Особенности стратегического планирования в спорте

Содержание:

Введение

В последние годы футбол стал одним из главных «магнитов» спонсорских денег в мировой индустрии спорта. Да и если говорить о спорте в целом, он стал важной отраслью экономики многих стран, потому что вовлекаются большие финансовые средства и большое количество рабочей силы. Чтобы эффективно использовать это, постоянно совершенствуются и разрабатываются новые модели управления клубами, командами, организациями. Говоря о футболе, последние тенденции таковы, что большая часть футбольных клубов возглавляется бизнесменами, для которых футбол не является основным источником дохода, поэтому владельцы не особо обеспокоены тем, что их клуб не зарабатывает. Однако от футбола можно получать колоссальную прибыль, но чтоб её получить, нужны квалифицированные специалисты, которые могли планировать, как вывести команду «в плюс». Но не стоит забывать и спортивной составляющей, ведь болельщик ходит на стадион, не смотреть, как владелец команды получает деньги, а на победы своей команды. Поэтому возникает необходимость от спортивного менеджера клуба формировать не просто две отдельные стратегии как занять первое место и стратегию как получить прибыль, а одну такую стратегию, которая позволить достичь и финансовой выгоды и наивысший спортивный результат.

Что касается актуальности выбранной темы, то как уже было упомянуто выше, в последнее время владельцами клубов являются бизнесмены, для которых этот клуб не является основным источником доходов. Примеров большое количество: футбольными клубами «Манчестер сити» и «ПСЖ» владеют арабские шейхи, президентом «Зенита» является Алексей Миллер, который является главой «Газпрома». Но эти примеры есть не только в футболе. Так в хоккейном «Металлурге» из Магнитогорска владелец – председатель совета директоров ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», а генеральный директор баскетбольного клуба Уникс – президент национального банка Татарстана, поэтому спонсорские деньги уходят в одну сторону – сторону клуба, в основном для достижения спортивного результата, не задумываясь о финансовой составляющей.

Объектом исследования является подмосковный футбольный клуб «Сатурн»

Предметом исследования является процесс управления в области стратегического менеджмента клуба

Целью исследования является оценка механизмов управления стратегическим менеджментом в клубе

Для достижения цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть понятие «менеджмент»;
2. Рассмотреть понятие стратегический менеджмент;
3. Рассмотреть применяется ли стратегический менеджмент в клубном менеджменте;
4. Провести анализ футбольного клуба «Сатурн»
5. Провести анализ механизмов управления стратегическим менеджментом в футбольном клубе «Сатурн»

Глава 1. Стратегическое управление

Экономические причины являются источниками следующих особенностей при создании системы стратегического управления спортивной организацией:

•   интенсивность строительства новых спортивных объектов;

•   широта охвата спортивными услугами;

•   наличие «локомотивов» пропаганды здорового образа жизни в виде спорта высших достижений.^[1]2

Рассмотрим структуру и основные элементы системы стратегического управления спортивной организацией. В настоящее время используют при разработке стратегии в основном финансовые показатели, что существенно снижает возможность объективной оценки хода реализации стратегии. В процессе стратегического управления должна измеряться степень достижения целей спортивной организацией.
На конкретных объектах осуществляется оценка достижения значений конкретных показателей и расчет эффективности проведенных мероприятий, которые были реализованы спортивной организацией для достижения целей.^[2]2 Таким образом, не только оценивается уровень выполнения заданий, но и ресурсоемкость мероприятий, что позволяет корректировать программу в рамках системы стратегического управления спортивной организацией. Это возможно только при наличии измеримых показателей, описывающих результаты спортивной организацией в формальных количественных терминах.

Для решения поставленных задач целесообразно использовать систему поддержки формирования и принятия решений (СПФПР), которая не только позволяет выбрать наилучшее решение, но и сформировать перечень стратегических альтернатив для выбора. Контроль текущей ситуации осуществляется на основе схемы контроля с обратной связью. Для этого предложен набор показателей, удовлетворяющий следующим требованиям^[3]5:

•    во-первых, достаточное количество показателей;

•   во-вторых, понятность результатов анализа;

•   в-третьих, измеримость и сравнимость показателей;

•   в-четвертых, актуальность показателей в течение заданного периода.

При этом необходимо решить несколько основных проблем:

•   создание в региональном физкультурно-спортивном комплексе объективных условий для качественных изменений различных характеристик оказания услуг;

•   формирование приемлемой системы показателей;

•   формирование системы поддержки формирования и принятия решений.

В настоящее время основные элементы спортивной организации как объекта стратегического управления, целесообразно для целей измерения и конкретизации источников бюджетного финансирования разделять на соответствующие портфели с использованием следующих показателей^[4]5:

•   характерактива;

•   объемсобственныхсредств;

•   бюджетный эффект;

•   сроки использования;

•   возможности использования по направлениям спортивных услуг;

•   количество работников;

•   доля в общем бюджетном портфеле.

Данные показатели выбраны в связи с тем, что они наиболее полно отражают не только количественные и качественные характеристики каждого элемента спортивной организации, но и позволяют оценить степень его участия в совокупном социально-экономическом эффекте в масштабах региона, что является очень важным фактором с точки зрения выделения бюджетного финансирования.

В настоящее время предусмотрено разбиение отечественной физкультуры и спорта на два направления: массовый спорт и спорт высших достижений. Поэтому раскроем следующую классификацию уровней занятия спортом

•   спорт профессиональный (спорт высших достижений);

•   спорт любительский (спорт, направленный на достижения без профессионального участия), в том числе коллективы физкультуры, детские спортивные школы;

•   организованная физическая культура (регулярные непрофессиональные занятия физическими упражнениями), в том числе фитнес, детские спортивные секции;

•   неорганизованная физическая культура (нерегулярные занятияфизическими
1.1. Особенности стратегического планирования в спорте

Одной из главнейших задач, стоящих перед любой спортивной организацией или фирмой — производителем спортивных товаров, услуг и информации, является задача успешного ведения бизнеса.^[5]1 Как же обеспечить выполнение столь непростой и многогранной задачи в условиях конкурентного и динамично меняющегося рынка, при быстро меняющейся конъюнктуре и изменениях внутри спортивной организации?
Как показывает многолетняя практика работы множества спортивных организаций и фирм, успешное ведение бизнеса возможно при выполнении набора определенных условий. Одним из важнейших таких условий является квалифицированное управление спортивной организацией на основе постоянного сбора и анализа информации о целевых рынках и потребителях с последующей корректировкой деятельности спортивной организации в части кадровой, сбытовой, рекламной и прочей политики. Подобный способ управления спортивной организацией называется маркетинг-менеджмент.^[6]3

Эффективное управление бизнесом начинается с формулировки целей, которые должны быть достигнуты спортивной организацией в обозримом будущем. К наиболее распространенным целям относятся:^[7]1

— минимум себестоимости производимых товаров и услуг;

—выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;

—максимум качества реализуемых товаров и услуг;

— максимум прибыли и товарооборота;

— рост объемов продаж;

— максимизация рыночной стоимости спортивной организации;

—максимальное запоминание бренда спортивной организации.

Критерии эффективности спортивной организации, представленные в перечне, весьма неоднородны по своему экономическому, психологическому и физкультурно-спортивному содержанию. Одни критерии взаимно дополняют друг друга (например, рост объемов продаж и максимизация прибыли), а некоторые конфликтуют между собой (так, максимизация качества противоречит минимизации расходов и себестоимости производимых товаров и услуг). Поэтому уже на стадии формирования целей спортивной организации следует их тщательно проанализировать и попытаться устранить возникающие противоречия. В случае указанного нами конфликта между максимизацией качества производимого продукта и минимизацией расходов, спортивной организации следует определиться с ценовой нишей, в которой она будут функционировать. Это поможет сгладить конфликт и точнее определиться с соотношением «цена — качество».

На стадии формулировки целей организаторам спортивного бизнеса полезно также отразить ограничения экономического, организационного и иного порядка, которые будут препятствовать развитию предпринимательской деятельности и увеличению конкурентоспособности. К ограничениям такого рода относятся лимитированный объем финансовых ресурсов, ограниченный выбор места расположения спортивной организации, размер помещения, затрудняющий расширение ассортимента предоставляемых услуг, недостаток квалифицированных кадров и т.д.
Очевидно, что поставленные цели могут быть достигнуты лишь при наличии соответствующего кадрового потенциала, материальных и финансовых ресурсов, а также контингента потребителей, болельщиков, клиентуры. Мало того, должно иметь место известное соответствие между поставленными целями и ресурсами для их достижения, неадекватность целей и средств приведет лишь к недоразумениям и разочарованиям.

В основании пирамиды находятся потребители или болельщики спортивной организации, которые составляют фундамент всего бизнеса. От надежности фундамента, как известно, зависит прочность и долговечность всей конструкции. Искомая надежность обеспечивается за счет удовлетворения потребностей и интересов болельщиков и клиентов, их доверия и доброжелательного отношения к спортивной организации.
Немаловажную роль для успешного бизнеса играют материальная база и финансовые ресурсы спортивной организации. Без этих важнейших составляющих вести дела чрезвычайно затруднительно, хотя на определенных этапах хозяйственной деятельности возможно. Не имея собственной материальной базы и достаточных денежных средств, спортивная организация вынуждена жить в долг, что накладывает свой негативный отпечаток на всю ее работу. Наиболее вероятный итог данного режима функционирования спортивной организации — банкротство и уход с рынка.Чтобы этого не произошло, спортивная организация должна располагать достаточным для беспроблемного развития материальными и финансовыми активами, которые являются основой для проведения всех других бизнес-операций — рекламных акций, соревновательной и тренировочной деятельности, выплат заработной платы и премиальных персоналу, осуществления трансфертной деятельности и т.д.
Еще выше в иерархии ценностей спортивной организации находятся кадры, которые являются основой для создания и приумножения финансовой, материальной и клиентской базы. Тезис «кадры решают все» во многом справедлив, поскольку именно люди с высоким интеллектуальным потенциалом и профессиональными качествами составляют «ядро» спортивной организации, ее «человеческий капитал».^[8]4 От дисциплинированности, профессионализма, творчества, активности и культуры работников зависит, в конечном счете, будет ли бизнес спортивной организации успешным или ее ожидает банкротство. Особое значение данный фактор имеет в профессиональном спорте, где от таланта, подготовки и волевых качеств спортсменов и тренеров зависит имидж организации и ее доходы, численность болельщиков, партнеров и клиентуры.

В верхней части пирамиды спортивной организации располагаются менеджеры, т.е. те лица, которые осуществляют управление бизнесом. Управление — это процесс планирования, прогнозирования, организации и контроля, необходимый для достижения целей спортивной организации.
Эффективной организацией является та спортивная структура, которая сочетает в себе все указанные нами выше составляющие для успешной предпринимательской деятельности. Однако и это обстоятельство является хотя и необходимым, но недостаточным условием процветания бизнеса. Спортивная организация должна строить свою повседневную деятельность на основании долгосрочного и краткосрочного планирования, действовать в соответствии с изменяющимися условиями и конъюнктурой рынка, своевременно вносить коррективы в свою ценовую, кадровую, финансовую и иную политику. Только гибкость, творчество, высокая адаптивность к внешней среде даст возможность избежать закостенелости в работе, своевременно вводить инновации в управленческую, организационную и маркетинговую деятельность спортивной организации.
Большинство современных спортивных организаций как в России, так и за ее пределами получают финансовые ресурсы из самых разных источников — из бюджетов всех уровней, от реализации спортивных лотерей, от продажи билетов, от рекламы, спонсорства, меценатства, от предпринимательской деятельности, от депозитных операций, от сдачи собственности в аренду и от многих других видов деятельности.^[9]3 С другой стороны, спортивные организации расходуют полученные по разным каналам денежные средства на собственные нужды, выплачивают заработные платы и премиальные спортсменам и тренерам, рассчитываются по кредитам с коммерческими банками, осуществляют налоговые отчисления в федеральный и местный бюджеты. Таким образом, финансы спортивной организации не пребывают в статичном состоянии, они постоянно циркулируют от одного плательщика к другому. И даже временно свободные денежные средства не должны лежать мертвым грузом (например, в виде наличных денег в кассе спортивного клуба), а должны приносить спортивной организации доход, желательно максимально возможный.В то же время и налоги должны выплачиваться спортивной организацией не огульно и бессистемно, а с учетом всех положенных льгот и специфики налогового законодательства в той или иной стране или регионе.

Естественно, что все эти задачи по управлению финансовыми потоками спортивной организации должны быть возложены на специальную экономическую службу, возглавлять которую должен компетентный специалист, хорошо разбирающийся как в спорте, так и в финансах. Специалиста такого профиля в мировой практике называют финансовым управляющим, или финансовым менеджером (от англ. manager — управляющий). Финансовый менеджер в спортивных клубах и организациях выполняет следующие функции:
— осуществляет финансовый анализ и планирование (в том числе бизнес-планирование);
— взаимодействует с коммерческими банками и разрабатывает кредитную политику;
— совместно с руководством спортивной организации планирует общую сумму трансфертов и объемы финансовых инвестиций;
— управляет потоками наличных денег.

1.2. Методы стратегического управления в спортивной организации

Одним из важных условий реализации стратегии развития спортивной организацией является формирование финансово-экономического фундамента его деятельности. Фундамент представляет собой систему факторов экономической стабильности и стратегических приоритетов спортивной организации. Фундамент спортивной организации можно представить в виде так называемой системы «поплавков». На их основе строится система взаимоотношений между всеми элементами в рамках спортивной организации, а также между самим комплексом и руководством.Она включает в себя и спорт высших достижений в виде клубов, и массовые секции, и реальные спортивные объекты, и источники бюджетного дохода, представляющие собой как классические прямые финансовые доходы, так и сокращения бюджетных расходов в связи с улучшением здоровья населения региона. В качестве одного из основных итогов создания системы стратегического управления спортивной организацией может стать достижение регионального социально-экономического баланса. В настоящее время существуют следующие естественные ограничения сферы применения стратегии развития спортивной организацией:

1. Естественное существование того, что может быть выделено как значимый опыт в той области спортивной практики, которую наметили к рассмотрению и из которой этот опыт необходимо извлечь.

2. Существование того, что выделено как важный опыт в наших первых представлениях и описаниях, после того как проделана работа по выделению интересующего нас объекта изучения из всего многообразия мирового опыта.

3. Существование опыта в процессе изучения и сопоставления его с опытом других стран в организующих понимание схемах, образцах и средствах оценки.

4. Существование опыта в процессе обобщения, когда, зафиксированный в наших текстах, он уже теряет связь с изученными образцами спортивной практики, откуда он был извлечен. На этом этапе решающими моментами становятся научные данные и объективно зафиксированные образцы изучаемой деятельности, а также прогнозируемый уровень достижений в изучаемых образцах мировой спортивной практики.

5. Существование опыта в качестве описанного образца в интересах будущих инноваций, в том числе в качестве нормативно заданного соответствующими правомочными органами руководства спортом.

6. Наконец, существование опыта в «живом» функционировании в тех областях спортивной практики стран СНГ, куда он был перенесен. Ведь, очевидно, это уже будет некоторое новое, адаптированное к условиям функционирования и развития другой страны существование привлеченного зарубежного опыта.

Формируемая система стратегического управления спортивной организацией должна решать комплекс оперативных задач, направленных на достижения цели всей Федеральной целевой программы:

- наличие целей, то есть, повышение интереса населения к занятиям физической культурой и спортом;

-развитие физкультурно-спортивной инфраструктуры;

- расширение использования эффективной системы физического воспитания;

- внедрение новых научных и методических разработок в области спорта высших достижений;

- развитие материально-технической базы физкультуры и спорта.

Для этого в масштабах спортивной организацией должны быть структурно обозначены следующие элементы^[10]6:
1. Организация обслуживания населения в процессе занятий физической культурой оздоровительной направленности в различных формах.
2. Проведение спортивно-зрелищных мероприятий по месту жительства.
3. Организация и проведение соревнований различного уровня в спорте высших достижений.

4. Подготовка специализированных профессиональных кадров через системы высшего и среднего образования и повышения квалификации.
5. Производство и реализация товаров физкультурно-оздоровительного и туристического назначения, их прокат.
6. Производство оборудования, снаряжения, инвентаря для спорта высших достижений.
7. Специализация маркетинговой и управленческой деятельности по всем структурам РФСК.

8. Развитие всех направлений спортивной науки.
9. Информационное обеспечение на всех уровнях и др.
Причем во всех указанных элементах спортивной организацией производится совершенно конкретный продукт, почти во всех случаях принимающий товарную форму. Также необходимо учитывать, что в соответствии с Программой: «После окончания строительства спортивные сооружения будут переданы субъекту Российской Федерации или муниципальному образованию по согласованию. Указанные спортивные сооружения не подлежат приватизации и перепрофилированию. Такое обременение будет закреплено в договорах о передаче построенных спортивных объектов на баланс».Рациональность взаимодействия элементов системы стратегического управления, в соответствии с нашими представлениями, может проявляться в конкретизации и оптимизации направленности действия каждого из них, в отсутствии дублирования друг друга, в совместно направленных мерах на достижение основной цели и высокого уровня эффективности стратегического управления.
Сформулируем основные требования, предъявляемые к спортивной организации при формировании системы стратегического управления:
•    территориальная близость: население получает услуги без привязки к конкретному месту оказания услуги, услуга предоставляется там, где удобно населению;
•    раскрытие информации: состав мероприятий, обоснование их стоимости, сроков оказания и квалификации специалистов является доступным для населения;
•    социальная ответственность: создаваемый спортивный комплекс должен предоставлять населению разнообразные возможности для занятий физкультурой и спортом;
•    квалификация: инструкторы, тренеры и обслуживающий персонал участники отношений имеют уровень квалификации позволяющий достичь социально-экономического эффекта в результате оказания услуг;
•    независимость: регион, спортивные организации и население должны быть независимыми друг от друга в части получения социально-экономического эффекта.

Экономическая эффективность финансирования инвестиционных программ и проектов по развитию физкультурно-спортивного комплекса и соответствующей инфраструктуры должна определяться отношением суммарных или интегральных стоимостных результатов к затратам при условии достижения желаемой, планово-расчетной нормы дохода на размеры осуществленного инвестирования в него средств.
Бюджетная эффективность в процессе достижения сформулированной обобщающей стратегии управления развитием спортивной организацией для федерального, регионального или местного бюджетов может быть выражена финансовыми результатами (мультипликативным эффектом) инвестирования средств в физкультурно-оздоровительную и спортивную деятельность, полученными благодаря предоставленного объектам его управления льготного режима, воспроизводства трудовых ресурсов через поддержание уровня трудоспособности и повышения общественного здоровья в результате физического совершенствования, оздоровления различных групп населения и профилактики заболеваний.^[11]4
Итак, подводя итоги можно сказать, что, управление спортивными организациями это сложный и специфический  процесс. Многообразие функций, методов в управлении в спортивной организации открыло ряд недостатков, которые требуют научного изучения и обоснования. Без должной поддержки спортивным организациям, как социально-культурной отрасли на современном рынке добиться успешного и эффективного развития невозможно. Спонсорская поддержка необходима многим спортивным организациям, особенно тем, которые развивают массовый спорт и способствуют повышению уровня жизни населения, а также улучшению здоровья нации.

1.    Спортивная организация как самостоятельная отрасль современной социально-экономической инфраструктуры является социальной группой нашего общества, и направленная надостижение определенных целей построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для деятельности человека в области спорта и связанная с окружающей средой. Социально-экономическое управление в спортивной организации проявляется через изучение закономерностей, определяющих социальные предпосылки развития и формирования, содержание и результаты управления жизненным циклом спортивной организации.

2. Функции и структура управления в спортивной организации связаны посредством проектирования работ, причем эта взаимосвязь отражается при формировании социально-экономического управления посредством взаимосвязи интеграции, общих и конкретных функций управления со структурными подразделениями системы.^[12]7

Глава 2. Анализ футбольного клуба «Сатурн

По инициативе передового человека России в области физической культуры Романа Федоровича Фульда и его единомышленников в 1896 году на Ширяевом поле в Сокольниках по всем правилам было оборудовано футбольное поле, затем такое же поле было устроено и в дачном местечке Быково Московской губернии. В 1899 году команда, составленная из жителей села Раменское и дачного местечка Быково, сыграла на этом поле товарищеский матч по футболу с англичанами, внедрявшими в те времена новую технику на малютинской текстильной фабрике. В 1901 году состоялся первый официальный футбольный матч в Москве на Ширяевом поле между командами «Сокольники» и подмосковными «Соколами» из поселка Быково. «Соколы» удивили ребят из Сокольников не только своей спортивной формой, но и техникой игры. Их тренировал англичанин Варбург, проживавший в Быкове и игравший ранее в Англии (он был вратарем).^[13]9

В 1910 году в селе Раменское был создан «Малютинский клуб спорта». Текстильщики построили стадион на опушке леса (ныне стадион «Красное Знамя»), а в 1914 году организовали футбольную команду - «Малютинский клуб спорта» (М.К.С.), которая впоследствии не раз выходила победительницей в чемпионатах на первенство Спортивной лиги МКЖД.

К 1918 году в Раменском появилась вторая сильная команда. Ее составили железнодорожники, дав ей название «Раменское». В 1922 году команда МКС была преобразована в команду клуба Андреева, а команда «Раменское» - в «Транспортник». «Транспортник» был неоднократным чемпионом Спортивной лиги, но в 1932 году команда была расформирована, а команда клуба Андреева стала командой клуба Воровского. В 1934 году команда клуба Воровского вновь поменяла свое название и стала командой «Красное Знамя», игравшей на первенство Москвы по 4, 3 и 2 группам.

В 1938 году «Красное Знамя» (Раменское) была удостоена чести встретиться с клубом «Локомотив» (Москва). До этого москвичи впервые в 1936 году выиграли Кубок СССР. Раменчане в том матче победили соперников со счетом 1:0. Мяч забил Сергей Кащеев, легенда раменского футбола.

История «Сатурна» тесно связана с историей Раменского приборостроительного завода (РПЗ), основанного в 1939 году. Правда, рабочие завода сначала играли за различные городские команды. А в 1941 году футболисты команды, участвовавшие в первенстве района во главе с играющим тренером Сергеем Кащеевым, как классные специалисты-приборостроители, были эвакуированы в Ижевск вместе с коллективом РПЗ. В Ижевске раменчане успешно играли за заводскую команду «Снайпер» и местное «Динамо» на первенство города, Удмуртии и РСФСР. Среди игроков были С.Кащеев, В.Кудрявцев, А.Максимов, А.Ахмеджанов, В.Гревцев, Б.Москалев, А.Березин, Д.Архаров и другие.

Годом рождения команды следует считать 1946-й, когда на базе заводского спортивного клуба была образована футбольная команда. Лучшие футболисты завода отстаивали его честь в городских соревнованиях под флагом ДСО «Снайпер» - предшественника спортивного общества «Крылья Советов». Послевоенные годы коллектива ознаменовались расцветом мастерства талантливых футболистов-самородков: Е.Горина, Б.Голубева, Б.Филатова, А.Гладышева, Г.Саморукова, Б.Артамонова, А.Павлова, Е.Пронина, Б.Москалева, Ю.Кузнецова, Ю.Завьялова, В.Морозова, О.Горина, В.Власова, В.Мизевича, Р.Трюкова и других.

В столичных архивах удалось обнаружить документ, в котором раменская команда, выступавшая на первенство Московской области 1953 года, именовалась как коллектив п/я номер 350 (п/я - это почтовый ящик). Тогда предшественники «Сатурна» временно на короткий срок вынуждены были отказаться от названия «Крылья Советов», которое носили с 1951 года. Причина банальна: решением высших спортивных кругов все команды оборонных предприятий были объединены в общество «Зенит». Впоследствии команда вновь выступала под названиями «Крылья Советов», а позднее - «Труд». Долгое время она участвовала в соревнованиях коллективов физкультуры сначала области, а затем и республики. Первый громкий успех пришел осенью 1958 года, когда футболисты «Труда», к тому моменту ими уже два года руководил заслуженный тренер РСФСР Борис Цирик, выиграли чемпионат и Кубок РСФСР среди производственных коллективов и завоевали право выступить в финальной части Кубка СССР среди производственных коллективов. В нем приняли участий 17 коллективов - обладателей кубков союзных республик, Москвы и Ленинграда. На пути к финалу «Труд» обыграл харьковский ХТЗ (3:1), команду Кировакана (1:1 и 2:0 в переигровке) и батумское «Динамо» (4:0).

В 1960-ом и 1962-ом (еще раз в 1975 году) - получившая нынешнее название команда - еще дважды выигрывала Кубок РСФСР среди коллективов физкультуры. В 62-ом же вновь удалось дойти до финала «Кубка миллионов». И, как и четырьмя годами ранее, удача улыбнулась нашим соперникам из ташкентского «Сокола» (0:2). Состав «Сатурна» выглядел так: Р.Чубаров, А.Рыбкин, В.Ландин, Б.Агеев, М.Шленов, А.Яковенко, Б.Рябцев, Л.Бочян, А.Юнисов, А.Козлов (известный хоккеист воскресенского «Химика»), Ю.Завьялов, Вяч.Морозов.^[14]12

В середине 60-х с «Сатурном» работали известные специалисты: игрок довоенной команды киевского «Динамо» В.Шиловский и В.Гуляев, памяти которого посвящен проводящийся и по сей день турнир подмосковных команд. А год 1968 - веха в истории нашего коллектива. В том сезоне под руководством В.Карпова футболисты РПЗ были включены в первую зону РСФСР класса «Б», что по нынешним временам соответствует профессиональному статусу. Заняв в год дебюта 18 место, в следующем сезоне сатурновцы финишировали 13-ми. Увы, реорганизация класса «Б» заставила клуб понизить собственный статус.

В 70-е годы раменчане одержали немало побед в областных соревнованиях. Всего - начиная с 1967 года - «Сатурн» 10 раз становился чемпионом Московской области и неоднократно становился обладателем Кубка областного Спорткомитета. А самый громкий успех пришел к команде, возглавляемой ее бывшим игроком Юрием Кузнецовым, пришел в 1976 году. «Сатурн» обыграв в финале «Кубка миллионов» обыграл «Водник» из Ванино с разгромным счетом 3:0. Подробности памятного финала были опубликованы в газете «За коммунистический труд» (ранее раменский коллектив играл в финале этого турнира в 1975 г.).^[15]13

В начале 80-х во главе «Сатурна» встал капитан игравшего в финале Кубка СССР «Знамени Труда» (Орехово-Зуево) Михаил Захаров. И именно под руководством этого специалиста, верой и правдой служившего команде до конца своих дней, раменчане вернули себе профессиональный статус. Произошло это в 1987 году, когда «Сатурн» выиграл звание чемпиона РСФСР среди коллективов физкультуры.

С 1988 года команда неизменно выступает на профессиональном уровне.^[16]14

Годом рождения ФК «Сатурн» следует считать 1946-й, когда на базе спортивного клуба Раменского приборостроительного завода была образована футбольная команда. Лучшие спортсмены градообразующего предприятия отстаивали его честь в городских соревнованиях. Следующим этапом становления клуба стали первенство Московской области, чемпионаты и Кубки СССР среди любительских футбольных команд.^[17]9

На профессиональной арене «Сатурн» вышел в 1988-м году под началом Михаила Захарова. Под руководством Юрия Гаврилова и Владимира Муханова клуб поднялся из третьего дивизиона в первый, а в 98-м с Сергеем Павловым в роли главного тренера вышел в высшую лигу отечественного футбола.

«Сатурн» в течение двенадцати лет выступал в премьер-лиге, а также первым в России стал играть на специализированном футбольном стадионе, который был построен в Раменском в 1999-м году. Высшим достижением «Сатурна» в премьер-лиге является 5-е место (сезон-2007), были еще два шестых и два полуфинала Кубка России. Ни разу за свою историю наша команда не опускалась ниже 11-й строчки в итоговой таблице среди лучших клубов страны.^[18]15

В 2008-м раменчане впервые выступили на международной арене, приняв участие в розыгрыше Кубка Интертото. Цвета команды в этот период защищали такие прославленные мастера отечественного футбола, как Виктор Онопко, Андрей Канчельскис, Валерий Кечинов, Валерий Есипов, Дмитрий Лоськов, Вадим Евсеев, Андрей Каряка, Дмитрий Кириченко и многие другие. Играли за «Сатурн» и футболисты иностранных сборных, а Антонин Кински входил в сборную Чехии на чемпионатах мира и Европы.

В 2010-м клуб премьер-лиги был ликвидирован (по официальной версии) по финансовым причинам, а в 2012-м утратил профессиональный статус. Уже летом было создано Муниципальное бюджетное учреждение спорта, и раменская команда начала выступления в третьем (любительском) дивизионе первенства России.^[19]9

Летом 2014-го состоялось возвращение на профессиональный уровень, однако черно- синие провели в ПФЛ всего один сезон, после чего в силу экономических причин руководством НП «Сатурн» было принято решение отказаться от выступлений во втором дивизионе. Параллельно городская команда продолжала выступать в ЛФЛ, временно добавив к названию цифру «2». В течение четырёх сезонов сатурновцы неизменно поднимались вверх в итоговой таблице и завершили первенство-2015 на рекордном пятом месте.

По ходу этого турнира руководством Раменского района было объявлено о планах возвращения на профессиональный уровень. В результате сезон-2016 в третьем дивизионе начала команда «Сатурн-М», которая должна летом окончательно переформатироваться в молодёжный состав, а лучшие футболисты клуба будут выступать уже в первенстве ПФЛ.

Вернувшись летом 2014 года в профессиональный футбол, «Сатурн» тут же взялся за реализацию целого ряда социальных программ, направленных на популяризацию здорового образа жизни и массовых занятий спортом.

Основным инструментом в этом начинании стали выездные уроки футбола в общеобразовательных учреждениях Раменского муниципального района. Их уникальность и примечательность в том, что в роли преподавателей выступают профессиональные футболисты, - каждый раз, к тому же, они приезжают в школы не с пустыми руками. Стоит ли говорить о содержательной составляющей и эмоциональной окраске таких занятий, которые проводятся на регулярной основе, в соответствии с четким графиком.

Для любителей футбола постарше возрожден чемпионат производственных коллективов, который, в свою очередь, явился стимулом к созданию новых заводских команд. Теперь сотрудники многих предприятий и объединений не только имеют возможность играть в этих турнирах, но и тренироваться по несколько раз в неделю.

Непосредственно во время футбольных матчей стадион «Сатурн» превращается не только в арену спортивных действий, но и становится местом массового досуга населения. Зрители каждый раз становятся свидетелями разнообразных развлекательных шоу-программ, а самые юные - непосредственными участниками событий. Перед матчами и в перерывах, на площадках в Городском парке и непосредственно на футбольном поле, для детей проводятся всевозможные флэш-мобы и мастер-классы.

Организация праздников с участием выдающихся спортсменов - еще одна из социальных инициатив «Сатурна». Проводятся дни футбола, гала-матчи, спортивно-эстрадные представления, гостями и непосредственными участниками которых становятся олимпийские чемпионы, заслуженные мастера спорта, прославленные атлеты из разных поколений и видов спорта. Порой такие мероприятия собирают рекордные или близкие к рекордным для Подмосковья аудитории.

Отличительной особенностью нашего социального опыта является участие известных спортсменов, которые становятся для подрастающего поколения примером для подражания, ориентиром в жизненном выборе.

2.1 Анализ спортивной стратегии клуба

Попробуем рассмотреть, как принимались решения по установки целей на сезон. Попытаемся проанализировать, как вырабатывались стратегии с помощью теории, представленной в 1 главе данной курсовой работы. Как выяснилось ранее, для постановки клубных целей должно пройти 4 фазы:

1. выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении.

В этой фазе менеджмент клуба должен проанализировать результаты прошедшего сезона, какие конкуренты есть у команды, насколько они сильны (состав, тренер, трансферная политика, анализ результатов прошедшего сезона), можно ли их обыгрывать. При этом необходимо учитывать тот факт, что Сатурн играет не только во второй по силе лиге российского футбола, но и в кубке России, поэтому анализ должен проводиться не только среди клубов ПФЛ.

1. установление целей для организации в целом.

Проведя анализ своей команды и команд-конкурентов, руководство клуба устанавливает глобальные цели на сезон. Этими целями, как видно из таблицы, стали: занять место не ниже 5 в турнирной таблице чемпионата ПФЛ, выход в 1/64 Кубка России, достижение целей в плане укрепления работы клуба. В принципе, цели все выполнимые, потому что, во-первых, Сатурн за последние несколько сезонов был около этой отметки, лишь только в прошлом сезон заняв 12 место. Оценив команды, которые должны были участвовать во втором дивизионе, можно выявить, подмосковная команда должна была побороться за 5 место в ПФЛ, необходимо было только проводить грамотную ротацию состава, чтобы в концовке чемпионата быть более «свежей» командой, нежели соперники.

Во-вторых, за последние 4 сезона «Сатурн» один раз добирался до стадии 1/64 финала Кубка России, обычно останавливаясь на первом матче. Однако рост команды позволял рассчитывать, что раменчане смогут постараться достичь именно этого порога, поэтому цель была поставлена именно такая.

В-третьих, после провального сезона 2018/2019 необходимо производить изменения в составе как футболистов, так и среди персонала клуба, чтобы вдохновить их на новые свершения. Таким образом руководству команды нужно было ставить цели, которые позволят выстроить работу для вывода команды из кризиса.

1. построение иерархии целей

В этой фазе руководство команды определилось с приоритетами. Самой приоритетной целью стало выстраивание работы команды, потому что без грамотно построенного коллектива не получится добиться наивысших результатов с точки зрения подмосковной команды. Второй по значимости целью стало место не ниже 5 в турнирной таблице чемпионата ПФЛ , потому что этот турнир более значим для «Сатурна», нежели кубокРоссии. Соответственно выход в 1/64 финала Кубка России стала третьей по значимости целью.

1. установление индивидуальных целей.

В данном случае имеется в виду постановка задач для выполнения каждой цели. Проанализировав, что требуется команде для достижения наилучших результатов, руководство команды составила список задач, который мы видим в столбце «задачи» в таблице 1. Приобретение новых игроков, как мы выяснили выше, стало одной из главных задач в достижении всех целей, главной задачей стала закрепление позиций в ПФЛ с помощью выстраивания работы менеджмента. Для этого необходим тренер, который не просто сможет сработаться с составом «Сатурна», но и построить команду, способную идти к цели.

Так как клубный сезон в самом разгаре, можно посмотреть результаты команды и предварительно оценить, грамотно ли была выработана стратегия. «Сатурн», проведя обновления в составе, а также в персонале клуба, выстраивает новые рельсы для своего пути, однако на момент написания данной работы идет всего лишь на 10 месте в чемпионате ПФЛ. Сыграно 17 игр из 26, впереди еще треть турнира, до заветного 5 места всего 4 очка отставания, поэтому еще есть все шансы, чтобы достичь поставленной изначально цели. Что касается Кубка России, то там, к сожалению для подмосковной команды, они уступили «Коломне» в первом же матче, таким образом, вылетив из турнира.^[20]8 Получается, что одна из целей на сезон уже не достигнута. Также видно, что, решив некоторые промежуточные задачи, которые вели к достижению цели, клуб пока не смог достичь тех результатов, которые планировал, однако еще есть время на их осуществление. Можно сделать вывод, что стратегия была составлена грамотно, четко и ясно, однако, учитывая факт, что одна цель уже не достигнута, необходимо будет сделать выводы, которые позволят составить такую стратегию, при которой останется только выполнять поставленные задачи для достижения нужного для команды результата.

Таким образом, на основе проведенного выше анализа можно сделать вывод, что со спортивной точки зрения руководство команды ставило следующие цели и задачи:

Таблица 1. Стратегия достижения спортивного результата на сезон 2019/2020

№	Цели	Задачи	Сроки
	Достижение поставленных целей	Купить нападающего Вывести в состав 3-4 молодых футболистов из второго состава Выстроить работу менеджмента клуба, чтобы достичь поставленных целей	08.2019 – 09.2019 08.2019 – 09.2019 06.2019 – 04.2020
1	Занять место не ниже 5 в чемпионате ПФЛ	Провести 1 тренировочный сбор перед сезоном Минимизировать потерю очков по ходу чемпионата в домашних матчах Минимизировать количество травм	06.2019 – 08.2019 08.2019 – 05.2020 08.2019 – 05.2020
	Выход в 1/64 Кубка России	Победить соперников из своего дивизиона Победить хотя бы одного сперника из 1 дивизиона	21.07.2019 – 12.03.2020 03.2020 – 05. 2020

2.2 Анализ финансовой стратегии клуба

В подмосковном клубе этим летом произошла оптимизация: команда и стадион стали частью одного бюджетного учреждения. Общий бюджет – порядка 70 млн рублей делится поровну.

Средняя зарплата футболистов «Сатурна» – 25 тысяч рублей. Иногородним предоставляют общежитие. В бюджете не заложено, но клуб старается кормить ребят, после каждой тренировки заказывая ланч-боксы.

Отсутствие спонсоров и невозможность их привлечь – главная проблема низших лиг. По заявлениям руководства клуба они общались с градообразующими предприятиями, банками и даже руководством аэропорта «Жуковский, ноони задают резонный вопрос:«А что я получу «в обратку»? «Сатурн» кроме рекламы на билбордах и экипировке не может предложить больше ничего. В такой рекламе никто не заинтересован^[21]10.

Не имеют дохода клубы второй лиги и от официальных спонсоров РФС и ПФЛ, под эгидой которых выступают. Хотя взнос за участие во второй лиге в каждом сезоне составляет более 800 тысяч рублей.^[22]11По идее, если команда играет с «Олимпом» (БК является титульным спонсором ПФЛ), то и должны получать деньги за рекламу букмекерской компании. Кроме того, что клубу выдают рекламные баннеры, которые обязан устанавливать на стадионе, он никаких доходов с этого не получает. Другая букмекерская компания была готова закупить форму на сезон.В ПФЛ разрешили напечатать на форме их наклейку размером 2 на 10 см, и эта букмекерская компания отказалась.

Также один из возможных источников дохода – разрешение продажи пива на стадионах. Пивная компания, которая будет продавать пиво на стадионе, должна отчислять клубу долю от выручки в дни матчей за рекламу своего бренда на территории спортивного сооружения.

Клуб планирует зарабатывать и сам. В ближайшее время заключит договор с местной фирмой на использование бренда ФК «Сатурн». Компания будет реализовывать атрибутику в онлайн-магазине, а клуб получит определенный процент с продаж.

В клубе пока не зарабатывают на трансферах игроков, но мечтают это сделать на примере «Чертаново». Команда стремится к тому, чтобы предложить «Спартаку» пару футболистов и окупить на них целый годовой бюджет.

Штат, обслуживающий стадион, полсотни человек. В клубе надеется, что в следующем году арена начнет приносить доход.

Сейчас у спортобъекта, на котором играли еврокубки, третья категория РФС, позволяющая принимать матчи второй лиги. Руководство «Сатурна» планирует установить современную систему видеонаблюдения и турникеты. Тогда станет возможно получить более высокую категорию, чтобы клубы РПЛ и ФНЛ заявляли арену как резервную. Правда, газон износился, его надо перестилать. Также необходимо делать и систему дренажа: при ливнях поле воду не пропускает.

В прошлом сезоне билет на домашний матч «Сатурна» стоил 100 рублей, в этом – повысили в полтора раза. Для льготных категорий граждан вход бесплатный либо со скидкой 50%. На трибунах в среднем собирается 500-600 болельщиков. Таким образом, выручка за один домашнюю игру составляет порядка 30-40 тысяч рублей.

«Клубстарается в плане медийности. Помимо афиш в соцсетях и на сайтах, о рекламе домашних матчей мы договорились об использовании 4 медиаэкранов на безвозмездных условиях. Также успешно взаимодействует с комитетом архитектуры для бесплатного размещения афиш на билбордах: чтобы сэкономить, печатали афиши сразу на две ближайших встречи на местной арене. Помимо этого, в школы и ПТУ развозим афиши формата А4. Дают анонсы матчей по местному ТВ

Также клуб организовал на стадионе VIP-ложу. Абонемент на сезон (13 домашних матчей) стоит 15 тысяч рублей. В эту стоимость входит пропуск на автостоянку на территории стадиона, программка к матчу, ланч-бокс, напиток, кресло повышенной комфортности. Но пока усилия тщетны: интерес к такой премиальной услуге на матчах второго российского дивизиона отсутствует.

Заключение

Обобщая вышеизложенное в данной курсовой работе, можно сформулировать следующие выводы.

В современном клубном менеджменте происходит огромное количество процессов, которые влияют на успешность деятельности клуба. Одним из таких процессов является формирование стратегии достижения финансово-спортивного результата. Проанализировав информацию, мы узнаем, что существует множество подходов формирования плана действий деятельности организации в стратегическом менеджменте. Кроме того, существует огромное количество самих стратегий, которые применяются под каждую ситуацию, на которую они подходят. Самым главным является грамотное формулирование целей, которые хочет достичь клуб, сроки и задачи, с помощью которых достигается цель. В зависимости от периода времени, которое требуется для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. По сути, в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, который связан с длительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, которые достигаются через три-пять лет.Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Деятельность спортивных менеджеров должна быть направлена на достижение баланса между спортивным и экономическим результатом. Необходимо полностью и окончательно повернуться лицом к своим потребителям, которыми в индустрии спорта являются зрители и болельщики, бизнес и СМИ. Именно от успешной работы с ними зависит финансовое благополучие каждой спортивной организации.

На примере объекта исследования удалось выяснить, что стратегический менеджмент применяется в клубном менеджменте, при этом, проведя анализ спортивной и финансовой стратегии футбольного клуба «Сатурн», можно утверждать, что теория формирования плана действий для организации в целом применяется и в спортивной индустрии, лишь учитывая специфику.

Также можно сделать вывод, что при грамотно сформированной стратегии, команде остается только выполнять последовательно задачи и конечная цель будет достигнута. Проведя анализ объекта, можно четко увидеть, что если клуб выполнит последовательно задачи, то он достигнет конечной цели. Основываясь на этом факте, можно сказать, что менеджмент клуба грамотно сформулировал стратегию, однако в дальнейшем необходимо будет ее немного корректировать. Что касается финансовой стратегии, то можно проследить закономерность в том, что грамотное освоение средств может принести огромную прибыль.

В заключение можно сказать, что формирование финансовой и спортивной стратегий – взаимосвязанные процессы. От грамотного вливания средств зависит спортивный результат, в свою очередь спортивные результаты влекут за собой дополнительные средства в бюджет, поэтому сложный процесс формирования стратегий сложный, требует огромной работы, но оправдывает себя в полной мере.

Список использованных источников и литературы:

1. Джон Бич и Саймон Чедвик. «Маркетинг спорта»/ Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — С. 706.
2. Переверзин И. И. Искусство спортивного менеджмента. М. : Сов.спорт, 2004. 216 с.
3. Матыцин О. В. «О деятельности Российского студенческого спортивного союза по развитию и популяризации студенческогоспортивногодвижения в Российской Федерации» // Фед. справочник. Спец. выпуск«Спорт России»:информ.-аналит. справочник : в 2-х т. М.: Центр стратег. партнерства, 2010. Т. 2. 512 с.
4. Лубышева Л. И. «Социология физической культуры и спорта всистемефизкультурного образования» // Теория и практика физкультуры. 1998. № 1 1/12. С. 20–23.
5. Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент»: учебник. 3-е изд. М.:Экономистъ, 2003. 528 с.
6. Веснин В. Р. «Менеджмент»: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.:Проспект, 2006. 504 с.
7. Лазарева П. И. Процесс управления производством: цели и основные функции // Вестн. ОрелГИ ЭТ. 2011. №1 (15). С. 117–120.
8. Официальный сайт портала «Sportbox.ru». https://news.sportbox.ru/Vidy_sporta/Futbol/Saturn-Moskovskaya-oblasti-Futbol/turnir_16215
9. Официальный сайт футбольного клуба «Сатурн» http://www.saturn-fc.ru/
10. Сайт о портала «footballhd.ru» http://footballhd.ru/articles/33480-titulnye-sponsory-v-mire-futbola-otkuda-veter-duet.html
11. Сайт портала «Еuro-football.ru».https://www.euro-football.ru/article/146168/1003563165_sokolov_dlya_uchastiya_v_pfl_v_sezone_klub_mojet_ulojitsya_v_50_millionov_rubley
12. Сайт портала «Footballfacts.ru» http://footballfacts.ru/clubs/37888-saturnd-ramenskoe
13. Сайт журнала «Спорт-экспресс» https://www.sport-express.ru/football/local/news/696822/
14. Сайт портала «Sports.ru» https://www.sports.ru/football/1040363724.html
15. Сайт портала «soccer365.ru» https://soccer365.ru/clubs/8073/

1. 2Переверзин И. И. Искусство спортивного менеджмента. М. : Сов.спорт, 2004. 216 с. ↑

2. 2Переверзин И. И. Искусство спортивного менеджмента. М. : Сов.спорт, 2004. 216 с. ↑

3. 5Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент»: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. 528 с. ↑

4. 5Виханский О. С., Наумов А. И. «Менеджмент»: учебник. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003. 528 с. ↑

5. 1Джон Бич и Саймон Чедвик. «Маркетинг спорта»/ Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — С. 706. ↑

6. 3Матыцин О. В. «О деятельности Российского студенческого спортивного союза по развитию и популяризации студенческого спортивного движения в Российской Федерации» // Фед. справочник. Спец. выпуск «Спорт России»: информ.-аналит. справочник : в 2-х т. М.: Центр стратег. партнерства, 2010. Т. 2. 512 с. ↑

7. 1Джон Бич и Саймон Чедвик. «Маркетинг спорта»/ Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишерз, 2010. — С. 706. ↑

8. 4Лубышева Л. И. «Социология физической культуры и спорта в системе физкультурного образования» // Теория и практика физкультуры. 1998. № 1 1/12. С. 20–23. ↑

9. 3Матыцин О. В. «О деятельности Российского студенческого спортивного союза по развитию и популяризации студенческого спортивного движения в Российской Федерации» // Фед. справочник. Спец. выпуск «Спорт России»: информ.-аналит. справочник : в 2-х т. М.: Центр стратег. партнерства, 2010. Т. 2. 512 с. ↑

10. 6Веснин В. Р. «Менеджмент»: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2006. 504 с. ↑

11. 4Лубышева Л. И. «Социология физической культуры и спорта в системе физкультурного образования» // Теория и практика физкультуры. 1998. № 1 1/12. С. 20–23. ↑

12. 7Лазарева П. И. Процесс управления производством: цели и основные функции // Вестн. ОрелГИ ЭТ. 2011. №1 (15). С. 117–120. ↑

13. 9Официальный сайт футбольного клуба «Сатурн» http://www.saturn-fc.ru/ ↑

14. 12Сайт портала «Footballfacts.ru» http://footballfacts.ru/clubs/37888-saturnd-ramenskoe ↑

15. 13Сайт журнала «Спорт-экспресс» https://www.sport-express.ru/football/local/news/696822/ ↑

16. 14Сайт портала «Sports.ru» https://www.sports.ru/football/1040363724.html ↑

17. 9Официальный сайт футбольного клуба «Сатурн» http://www.saturn-fc.ru/ ↑

18. 15Сайт портала «soccer365.ru» https://soccer365.ru/clubs/8073/ ↑

19. 9Официальный сайт футбольного клуба «Сатурн» http://www.saturn-fc.ru/ ↑

20. 8официальный сайт портала «Sportbox.ru». https://news.sportbox.ru/Vidy_sporta/Futbol/Saturn-Moskovskaya-oblasti-Futbol/turnir_16215 ↑

21. 10Сайт о портала «footballhd.ru» http://footballhd.ru/articles/33480-titulnye-sponsory-v-mire-futbola-otkuda-veter-duet.html ↑

22. 11Сайт портала «Еuro-football.ru». https://www.euro-football.ru/article/146168/1003563165_sokolov_dlya_uchastiya_v_pfl_v_sezone_klub_mojet_ulojitsya_v_50_millionov_rubley ↑