доброжелательная ко всем участникам коллектива атмосфера, предсказуемость реакции сотрудников разных полов и мировоззрений на рабочий процесс в команде.

Заключение

В век глобализации и жесткой конкуренции в обществе происходит трансформация ценностно-нравственных ориентаций в сфере отношений между мужчиной и женщиной: становится всё более очевидным размывание границ между мужскими и женскими социальными ролями, наблюдается негативное влияние СМИ, провоцирующее повышенную чувствительность у мужского пола и излишнюю агрессию у женского.

В современном обществе сложно определить, кто является примером для подражания, но если задуматься так было не всегда. Во времена войны и, конечно, в послевоенное время солдата-победителя было олицетворением мужества, а женщина была опорой, которая пыталась сохранить дом и семью, пока мужья и сыновья были в битвах. Затем стал популярен образ рабочего человека. Мужчины трудились на благо семьи и страны, занимаясь самой трудной работой, а женщинам отводилась работа в воспитательной и медицинской сфере.

В настоящее время происходит смещение прежних ориентиров: женщины становятся излишне самостоятельными, а мужчина более эмоциональными. Такая дисгармония нарушает привычный ход жизни, делая невозможным обычную жизнедеятельность, требуя от человека переосмысления существенных его составляющих: образа жизни, жизненных целей, отношения с окружающими. Результатом успешного привлечения внимания к этой проблеме является преодоление/разрешение конфликта сохранения психологического благополучия личности и улучшения условий гармоничного развития общества.

Были рассмотрены три основные установки, стихийно сложившиеся в мировом обществе в отношении гендерного подхода к профессиональной деятельности:

Подход 1. На работе пол человека (сам по себе) не имеет значения. Мужчина и женщина не сильно различаются с точки зрения профессиональной деятельности, способностей и отношения к работе, а значит, и относиться к ним нужно одинаково.

Подход 2. Отношение к полу должно быть осознанным. Различия между мужчинами и женщинами значительны, это должно учитываться в ежедневной практике управления и при продвижении сотрудников по службе. Нужно продвигать женщин только в типичных для них областях деятельности (например, в бухгалтерии или управлении человеческими ресурсами). Делается упор на создание специфических женских рабочих мест, учитывающих их гендерные особенности.

Подход 3. Реальность создается восприятием или стереотипами. В роли руководителей мужчины и женщины мало отличаются друг от друга, но исторически сложившийся стереотип уверенности в том, что они разные, создает барьеры.

В России в зависимости от специфики отраслевой корпоративной культуры представлены все три указанных подхода, в зависимости от отрасли.

Таким образом, руководителю приходится учитывать стереотипные представления о «мужском» и «женском», уменьшая их отрицательное воздействие. При этом на первое место должны ставиться независимые от пола базовые ценности: создание объективных условий для личностного и профессионального развития всех сотрудников, спокойная доброжелательная атмосфера, целесообразность решений руководства и предсказуемость реакции сотрудников.

Список используемой литературы

1. Гоберман В.А. Основы современного менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Юристъ, 2012.

2. Ильенкова С.Д. Современный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012.

3. Иванов И. Н. Гендерные особенности менеджмента: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2011.

4. Казанцев А. К., Серова Л. С. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.

5. Как женщине управлять мужским коллективом? URL: http://w-say.ru/publications/articles/kak_zhenschine_upravlyat_muzhskim_kollektivom [дата доступа 01.11.2017]

6. Козловский В.А. Актуальный менеджмент: Учебник. - М.: Инфра - М, 2013.

7. Коптенок Е.Л. Учет особенностей гендерных отличий в управлении персоналом организации. URL: http://econf.rae.ru/pdf/2014/12/4059.pdf [дата доступа 01.11.2017]

8. Малюк В. И., Немчин А. М. Современный менеджмент. - Спб.: Питер, 2011.

9. Организация управления предприятием: Учебник / под ред. О. Г. Туровца. - М.: ИНФРА-М, 2012.

10. Особенности мужских и женских коллективов | HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/osobennosti-muzhskih-i-zhenskih-kollektivov [дата доступа 01.11.2017]

11. Пашуто В. П. Современный менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Мн.: ФУСТ БГУ, 2014.

12. Синица Л. М. Организация производства: Учебное пособие. - Мн. УП «ИВЦ Минфина», 2013.

13. Свергун О. Управление персоналом: гендерный подход. URL: https://www.pro-personal.ru/article/448219-upravlenie-personalom-gendernyy-podhod [дата доступа 01.11.2017]

14. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент. - Мн.: Харвест, 2011.

15. Фатхутдинов Р.А. Современнвй менеджмент: Учебник. – М.: Дашков и К, 2012.

16. Шерстяков А.А. Планирование и организация элементов производственной системы. - Новосибирск: НГАСУ, 2011.

1. Гардиан Россия: официальный сайт. URL: http://www.guardian-russia.ru/ru/ [дата доступа 25.02.2016] ↑