Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности управления и требования к персоналу энергопредприятия ( на примере предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях одним из важнейших факторов функционирования и развития энергопредприятия является эффективная управленческая деятельность. Эта деятельность совершенствуется в соответствии с формированием рыночных отношений, с изменением отношений организации с государственными органами, производственными партнерами, потребителями продукции, работниками организации.

В настоящее время прочно сформировалось понимание того, что эффективность экономического развития неотделима от качества трудовых ресурсов. Человек представляет собой главную производительную силу общества. Признание данного факта воплотилось в усилении внимания руководителей к внедрению научных методов управления персоналом в практику как основы успешной деятельности предприятия.

Актуальность исследования. В современных условиях для эффективного развития и функционирования энергопредприятия особую актуальность приобретает проблема совершенствования управления человеческими ресурсами. В этой связи возрастает роль персонала предприятия, которая рассматривается не как «средство» для решения стратегических задач, а как «потенциал», позволяющий предприятию сохранять свою конкурентоспособность в динамично изменяющейся среде. На основании этого проблема укрепления конкурентных позиций энергопредприятия может быть решена путем повышения эффективности управления персоналом по всем направлениям деятельности.

В настоящее время происходит смена ориентиров в процессе управления персоналом, признанием ведущей роли человека в системе производственных отношений. Очевидным становится тот факт, что залог успеха любой компании сосредоточен в его персонале, способном решать не только рутинные, традиционные задачи, но и быстро, слажено действовать в любой ситуации.

Наблюдается все большей интерес и внимание к методам подбора, найма персонала, повышаются требования к профессиональным критериям сотрудников, их компетенции.

Эффективное управление персоналом является ключевым фактором успеха энергопредприятия, поскольку именно персонал, его мотивация, его участие в повседневной работе предприятия является тем модификатором, который многократно усиливает имеющиеся ресурсы.

Цель исследования – совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго».

Данная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

исследовать теоретические аспекты системы управления персоналом энергопредприятия;
исследовать организационно методологические основы системы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»;
разработать рекомендации для повышения эффективности управления персоналом на ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго».

Объект исследования – ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго».

Предмет исследования – система управления персоналом.

При выполнении курсовой работы использованы методы системного подхода, анализа и синтеза, экономико-статистические, экспертных оценок, наблюдение.

Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, организации кадровой работы, в частности, как: А. А. Абалкин, Е. И. Абрютина, Ю.Н. Арсеньев, И.П. Атрохин, Е.Д. Власова, Джордж Дж. М., Е.В. Золотова, С.А. Шапиро, А.Д. Иванченко, А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова, Ю.Г. Кодегов, Г.Г. Руденко, Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова, В.М. Маслова, а также материалы специализированных журналов.

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом энергопредприятия

1.1 Современное представление о системе управления персоналом

Управление персоналом является одной из важнейших составляющих научного менеджмента, который включает в себя различные направления: планирование (управление), маркетинг, логистику, управление персоналом, управление качеством, имитационное моделирование и другие.

Совокупность людей, вовлеченных в трудовой процесс, принято называть персоналом предприятия, в том числе энергопредприятия. Персонал предприятия рассматривается как один из главных факторов эффективного функционирования любого предприятия. Существует три основных подхода к определению содержания понятия «персонал» (лат. persona – личность):

согласно управленческому подходу персонал предприятия можно определить как совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия, обладают определенной квалификацией и необходимы для исполнения конкретных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития. В данном подходе ключевыми считаются качественные характеристики сотрудников предприятия, а также процессы управления;
экономический подход определяет категорию «персонал» как совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т.д.). Экономический подход выявляет в категории «персонал» количественные характеристики;
в кадровом деле принято употреблять понятие «кадры», т.е. основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников.

Управление персоналом (менеджмент персонала) – система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для процессов нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия^[1].

В литературе можно встретить примеры различного толкования данного понятия. При этом одни авторы оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие – делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления, которая определяет взаимоотношения высшего менеджмента и работников предприятия.

Типичным примером первого подхода (американская школа менеджмента) может служить следующее определение: управление персоналом – это комплекс (система) взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятии. Другой подход отражен в определении, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом – область деятельности, важнейшими элементами которой признаются определение потребности в персонале, привлечение персонала, задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и другое.

Успешное выполнение поставленных перед управлением персоналом целей требует решения следующих задач^[2]:

полного и эффективного использования способностей работников;
создания оптимальных условий для развития и реализации их потенциала в профессиональной деятельности;
обеспечения мотивации трудовой деятельности;
формирования производственного поведения с точки зрения реализации целей организации в целом;
согласования интересов предприятия и интересов работников.

В качестве субъектов управления персоналом выступают:

линейные руководители всех уровней, управляющие своими подчиненными (начальники управлений, отделов, мастера и т.п.);
функциональная служба (например, отдел кадров); она подчинена высшему руководителю (директору, управляющему) и, наряду с осуществлением своих функций, проводит методическое руководство деятельностью всех имеющихся линейных руководителей.

К одной из важнейших задач системы управления персоналом относится обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия. Для упорядочивания процессов, связанных с различными категориями персонала, в качестве особого инструмента управления применяется классификация персонала.

В узком смысле группировка персонала предприятия необходима для организации учета труда, выработки и заработной платы, составления отчетности и контроля за фондом заработной платы и выплатами социального характера^[3].

Структура персонала организации – это совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий. В зависимости от участия в производственном процессе выделяются:

промышленно-производственный персонал (ППП) – это работники, связанные непосредственно с производством;
непромышленный персонал — это работники, непосредственно не связанные с производством и его обслуживанием, и работники социальной инфраструктуры предприятия (работники детских и медицинских учреждений, находящихся на балансе предприятия, и т.д.).

Промышленно-производственный персонал в зависимости от характера трудовых функций подразделяется на категории:

рабочие – это работники, непосредственно занятые созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие под разделяются па основных, связанных непосредственно с производством продукции; вспомогательных, связанных с обслуживанием производства;
специалисты – работники, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические, административные и другие функции. К ним относятся экономисты, инженеры, технологи, юристы, инспекторы по кадрам, бухгалтеры и др.;
служащие (технические исполнители) – работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и другие функции. К ним относятся секретари, табельщики, кассиры, экспедиторы и др.;
руководители, осуществляющие функции управления предприятием. Руководителей условно можно подразделить на три уровня: высший (директор, и заместители); средний (руководители основных структурных подразделений – цехов, отделов, управлений, а также главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями – руководители бюро, секторов, мастера).

Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления предприятием, т. е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи^[4].

В малых предприятиях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства. В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения. В крупных предприятиях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции.

Структура предприятия и стиль руководства эффективны при их соответствии специализации, этапу развития и актуальным задачам фирмы. С необходимостью структурирования предприятия руководитель неизбежно столкнется в процессе ее производственного функционирования. В специальной литературе, как правило, рассматриваются три основных вида структуры организации, наиболее соответствующие по коммуникативно-управленческим связям (таблица 1):

иерархическая (линейная);
дивизионная (функциональная);
матричная (линейно-функциональная).

Таблица 1.

Основные виды структуры управления, наиболее соответствующие по коммуникативно-управленческим связям предприятия^[5]

Структуры управления предприятием	Характеристика
1	2
Линейная	При передаче управленческих сигналов характеризуется преобладанием субординационных линейных связей от вышестоящего звена управления к нижестоящему. В максимально положительном варианте ее восприятие будет создавать у сотрудников ощущение патриархальной семьи, где вся ответственность лежит на возглавляющем ее человеке. В отрицательном варианте эта структура будет выглядеть как жесткий механизм, низводящий живых людей до положения неодушевленных и безличных средств производства.
Функциональная	Характеризуется преобладанием горизонтальных управленческих связей, по которым происходит взаимодействие между руководителями или подчиненными одного уровня. В позитивном варианте восприятие такой структуры будет создавать у персонала предприятии ощущение единения посредством общих целей и задач, общей ответственности за результат труда, коллективистского подхода в решении производственных проблем. В негативном варианте данная структура может способствовать личной безответственности, стремлению переложить свои функции на другого, самоустраниться, не раскрыв свой потенциал в полной мере.

Продлжение таблицы 1

Линейно-функциональная

Характеризуется наличием хорошо и сбалансированно функционирующих линейных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) управленческо-коммуникативных связей между отдельными руководителями, структурными подразделениями и исполняющим звеном предприятия. В статичном состоянии такая система напоминает соты в пчелином улье, но во временном факторе из-за высокой мобильности взаимообразных коммуникационных связей она может видоизменяться в зависимости от поставленной производственной задачи, технологического процесса.

Технология управления персоналом на предприятии предполагает наличие следующих элементов (рисунок 1)^[6]:

кадровое планирование и анализ кадрового потенциала предприятия;
маркетинга персонала;
подбор персонала (набор кадров, отбор кадров, найм и высвобождение персонала, определение заработной платы и льгот);
профориентация и адаптация персонала;
мотивация персонала;
развитие персонала (планирование карьеры, обучение);
оценки трудовой деятельности персонала.

Технологии управления персоналом способствуют эффективному функционированию организации. Они охватывают широкий спектр функций и предполагают процессы найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профессиональную ориентацию, стимулирование и мотивацию, процессы организации труда и дальнейшее социальное развитие предприятия. В результате проводимых работ у персонала должна повыситься заинтересованность в личностном развитии и, как следствие, развитие предприятия.

Значительная роль в системе управления персоналом отводится службе кадров предприятия. Главная цель функционирования службы управления персоналом – повышение эффективности использования человеческих ресурсов в процессе реализации стратегии предприятия. Направления работы современной службы по управлению персоналом: тактическое (текущая работа по формированию кадрового состава предприятия) и стратегическое (формирование политики в области работы с персоналом предприятия).

Основные задачи службы управления персоналом^[7]:

обеспечение предприятия высококвалифицированными и инициативными работниками;
совершенствование системы мотивации персонала;
повышение уровня удовлетворенности трудом и трудовой активности;
обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации работников;
поддержание благоприятного морально-психологического климата.

Кадровое планирование

Маркетинг персонала

Набор кадров

Отбор кадров

Найм персонала

Анализ кадрового потенциала

Оценка трудовой деятельности

Внутренний

Внешний

Развитие персонала

Мотивация персонала

Профессиональная ориентация и адаптация

Определение заработной платы и льгот

Планирование карьеры и обучение

Рисунок 1. Основные элементы технологии управления персоналом^[8]

В условиях реформирования организационных структур (перехода от бюрократических к горизонтальным, сетевым, виртуальным) происходит активное внедрение современных персонал-технологий (таблица 2), направленных на оптимизацию численности персонала предприятия и повышение эффективности ее деятельности.

Таблица 2.

Примеры современных технологий управления персоналом предприятия^[9]

Название	Описание
Аутсорсинг	Передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для предприятия непрофильными
Аутстаффинг	Вывод за штат предприятия имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия
Лизинг персонала	Использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач предприятия
Телеработа	Дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»
Децентрализация функций (например, кадровой службы)	Делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, при оставлении за функциональными управленческими службами (штабными) решения только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ- менеджеров и т.д.)
Информатизация управленческих функций	Производится на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала

Таким образом, усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций HR-менеджеров. Сегодня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента предприятия, проводником перемен, защитником сотрудников, формируя культуру, в которой могут развиваться организационные способности к изменениям, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности предприятию.

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Для того чтобы управляющая система и ее структура были более целесообразно организованы, необходимо применять различные методы управления, на которые значительно влияют внешние факторы: развитие рыночных отношений, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс и т.д. Одновременно с изменениями в управлении предприятием происходит переопределение методов управления всей совокупностью человеческих ресурсов: данные методы должны быть более гибкими к постоянно меняющимся внешним и внутренним условиям, а сами управленческие решения, принимаемые руководителем – более обоснованными^[10].

Под методами управления персоналом понимают совокупность применяемых руководителем приемов для воздействия на своих подчиненных с целью достижения поставленных целей. Методы управления играют важную роль в менеджменте, так как с их помощью можно достичь поставленных целей. И при всем этом, несколько поставленных целей можно достичь, применяя один метод. По признакам использования методов управления в различных отраслях в современном менеджменте выделяют специфические и общенаучные методы.

На основании научных подходов к формированию методов управления персонала принято различать экономические, административные и социально-психологические методы. Все виды методов органично взаимосвязаны между собой и образуют систему (рисунок 2).

Рисунок 2. Система методов управления персоналом предприятия^[11]

Каждый из указанных методов характеризуется следующими аспектами^[12]:

‒ содержание (оно зависит от того, требования каких законов данный метод реализует – экономических, социальных или юридических);

‒ направленность воздействия (на какие интересы воздействует метод: на материальные или социальные);

‒ способ воздействия (образование стимулирующей ситуации, ограничение, принуждение и т. д.);

‒ организационная форма исполнения (какие органы реализуют данный метод, соотношения между их функциями, мерами ответственности).

Экономические методы управления подразумевают экономические отношения между работодателем и сотрудником, построенные на взаимной выгоде. Приходя работать на предприятие, сотрудник ожидает повышения уровня жизни или хотя бы сохранения его на прежнем уровне за счет получения заработной платы, работодатель, в свою очередь, ожидает от сотрудника результативной работы. Так как целью любого работника, который идет на предприятие является зарабатывание денег, такая форма мотивации является достаточно эффективной.

Заработная плата и премиальные, напрямую зависящие от работы сотрудника, в данном случае являются основными приемами управления. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника могут быть различные системы надбавок, льготы. Также присутствуют элементы социального обеспечения сотрудников – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования.

Основные недостатки экономического метода заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, полностью или частично не удовлетворяются, следствием чего может являться снижение работоспособности сотрудников^[13].

Административные методы управления персоналом характеризуются обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов и соответствием административным нормам органов управления. Различают следующие способы административного воздействия на персонал:

материальная ответственность, взыскания. Сотрудники обязаны возместить материальный ущерб, который был нанесен их действием или бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно предприятию, а также, если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены прдприятием;
дисциплинарная ответственность, взыскания. В случае нарушения трудового законодательства или дисциплинарного проступка, под которым понимается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарное взыскание.

Основой социально-психологических методов управления персоналом являются теории социальной психологии и социологии. Они воздействуют на личность, группу или коллектив через личные интересы. Эти методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения их работоспособности и, как следствие, повышение успешности предприятия. К основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим методам. К социологическим методам относят анкетирование, интервью, социометрический метод, метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Метод комплектования малых групп и коллективов направлен на определение количественного соотношения между работниками в малых группах и коллективах путем анализа определяют симпатии и антипатии внутри коллектива, также выявляется место каждого члена этого коллектива по принципу психологической совместимости работников. От данной совместимости работников, которая основана на качественном сочетании их личных качеств, зависит психологический климат в коллективе^[14].

Метод психологической мотивации. Применение психологической мотивации, формирование мотивов профессиональной деятельности работников помогает получить их нужную активную деятельность для наилучшего результата. Мотивация является процессом, который формирует побуждающие силы работника, позволяющие достичь личные цели, а также цели предприятия.

Основными преимуществами являются не связанный с материальными потребностями механизм трудовой мотивации у работников, а также практически полное отсутствие материальных затрат. Трудно прогнозируемые результаты применения социально-психологического метода является главным недостатком.

Организационно-распорядительные методы управления персоналом ориентированы на такие мотивы поведения людей, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление сотрудника работать на определенном предприятии и т. д. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой административный и регламентирующий акт подлежит обязательному исполнению. Для организационно-распорядительных методов управления персоналом характерно их соответствие нормативно-правовым нормам, которые действуют на определенном уровне управления, а также распоряжениям и актам вышестоящих органов управления^[15].

Хотя каждый из данных методов имеет свое содержание, направленность и способ воздействия, организационную форму исполнения, эти методы должны применяться в тесном взаимодействии. Невозможно рассчитывать на автоматическое действие данных методов, довольно трудно определить степень их воздействия и конечный результат.

Как показывает практика, применение только трех традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников. Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение. Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство. Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете.

Таким образом, повышение эффективности работы предприятия определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия, а также деятельности ее составляющих частей, направленной на достижение определенной цели. Существует множество факторов, которые необходимы для улучшения системы управления: оптимизация численности служащих, внедрение автоматизированных систем управления и разработки принятия управленческого решения. Если на предприятии отсутствует четко продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то становится заведомо ясно, что на данном предприятии используется далеко не весь потенциал работников, а также, что труд персонала можно сделать более плодотворным.

По итогам написания главы работы можно сделать следующие выводы.

На основании проведенного исследования отметим, главное, что составляет сущность управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Наибольшую роль в управлении трудовым поведением персонала играет материальное стимулирование и не только потому, что материальные блага, в том числе деньги, обладают для человека самым мощным мотивирующим эффектом, но и в связи с тем, что сама по себе организация распределения этих благ как вознаграждения за труд и вклад в производственный процесс, обладает некоторыми моральными аспектами.

Производственный успех предприятия зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы. Таким образом, для эффективной деятельности предприятия необходимо стимулировать персонал к получению успеха, высокого результата.

Глава 2. Организационно методологические основы системы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности энергопредприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» (прежнее наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Южная генерирующая компания – ТГК-8») создано в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации путtм реорганизации в форме преобразования Открытого акционерного общества «Южная генерирующая компания – ТГК-8» в Общество с ограниченной ответственностью «Южная генерирующая компания – ТГК-8».

3 ноября 2005 года Правлением ОАО РАО «ЕЭС России» (осуществлявшим в тот момент функции Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества «Территориальная генерирующая компания №8») принято решение об изменении наименования (со старого – ОАО «ТГК-8» на новое – ОАО «ЮГК ТГК-8») (протокол №1338пр) по принципу географического положения и места осуществления хозяйственной деятельности в Южном федеральном округе России. Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц серия 30 №000808633 от 23.11.2005 за основным государственным регистрационным номером 2053000078800.

6 сентября 2010 года внеочередным общим собранием участников ООО «ЮГК ТГК-8» (единоличное решение единственного участника Общества) (протокол №3) принято решение об изменении Устава Общества в части изменения наименования и места нахождения Общества.

Согласно изменениям наименование Общества с ограниченной ответственностью «Южная генерирующая компания – ТГК-8» сменилось на Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго». Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц серия 30 №001222692 от 06.12.2010 за государственным регистрационным номером 2103015069067.

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» зарегистрировано 03.09.2009 Инспекцией Федеральной налоговой службы по Кировскому району г. Астрахани за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1093015002244.

Уставный капитал ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» по состоянию на 31.01.2018 составлял 3 045 251 152 рубля 18 копеек. Участником ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» являлось ПАО «ЛУКОЙЛ» с долей 86,0 % от величины уставного капитала Общества. Доля в размере 14,0 % от величины уставного капитала ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» принадлежала Обществу.

Уставный капитал ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» по состоянию на 31.12.2018 составил 2 619 003 867 руб. 58 коп. Участником ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» является ПАО «ЛУКОЙЛ» с долей 100 % от величины уставного капитала Общества.

В 2018 году ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» осуществляло следующие виды деятельности:

‒ производство электроэнергии гидроэлектростанциями;

‒ деятельность по обеспечению работоспособности гидроэлектростанций;

‒ оптовая и розничная торговля электрической энергией;

‒ агентские услуги по управлению недвижимым имуществом (офисными

помещениями);

‒ осуществление мероприятий по защите сведений, составляющих государственную тайну и коммерческую тайну, а также проведение комплекса мероприятий по мобилизационной подготовке, гражданской обороне, учету и бронированию граждан, пребывающих в запасе Вооруженных Сил Российской Федерации, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Структура и объем выработки электроэнергии и мощности ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Структура и объем выработки электроэнергии и мощности ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Станция	Мощность (МВт)
	Установленная		Располагаемая		Рабочая
	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года	на начало года	на конец года
ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»	290,5	290,5	220,9	227,6	215,1	226,5
Цимлянская ГЭС	211,5	211,5	172,0	187,0	166,7	187,0
Белореченская ГЭС	48,0	48,0	23,6	18,6	23,1	18,3
Краснополянская ГЭС	21,6	21,6	17,8	15,8	17,8	15,0
Майкопская ГЭС	9,4	9,4	7,5	6,2	7,5	6,2

Установленная мощность ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в течение отчетного года не изменилась. Располагаемая мощность на конец года по ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» увеличилась на 6,7 МВт.

Увеличение располагаемой и рабочей мощности по Цимлянской ГЭС, на конец года вызвано изменением величины гидроресурсов.

Анализ основных финансово-экономических показателей ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» представлен в таблице 4 (Приложения 1, 2).

Таблица 4.

Технико-экономические показатели деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» за 2016–2018 гг. млн. руб.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+;-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Выручка от продаж	1461,6	1754,1	2134,1	672,5	146,0
Себестоимость продаж	897,1	1028,0	931,4	34,3	103,8
Валовая прибыль	564,5	726,1	1202,7	638,2	213,1
Уровень валовой прибыль в выручке от реализации, %	38,6	41,4	56,4	17,8	-
Управленческие расходы	227,1	445,0	247,9	20,8	109,2
Уровень управленческих расходов в выручке от продаж, %	15,5	25,4	11,6	-3,9	-
Прибыль (убыток) от продаж	337,4	281,1	954,8	617,4	283,0
Прибыль (убыток) до налогообложения	635,6	392,0	491,1	-144,5	77,3
Чистая прибыль (убыток)	496,5	338,8	285,9	-210,6	57,6

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность работников, чел.	236	237	233	-3	98,7
Производительность труда, млн. руб./чел.	6,19	7,40	9,16	2,97	148,0
Рентабельность продаж, %	23,1	16,0	44,7	21,6	-
Рентабельность затрат, %	30,0	19,1	65,8	35,8	-

Итак, выручка от продаж ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» увеличилась за рассматриваемый период на 672,5 млн. руб. Выручка от продаж превышает темп роста себестоимости производства и реализации продукции, данное явление является положительной тенденцией в деятельности организации.

Валовая прибыль составила за 2018 год 1202,7 млн. руб., что на 638,2 тыс. руб. или на 113,1 % больше по сравнению с показателем за 2016 год. Уровень валовой прибыли в выручке от реализации составил за 2018 год 56,4 %, увеличившись по сравнению с показателем за 2016 год на 17,8 п.п., рост уровня валовой прибыли в выручке обусловлен снижением затрат.

Управленческие расходы составили за 2018 год 247,9 млн. руб., за рассматриваемый период их сумма увеличилась на 20,8 млн. руб. или на 9,2 %. Уровень управленческих расходов в выручке от реализации составил за 2018 год 11,6 %, снизившись на 3,9 п.п. по сравнению с показателем за 2016 год.

Показатель прибыли до налогообложения имеет отрицательную тенденцию. Так ее сумма составила за 2018 год 491,1 млн. руб., что на 144,5 млн. руб. меньше по сравнению с показателем за 2016 год. Чистая прибыль предприятия за рассматриваемый период снизилась на 210,6 млн. руб., составив за 2018 год 285,9 млн. руб.

Численность всего персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» составила за 2018 год 233 человек, за рассматриваемые три года число работников в организации уменьшилось на 3 человека. Производительность труда работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» имеет тенденцию к росту, так за 2016 год значение показателя составило 6,19 млн. руб., а за 2018 год — 9,16 млн. руб.

Рентабельность продаж составила за 2018 год 44,7 %, что на 21,6 п. п. больше по сравнению с показателем за 2016 год. Рентабельность затрат имеет такую же тенденцию, после снижения показателя в 2017 году до 19,1 % (-10,9 п. п.), в 2018 году значение показателя увеличивается до 65,8 % (+46,7 п. п.).

В целом можно отметить, что ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» работает на энергетическом рынке Российской Федерации достаточно эффективно, однако следует отметить снижение показателей прибыли до налогообложения и чистой прибыли, что было вызвано увеличением прочих расходов предприятия.

2.2 Анализ системы управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Кадровое обеспечение производства осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, подзаконными актами и локальными нормативными актами ПАО «ЛУКОЙЛ» и Общества.

Основными составляющими Политики управления персоналом являются пять взаимосвязанных областей:

‒ повышение результативности работы на всех уровнях;

‒ привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

‒ обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

‒ создание эффективной системы общего вознаграждения;

‒ построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.

Анализ состава и численности кадрового состава ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Анализ состава и численности кадрового состава ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+;-)	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Списочная численность персонала	236	237	233	-3	98,7
а) в разбивке по полу

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5	6
мужчин	156	151	151	-5	96,8
женщин	80	86	82	2	102,5
б) по категориям
руководители	23	22	23	-	100,0
специалисты	73	79	73	-	100,0
рабочие	128	125	126	-2	98,4
другие служащие	12	11	11	-1	91,7
в) по возрасту
до 35 лет	93	89	85	-8	91,4
36–40 лет	29	31	29	-	100,0
41–50 лет	61	60	63	2	103,3
51 год и старше	53	57	56	3	105,7
г) по образованию
высшее профессиональное	127	133	125	-2	98,4
среднее профессиональное	44	40	40	-4	90,9
начальное профессиональное	65	64	68	3	104,6
д) количество принятых	23	29	32	9	139,1
ж) количество уволенных	22	33	40	18	181,8

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» наблюдается снижение численности работающих на 3 человека, наибольшее снижение обеспечили рабочие, численность которых снизилась на 2 человека. В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» преобладают мужчины, их число за анализируемый период снизилось до 151 человек в 2018 году. Количество женщин в свою очередь составило 82 человек.

Распределяя работников предприятия по возрастным группам, можно отметить, что наиболее количество работающих на предприятии в возрасте до 35 лет, их число за 2018 год составило 85 человек, снизившись с начала анализируемого периода на 8 человек. Количество работающих в возрасте от 36 до 40 лет, в течение последних лет было стабильным — 29 человек. Число работников старше 51 года увеличилось на 3 человек. Из общего количества работников 5 % – пенсионного возраста. Планомерная работа по замене работающих пенсионеров молодыми работниками проводится. В течение года уволились 2 пенсионера, предварительно подготовив себе замену. Анализ возрастного состава персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» показывает, что работники равномерно распределены по возрастным категориям. Средний возраст работников предприятия составляет 41 год.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» значительное количество работников имеют высшее образование — 125 человек за 2018 год. Удельный вес работников с высшим и средним профессиональным образованием из общего количества работников за 2018 год составил 70,8 %. Также некоторое количество сотрудников продолжают обучение в учебных заведениях страны.

На основании данных таблицы 3 отметим, что за 2018 год на работу было принято 32 человека, а уволено 40 человек. Отрицательным фактом в управлении персоналом предприятия является рост количества уволенных на 18 человек. Текучесть кадров в 2018 году составила 17,2 %, (стратегический ориентир ПАО «ЛУКОЙЛ» по уровню текучести — от 2,8 % до 6,8 %).

Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» и воплощается видение в области управления персоналом:

‒ повышение результативности работы на всех уровнях;

‒ обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

‒ создание эффективной системы общего вознаграждения;

‒ построение эффективной и динамичной организации, ее непременное развитие.

Графически основные составляющие Политики управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» представлены на рисунке 3.

Политика управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» использует интегрированный подход в развитии перечисленных выше областей и управлении ими. Нормативные документы и процедуры, информационные и технологические инфраструктуры управления персоналом разрабатываются и выстраиваются исходя из положений основных составляющих Политики управления персоналом компании.

Рисунок 3. Основные составляющие Политики управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Оплата труда работникам ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» производится в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, Положением об оплате труда работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», Положением о стимулировании труда работников, Положением о ежемесячном премировании работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», Положением об оплате и стимулировании труда заместителей генерального директора.

ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» стремиться создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное, что представлено на рисунке 4.

Рисунок 4. Классификация вознаграждений ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Для работников установлен минимальный размер месячной тарифной ставки выше величины прожиточного минимума трудоспособного населения в целом по Российской Федерации с учетом величины прожиточного минимума трудоспособного населения в регионах присутствия.

К профессиональному празднику произведится выплата единовременной премии за особые достижения в выполнении технико-экономических показателей ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», за достигнутые трудовые успехи работникам в соответствии с Положением о стимулировании труда работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго».

В январе 2018 года был принят Коллективный договор ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» на 2018-2020 гг.

В 2018 году для обеспечения социальной стабильности трудового коллектива и социальной защищенности работников, членов их семей и неработающих пенсионеров в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» предоставлялись следующие льготы, гарантии и компенсации:

1. Единовременная материальная помощь:

‒ в связи со смертью близких родственников работников;

‒ при выходе на пенсию;

‒ в связи с рождением ребенка.

2. Ежемесячное пособие работникам ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», находящимся в отпуске по уходу за ребенком: в возрасте до полутора лет – в размере 2 021,50 руб., от полутора до трех лет – в размере 4 043 руб.

3. Финансирование путевок:

‒ работникам на лечение и отдых;

‒ детям работников на оздоровление и отдых.

4. Детям работников были приобретены подарки к Новому году.

Графически основные льготы, гарантии и компенсации, предоставленные работникам ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в 2018 году представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. основные льготы, гарантии и компенсации, предоставленные работникам ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в

2018 году, %

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» произведятся выплаты надбавки к пенсии за полученные награды и звания неработающим пенсионерам. В течение 2018 года происходило повышение размера вышеуказанных доплат в связи с увеличением размера пенсии. Всего на социальную поддержку неработающим пенсионерам ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» выделило за 2018 год 192,7 тыс. руб.

В 2018 году продолжена работа по привлечению работников к участию в пенсионных программах, организованы встречи работников производственных подразделений с представителями АО «НПФ «ЛУКОЙЛ-ГАРАНТ» (с 27.12.2018 АО «НПФ «ЛУКОЙЛГАРАНТ» изменило наименование на АО «НПФ «Открытие»).

Планом затрат на повышение квалификации и подготовку кадров на 2018 год было предусмотрено 4 318,84 тыс. руб. Фактические расходы составили 2 694,97 тыс. руб.

Подготовка работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в 2018 году проводилась по направлениям представленным на рисунке 6.

Рисунок 6. Направления подготовки работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в 2018 году

Приоритетными направлениями подготовки работников ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» являются:

‒ обучение по промышленной и энергетической безопасности, охраны труда и пожарной безопасности, предэкзаменационная, предаттестационная подготовка и аттестация (проверка знаний) работников;

‒ обучение управленческого резерва кадров и резерва кадров ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»;

‒ получение необходимой квалификации для соответствия обязательным профессиональным стандартам;

‒ повышение квалификации работников, не проходивших длительное периодическое обучение не реже одного раза в пять лет и не чаще одного раза в три года.

Молодые работники регулярно принимают участие в научно-практических конференциях молодых специалистов, слетах и конкурсах молодых работников по актуальным проблемам.

Нематериальное вознаграждений включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии». Компания поддерживает и развивает систему нематериального вознаграждения.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» принята программа долгосрочного стимулирования, направленная на создание стимулов, способствующих росту прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, система управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» — это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях акционеров. Кадровую политику ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» рассматривает в качестве фактора, обеспечивающего достижение стратегических целей и задач.

По итогам написания главы работы можно сделать следующие выводы.

Основными видами деятельности в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» являются: производство электроэнергии гидроэлектростанциями; деятельность по обеспечению работоспособности гидроэлектростанций; оптовая и розничная торговля электрической энергией.

Выручка от продаж ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» увеличилась за рассматриваемый период на 672,5 млн. руб. Выручка от продаж превышает темп роста себестоимости производства и реализации продукции, данное явление является положительной тенденцией в деятельности организации.

Основными направлениями работы в области развития персонала является: внедрение современных методов оценки и подготовки персонала, формирование корпоративных и целевых программ обучения, развитие системы дистанционного и электронного обучения, сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное. В основе материальной составляющей лежит базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения. Нематериальное вознаграждений включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии». Компания поддерживает и развивает систему нематериального вознаграждения.

Глава 3. Повышение эффективности управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Проведенное исследование показало, что в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» текучесть кадров в 2018 году составила 17,2 %, что больше стратегического ориентира ПАО «ЛУКОЙЛ» по уровню текучести — от 2,8 % до 6,8 %.

Текучесть кадров сказывается на производительности труда всего предприятия в целом, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру предприятия, поэтому, в первую очередь, необходимо определить новый вектор перспективных методов кадровой политики (рисунок 7).

Вектор перспективных методов кадровой политики

Ориентация на совершенствование мотивационного механизма

Ориентация на совершенствование системы обучения

Позволит повысить уровень адаптации сотрудников, как следствие, повысится производительность труда

Позволит повысить уровень развития сотрудников, их квалификации, знаний и навыков

Рисунок 7. Новые перспективные методы кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

В соответствии с рисунком 7 важно отметить, что перспективные методы кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в первую очередь должны быть нацелены на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Руководство при этом должно стараться объединить людей, нацелить на общий успех.

Разработку перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» можно рассматривать с точки зрения трех стратегий:

стратегия: совершенствование мотивационного механизма посредством материальных инструментов можно отнести:

рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
использование компенсационного (социального) пакета.

стратегия: совершенствование мотивационного механизма посредством нематериальных инструментов можно отнести:

а) применение системы переходящего титула на ограниченный период;

б) применение системы почетных грамот, знаков отличия;

в) размещение фотографий на Доске почета;

г) награждение билетами в театр (с семьей);

д) использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);

е) оплата проезда;

ж) бесплатные обеды на неделю;

з) совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

стратегия: совершенствование мотивационного механизма посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала).

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» совершенствование стимулирования труда сотрудников можно предложить по следующим направлениям:

заработная плата и содержание труда;
интенсивность труда и защита трудовых прав работника;
порядок на предприятии и отношение руководства к сотруднику;
взаимоотношения в коллективе и возможность повышения квалификации.

В рамках всех трех вариантов совершенствования мотивационного механизма для ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» необходимо оформление в виде локальных нормативных актов.

Направления совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» представлены на рисунке 8.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Материальная составляющая, которая должна включать в себя:

– рост и стабильность заработной платы;
– применение системы бонусов (премий);
– оплата проезда.

Рисунок 8. Совершенствование системы мотивации и стимулирования

Организация материального стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» должна предусматривать:

разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты производственной деятельности;
установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;
систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;
корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа.

По мнению автора, главным стратегическим ориентиром развития и организации стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», должно быть следующее положение. Процесс оплаты труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» должен быть направлен на поощрение производительности, командной работы, творчества, исполнительности и инициативы сотрудников, то есть на поощрение ряда всех тех качеств, которые обеспечивают эффективный труд и достижение стратегической цели общества.

Процесс совершенствования стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» должен быть представлен в следующем виде:

процесс совершенствования переменной части денежных вознаграждений с целью увеличения стимулирующего влияния заработной платы на показатели труда;
доработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала.

Для совершенствования процесса премирования в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» выделим условия выплаты премий сотрудникам:

положительный результат деятельности общества за прошедший отчетный период;
появление в разработке новых перспективных направлений развития ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» с подачи работников компании и/или при их непосредственном участии.

Премиально-переменная часть заработной платы должна начисляться на должностной оклад работников за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплаты и надбавки к базовому окладу. Премиально-переменная часть должна складываться из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), которые выражены баллами.

Однако ни одна из созданных систем мотивации и стимулирования, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Любой системе нужен импульс. Система мотивации и стимулирования работает благодаря деятельности руководителя. И, следовательно, эффективность системы мотивации и стимулирования зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.

Ответственным за внедрение в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» перспективных методов кадровой политики будет являться начальник Управления персоналом.

Календарный план мероприятий по внедрению перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» в 2019 году представлен в таблице 6.

Таблица 6.

Календарный план мероприятий по внедрению перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

Дата мероприятия	Наименование мероприятия
Совершенствование методов кадровой политики посредством материальных инструментов
С 1 июля 2019 года	Разработка усовершенствованной премиальной схемы выплат (ориентация на премирование работников в направлении роста качества)
С 1 августа 2019 года	Разработка усовершенствованной системы оплаты труда (можно предложить увеличить базовый оклад оплаты труда работников)
Совершенствование методов кадровой политики посредством нематериальных инструментов
С 1 августа 2019 года	Внедрение системы «Возможность принятия участия в управленческих решениях»
С 1 августа 2019 года	Внедрение системы розыгрыша призов
С 1 сентября 2019 года	Полное внедрение перспективных методов кадровой политики в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»

По истечении первого месяца работники ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» получат первую заработную плату, в указанный период времени можно будет судить об удовлетворенности (или неудовлетворенности) работников новыми методами кадровой политики. В первый месяц будет рассчитана заработная плата по-новому (четко определено, за что и в каком объеме выплачены денежные средства).

По истечении года перспективные методы кадровой политики полностью окажутся «врощенным» в общую систему управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», финансовые результаты деятельности организации удастся улучшить.

По итогам написания главы работы можно сделать следующие выводы.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» текучесть кадров сказывается на производительности труда работников организации, мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, в связи с чем необходимо определить новый вектор перспективных методов кадровой политики.

совершенствование мотивационного механизма посредством материальных инструментов;
совершенствование мотивационного механизма посредством нематериальных инструментов;
совершенствование мотивационного механизма посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала).

Главным стратегическим ориентиром развития и организации стимулирования труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго», должно быть следующее положение: процесс оплаты труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго»должен быть направлен на поощрение производительности труда, командной работы, творчества, исполнительности и инициативы сотрудников, то есть на поощрение ряда всех тех качеств, которые обеспечивают эффективный труд и достижение стратегической цели общества.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ООО «ЛУКОЙЛ-Экоэнерго» положительно отразятся на росте производительности труда работников и как следствие, на увеличении объемов продаж предприятия. Рекомендованные мероприятия являются экономически обоснованными и целесообразными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

совершенствование мотивационного механизма посредством материальных инструментов;
совершенствование мотивационного механизма посредством нематериальных инструментов;
совершенствование мотивационного механизма посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абалкин, А. А. Менеджмент организации: учебник / А. А. Абалкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 388 с.

2. Акмаева, Р. И. Менеджмент: учебник / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 442 с.

3. Баранников, А. Ф. Теория организации: учебник. ‒ 2-е изд. ‒ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. ‒ 200 с.

4. Богатко, А. Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А. Н.Богатко. ‒ М.: Финансы и статистика, 2013. ‒ 240 с.

5. Власова, Е. Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е. Д. Власова. – М.: Юрайт, 2014. – 459 с.

6. Герасимов, Б. Н. Методика исследования подпроцесса управления персоналом / Б. Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – № 4. – С. 42-45.

7. Горлова, И. П. Концепции, элементы системы и технологии управления персоналом / И. П. Горлова // Центральный научный вестник. – 2018. – Т. 3. – № 4 (45). – С. 25-27.

8. Данилина, Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. – 208 с.

9. Джордж, Дж. М.. Организационное поведение: Основы управления : учебное пособие / Джордж Дж. М., Г. Р. Джоу нс ; пер. В.Н. Егоров. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 460 с.

10. Досужева, Е. Е. Рациональный подход к принятию управленческих решений. / Е. Е. Досужева, Ю. В. Кириллов // Идеи и идеалы. ‒ 2014. – №1(19). ‒С. 89-98.

11. Исаева, О. М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 168 с.

12. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов, Е. В. Мюллер. ‒ М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 с.

13. Леонтьева, М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предпритием // Молодой ученый. ‒ 2014. ‒ №14. ‒ С. 168-170.

14. Максимцев, И. А. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 526 с.

15. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 424 с.

16. Нагибина, Н. И., Щукина, А. А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами // Интернет-журнал «Науковедение». ‒ 2017. ‒ № 1. ‒ С. 33–35.

17. Никулина, Н. Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н. Н. Никулина, Д. В. Суходоев, Эриашвили. ‒ М.: ЮНИТИ, 2013. ‒ 511 c.

18. Сергеев, И. В. Экономика предприятия: учебное пособие / И. В. Сергеев. – 2-е изд. Перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012. – 304 с.

19. Сосков, В. И. Управление персоналом организации / В. И. Сосков. ‒ М.: КноРус, 2013. ‒ 512 c.

20. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под общ. ред. О. А. Лапшовой. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 406 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Герасимов, Б. Н. Методика исследования подпроцесса управления персоналом / Б. Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – № 4. – С. 42-45. ↑
Кибанов, А. Я. Управление персоналом: учебное пособие / А. Я. Кибанов, Е. В. Мюллер. ‒ М.: ИНФРА-М, 2013. – 238 с. ↑
Сосков, В. И. Управление персоналом организации / В. И. Сосков. ‒ М.: КноРус, 2013. ‒ 512 c. ↑
Горлова, И. П. Концепции, элементы системы и технологии управления персоналом / И. П. Горлова // Центральный научный вестник. – 2018. – Т. 3. – № 4 (45). – С. 25-27. ↑
Нагибина, Н. И., Щукина, А. А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами // Интернет-журнал «Науковедение». ‒ 2017. ‒ № 1. ‒ С. 33–35. ↑
Герасимов, Б. Н. Методика исследования подпроцесса управления персоналом / Б. Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2018. – № 4. – С. 42-45. ↑
Никулина, Н. Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н. Н. Никулина, Д. В. Суходоев, Эриашвили. ‒ М.: ЮНИТИ, 2013. ‒ 511 c. ↑
Власова, Е. Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е. Д. Власова. – М.: Юрайт, 2014. – 459 с. ↑
Никулина, Н. Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н. Н. Никулина, Д. В. Суходоев, Эриашвили. ‒ М.: ЮНИТИ, 2013. ‒ 511 c. ↑
Досужева, Е. Е. Рациональный подход к принятию управленческих решений. / Е. Е. Досужева, Ю. В. Кириллов // Идеи и идеалы. ‒ 2014. – №1(19). ‒С. 89-98. ↑
Богатко, А. Н. Система управления развитием предприятия: учебное пособие / А. Н.Богатко. ‒ М.: Финансы и статистика, 2013. ‒ 240 с. ↑
Сергеев, И. В. Экономика предприятия: учебное пособие / И. В. Сергеев. – 2-е изд. Перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2012. – 304 с. ↑
Леонтьева, М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предпритием // Молодой ученый. ‒ 2014. ‒ №14. ‒ С. 168-170. ↑
Досужева, Е. Е. Рациональный подход к принятию управленческих решений. / Е. Е. Досужева, Ю. В. Кириллов // Идеи и идеалы. ‒ 2014. – №1(19). ‒С. 89-98. ↑
Горлова, И. П. Концепции, элементы системы и технологии управления персоналом / И. П. Горлова // Центральный научный вестник. – 2018. – Т. 3. – № 4 (45). – С. 25-27. ↑