Основные функции в системе менеджмента ( ОДО «Дорима» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Содержание процесса управления отображают функции управленческой деятельности в организации. Под функцией управления следует понимать определенный вид систематически повторяющихся работ, которые характеризуют одну из сторон системы менеджмента. Их возникновение является следствием разделения управленческого труда из-за устойчиво возрастающей сложности процесса управления объектами.

Актуальность исследования заключается в том, что функции менеджмента занимают определяющее место в теории менеджмента и управления. Они прямо влияют на формирование организационной структуры управления компанией, позволяют обнаружить наиболее трудоемкие направления управленческой деятельности для последующей их оптимизации и автоматизации. Для реализации функций менеджмента формируется информационная основа процесса управления, совершенствуются методы и способы выполнения управленческой деятельности, выявляется профессиональный уровень сотрудников. Каждая из функций менеджмента имеет специфические методы реализации. Все функции менеджмента взаимосвязаны между собой, исключение одной из функций нарушает ритмичность управленческого процесса.

Целью курсовой работы является – исследование основных функций в системе менеджмента.

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

• рассмотреть функциональные особенности менеджмента;
• проанализировать систему менеджмента ОДО «Дорима»;
• определить основные направления совершенствования функций менеджмента в организации.

Объектом исследования является предприятие ОДО «Дорима».

Предметом исследования выступает совокупность функций в системе менеджмента, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности предприятия.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют концептуальные положения менеджмента и теории управления. В основу курсовой работы положены принципы системного подхода, анализа, методы структурно-функционального исследования.

Теоретической основой для написания курсовой работы послужили разнообразные источники информации. В качестве источников информации использовалась литература изданная издательствами, имеющими высокую степень надежности, например Инфра-М, Юрайт, Дашков и К, Юнити-Дана, Питер. Также использовались статьи из журналов и периодических изданий размещенные на порталах КиберЛенинка, eLIBRARY.RU и др. Данные научные электронная библиотеки обладают богатыми возможностями поиска и получения важной и актуальной информации и заслуживают высокой степень надежности. Также активно использованы зарубежные источники информации, в частности интернет-порталы MSG Presentations, MBASkool, Management Study HQ, которые, по мнению автора, также можно охарактеризовать как носители информации высокой степени надежности. Данные интернет-ресурсы содержат исторические и современные аспекты концепций менеджмента и управления.

Кратко рассмотрим основные источники информации, используемые в работе.

Родоначальники школы научного управления Кунц Г. и О’Доннел С. в своем труде «Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций» (издательство «Прогресс») представляют фундаментальное исследование организации управления, специализации управленческих функций, их содержания, а также процедур, связанных с осуществлением этих функций. Важное место уделяется рассмотрению концепций, определяющих развитие современной теории управления, а именно теории систем и ситуационной теории

Боков С.И. в своей статье «Анализ взаимосвязи менеджмента и контроллинга» проанализировал основные виды взаимосвязи между менеджментом и контроллингом и отразил предложения по их развитию.

Юкаева В. С. в учебном пособии «Менеджмент: Краткий курс» рассматривает теоретико-методологические основы менеджмента, функции, технология менеджмента, человеческий фактор в управлении, этику менеджмента, оценку эффективности управления и др.

Дробышева Л. А. в учебном пособии «Экономика, маркетинг, менеджмент» ознакамливается читателя с основными понятиями рыночной экономики: рынок, элементы рынка, маркетинг, концепции маркетинга, менеджмент и др.

В учебнике «Основы менеджмента» изданного под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича изложены основные положения теории и практики отечественного и зарубежного менеджмента. Рассмотрены методология формирования системы управления предприятием, коллективом, особенности развития и применения в современном бизнесе, стратегия и тактика совершенствования управления с изменением социально-экономической ситуации.

ГЛАВА 1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие функций, их значение и содержание в менеджменте

Процесс управления можно представить как некоторую деятельность, предусматривающую экономное и эффективное планирование и регулирование работы предприятия для достижения его целей целей. Это динамический процесс, состоящий из различных элементов и направлений деятельности. Эти виды деятельности, которые отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, закупки и т. д. Скорее эти виды деятельности являются общими для каждого менеджера, независимо от его уровня и статуса [2].

Функция – это определенный вид управленческой деятельности, которая обеспечивает взаимосвязанную работу всей организации.

Функции управления – это обособленный вид деятельности, которая объективно необходима для реализации целей функционирования; это обособленный однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решений [17, с. 89].

Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Все функции, выполняемые работниками предприятия, подразделяются на две группы (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Функции, выполняемые работниками предприятия

Примечание – Источник: [6, с. 90, рис. 3.1]

Функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе. Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством. Функции производства – это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг [6, с. 91].

Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. При таком понимании они являются определяющими и при формировании структуры управления [17, с. 89].

Изучение функций управления – одна из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Именно по этой причине изучение функций управления ведется во многих дисциплинах.

Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и местом их в цепочке: цель – функция – решение.

В американских учебниках менеджмента чаще всего к функциям относят: планирование; организационную работу по созданию структуры и комплектованию штатов; лидерство и мотивации; контроль. Г. Кунц и С. Одоннел выделяют кроме чисто производственных функций (производство, сбыт, бухучет, закупки и т. д.), которые различаются в зависимости от специфики той или иной организации, также общие управленческие функции, которые присущи всем организациям. Это: планирование; организация; работа с кадрами; руководство и лидерство; контроль [14].

По мнению Анри Файоля, «управлять» – это предвидеть и планировать, организовывать, командовать и контролировать [13]. В то время как Лютер Гьюлик сформулировал процесс управления ключевым словом «POSDCORB» [3]. POSDCORB – это аббревиатура, которая означает планирование, организацию, штатное расписание, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, впервые употреблено в статье, относительно административного управления, которая была написана для Комитета Браунлоу Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик.

По существу POSDCORB означает различные шаги или этапы в характерном административном процессе, процессе управления на предприятии. POSDCORB можно идентифицировать следующим образом [3]:

• планирование: это, по сути, управленческая деятельность, процесс принятия решений в организации заблаговременно: что должно быть сделано, кто это должен сделать, как это должно быть сделано и когда это должно быть сделано. Это процесс определения перечня действий для достижения желаемых результатов. Планирование помогает преодолеть разрыв между тем, где находится организация в данный момент и куда необходимо идти;
• организация: организация предполагает формальную классификацию, определения и синхронизации различных управленческих бизнес-процессов или служб, подразделений предприятия;
• персонал (штатное расписание): включает в себя управление и отбор подходящих кандидатов для работы, содействие их ориентации и профессиональной подготовки, при сохранении благоприятной рабочей среды;
• руководство: влечет за собой принятие решений и делегирование полномочий, структурированные инструкции и приказы для их исполнения;
• координация: в основном это относится к организации и взаимосвязи различных компонентов работы;
• отчетность: включает в себя регулярное предоставление оперативной информации высшему руководству о ходе работы, связанной деятельности. Распространение информации может осуществляться разными способами;
• бюджетирование: бюджетирование включает в себя все виды деятельности, в рамках аудита, бухгалтерского учета, финансового планирования и контроля.

Определение функций менеджеров и распределение их по уровням управления на предприятиях методически необходимо, так как труд руководителя осуществляется именно в процессе выполнения его функций, то есть функции управления составляют основное содержание управленческого труда. Именно в процессе выполнения функций менеджеры достигают целей организации (получение прибыли, выход на новые рынки и т. д.). Каждая функция менеджмента представляет собой определенную сферу действия процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность взаимосвязанных функций управления [23, с. 107].

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс [16, с. 59].

Для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции – коммуникации.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловыми значениями между двумя и более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать необходимые решения и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их выполнять [19, с. 59].

Наиболее оптимальным является следующий подход к классификациям функций управления (рис. 1.2).

КОММУНИКАЦИИ

Принятие решений

Рис. 1.2. Классификация функций управления в принятии управленческих решений

Примечание – Источник: [16, с. 59, рис. 1]

Процесс коммуникации является основной связующей частью в информационной системе управления предприятием.

Также для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это и есть решение. Принятие решения – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения [25, с. 37].

1.2 Характеристика основных функций менеджмента

Общие функции используются для управления объектами независимо от специфики производства и сферы деятельности предприятия. Поэтому их еще называют основными. К ним относится планирование, организация, координация, мотивация, контроль. В специальной литературе состав общих функций управления может различаться, как правило, за счет их детализации. Например, в рамках функции планирования иногда выделяются постановка целей, прогнозирование, что по существу является этапами, предшествующими планированию [26, с. 29].

Логическую цепочку основных функций менеджмента представим на рис. 1.3.

ПЛАНИРОВАНИЕ		Начальный этап процесса управления. Он означает, что кто-то должен решить: что, как, когда и кем будет выполнено задание
ОРГАНИЗАЦИЯ		После составления плана необходимо подготовить и обеспечить его выполнение. Например, организация предполагает подбор и расстановку кадров, доставку необходимых ресурсов и т. п.
КООРДИНАЦИЯ		Спланировав и организовав процесс работы, направляют действия подчиненных на выполнение плана
МОТИВАЦИЯ		Необходимо такое регулирование активных сил человека, при котором возникает желание работать для достижения целей организации
КОНТРОЛЬ		Последний этап процесса управления это соизмерение фактических результатов работы с запланированными

Рис. 1.3. Логическая цепочка основных функций менеджмента

Примечание – Источник: [6, с. 95, рис. 3.4]

Планирование менеджмента предполагает установление и конкретизацию целей развития организации и целей менеджмента, определение средств, сроков и последовательности их достижения. Базовую основу в планировании играют бизнес-план и план маркетинга, составляющие основу для разработки других планов (финансовых, подготовки кадров, социального развития и др.) [10, с. 133].

«Сейчас планируют почти все. Планирование является самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь» «Планирование – это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий». «Планирование – это система заранее принятых решений» [15, с. 64-65].

Понятие «планирование» по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения, которые можно обозначить как «широкое» и «узкое». В своей широкой трактовке функции планирования включают в себя – выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и контроль. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к организации управленческой деятельности – в основу «стратегического планирования» [22].

План – это программа, содержащая обоснованные действия, которые следует осуществить для реализации проекта или принятия решения.

Впервые общие принципы планирования сформулированы Анри Файолем [21]. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

• принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив;
• принцип пропорциональности, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;
• принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники;
• принцип детализации, т.е. степени глубины планирования;
• принцип доступности восприятия (простоты и ясности), т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

В дальнейшем принципы Файоля получили в теории менеджмента развитие и конкретизацию и могут быть применены к процессам планирования, затрагивающим деятельность всех типов организаций (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Принципы планирования и их характеристика

Принцип	Характеристика принципа
1	2
Принцип ограничивающего фактора	Чем в большей степени при планировании выделяются и учитываются факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижения поставленных целей, тем более обоснованным, четким и конструктивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.
Принцип содействия достижению целей	Основная задача всяких планов, в том числе и производных, – обеспечение конечных целей организации.
Принцип взятых обязательств	Рациональное планирование должно быть ограничено (определено) таким периодом времени в будущем, который необходим и достаточен для выполнения обязательств, предусмотренных тем или иным плановым решением.
Принцип «навигационных изменений»	Чем в большей степени решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал планы с учетом необходимости продолжать продвижение к намеченной цели.
Продолжение таблицы 1.1.
1	2
Принцип гибкости	Чем большую гибкость молено придать планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступлением непредвиденных событий. Следует, однако, помнить, что придание планам большой гибкости требует дополнительных затрат, которые поэтому также должны учитываться при планировании.
Принцип эффективности планов	Эффективность плана измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.
Принцип первичности планирования	Планирование логически предшествует выполнению всех иных управленческих функций (речь идет о планировании в его широком смысле – как стратегическом планировании).
Принцип плановых предположений	Чем в большей степени будут согласованы частные плановые предположения, тем более эффективным будет и планирование в масштабе всей организации.
Принцип структуры, стратегии и политики	Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и взаимоувязанной будет структура планов организации.
Принцип согласования во времени	Чем в большей степени планы будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективны и результативны они будут по отношению к достижению поставленных целей.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [12, 24].

Единого шаблона по планированию в организации не существует. Данный процесс адаптируется к конкретной ситуации. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Организация менеджмента – деятельность по выполнению программ и задач, поставленных на этапе планирования. Она предполагает формирование и обоснование видов работ, определение по каждому виду деятельности компетенции и ответственности. На основе этих данных определяются перечень и профессиональный состав персонала, технология управления, система информационного обеспечения. При организации менеджмента формируются уровни управления, подразделения и их взаимосвязь. Подбираются специалисты [10, с. 133].

Сущность функции организации состоит в создании и поддержании в организации системы ролей, которая в свою очередь обусловлена разделением труда и необходимостью кооперации усилий. Посредством организационной деятельности устраняются неразбериха, конфликты между людьми по поводу работы или полномочий и создаётся внешняя среда, пригодная для самостоятельной деятельности [4, с. 166].

Процесс организации служит многим целям, основные из них – это [8, c. 132]:

• распределение работы, которую необходимо выполнить, по конкретным отделам и должностям;
• определение задач, соответствующих конкретным должностям, и меры ответственности по каждому рабочему заданию;
• координация разнообразных и разнотипных видов задач организации;
• объединение отдельных видов рабочих заданий в группы;
• создание взаимосвязи между отдельными работниками, группами и отделами;
• определение формального порядка подчинённости;
• распределение и разблокирование ресурсов организации.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует. Организационная структура на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений [5, с. 89].

Организационная структура управления должна быть такой, чтобы обеспечивать реализацию стратегий организации, достижение ее основных целей и результативное решение стоящих перед компанией задач. На данный момент разработано множество определений организационной структуры управления. К значимым положениям, которые вытекают из определений структуры управления, относятся следующие [20, с. 59]:

• структура представляет собой некоторую совокупность взаимосвязанных служб и отделов, или уровней управления и функциональных сфер деятельности;
• структура обязана соответствовать цели деятельности организации и обеспечивать ее эффективное достижение;
• структура – основная составляющая организационной системы;
• организационная структура опирается на цели организации;
• структура управления должна соответствовать ценностям и корпоративной культуре организации, ее стратегии;
• в рамках организационно структуры реализуется процесс управления компанией;
• в рамках структуры управления выделяются следующие элементы: звенья (уровни) управления; вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные связи управления;
• для организационной структуры характерно делегирование полномочий, а также координация и соблюдение норм управляемости.

Социально-психологическая функция менеджмента связана с эффективным управлением подчиненными руководителю людьми. Каждый член трудового коллектива обладает индивидуальным мировоззрением, вкусами, увлечениями и способностями. Руководителю следует знать их и направлять на достижение поставленных целей. Функция включает в себя делегирование руководителем своих полномочий и мотивацию подчиненных [10, с. 134].

Мотивация – это процесс, побуждающий человека к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации. Осуществление мотивации требует четкого представления о потребностях и вознаграждении.

А. Маслоу выдвинул оригинальную концепцию «иерархии потребностей» личности, ставшую основой многих теорий мотивации. Среди наиболее признанных авторов этого направления следует отметить Р. Лайкерта (стили руководства), Д. Макгрегора (теория «X» и теория «Y»), Ф.Герцберга (двухфакторная теория мотивации), Д. Макклелланда (теория приобретенных потребностей) и других [9, с. 57].

Потребности – состояние неудовлетворенности, разрыва существующего положения человека от необходимого ввиду нехватки чего-либо. Потребности могут быть врожденными и благоприобретенными. Все потребности человека никогда не удовлетворяются полностью. Они вездесущи, а процесс потребления бесконечен. Если одна потребность удовлетворена, появляется другая. В случае конфликта потребностей первой, как правило, удовлетворяются базовые – в еде, тепле. Маркетологи формулируют и реализуют потребности, создавая продукты и услуги, и конкурируют в методах их удовлетворения [11, с. 20].

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учетом знаний потребностей своих подчиненных. Эти потребности имеют определенную иерархию.

Теории мотивации, используемые в менеджменте, подразделяются на содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации акцентируют внимание на потребностях, а процессуальные — на процессе мотивации [18, с. 31].

Контроль менеджмента – процесс управленческой деятельности, связанный с формированием информации о состоянии и результатах деятельности фирмы, с анализом этой информации, оценкой развития и достижения целей, эффективности достигнутых результатов и просчетов в использовании средств и методов управления. Оценке подвергаются выбранные приоритетные стратегии, разработанные прогнозы, тактика деятельности, варианты достижения [10, с. 134].

Функция контроля включает в себя те действий, которые предпринимаются, чтобы гарантировать достижения запланированных показателей. Деятельность по контролю в организации состоит из установления стандартов труда, измерения качества труда и сравнение его с установленными стандартами, принятие корректирующих мер в случае необходимости, чтобы исправить любые отклонения [1].

Кунц Г. и О’Доннел С. сформулировали данную функцию следующим образом «контроль – это измерение и коррекция результативности деятельности подчиненных для того, чтобы убедиться в том, что на цели и планы предприятии будут достигнуты» [15].

В настоящее время контроллинг является одним из наиболее эффективных инструментов повышения конкурентоспособности предприятия. Он обеспечивает системный и комплексный подход к решению важнейших вопросов развития предприятия: выявление и задействование имеющихся внутренних резервов, своевременное внедрение инноваций и др. [7, с. 22].

Таким образом, на основании проведенного исследования отметим, что функция менеджмента – это вид деятельности руководителя по воздействию на объекты управления. Именно функции составляют основу содержания управленческого труда. В теории менеджмента существуют различные взгляды на виды функций руководителей, их количество. Впервые базовые функции менеджмента определил А. Файоль (планирование, организация, контроль, мотивация, координация). В практике менеджмента важнейшей задачей является определение для каждого предприятия набора функций, их содержания и распределения по уровням управления. Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ОДО «ДОРИМА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ОДО «Дорима» является организацией по пошиву одежды. Находится предприятие в Минске, улица Ольшевского. Предприятие изготавливает и реализует куртки из плащевой ткани мелким оптом со склада, также предлагает комплекты постельного белья, одеяла и подушки (наполнитель Файбертек).

Организационно-правовая форма: общество с дополнительной ответственностью, частная форма собственности.

Одежда торговой марки ОДО «Дорима» пользуется постоянным спросом в Беларуси, России и в других соседних странах, и интерес к ней растет с каждым днем.

Заказчикам предприятие гарантирует качественную сертифицированную продукцию, полный пакет сопроводительных документов, оперативную доставку в любую точку земного шара.

Фирма «Дорима» – это объединение высочайшего качества и современных технологий, которые позволяют выпускать модели разных размеров с учетом физических особенностей основных потребителей –девушек и женщин. Отличительные свойства компании – оптовые продажи от 10 единиц.

Одежда оптом от производителя – это гарантия качества и хорошая экономия. Швейная фирма использует трикотажные и текстильные ткани, содержащие большой процент натуральных волокон. Экологически чистые материалы приятны на теле, а великолепная посадка и грамотный покрой помогут подобрать модель для женщины с любой фигурой.

Кроме этого белорусская одежда уже давно получила много хороших отзывов и пользуется спросом на рынке разных стран. Изделия сохраняют товарный вид в течение длительного времени, что позволяет не просто купить, но и носить одежду годами. Производитель сохранил цены достаточно доступными, а это предоставляет возможность каждой женщине выглядеть шикарно при небольших финансовых затратах.

Одним из направлений работы компании является изготовление постельного белья из бязи. Постельное белье «Дорима» обладает большим разнообразием расцветок. Существуют коллекции постельного белья, как для взрослых, так и для детей. Поэтому изделия хорошо смотрятся в любой спальне. Дизайнеры разработали красивую упаковку для выпускаемых швейных изделий. ОДО «Дорима» продает оптом набивную бязь различной ширины, одеяла и подушки с наполнителем из натуральной верблюжьей и овечьей шерсти, искусственным наполнителем «Лебяжий пух». Все продукты компании сертифицированы и имеют удостоверение гигиенической регистрации.

ОДО «Дорима» сотрудничает с оптовыми покупателями в Беларуси, странах СНГ, а также осуществляет продажу бязи и постельного белья в розницу.

В таблице 2.1 проанализируем основные финансово–экономические показатели деятельности ОДО «Дорима» за 2014–2016 гг.

Таблица 2.1 – Основные финансово–экономические показатели деятельности ОДО «Дорима» за 2014-2016 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)		Темп роста, %
	2014	2015	2016	в 2015г.	в 2016г.	в 2015г.	в 2016г.
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от реализации, тыс. руб.	35733,2	40100,0	45287,8	4366,8	5187,8	112,2	112,9
Выручка от реализации в сопоставимых ценах, тыс. руб.	35733,2	35803,6	40947,4	70,4	5143,8	100,2	114,4
Продолжение таблицы 2.1
1	2	3	4	5	6	7	8
Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	28542,7	32165,2	36452,1	3622,5	4286,9	112,7	113,3
Валовая прибыль, тыс. руб.	7190,5	7934,8	8835,7	744,3	900,9	110,4	111,4
Уровень валового дохода, %	20,1	19,8	19,5	-0,3	-0,3	-	-
Расходы на реализацию, тыс. руб.	5334,2	5564,8	6048,7	230,6	483,9	104,3	108,7
Уровень расходов на реализацию, %	14,9	13,9	13,4	-1,1	-0,5	-	-
Прибыль от реализации товаров, тыс. руб.	725,1	917,9	802,4	192,8	-115,5	126,6	87,4
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	756,1	1139,8	1058,6	383,7	-81,2	150,7	92,9
Чистая прибыль, тыс. руб.	568,0	886,0	745,6	318,0	-140,4	156,0	84,2
Среднесписочная численность работников всего, чел.	536	547	551	11	4	102,1	100,7
Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	510,2	588,4	631,7	78,2	43,3	115,3	107,4
Производительность труда одного работника, тыс. руб./чел.	66,67	73,31	82,19	6,64	8,88	110,0	112,1
Рентабельность продаж, %	2,0	2,3	1,8	0,3	-0,5	-	-
Рентабельность затрат, %	10,6	15,9	12,3	5,3	-3,6	-	-

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Таким образом, на основании данных таблицы 2.1 отметим, что выручка от реализации в ОДО «Дорима» составила за 2015 год 40100 тыс. руб., что на 4366,8 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. В 2016 году выручка от реализации также имеет тенденцию к росту, увеличившись по сравнению с показателем за 2015 год – на 5187,8 тыс. руб. – до 45287,8 тыс. руб. В целом на протяжении анализируемого периода наблюдается устойчивый рост выручки от реализации чуть более чем на 12% ежегодно.

Выручка от реализации в сопоставимых ценах составила за 2015 год 35803,6 тыс. руб., что на 70,4 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. В 2016 году выручка в сопоставимых ценах имела больший прирост – 5143,8 тыс. руб. – до 40947,4 тыс. руб.

Валовая прибыль в ОДО «Дорима» составила за 2015 год 7934,8 тыс. руб., что на 744,3 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. За 2016 год валовая прибыль составила 8835,7 тыс. руб., увеличившись по сравнению с показателем за 2015 год – на 900,9 тыс. руб.

Расходы на реализацию за 2015 год составили 5564,8 тыс. руб., что на 230,6 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. Расходы на реализацию за 2016 год увеличились на 483,9 тыс. руб. и составили 6048,7 тыс. руб.

Отметим, что наблюдается превышение уровня валового дохода (19,5%) в объеме продаж ОДО «Дорима» над уровнем расходов на реализацию (13,4%), данная тенденция наблюдается на протяжении всего анализируемого периода и является положительной в деятельности организации. Также положительным моментом в деятельности ОДО «Дорима» является то, что расходы на реализацию растут меньшими темпами (108,7%), чем валовый доход (111,4%).

Прибыль от реализации в ОДО «Дорима» составила за 2015 год 917,9 тыс. руб., что на 192,8 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. За 2016 год прибыль от реализации составила 802,4 тыс. руб., что на 115,5 тыс. руб. меньше по сравнению с показателем за 2015 год.

Прибыль до налогообложения ОДО «Дорима» составила за 2015 год 1139,8 тыс. руб., что на 383,7 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. В тоже время за 2016 год сумма прибыли до налогообложения составила 1058,6 тыс. руб., что на 81,2 тыс. руб. меньше по сравнению с показателем за 2015 год.

Чистая прибыль ОДО «Дорима» имеет аналогичную тенденцию после роста 2015 году на 318 тыс. руб. (до 886 тыс. руб.), в 2016 году чистая прибыль уменьшается на 140,4 тыс. руб. (до 745,6 тыс. руб.).

Средняя заработная плата одного работника ОДО «Дорима» составила за 2016 год 631,7 руб., что на 43,3 руб. больше по сравнению с показателем за 2015 год. В целом на протяжении всего анализируемого периода наблюдается рост заработной платы работников ОДО «Дорима» на 15,3 п.п. в 2015 году и на 7,4 п.п. в 2016 году. Производительность труда работников ОДО «Дорима» имеет тенденцию к росту, так за 2015 год значение показателя составило 73,31 тыс. руб. (+10%), а за 2016 год – 82,19 тыс. руб. (+12,1%). Отметим, что в 2015 году наблюдалось превышение темпов роста заработной платы над темпом роста производительности труда, что являлось негативным в деятельности организации. В 2016 году ситуация изменилась в лучшую сторону и производительность труда имеет больший темп роста, чем темп роста заработной платы.

Рентабельность продаж составила за 2015 год 2,3%, что на 0,3 п.п. больше по сравнению с показателем за 2014 год. Однако в 2016 году рентабельность продаж снижается – на 0,5 п.п., до 1,8%.

Рентабельность затрат имеет такую же тенденцию, после роста показателя в 2015 году до 15,9% (+5,3 п.п.), в 2016 году значение показателя снижается до 12,3% (-3,6 п.п.).

В целом можно отметить, что ОДО «Дорима» работает на рынке Республики Беларусь достаточно эффективно, однако следует отметить снижение показателей прибыльности и рентабельности, что было вызвано увеличением прочих расходов организации.

2.2 Анализ системы управления организации

Организационная структура управления ОДО «Дорима» представлена на рисунке 2.1.

ОДО «Дорима» имеет линейно-функциональную структуру управления, во главе которой стоит директор. В его подчинении: заместитель директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба, главный инженер, ОАСУ, юрисконсульт.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ОДО «Дорима»

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

При линейно-функциональной организационной структуре управления происходит деление ОДО «Дорима» на отдельные элементы, которые имеют определенные функции, задачи. В данном случае имеет место вертикальные связи: руководитель – функциональные руководители (производство, продажи, снабжение) – исполнители.

Директор ОДО «Дорима» наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Каждое звено и подчиненные имеют руководителя, который наделён функциями управления данным подразделением.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейно-функциональной структуре управления распоряжения передаются «сверху вниз», а начальник нижнего звена подчиняется руководителю более высокого уровня, формируется определённая иерархическая система организации. В ОДО «Дорима» превалирует принцип единоначалия. Суть его заключается в том, что работники подразделения выполняет распоряжения только своего начальника.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Поскольку проявлялась бы дискредитация обоих руководителей.

Линейно-функциональная структура управления является логически стройной схемой, но недостаточно гибкой.

Каждый руководитель звена имеет определённую власть, но с лимитированными возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.

Характеристика состава работников ОДО «Дорима» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристика состава работников ОДО «Дорима» за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, чел.
Среднесписочная численность всего персонала	536	547	551	15
в том числе:
- рабочие	326	330	332	6
- руководители	24	24	25	1
- мастера	25	28	28	3
- специалисты и другие служащие	123	127	128	5
- МОП + водители	38	38	38	0

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Таким образом, среднесписочная численность персонала увеличилась за рассматриваемый период на 15 человек, составив за 2016 год 551 человек. Наибольшее увеличение произошло по группе работников – рабочие 6 человек, специалисты 5 человек. На рисунке 2.2 представим структуру персонала ОДО «Дорима».

Рис. 2.2. Структура работников ОДО «Дорима», %

Примечание – Источник: собственная разработка на основе таблицы 2.2

Таким образом, наибольший удельный вес в структуре работников организации принадлежит рабочим – 60,3% и специалистам – 23,2%.

В настоящее время ОДО «Дорима» укомплектовано в основном высококвалифицированными руководящими кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование (73,4% к общей численности). Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим деятельность предприятия.

2.3 Практическая реализация функций менеджмента в организации

Деятельность ОДО «Дорима» можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях, деятельность которых проявляется в функциональных процессах (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Функциональные области управления в ОДО «Дорима»

Функциональная область управления	Процессы, в ней протекающие
1	2
Управление функционированием (директор, зам. директора)	Принятие управленческих решений. Формирование приказов и распоряжений. Управление фирмой.
Управление бухгалтерским учетом и сметами (бухгалтерия)	Анализ резервов хозяйственной деятельности. Движение денежной наличности. Производственный учет. Анализ прибыли. Движение материальных и товарных ценностей. Начисление заработной платы. Подготовка отчетов для налоговой службы.
Управление производством	Контроль обеспеченности производства МТР. Управление охраной труда. Контроль обеспечения бесперебойной работы. Обеспечение производства продукции.
Продолжение таблицы 2.3
1	2
Управление кадрами	Планирование численности работающих. Комплектование штатов. Планирование отпусков. Составление штатного расписания. Подготовка приказов.
Экономическая и финансовая подсистема (ПЭО, отдел продаж, ОМТС)	Планирование и прогнозирование хозяйственной деятельности. Продажи и снабжение.
ОАСУ	Автоматизация и информатизация предприятия. Обеспечение функционирования корпоративной сети.
Юридическая область (юрисконсульт)	Составление и визирование договоров. Представления интересов предприятия в судах.

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Таким образом, в ОДО «Дорима» сформированы функциональные области управления, которые выполняют соответствующие обязанности и функции. Функциональные области управления в ОДО «Дорима» разбиты по следующим направлениям: управление организацией, управление учетом, управление производством, управление персоналом, финансово-экономическое управление, управление юридическими и информационными вопросами.

В ОДО «Дорима» существует два уровня управления – высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). К топ-менеджменту относятся директор и его заместители, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов.

Определим функции менеджеров ОДО «Дорима», используя теорию Арни Файоля (таблица 2.4), используя такой существенный момент в практической адаптации теоретико-методологических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента.

Таблица 2.4 – Функции менеджеров ОДО «Дорима» по методике А. Файоля

Функция	Кем выполняется	Содержание функции
Планирование	Директор, Главный инженер, Заместитель директора по коммерческим вопросам, Заместители директора по экономике	ОДО «Дорима» необходимо планирование, характери­зующееся целостностью, точностью и гибкостью. Планиро­вание в ОДО «Дорима» призвано придать уверенность в том, что цели каждой службы организации взаимоувязаны
Организация	Директор, Главный инженер, Заместитель директора по коммерческим вопросам, Заместители директора по экономике	Проектирование организационной структуры ОДО «Дорима», которая даст возможность реализовать деятельность фирмы оптимальным образом, должно быть ясное определение ответственно­сти, принятие адекватных управленческих решений
Мотивация	Менеджерами всех уровней управле­ния ОДО «Дорима»	Управление мотивацией в ОДО «Дорима» обеспечивает активность, заин­тересованность сотрудников в результатах деятельности фирмы, постоянный рост производительности труда
Координация	Директор, Главный инженер, Заместитель директора по коммерческим вопросам, Заместители директора по экономике	Достижение координации усилий посредством циркулирования информации и организация регу­лярных встреч руководителей ОДО «Дорима» с персоналом, согласован­ность реализации всех функций управления в компании
Контроль	Менеджерами всех уровней управле­ния ОДО «Дорима»	Контролируется соблюдение установленных норм, распоряжений, контроль осуществляется быстро и по установленной процедуре, текущий, итоговый контроль

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Функции планирования, организации и координации в ОДО «Дорима» выполняются топ-менеджерами – директором, главным инженером и его заместителями, соответственно, планируется и организуется работа ОДО «Дорима». Планирование и организация деятельности ОДО «Дорима» обязательно фиксируется в программных документах организации: бизнес-плане. Функции мотивации и контроля в ОДО «Дорима» реализуются и на высшем и среднем уровнях управления. Функции по методике Арни Файоля являются базовыми в управлении, и в обаятельном порядке выполняются менеджерами ОДО «Дорима».

Разделяя точку зрения Арни Файоля о наличии базовых или основных функций управления, в свою очередь можно привести авторский набор функций, устанавливая их содержание в ОДО «Дорима» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Авторская классификация функций руководителя и ведущих менеджеров ОДО «Дорима»

Функция	Кем выполняется	Содержание данной функции
Планирование	Директор компании, его заместители	Установление целей, определение правил, стандартов дея­тельности, планирование
Организация	Директор компании, его заместители	Установление задач коллективу фирмы, создание организа­ционной структуры, делегирование полномочий и влияния, распределение обязанностей и задач, разработка процедур управления
Управление персоналом	Менеджерами компании всех уровней управления	Определение требований к рабочим и мастерам, отбор, оценка, управление мотивацией, обучение работников
Координация	Директор компании, его заместители	Координация исполнения всех функций менеджмента и управления
Контроль	Менеджерами компании всех уровней управления	Контроль за выполнением распо­ряжений, контроль осуществляется быстро и по заранее установленной процедуре

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных организации

Как видно из таблицы 2.5 в ней отмечена функция управления персоналом в отличие от Арни Файоля, который определил функцию мотивации главной в руководстве персоналом компании. Функция управления кадрами имеет важное значение в ОДО «Дорима» и реализуется на всех уровнях управления компанией, так как персонал ОДО «Дорима» выступает главным объектом управления. Функция управления персоналом в ОДО «Дорима» включает в себя распределение обязанностей, управление мотивацией, отбор персонала, карьерой, оценка труда, адаптация, обучение, развитие, увольнение и сокращение персонала.

Таким образом, деятельность любой организации требует управления, которого невозможно не только её эффективное функционирование и развитие, но и само существование. Более того, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Субъектом управления в системе управления ОДО «Дорима» выступают руководители, менеджеры всех уровней управления, наделенные определенными полномочиями по принятию решений.

Объекты управления – различные ресурсы ОДО «Дорима» – работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал предприятия. Основными объектами управления в системе управленческого учета являются доходы и расходы, а также центры ответственности ОДО «Дорима». Взаимоотношения работников и руководителя ОДО «Дорима», возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.

Функция менеджмента на предприятии состоят в сведении воедино всех специалистов ОДО «Дорима», определении миссии, ролей, ответственности, подотчётности каждого работника предприятия.

В рамках темы исследования выявлены следующие недостатки: в процессе управления в ОДО «Дорима» функции маркетинга выполняет отдел продаж. Данный отдел осуществляет работу по сбыту произведенной продукции, налаживания долгосрочных контактов с дилерами и оптовиками. Кроме этого на отдел возлагается также ответственность за маркетинговое развитие предприятия, PR, рекламу, но данная функция не является для него основной, следовательно, выполнение маркетинговых функций ограничено, а по некоторым направлениям и вовсе не осуществляется (PR, интернет-маркетинг, анализ рынка, исследования.

Выделение отдела маркетинга в самостоятельное структурное подразделение будет способствовать совершенствованию маркетинговой деятельности в ОДО «Дорима».

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В ОДО «ДОРИМА»

Важной задачей управления является изменение организационной структуры в соответствии с изменившимися условиями. В основном корректировкой структуры занимаются высшие руководители компании. Для организационных преобразований требуется наличие существенно важных проблем, вызывающих такую необходимость. Можно перечислить некоторые причины, оправдывающие затраты на изменение организационной структуры в ОДО «Дорима».

Увеличение разнообразия. Расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки, освоение новых технологических процессов совершенно меняют организацию. И когда эти элементы становятся достаточно масштабны – по ресурсам, риску, перспективам, то структурные перемены становятся неизбежными.

Изменение технологии управления. Благодаря научным успехам в управлении, появляются новые должности и специализированные звенья, меняется процесс принятия решений. Отдельные отрасли – производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные системы, финансовые учреждения – основательно менялись благодаря достижениям в области управления. В названных отраслях компании, отставшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой конкуренции. Важными моментом в изменении управления на предприятии является формирование маркетинговых служб.

Внешняя экономическая среда. Как правило, компании находится в постоянно меняющейся внешней среде. Отдельные изменения происходят резко, поэтому прежнее функционирование компании становится неэффективным. Другие перемены проходят медленнее и имеют более основательную базу, заставляют менеджмент компании менять сферу деятельности или переходить к новым методам управления.

Для совершенствования функции организации в ОДО «Дорима» можно рекомендовать создание маркетинговой службы. Для ОДО «Дорима» численность отдела маркетинга реальна в пределах 5 человек, включая специалистов по рекламе и PR. Задачи отдела обусловлены в руководящих документах отдела. Созданный отдел маркетинга существенно меняет схему движения продукции на рынок, параллельно проходит организация рекламной кампании. Как правило, маркетологи формируют задачи службе главного инженера ОДО «Дорима» по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет. На данный момент функции маркетинга в ОДО «Дорима» возложены на отдел продаж, что усложняет работу сотрудников данного отдела, также выполнение некоторых функций маркетинга и вовсе не осуществляется (например, планирование ассортимента, мероприятия по стимулированию сбыта и др.).

Функциональную структуру, предлагаемую к созданию в ОДО «Дорима» отдела маркетинга представим на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Функциональная структура отдела маркетинга

Примечание – Источник: собственная разработка

Описание бизнес-процесса «Разработка маркетингового плана» после изменения организационной структуры ОДО «Дорима» представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Описание бизнес-процесса «Разработка маркетингового плана» после изменения организационной структуры ОДО «Дорима»

Функция	Кто выполняет	Описание
Формирование маркетингового плана	Начальник отдела маркетинга	Определяется продукт, который будет участвовать в формируемом маркетинговом продвижении
Формирование программы продвижения	Специалисты исследования рынка, планирования ассортимента	Определяются основные этапы развития программы, определяются критерии оценки эффективности маркетинга
Анализ рынка и продукта	Специалист исследования рынка	Изучения рынка сбыта, поведение конкурентов, формирование прогнозных сценариев сбыта продукта
Расчет стоимости программы	Специалист стимулирование сбыта	Оценка расходов на продвижение продукта, анализ предполагаемой доходности продвижения продукта и стимулирования сбыта
Корректировка программы	Специалист рекламы	Внесение поправок в программу в результате анализа всей информации с учетом сроков, стоимости программы и поведения конкурентов
Утверждение маркетингового плана	Начальник отдела маркетинга	Утверждение маркетингового плана у руководителя предприятия

Примечание – Источник: собственная разработка

Предлагаемая структура управления предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 5 человек. Основной экономический эффект получится посредством увеличения объемов реализации.

При подборе кандидатов на вакансии маркетолога и специалиста по рекламе рекомендуется придерживаться требований, представленных в таблице 3.2.

Все специалисты отдела маркетинга подчиняются начальнику отдела маркетинга и имеют равное положение в компании. Их работа регламентируется должностными инструкциями и планами работы на месяц, цели и задачи к которым разрабатывает их руководитель. Оценка эффективности работы отдела маркетинга производится ежемесячно, на основании ее результатов происходит начисление ежегодной или ежеквартальной премии (или то и другое).

Таблица 3.2 – Требования, предъявляемые к специалистам в отделе

Маркетолог	Специалист по рекламе	Специалист по PR
Профессиональные навыки: маркетинговый анализ внутренней и внешней ин­формации анализ и прогнозирование реализации товаров анализ и прогнозирование рынка проведение исследований рынка и потребителей	Профессиональные навыки: умение работать с подряд­чиками и СМИ медиапланирование знание рекламных матери­алов умение разбираться в спо­собах и методах продвиже­ния услуг	Профессиональные навыки: умение работы на ПК планирование и реализа­ция участия в PR мероприя­тиях. написание текстов: ин­формационных, аналитиче­ских и промо статей, пресс­релизов, слоганов, сценари­ев, коммерческих предло­жений.
Личностные качества: Внимательность Усидчивость Терпение Умение работать с боль­шим объемом данных	Личностные качества: Коммуникабельность Креативность Четкость и быстрота ис­полнения поставленных за­дач Ответственность	Личностные качества: Творческий потенциал Дипломатичность Умение работать в коман­де Ответственность Креативность

Примечание – Источник: собственная разработка.

Для привлечения специалистов в ОДО «Дорима» предлагается дать объявления в прессу, а также обратиться к услугам специализированных агентств. Создание отдела маркетинга в ОДО «Дорима» позволит возложить все функции в области маркетинговой деятельности только на него, что окажет непосредственное влияние на повышение эффективности не только маркетинга, но и организации в целом.

Прирост выручки за счет реорганизации структуры управления ОДО «Дорима» составит 15% от объема продаж за 2016 год и составит 6793 тыс. руб. Прирост себестоимости рассчитаем через удельный вес себестоимости в выручке по данным за 2016 год. Величина себестоимости в прогнозном периоде составит 5467 тыс. руб.

Затраты на создание в ОДО «Дорима» отдела маркетинга представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Затраты на создание отдела маркетинга

Показатель	Сумма, руб.
Годовой фонд заработной платы	48000
Отчисления в ФСЗН	16800
Затраты на ремонт и оборудования помещения для отдела	25000
Иные расходы	2500
Всего	92300

Примечание – Источник: собственная разработка.

Таким образом, совокупные расходы на создание отдела маркетинга и его функционирование составят 92,3 тыс. руб. Сумма единовременных затрат (капитальных вложений) составит 25 тыс. руб., затраты на ремонт и оснащение помещения для отдела, затраты на оплату труда и иные расходы будут включаться в себестоимость продукции, в то время как 67,3 тыс. руб. прирост себестоимости за счет содержания отдела маркетинга.

Прирост прибыли до налогообложения составит:

ПП = В – С – Р – КВ (3.1)

где ПП – прирост прибыли, тыс. руб.;

В – прирост выручки от реализации, тыс. руб.

С – прирост себестоимости, включая расходы на оплату труда работников отдела маркетинга, тыс. руб.

Р – управленческие расходы и расходы на реализацию (по уровню за 2016 г.), тыс. руб.

КВ – капитальные вложения в создание отдела маркетинга, тыс. руб.

ПП = 6793 – (5467 + 67,3) – 1155 – 25 = 78,7 тыс. руб.

Экономический эффект выступает в виде чистой прибыли, определяется как разница между прибылью отчетного года налогом на прибыль Нп по формуле:

Пч = ПП – НП, (3.2)

где НП – налог на прибыль (18%), тыс. руб.;

НП = ПП ∙ 0,18 (3.3)

НП = 78,7 ∙ 0,18 = 14,2 тыс. руб.

Пч= 78,7 – 14,2 = 64,5 тыс. руб.

Таким образом, проект создания в организации отдела маркетинга и делегирование на создаваемый отдел соответствующих функций позволит разгрузить отдел продаж и снизить объем выполняемых функций, а также повысить эффективность выполняемых функций маркетинга, что выразится в росте чистой прибыли предприятия на сумму 64,5 тыс. руб.

В последующий год величина чистой прибыли будет выше за счет отсутствия капитальных вложений в реконструкцию помещения для отдела маркетинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования отметим, что функция менеджмента – это вид деятельности руководителя по воздействию на объекты управления. Именно функции составляют основу содержания управленческого труда. В теории менеджмента существуют различные взгляды на виды функций руководителей, их количество. Впервые базовые функции менеджмента определил А. Файоль (планирование, организация, контроль, мотивация, координация). В практике менеджмента важнейшей задачей является определение для каждого предприятия набора функций, их содержания и распределения по уровням управления. Функции менеджеров разного уровня системы управления играют важную роль в развитии предприятия. Их теоретическое изучение и практическая адаптация позволяют совершенствовать функциональные обязанности руководителей.

Анализ функций менеджмента в курсовой работе был проведен на примере ОДО «Дорима». ОДО «Дорима» является организацией по пошиву одежды. Одежда торговой марки ОДО «Дорима» пользуется постоянным спросом в Беларуси, России и в других соседних странах, и интерес к ней растет с каждым днем.

ОДО «Дорима» работает на рынке Республики Беларусь достаточно эффективно, однако следует отметить снижение показателей прибыльности и рентабельности, что было вызвано увеличением прочих расходов организации. Прибыль до налогообложения ОДО «Дорима» составила за 2015 год 1139,8 тыс. руб., что на 383,7 тыс. руб. больше по сравнению с показателем за 2014 год. В тоже время за 2016 год сумма прибыли до налогообложения составила 1058,6 тыс. руб., что на 81,2 тыс. руб. меньше по сравнению с показателем за 2015 год. Чистая прибыль ОДО «Дорима» имеет аналогичную тенденцию после роста 2015 году на 318 тыс. руб. (до 886 тыс. руб.), в 2016 году чистая прибыль уменьшается на 140,4 тыс. руб. (до 745,6 тыс. руб.).

ОДО «Дорима» имеет линейно-функциональную структуру управления, во главе которой стоит директор. В его подчинении: заместитель директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба, главный инженер, ОАСУ, юрисконсульт. Среднесписочная численность персонала увеличилась за рассматриваемый период на 15 человек, составив за 2016 год 551 человек. Наибольшее увеличение произошло по группе работников – рабочие 6 человек, специалисты 5 человек.

В ОДО «Дорима» сформированы функциональные области управления, которые выполняют соответствующие обязанности и функции. Функциональные области управления в ОДО «Дорима» разбиты по следующим направлениям: управление организацией, управление учетом, управление производством, управление персоналом, финансово-экономическое управление, управление юридическими и информационными вопросами. В ОДО «Дорима» существует два уровня управления – высший (топ-менеджмент) и средний (руководители структурных подразделений). К топ-менеджменту относятся директор и его заместители, к менеджерам среднего звена относятся начальники отделов.

В работе рассмотрены функции менеджеров ОДО «Дорима», используя теорию Арни Файоля, используя такой существенный момент в практической адаптации теоретико-методологических подходов, как распределение функций по уровням менеджмента. Кроме этого рассмотрено распределение функций менеджмента в организации по авторской методике, в ней отмечена функция управления персоналом в отличие от Арни Файоля, который определил функцию мотивации главной в руководстве персоналом компании. Функция управления кадрами имеет важное значение в ОДО «Дорима» и реализуется на всех уровнях управления компанией, так как персонал ОДО «Дорима» выступает главным объектом управления. Функция управления персоналом в ОДО «Дорима» включает в себя распределение обязанностей, управление мотивацией, отбор персонала, карьерой, оценка труда, адаптация, обучение, развитие, увольнение и сокращение персонала.

Важной задачей управления является изменение организационной структуры в соответствии с изменившимися условиями. Для совершенствования функции организации в ОДО «Дорима» можно рекомендовать создание маркетинговой службы. Созданный отдел маркетинга существенно меняет схему движения продукции на рынок, параллельно проходит организация рекламной кампании. Как правило, маркетологи формируют задачи службе главного инженера ОДО «Дорима» по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия.

Совокупные расходы на создание отдела маркетинга и его функционирование составят 92,3 тыс. руб. Сумма единовременных затрат (капитальных вложений) составит 25 тыс. руб., затраты на ремонт и оснащение помещения для отдела, затраты на оплату труда и иные расходы будут включаться в себестоимость продукции. Проект создания в организации отдела маркетинга и делегирование на создаваемый отдел соответствующих функций позволит разгрузить отдел продаж и снизить объем выполняемых функций, а также повысить эффективность выполняемых функций маркетинга, что выразится в росте чистой прибыли предприятия на сумму 64,5 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Functions of Management [Electronic resource] / Management Study HQ – Management concepts. – Mode of access: http://www.managementstudyhq.com/ functions-of-management.html. – Access date: 11.02.2018.
2. Functions of Management [Electronic resource] / MSG Presentations. – Mode of access: https://www.managementstudyguide.com/ management_functions.htm. – Access date: 10.02.2018.
3. POSDCORB [Electronic resource] / MBASkool. – Mode of access: https://www.mbaskool.com/business-concepts/marketing-and-strategy-terms/2443-posdcorb.html. – Access date: 10.02.2018.
4. Алексеев Ю. П. Теория управления: учеб. / Ю. П. Алексеев. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
5. Афонасова М. А. Маркетинг: учебное пособие / М. А. Афонасова. – Томск: ФДО, ТУСУР, 2015. – 106 с.
6. Блинов А. О. Теория менеджмента: Учебник для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 304 с.
7. Боков С.И. Анализ взаимосвязи менеджмента и контроллинга С. И. Боков // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. – №2 (30). – С. 22-24.
8. Борисенко И.И.. Менеджмент организации: учеб. пособие / И. И. Борисенко. – М.: Юрайт, 2014. – 391с.
9. Газибеков С. А. Генезис теории управления / С. А. Газибеков // Вестник ТГУПБП. – 2013. – №1 (53). – С. 52-59.
10. Дробышева Л. А. Экономика, маркетинг, менеджмент: Учебное пособие / Л. А. Дробышева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 152 с.
11. Дубровин, И. А. Поведение потребителей: Учебное пособие / И. А. Дубровин. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 310 с.
12. Карпунин В.И. Финансовое планирование в банке. – М.: МФПУ «Университет», 2012. – 136 с.
13. Концепция управления А. Файоля [Электронный ресурс] / Как управлять организацией – Интернет-портал HowToManage.RU. – Режим доступа: https://howtomanage.ru/articles/theory/management.html. – Дата доступа: 10.02.2018.
14. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Том 1: пер с англ. Д. М. Гвишиани. – М.: «Прогресс», 1981. – 250 с.
15. Кунц, Г., Одоннел, С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. В двух томах. Том 1. – М.: Изд-во Прогресс, 1981. – 256 с.
16. Лапшина Н. А. Место контроллинга в системе основных функций менеджмента / Н. А. Лапшина // Вестник Удмуртского университета. Серия «Экономика и право». – 2013. – №2. – С. 58-62.
17. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся но направлению «Экономика и управление» / пол ред. М. М. Максимцова, М. Л. Комарова. – 4-е изд., перераб. и дои. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 343 с.
18. Основы менеджмента учебник для студентов вузов, обучающихся но экономическим специальностям / [Н.Д. Эриашвили и др.]; под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. – 2-е изд., нерераб. и дон. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 271 с.
19. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / под общ. ред. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 330 с.
20. Пирс Дж. II, Робинсон Р. Стратегический менеджмент: пер. с англ. Е.В. Милютин. – СПб: Питер, 2013. – 557 с.
21. Приходько Е. В. Основы финансового менеджмента. Как управлять современной организацией? – М.: Финансы и статистика, 2013. – 431 с.
22. Роль и место планирования в организационном функционировании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://lib4all.ru/base/B3582/B3582Part18-108.php. – Дата доступа: 11.02.2018.
23. Санталова М. С. Практическая адаптация функций менеджмента торгового предприятия / М. С. Санталова, Ю. Р. Николаева, Е. А. Бунина // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. – №12 (058). – С. 104-108.
24. Технологии розничного банка / Е.В. Пфау. – М. : КноРус: ЦИПСиР, 2016. – 256 с.
25. Управленческие решения: учеб. по специальности «Менеджмент организации» / С. А. Кузнецова. – М: ЭКСМО, 2014. – 366 с.
26. Юкаева В. С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие / В. С. Юкаева. – 4-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 104 с.

Приложения