Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления и требования к персоналу на примере ПАО «Ленэнерго»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Так как в 2012 году произошло вступление РФ во Всемирную торговую организацию, данное сотрудничество обусловило необходимость соответствия уровню международного рынка. В связи с чем теперь всё большее значение приобретает обеспечение российскими компаниями новых систем управления персоналом по аналогии с опытом международных компаний. А вводя инновационную систему управления человеческими ресурсами, компания может позиционировать себя как серьезного игрока на внутреннем и внешнем рынках труда, а также иметь возможность привлекать к работе самых высококлассных на рынке топ-менеджеров и высококлассных специалистов.

Над темой управления персоналом работали такие ученые как К. Арджирис, Б.Басс, Р. Блейк, Р. Лайнерт, Д. Мак Грегор, А. Маслоу, Дж. Милль, Дж.Моутон, Э. Мейо, М. Фоллет, А. Этциони и другие.

Противоречие наблюдается между степенью практической
разработанности систем управления человеческими ресурсами и недостаточностью практических подходов к реализации этого процесса в практике российских компаний.

Объект исследования – система управления персоналом и требования к персоналу на предприятиях энергетической сферы

Предмет исследования – система управления персоналом ПАО «Ленэнерго».

Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию развития персонала в рамках кадровой политики ПАО «Ленэнерго».

Задачи исследования:

описать особенности факторы эффективности управления персоналом предприятием;
рассмотреть понятие персонала и подходы к его управлению
раскрыть особенности кадровой политики в организациях энергетической сферы;
дать общую характеристику деятельности ПАО «Ленэнерго»;
раскрыть основные черты, задачи и цели системы управления персоналом ПАО «Ленэнерго»;
проанализировать цели систему управления персоналом в ПАО «Ленэнерго» и выявить основные недостатки;
разработать разработка мероприятий по совершенствованию системы развития персонала ПАО «Ленэнерго»;
дать социально-экономическую оценку эффективности предложенных мероприятий.

Практическая значимость исследования состоит в том, что в настоящей работе предлагается решение практической проблемы, касающегося системы управления и качества человеческих ресурсов, и результаты данной работы могут быть применены в практике энергетических компаний для достижения своих целей и задач.

Теоретико-методологическая основа исследования состоит в применении общенаучных методов, таких как метод диалектического познания, формализации информации, абстрагирования, логические методы формирования умозаключений.

Структура работы обусловлена задачами исследования и логикой изложения и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ФАКТОР НАДЕЖНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕПРИЯТИЯ

1.1 Подходы к управлению персоналом и факторам обеспечения его эффективности

Развитие теории анализа систем управления происходило и происходит в трудах таких ученых К. В. Балдин, В. В. Глущенко, В. В. Кафидов, В. М. Мишин, А. В. Демидова, А. С. Малин и др. Один из авторов, В. Мишин трактует определение понятия исследования систем управления (ИСУ) следующим образом: «Исследование систем управления является одной из основных дисциплин, формирующих у студентов аналитические качества» [34]. Объектами ИСУ выступают различные виды систем: экономические, технические, социальные, политические, культурные, кадровые образовательные и другие, а также совокупности составляющих их элементов.

Предметом исследования при изучении системы управления являются процессы управления, оказывающие направляющее и организационное влияние на группы людей и в целом систему, подсистему ИСУ, структуру, направления, деятельность людей и отношения между ними.

Исследование систем управления на профессиональном и квалифицированном уровне дает возможность не только практического их построения и функционирования, но также развития непосредственной теории исследования и развитие существующих и перспективных систем управления. Научно-теоретическое понятие ИСУ как дисциплины, в первую очередь, состоит из таких слов и терминов, как исследование, управление, система, подсистема, элемент, связь, компонент, а также внутренняя и внешняя среда. Система представляет собой организационно комплексное понятие, состоящее из нескольких элементов, которые расположены в определенной последовательности и зависят друг от друга, состоя между собой в определенной связи и отношениях. Система создана с целью выполнения определенных задач и целей. Автор В. М. Мишин трактует понятие следующим образом: «Система – это совокупность целостных упорядоченных взаимосвязанных элементов и подсистем, взаимодействующих между собой и участвующих в том или ином виде в процессе функционирования по обеспечению своего предназначения и достижения какой-либо цели».

Любая система, экономическая, политическая, социальная, биологическая и любая другая, может быть как искусственно, так и естественно создана. Она может в себе содержать некоторое количество подсистем, относительно независимых компонентов, обладающих внутренними признаками, таким образом, создавая совокупность элементов и связующих их элементов. Элементом называются простейшие составляющие одной системы, которые не имеют внутреннего строения, а при разделении на части не могут далее дифференцироваться. Элементы одной системы между собой связаны, взаимодействуют, а также, дополняют друг друга.

«Управление – сложный и многообразный вид человеческой деятельности. Только рациональная, гибкая, надёжная структура СУ, чёткое распределение функций, прав и обязанностей между органами управления, продуманная её технология, своевременное поступление необходимой информации позволяют эффективно действовать на любом уровне системы управления» [34]. З. М. Макашева формулирует: «Управление – это целенаправленное воздействие на коллективы людей для достижения поставленной цели» [28].

Внутренняя среда – это структура, которая охватывает систему, все подсистемы, элементы и связи между ними, то есть всё, что входит в её состав. Внутреннюю среду определяют цели, задачи, технологии, люди и другие составляющие. «Цель – желаемый результат исследования или деятельности» [34]. Цель исследования системы управления делится на задачи или подцели.

Внешняя среда включает окружение исследуемого объекта (системы), то есть всё то, что не входит в него непосредственно, но с ним взаимодействует и на него влияет. Внешнюю среду определяют условия и факторы, которые существуют в окружающей среде независимо от деятельности исследуемой системы. Внешняя среда подразделяется на макро- и микросреду.

Микросреда – среда прямого воздействия – это ближайшее окружение, влияющее непосредственно на систему или объект исследования. Макросреда – среда косвенного воздействия, – это «дальнее» окружение, косвенно влияющее на систему. К факторам, которые 10 характеризуют внешнюю среду, относятся её подвижность, сложность, неопределённость, враждебность, разнообразие.

В условиях новой экономики вопросы управления человеческими ресурсами остаются актуальными, и особую популярность приобретают направления развития человеческих ресурсов, поскольку меняется отношение к персоналу в процессе достижения целей предприятия, и персонал рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий предприятию дополнительные конкурентные преимущества. В этих условиях возникает необходимость формирования системы развития человеческих ресурсов, которая будет способствовать целостному и комплексному решению проблем развития персонала.

Систему развития человеческих ресурсов предприятия авторы предлагают рассматривать как совокупность подсистем общего линейного руководства, целевых, функциональных и обеспечивающих подсистем, взаимодействие которых способствует наиболее эффективному достижению целей предприятия посредством обучения и управления карьерой сотрудников организации. При этом к целевым подсистемам предлагаемой системы развития человеческих ресурсов на предприятии относятся: реализация и достижение целей организации в целом, осуществление организационных изменений, развитие потенциала человеческих ресурсов, приобретение и совершенствование знаний, умений и навыков, а также удовлетворение потребностей самореализации сотрудников организации.

Основу эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой компании составляют мотивация персонала, его лояльность компании, настрой на высокую самоотдачу в труде. При недостаточной мотивации персонала становится невозможным повысить конкурентоспособность компании, производительность или качество труда, сократить издержки .
На основании исследования работ отечественных и зарубежных ученых составлена таблица с описанием различных подходов к определению термина «мотивация», см. табл. 1.

Основной задачей руководителя является максимально эффективное использование возможностей персонала. Основой механизма развития трудовых ресурсов организации являются принципы мотивации сотрудников.

Таблица 1 – подходы к определению понятия «мотивация» в трудах отечественных и зарубежных авторов

Автор	Определение мотивации
Федосеева В.Н.	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий [47]
Сергеева А. М.	Мотивация — это процесс, обусловленный необходимостью, которая создает побуждение к действию или активности [43]
Мескон, Альберт, Хедоури	Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения собственных целей или целей организации [33]

Центральным понятием в мотивационной теории занимает «мотив». Он представляет собой преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, которое направленно на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Мотивы в сознании человека часто не имеют оформленности и не являются актуализированными. Именно данное качество скрытости мотивов в сознании человека применяется при формировании определенного поведения, например, у сотрудника, когда необходимо выполнить определенные задания, выполнить некий план [32].

Мотив является импульсом для выполнения какой-либо деятельности человека. Он непосредственно связан с волей человека. Мотив строится на достижении какой-либо цели. При этом особенность мотива заключается в том, что несмотря на то, что он представляет собой импульс к действию, при этом он может не воплотиться в действие. Также существует такое понятие как внутренняя борьба мотивов, в которой также все мотивы могут остаться без какого-либо внешнего проявления [43].

Мотивы представляют собой целостную систему и находятся в соотношении друг с другом. Взаимодействие в данной системе строится по определенным принципам, которые опираются на установки и ожидания и другие параметры.

При определении мотива исходным элементом является потребность человека в чем-либо. Это могут быть потребности врожденные (естественные) и приобретенные (искусственные).

Следующий по важности элемент в системе мотивов – это стимул, который проявляется в тех или иных благах, которые необходимы человеку для удовлетворения тех или иных потребностей. Понятия стимул и мотив очень близки друг к другу, но между тем между ними существует различие. Мотивом является необходимость получить какие-либо блага, а стимул – непосредственно блага. Стимул может не превратиться в действие, если его выполнение требует непосильных действий. Так, например, не всегда бригада сотрудников будет выполнять какое-либо задание за крупную сумму денег, если у них нет необходимых навыков или они не располагают какой-либо необходимой сложной техникой, без которой выполнение задания невозможно [27].

Таким, образом, мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Процесс, направленный на удовлетворение потребностей, мотивацию схематично можно представить в виде ряда последовательных этапов (рис. 1).

Рисунок 1

Мотивация как процесс удовлетворения потребностей

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей удовлетворения потребностей

Третья стадия

Определение цели действий

Четвертая стадия

Формирование мотива

Пятая стадия

Осуществление действий

Шестая стадия

Получение вознаграждения за осуществление действия

Седьмая стадия

Удовлетворение (устранение) потребностей

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную.

Прямая мотивация формируется интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как «инструментальная» ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенность в завтрашнем дне.

Основными мотиваторами выступают потребности и интересы. Потребность является первоисточником мотивации, это нужда в том, что необходимо для нормальной жизнедеятельности и существования индивида, общества.

Различают разные виды мотивации, выделим следующие:

- нормативная мотивация – это создание у человека определенного необходимого поведения, которое достигается методами убеждения и внушения;

- принудительная мотивация – она основывается через использование властных инструментов, таких как создание в сознании человека перспективы угрозы в случае невыполнения определенных действий;

- стимулирование – оказание воздействия на человеческое восприятие путем создания у него в восприятии перспектив благополучия во внешней среде [12].

Также принято делить мотивы прямые и косвенные. Например, первые две вышеописанные мотивации принадлежат к классу прямых, так как оказывают непосредственное влияние на восприятие человека. Стимулирование является косвенным видом мотивации, так как основан на факторах внешней среды.

1.2 Механизм обеспечения качества системы управления организацией

Процесс постоянного повышение качества всех составляющих деятельности организации является непременным условием ее успешного развития на современном этапе. Переход компаний-производителей от высокой по стоимости системы проверки качества к системе «создания качества» привел к появлению следующей концепции – соответствию явным требованиям потребителя [36].

Исполнителю данной концепции дана возможность создания такого вида непрерывного контроля с помощью стандартизированных принципов и реализации их на практике. К таким принципам относятся следующие 7 шагов в процессе управления качеством и 7 приемов контроля за качеством (SevenQualityControlTools), см. табл. 2.

Таблица 2

Методологические принципы обеспечения качества [5]

7 шагов

7 приемов

1. Определение проблемы

2. Получение и анализ данных

3. Исследование причин

4. Выработка и реализация решения

5. Оценка итогов

6. Стандартизация решений

7. Совершенствование процесса

1. Диаграмма Парето

2. Причинно-следственная диаграмма

3. Контрольный лист

4. Гистограмма

5. Поле рассеивания

6. Контрольная карта

7. Стратификация

Построение эффективной и гибкой системы планирования и управления предприятием требует использование новых и наиболее современных управленческих механизмов и подходов. В контексте указанного ранее целесообразно рассмотреть некоторые из них.

Одним из наиболее часто используемых в России подходов к формированию системы планирования — индикативный. При этом подходе на предприятии разрабатываются индикаторы — ключевые показатели, которые характеризуют определенное направление деятельности предприятия и показывают его эффективность (например уровень прибыли, индекс изменения структурных величин и т. д.). Однако зачастую такая система является слишком сложной для обычных предприятий, поскольку требует больших затрат времени и человеческих ресурсов, а также финансов на разработку, внедрение и поддержание. В РФ подобная система планирования выстроена в государственных и муниципальных структурах, коммерческими же предприятиями — практически не используется.

Различают также процессный, проектный и функциональный подходы к построению системы планирования на предприятии. Проектный подход подходит для предприятий, которые осуществляют какие-либо проекты, и система планирования деятельности такой организации ограничивается планированием в рамках конкретных проектов, а в конце реализации подводятся итоги достижения целей в соответствии с планом. При процессном подходе организационная структура предприятия должна быть матричной, и система планирования представляет собой совокупность планов разрабатываемых и исполняемых на всех уровнях при постоянно повторяющихся бизнес-процессах. Такую систему планирования сложно назвать адаптивной и гибкой, а значит она не всегда является эффективной в современных условиях. При функциональном же подходе система планирования строится исходя из выполняемых сотрудниками функции на предприятии [36].

Все три подхода объединяет ограниченность в рамках конкретного вида деятельности, функции или процесса, а значит, несмотря на их популярность использования, они устарели и не в полной мере соответствуют современным реалиям. Все это привело к формированию еще одного подхода к построению системы планирования на предприятии — комплексного. Комплексный подход предполагает комбинирования различных методов планирования, что позволяет: быстро реагировать на изменения и корректировать стратегию деятельности предприятия, устанавливать четкую взаимосвязь между всеми уровнями и сферами деятельности предприятия, четко определять приоритеты и грамотно распределять имеющиеся ресурсы, оценивать результаты деятельности на всех этапах выполнения задач предприятия.
Таким образом в первой главе работы были раскрыты основные теоретические понятия, которые играют роль в обеспечении качества управления человеческими ресурсами.

Исследование теории управления и развития качества человеческих ресурсов подтвердило важность процесса развития персонала как ключевой составляющей системы управления человеческими ресурсами компании, и дает возможность для разработки методических подходов к созданию систем развития ресурсов предприятия.

Таким образом, создание качественной системы управления персоналом – важнейшее дело в процессе реализации любой компании. В данном процессе необходимо учитывать несколько ключевых условий:

- каждый из членов коллектива должен в полной мере осознавать цель, которая поставлена перед организацией и соответственно, перед коллективом.

- персонал функционирует как общая, единая система, при этом ответственность за результат так или иначе носит коллективный характер.

- каждый из сотрудников постоянно совершенствует свою квалификацию и уровень профессиональных навыков, что позволяет оптимально и экономически эффективно производить работу на своем участке

- члены персонала обладают равными правами в процессе работы, участвуют в разработке механизмов оптимизации и улучшения по всей деятельности компанию имеют права высказывать предложения и участвовать в обсуждении на своем уровне квалификации.

Далее рассмотрим данные механизмы на примере одного из крупнейших предприятий энергетической сферы в России.

ГЛАВА 2 ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «ЛЕНЭНЕРГО»

2.1. Характеристика деятельности ПАО «Ленэнерго»

Во время реструктуризации энергетики произошли большие изменения, реформы кардинально изменили методы управления электросетевыми компаниями. Организация деятельности компаний в конкурентной среде выдвигает на первый план экономические критерии управления компаниями и их активами, при обеспечении надежности энергоснабжения потребителей.

Стратегия развития электросетевого направления, утвержденная Правительством РФ, направлена на формирование единого электросетевого комплекса на базе публичного акционерного общества «Россети» (далее – ПАО «Россети), контролирующей и координирующей работу сетевых и энергосбытовых компаний. Группа компаний ПАО «Россети» включает в себя пять основных типов дочерних и зависимых сообществ (далее – ДЗО) по видам деятельности, которые представлены ниже в таблице. Далее рассмотрим структуру электро-энергетической отрасли России (см. рис. 2).

Рисунок 2

Структура электроэнергетической отрасли России

Мы видим, что компания ПАО «Россети» является большим игроком на электросетевом рынке, включающая сообщества взаимосвязанные друг с другом. Это крупнейшая системообразующая компания, которая управляет 90 % магистральных и 70 % распределительных сетей. Энергообъекты располагаются на территории 78 субъектах Российской Федерации (далее – РФ).

Входящие 12 межрегиональных (включая ПАО «Ленэнерго») и 4 распределительных компаний обеспечивают распределение электроэнергии, ниже мы рассмотрим более подробно структуру компаний, входящих в ПАО «Россети» (см. рис. 3).

Рисунок 3

Структура ПАО «Россети»

Все компании имеют в собственности определенные сети напряжения и оказывают услуги по передачи электроэнергии на территории нашей страны.

Становится ясно, что конкуренция между сетевыми компаниями почти отсутствует. Она будет возможна лишь в том случае, если потребитель будет выбирать среди компаний, которые владеют сетями одного уровня напряжения.

Далее мы рассмотрим деятельность одной из распределительных компаний, входящих в группу ПАО «Россети» – ПАО «Ленэнерго».

ПАО «Ленэнерго» является одной из крупнейших распределительных сетевых компаний России. Компания обслуживает примерно 4,8 % населения страны, охватывая Санкт-Петербург и Ленинградскую область. ПАО «Ленэнерго» – естественная монополия, и находится под контролем государства. Доля ПАО «РОССЕТИ» акций в свободном обращении составляет 9 %, в то время как остальные % распределяются между акционерами: ПАО «Россети» – 68,2 %, Комитет имущественных отношений –18,18 % и межрегиональная распределительная сетевая компания «Урала» (далее – МРСК «Урала») – 4,89 %.

Активами, которыми владеет ПАО «Ленэнерго» являются кабельные и воздушные линии 0,4 – 110 кВ, подстанции 35 – 110 кВ и трансформаторные подстанции 6-35 кВ. Компания является крупным предприятием, численность работников за 2017 год составила 7108 человек. Существует 8 филиалов осуществляющих работу ПАО «Ленэнерго», а также 6 дочерних сообщества (Табл.3).

Таблица 3

Структура ПАО «Ленэнерго»

Филиалы ПАО «Ленэнерго»
«Выборгские электрические сети»	«Кингисеппские электрические сети»
«Тихвинские электрические сети»	«Гатчинские электрические сети»
«Новоладожские электрические сети»	«Санкт-Петербургские высоковольтные электрические сети»
«Кабельная сеть»	«Пригородные электрические сети»
«Дочерние сообщества ПАО «Ленэнерго» (Сетевые компании)
ОАО «Петродворцовая электросеть»	ЗАО «Курортэнерго»
ЗАО «Царкосельская энергетическая компания"	АО «Санкт-Петербургские электрические сети»
«Дочерние сообщества ПАО «Ленэнерго» (Несетевые компании)
ЗАО «Ленэнергоспецремонт»	ОАО «Энергосервисная компания «Ленэнерго»

В таблице представлена структура компаний ПАО «Ленэнерго», состоящая из 6 дочерних компаний, а также из 8 филиалов.

Целью компании является качественное оказание услуг по передаче и распределению электроэнергии и своевременное технологическое присоединение к электрическим сетям по доступной цене потребителям. Основными производственными задачами являются: повышение качества ремонтного обслуживания и снижение технологических происшествий.

На сегодняшний день, в Санкт-Петербурге и Ленинградской области осуществляют работу 4 поставщика и 37 сбытовых компаний. Для своевременной передачи электроэнергии до потребителей также существует около 30 смежных сетевых компаний.

На рынке электросетевых компаний отсутствует конкуренция, так как ПАО «Ленэнерго» является монополистом. Однако акционерное общество «ЛОЭСК» (далее АО – «ЛОЭСК») является второй по величине после ПАО «Ленэнерго» на территории Ленинградской области, обслуживая через воздушные и кабельные линии. Обеспечивают около 150 населенных пунктов.

Эту компанию по обслуживанию сетей можно выделить основным конкурсантом на территории Ленинградской области. Однако в структуре взаимоотношений ПАО «Ленэнерго» – является держателем энергетического котла и аккумулирует выручку всех территориально сетевых организаций (далее – ТСО). Доля рынка ПАО «Ленэнерго» по передаче электроэнергии на рынке составила 68,5 % по показателям за 2018 год, что говорит о том, что ПАО «Ленэнерго» является крупнейшей электросетевой компанией в городе.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ПАО «Ленэнерго» и выявление основных недостатков

Организационная структура ПАО «Ленэнерго» представлена в Приложении 1.

Руководство службой управления персоналом на территории пивоварни осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором компании.

К числу основных функций службы управления персоналом ПАО «Ленэнерго» относятся:

1. Оптимизация системы рационального использования человеческих ресурсов.

2. Операции по прогнозированию, планированию и оптимизации потребности в человеческих ресурсах.

3. Мероприятия, направленные на адаптацию сотрудников во время испытательного срока.

4. Реализация многоуровневой системы мотивации персонала.

5. Поддержание эффективности профессиональной оценки персонала.

6. Планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

7. Управление организационной структурой, организация отношениями внутри коллектива и документооборота внутри компании.

8. Обеспечение и совершенствование системы профессионального обучения персонала организации.

9. Развитие корпоративной культуры

10. Обеспечение юридически грамотного кадрового документооборота в организации.

Таким образом, функции службы управления персоналом компании сводятся ближе к традиционной деятельности отдела кадров, ограничивающей регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации специалиста. Комплектование подразделений на предприятии производится по мере потребностей работника и специалистов, на усмотрение руководителя и не всегда только по профессиональному принципу. Нет методов определяющих психологическую и функциональную совместимость работников. Карьерный рост работника зависит от начальства и производится на конкурсной основе. Аттестация проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала. Для большинства персонала проводится часто формально.

Важное значение для стабильной и эффективной работы предприятия имеет, в первую очередь, структура кадрового персонала. Каждое предприятие имеет группы работников, которые различаются по возрасту, полу, образованию, профессии, специальности, стажу работы и занимаемыми должностями.

Среднесписочная численность персонала ПАО «Ленэнерго» в 2018 г. составила 6 217 человек, что выше аналогичного показателя 2017 г. на 3,6 % (214 человек). Увеличение численности персонала связано с реализацией мероприятий по исполнению накопленных обязательств по договорам технологического присоединения за счет средств государственной поддержки (ОФЗ) и увеличением уровня укомплектованности до 96,6%.

Повышение уровня обеспеченности персоналом обусловлено заполнением дополнительных штатных единиц на обслуживание вновь вводимых объектов.

Персонал ПАО «Ленэнерго» характеризуется высоким уровнем квалификации – 83,7 % работников имеют профессиональное образование. В целях повышения квалификационного и профессионального уровня работников при заполнении вакансий преимущественное право отдается кандидатам с высшим и средним профессиональным профильным образованием. Доля персонала, не имеющего профессионального образования, за последние три года сократилась – с 20,3 % в 2016 году до 16,4 % в 2018 году (см. рисунок 4).

Рисунок 4

Структура персонала ПАО «Ленэнерго» по уровню образования, %

При этом к 2018 году средняя заработная плата одного работни-ка увеличилась на 17%, а производительность труда выросла на 35%.

То, что темпа роста производительности труда опережает темп роста заработной платы, говорит о пропорциональном развитии организации.

Проанализируем так же данные прибыли от продаж на рубль зарплаты и на одного работника. Оба эти показателя повысились с 2017 к 2018 гг. Прибыль от продаж на рубль зарплаты в 2018 г. вырос-ла на 2,7 руб./руб. Аналогичное случилось и с динамикой прибыли от продаж на одного работника – к 2018 г. наблюдается рост на 1982 тыс. руб./чел.

Таким образом, на основании вышесказанного можно утверждать, что кадровая политика в Обществе проводится рационально, т.е. кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «ЛЕНЭНЕРГО»

3.1 Выявление направлений развития управления и отбором персонала ПАО «Ленэнерго»

Анализ внутреннего потенциала компании даст возможность определить его сильные и слабые деловые стороны, позволит оценить их взаимосвязь с факторами внешней среды; основная задача внешнего анализа — определить и понять возможности и угрозы, которые могут иметь место в настоящем или возникнуть в будущем, см. табл. 4.

Таблица 4

SWOT-анализ компании ПАО «ЛЕНЭНЕРГО»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
1. Высокое качество обслуживания; 2. Величина, влиятельность, ресурсы; 3. Стабильный спрос; 4. Внедрение инноваций и инвестиционная поддержка государства; 5. Профессионализм специалистов компании; 6. Отсутствие конкуренции.	1. Значительная нагрузка на одного специалиста; 2. Необходимость в источнике финансирования, большого объема инвестиций; 3. Сложность работ по технологическому обслуживанию и ремонту. 4. Текучесть кадров.
ВОЗМОЖНОСТИ (О):	УГРОЗЫ (Т):
1. Внедрение энергосберегающих технологий, снижение себестоимости за счет применения новых технологий; 2. Реализация мер по снижению потерь электроэнергии; 3. Реновация действующих и строительство новых генерирующих объектов; 4. Взаимодействие с малым бизнесом; 5. Экономия ресурсов, повышение энергоэффективности.	1. Увеличение нагрузки на линии электропередачи и подстанции; 2. Неплатежеспособность потребителей элек- троэнергии; 3. Акции населения против строительства но- вых станций. 4. Изменение законодательства; 5. Конкуренция между ПАО «Ленэнерго» и ТСО;

Подобные результаты позволили нам наметить пути совершенствования системы управления персоналом в следующих направлениях:

1. Процесс отбора кадров через сотрудничество с профильными университетами.

2. Модернизация процедур адаптации новых сотрудников компании

3. Совершенствование системы аттестации сотрудников компании.

Одним из первых направлений управления персоналом является процесс отбора кадров через сотрудничество с профильным университетом.

Подобный проект уже запускался и успешно реализовывался ПАО «Ленэнерго». Соглашение о взаимном сотрудничестве между ПАО «Ленэнерго» и Санкт-Петербургского государственного аграрным университетом, подписанное в мае 2012 года, направлено на совершенствование учебного процесса, подготовку и переподготовку специалистов-энергетиков, развитие научно-практической и инновационной деятельности, в том числе создание кафедры, регионального Молодежного инновационного центра (МИЦ), учебного полигона, формирование студенческих строительных отрядов (ССО).

24 апреля 2013 года начал свою работу первый за историю ПАО «Ленэнерго» строительный студенческий отряд (ССО) «Ленэнерго-1», сформированный из студентов СПбГАУ. Уже в следующем месяце ряды трудящихся студентов-энергетиков вуза пополнил второй стройотряд «Энергия». Общая численность двух студенческих бригад составила шестьдесят человек.

Организация работы стройотрядов проводилась в рамках программы развития сотрудничества ПАО «Ленэнерго» с ведущими техническими вузами страны. Работа на строящихся и действующих энергообъектах помогала студентам не только укрепить свое материальное положение, но и получить более четкое представление о будущей профессии, изучить на практике устройство современного электрооборудования.

К реализации проекта партнеры подошли со всей серьезностью, продемонстрировав взаимную интеграцию производственного и учебного процессов. Были разработаны и утверждены устав проекта, необходимые нормативные акты, созданы официальные временные вакансии, обеспечено их финансирование. Словом, было сделано все для того, чтобы бойцы ССО ощутили свою причастность к профессиональному энергетическому сообществу. Всего этим летом на пятидесяти энергообъектах ОАО «ФСК ЕЭС» в восьми федеральных округах трудились около тысячи студентов со всей России, достойное место среди которых заняли бойцы отрядов СПбГАУ. Командиры ССО были рекомендованы администрацией университета и утверждены в ПАО «Ленэнерго».

Прежде чем начать свои летние трудовые будни, все командиры ССО энергетического комплекса страны приняли участие в слете, прошедшем в Москве. В ходе мероприятия состоялась встреча студентов с председателем правления ОАО «Российские сети» Олегом Бударгиным. Были проведены тренинги, направленные на формирование управленческих навыков у командиров отрядов. Студентов познакомили с деятельностью сетевой компании и МООО «Российские студенческие отряды».

Разумеется, для плодотворной работы необходимы социальные гарантии, система профессиональной мотивации и надлежащий уровень подготовки. Чтобы выполнить все эти условия, СПбГАУ и ПАО «Ленэнерго» активно задействовали свои административные ресурсы. Большое внимание этому проекту уделяет ректор СПбГАУ профессор В. А. Ефимов; со стороны университета в проекте активно участвовали дирекция Института технических систем, сервиса и энергетики: директор В. А. Ружьев, заместители директора Т. Ю. Салова и Н. Ю. Криштопа, начальник управления по персоналу и связям с общественностью СПбГАУ М. В. Ватагина. Со стороны ПАО «Ленэнерго» организаторами проекта были заместитель генерального директора по техническим вопросам – главный инженер ПАО «Ленэнерго» М. С. Артемьев, директор департамента по персоналу и организационному проектированию Л. Я. Зайцева, сотрудники департамента М. И. Анашкина и Е. В. Корчемная.

Бойцы ССО, принятые на работу по срочному трудовому договору в филиал ПАО «Ленэнерго» «Кабельная сеть», которую возглавляет Н. Г. Стефанович, прошли медицинский осмотр и ряд инструктажей. В частности, было проведено обучение по программам «Электробезопасность» и «Охрана труда». Студенты смогли отработать навыки оказания первой медицинской помощи, а также получить вторую группу по электробезопасности. Прошли обучающие семинары по релейной защите, автоматике, транспорту и учету электроэнергии.

Страхование, обеспечение рабочей одеждой, проживание в общежитии университета, питание за счет работодателя, организация учебно-досуговых мероприятий – все это входило в социальный пакет, предоставленный членам студенческих бригад. При этом особое внимание было уделено трудовому распорядку и оплате труда. Пятидневная рабочая неделя, восьмичасовой рабочий день, достойная заработная плата, трансфер от мест дислокации стройотряда до объекта и обратно -

На несколько месяцев бойцы стройотрядов влились в сплоченную команду филиала ПАО «Ленэнерго» «Кабельная сеть», снабжающего электроэнергией около 5 миллионов жителей Санкт-Петербурга (95 процентов жилых домов) и насчитывающего более полутора тысяч сотрудников. Разумеется, работа в такой крупной и социально значимой компании не могла не повысить профессиональную самооценку студентов и их уважение к выбранной профессии.

Студенческие отряды СПбГАУ внесли свой вклад в проведение важнейшего международного события – Санкт-Петербургского экономического форума. Студенты приняли участие в подготовке сетей ПАО «Ленэнерго» к саммиту на Неве, посетив действующие энергообъекты, познакомившись с технологией ремонта силовых трансформаторов и другого оборудования. Студенты были задействованы в работах на кабельных линиях и подстанциях филиала ПАО «Ленэнерго» «Кабельная сеть». Они получили практические навыки по настройке релейной защиты и автоматики, установке соединительных муфт на кабельных линиях.

Все члены студенческих отрядов были разделены на три группы, закрепленные за определенными районами КС: Южным, Юго-Западным, Центральным. Из числа представителей Совета молодых специалистов, который возглавлял А. Н. Макаров, для каждой группы были назначены опытные наставники, курирующие работу студентов.

После завершения деятельности первых ССО представители филиала ПАО «Ленэнерго» «Кабельная сеть» ознакомили с опытом привлечения студентов-стажеров своих коллег из других филиалов сетевой компании. Таким образом, положено начало продвижению многообещающего проекта по работе со студентами – главным кадровым резервом экономики страны.

С одной стороны, несколько месяцев – это не такой большой срок. Однако опыт, приобретенный за это время будущими энергетиками, трудно переоценить как с практической, так и с моральной точки зрения. Всем участникам были вручены гарантийные письма, в которых указано, что студенту гарантировано прохождение преддипломной практики и написание дипломной работы под руководством специалистов-наставников сетевой компании, участие в программе целевой подготовки. Командиры студенческих стройотрядов Владимир Гришин и Регина Батурина, а так же еще двадцать шесть студентов уже вошли в состав внешнего кадрового резерва компании, восемь студентов включены в программу подготовки специалистов с высшим образованием и будут получать персональную стипендию.

Развитие государственно-частного партнерства электросетевой организации и СПбГАУ позволяет эффективно решать комплекс учебных, производственных и социальных задач. Это и привлечение учащейся молодежи к трудовой деятельности, и стимулирование личностного развития студентов через приобщение к профессиональному сообществу. Кроме того, работа в ССО дала студентам возможность на личном опыте оценить все особенности профессиональной деятельности в ПАО «Ленэнерго», повысив их интерес к компании. Привлечение учащихся к трудовой практике на действующих энергетических объектах также укрепляет престиж рабочих и инженерных специальностей среди молодежи.

Подобные проекты являются важными направлениями в развитии взаимовыгодного инновационного сотрудничества ПАО «Ленэнерго» с профильными ВУЗами, которое, несомненно, будет способствовать развитию трудового потенциала как самой компании, так и всего электросетевого комплекса России. В качестве продолжения развития этого направления предлагается заключение договора и сотрудничестве в 2020 году с такими ВУЗами как СПб ГМТУ (Санкт-Петербургский государственный морской технический университет), Санкт-Петербургский Горный Университет и Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ».

2. Следующим направлением совершенствования управления персоналом в ПАО «ЛЕНЭНЕРГО» являются процессы планирования и развития карьеры. Управление карьерой должно начинаться уже при приеме на работу. В дальнейшем служба управления персоналом должна вести картотеку и пополнять банк данных по различным категориям персонала в первый год работы в компании.

Картотека наряду с обычными данными должна содержать следующую информацию: данные сотрудника, вмененные ему функции и задачи, личностные качества, зоны для профессионального развития, необходимость дальнейшего образования, карьерные интересы, планы по карьере.

3. Еще одним направлением развития системы управления персоналом ПАО «ЛЕНЭНЕРГО» предлагаются модернизация аттестационных процессов в компании.

Предлагается использование новой системы аттестации, направленной на достижение следующих целей:

1. Оценка деятельности сотрудников подразделения;

2. Выявление потенциала сотрудников;

3. Принятие административных решений.

Независимо от целей аттестации ее объектами являются и персонал, и руководство подразделений всех уровней организационно-управленческой структуры ПАО «ЛЕНЭНЕРГО». Причем обобщенные результаты аттестации подразделений нижнего уровня (персонала и руководства) должны использоваться при аттестации руководителей подразделений более высокого уровня. Такой подход используется в практике международных компаний и позволяетт использовать аттестацию для повышения качества управления персоналом и всей системы менеджмента ПАО «ЛЕНЭНЕРГО».

В основе аттестационной процедуры рекомендуетсяиспользовать метод 360-градусной обратной связи, то есть такой метод оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса окружения других сотрудников.

Предлагаемая аттестационная процедура предполагает следующие шаги:

Разработка аттестационных бланков на основе должностной инструкции, действующих порядков и процедур должности.
Организация процесса аттестации — процесса заполнения бланков членами аттестационной комиссии.
Сбор заполненных бланков, экспертная оценка личных, деловых и профессиональных качеств и ввод данных в компьютер.
Обработка данных.
Анализ результатов и подготовка отчета.
Подготовка презентации отчета и аттестационной беседы.
Ознакомление с полученными результатами аттестуемого и всех членов аттестационной комиссии.
Проведение заседания аттестационной комиссии с вынесением заключения по итогам выполненной аттестации.

Общий календарный план проекта по развитию системы управления персоналом в ПАО «ЛЕНЭНЕРГО» представлен в таблице 5.

Таблица 5

Календарный план проекта по развитию системы управления персоналом в ПАО «ЛЕНЭНЕРГО»

Мероприятия// Месяцы выполнения проекта	янв.20	фев.20	мар.20	апр.20	май.20	июн.20
1. Подготовка и разработка системы аттестации сотрудников	Х	Х
Тестирование и внедрение системы аттестации сотрудников			Х	Х	Х	Х
2. Разработка обновленного проекта по подготовке профессиональных кадров	Х	Х	Х
Тестирование и внедрение проекта сотрудничества с профильными университетами				Х	Х	Х
3. Внедрение системы адаптации персонала при приеме на работу		Х	Х	Х	Х	Х

3.2. Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию процесса развития персонала ПАО «Ленэнерго»

Для оценки проекта предусмотрено несколько показателей, которые сгруппированы в таблице 6

Таблица 6

Результаты проекта совершенствования модели качества управления человеческими ресурсами ООО «ОПХ»

Результаты	Показатели, по которым можно судить об успешности проекта	Источники информации и средства верификации (мониторинг и оценка)
Снижение текучести персонала в целом по компании	На 10% / год	Данные сренесписочной численности сотрудников, количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период
Снижение текучести кадров производственного персонала	На 15% / год	Данные сренесписочной численности сотрудников, количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период
Повышение производительности труда	3,0 тыс. руб. /год	Среднесписочная численность

Разумеется, для внедрения предложенного проекта необходимых для реализации проекта ресурсов, необходимы вложения. Примерный их перечень рассмотрен в таблице 7.

Таблица 7

Смета проекта по совершенствованию системы управления персоналом, тыс. руб.

Статья сметы	1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	1 год	Коментарии
Заработная плата		3 728	3 728	3 728	11 183	Расчет для всех представительств ПАО «Ленэнерго» в России
Командиро-вочные расходы	300	600	300		1 200	Командировки сотрудников службы персонала администрации по торговым точкам
Оборудо-вание		5 000			5 000	Внедрение системы аттестации в информационную систему ПАО «Ленэнерго»
Материалы		107	107		213	Печатные материалы для обучения сотрудников

Прогнозная оценка стоимости расходов на мероприятия, представленные в таблице, предоставлена сотрудниками отдела персонала ПАО «Ленэнерго»

Риски проекта и меры по их преодолению представлены в таблице 8.

Таблица 8

Риски проекта по совершенствованию модели управления человеческими ресурсами ПАО «Ленэнерго» и меры по их преодолению

Риски	Меры по их преодолению
Необъективность системы аттестации к разным сотрудникам в связи с различиями местоположения представительств компании и разным уровнем оплаты труда в зависимости от города	Использовать в расчетах данные коэффициентов территорий, проводить совещание с администрацией офисов в каждом представительстве компании
Недостаточная мотивация студентов в связи с низкой заинтересованностью и низким уровнем оплаты труда	Правильная коммуникация в ВУЗах, подробные и прозрачная коммуникация о перспективах работы в компании в будущем

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Создание качественной системы управления персоналом – важнейшее дело в процессе реализации эффективного бизнеса. В данном процессе необходимо учитывать несколько обязательных условий:

В процессе управления персоналом, с точки зрения руководства важно создать из такого коллектива действующую команду, постепенно объединяя группы работников для определённых заданий и проектов, таких как обучение и развитие отдельных сотрудников.

В курсовой работе мы рассмотрели теоретические подходы к формированию модели управления персоналом и кадровой политики, а также особенности их развития.

В практической части работы система управления и человеческие ресурсы были проанализированы на основе действующей компании энергетической сферы России – ПАО «Ленэнерго». На основании анализа текущей деятельности компании, а также системы управления персонала были выявлены особенности и основные проблемы в функционировании персонала данной организации.

В третьей главе работы были разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом, включающие в себя:

1. Процесс отбора кадров через сотрудничество с профильным университетом

2. Модернизация процедур адаптации новых сотрудников компании

3. Совершенствование системы аттестации сотрудников компании.

Все мероприятия направлены на устранение основных проблем в системе управления компанией – текучести кадров и снижению мотивации. Данные шаги в конечном итоге направлены на формирования коллектива, который способен оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 03.08.2018 № 315-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.07.2017). – Ст. 89 ГК РФ и ст. 11, 12// [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819.

Источники

Абчук В.А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 239 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/60B31CDD-823F-48D8-8FAC-22F23D816335
Аниськина Н. Подготовка управленческих кадров для качественного менеджмента // Стандарты и качество. – 2014. – № 4. – С. 76-79.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2013. – 280 с.
Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием туризма на уровне высших стандартов: учеб. пособие / В.Бавыкан. – М.: Экономика, 2011. – 389 с.
Базарова Т.Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 258 с.
Блинов А.О. Искусство управления персоналом: учебное пособие / А.О. Блинов, О.В. Василевская. М.: ГЕЛАН, 2015. 379 с
Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Брэлик. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 209 с.
Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2014. №8. С.39-42
Галавкова Н.Л. Современные методы обучения как фактор развития персонала / Н.Л. Галавкова, Н.М. Зубчинская // Экономика развития. – 2013. – №2(34). – С. 50-53.
Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения: М.: Академия, 2014.336 с.
Гурков И.Б., Зеленова О.И., Мутовин А.А. Социально-кадровая политика российских предприятий // Бизнес. – 2015. – №4. – С. 3-17.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. Н.Новгород, НИМБ, 2013. – 245 с.
Ермакова Г.А. Управляем персоналом / Г.А. Ермакова // Справочник по управлению персоналом. – 2016 – №10. – С. 9-13.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. – № 1. – С.25-30.
Жариков Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. – М.: Проспект, 2014. – 298 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом / Т.В.Зайцева, А.Т.Зуб. – М: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2011. – 336 с.
Закаблуцкая Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист / Е.А. Закаблуцкая. – СПб.: Речь, 2015. – 342 с.
Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: Дело, 2013. – 412 с.
Комаров Э.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Э.И. Комаров // Управление персоналом. – 2014. –
№ 1. – С. 38-41.
Кочеткова А.И. Основы управления персоналом: учебник / А.И. Кочетова. – М.: ТЕИС, 2013. – 265 с.
Лагина Е.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование : учебное пособие / Е.Р. Лагина. М.: ВНИИ Эгазпром, 2014. 374 с.
Лазарева Е.Л. Эффективная информация и управление программами внутри организации / Е.Л. Лазарева. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 6. – С. 32-25.
Лапуста М.Г. Справочник директора предприятия / под ред. М.Г. Лапусты. – М., изд-во ВЦУЖ, 2013. – 350 с.
Май И.А. Обучение сотрудников – основа успеха в бизнесе / И.А. Май // Портфель директора. – 2014. – № 5. – С. 82-85.
Майорова Е. Метаморфозы технологии кайдзен в России // Управление персоналом. – 2014. – № 21. – С. 25-33.
Макашева З. М. Исследование систем управления : учеб. пособ. – М. : КНОРУС, 2009. – 175 с.
Мардас А.Н. Основы менеджмента. Практический курс: учеб. пособие для академического бакалавриата / А.Н. Мардас, О.А. Гуляева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 159 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/3306A04B-6A12-4C7C-95DA-30112F92C5CA.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие // Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. –
312 с.
Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. Н. Шапкин [и др.] ; под общ. ред. И. Н. Шапкина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 384 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/A38A02AE-DC29-4AD2-84B7-4D65E1B6853C.
Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для академ. бакалавриата / Ю.В. Кузнецов [и др.]; под ред. Ю. В. Кузнецова. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 246 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/FD6128FF-7EBA-4636-9FD8-922574A9BF2C.
Мескон Н. Основы менеджмента: учебник / Н. Мескон, М. Альберт,
Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2013. – 426 с.
Мишин В. М. Исследование систем управления: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 527 с.
Мотивация персонала // Электронный научно-практический журнал Экономика и менеджмент инновационных технологий [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/tags/motivatsiya-personala.
Одинцов А.А. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов /
А.А. Одинцов. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 210 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.biblio-online.ru/book/66F6B5AD-1104-4E97-946E-C5F5A021280D.
Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: учебник / Б.Д. Парыгин. – М.: Наука, 2015. – 215 с.
Поляков В., Мотивация персонала в условиях кризиса / В.Поляков,
И. Дудник // Управление персоналом. – 2014. – № 5. – С. 18-22.
Профессиональное развитие и обучение персонала – Кадровый менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr2you.ru/ clause/clause/19746.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник /
В.П. Пугачев. – М.: Аспект ПРЕСС, 2014. – 320 с.
Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник / А.В. Райченко. – М: ИНФРА-М, 2013. – 384 с. – (Учебники для программы МВА).
Салун В. Обучение персонала – цель или средство / В. Салун // Маркетинг. – 2014. – № 1. – С. 15-19.
Сергеев, А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. — 4-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 288 с.
Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст]: учебно-практическое пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. – М: Проспект, 2014 – 56 с.
Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Кн. 2. [Текст] – Москва: Издательский дом «ИНФРА-М», 2014. – 283 с.
Федорова Э.И. Принципы антикризисного управления персоналом предприятия / Э.И. Федорова, А.В. Федоров. – сб.: научные записки МЭБИК. – Вып. VІ. – Курск: Изд-во МЭБИК, 2013. – 342 с.
Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Н. Федосеев. (Серия «Учебный курс»). – М.: ИКЦ «МарТ» Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с.

Электронные ресурсы

Внутренние документы [Электронный ресурс] // Россети. URL: http://www.rosseti.ru/about/documents/. – (дата обращения: 05.09.2019).
Политика Ленэнерго [Электронный ресурс] // ПАО Ленэнерго - URL: http://lenenergo.ru. – (дата обращения: 04.09.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Организационная структура ПАО «ЛенЭнерго»