Особенности сервиса в гостинично – ресторанном бизнесе г. Москвы

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Сервис в гостеприимстве

1.1. Сервис как составная часть ресторанного бизнеса

1.2. Разработка стандартов обслуживания

1.3. Стандарты в гостеприимстве

1.4. Влияние персонала на сервис

Глава 2. Развитие и тенденции гостеприимства в Москве

2.1. Развитие индустрии питания в Москве

2.2. Классификация ресторанов в Москве

2.3. Тенденции в развитии ресторанного бизнеса в Москве

2.4. Философия ресторанного бизнеса

2.5. Организация обслуживания в ресторанах при гостиницах

Глава 3. Организация повышения качества сервиса в гостеприимстве

3.1. Понятие качества услуг

3.2. Повышение уровня гостиничного бизнеса в Москве

3.3. Компетентность в индустрии гостеприимства

3.4. Пути повышения качества обслуживания

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Согласно толковому словарю Н. Уэбстера индустрия гостеприимства – это сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. С точки зрения Р.А. Браймера, индустрия гостеприимства является собирательным понятием для разнообразных и многочисленных форм предпринимательства, которые специализируются на рынке услуг, связанном с приемом и обслуживанием гостей. Основные направления индустрии гостеприимства: общественное питание, размещение, перевозка и отдых.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что зарубежная методология индустрии гостеприимства включает в себя предприятия размещения, общественного питания, транспортного и культурно-развлекательного сектора. В России это понятие также используется, но в него работники туризма, государственные и научные круги общества вкладывают иной смысл. В научной литературе очень сложно найти точное описание понятия «индустрия гостеприимства». Существует только одно приблизительное определение индустрии гостеприимства. Это совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения.

В советские времена для определения сферы деятельности, связанной с предоставлением услуг размещения и питания, применялось понятие «гостиничное хозяйство» либо «гостинично-ресторанное хозяйство». Применение понятия «индустрия гостеприимства» вместо «гостиничное хозяйство» предпочтительнее. Оно показывает всю природу этой деятельности, ведь индустрия гостеприимства ассоциируется у потребителей с дружелюбием, щедростью, вниманием по отношению к гостям. Сейчас во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов, из которых только в Париже насчитывается более 14 тыс., в Нью-Йорке – более 17 тыс. В Москве, по сведениям Московской гильдии рестораторов (МГР), сейчас около 2,4 тыс. ресторанов, что в три-четыре раза меньше, чем в Будапеште и Праге, и в восемь-девять раз – чем в Париже, при сравнимых доходах и численности среднего класса.

Ресторанный бизнес в России начинался с кооперативов. Организаторы небольших кафе были первыми, кто попытался вкусно накормить людей. Домашняя кухня, которую они предложили, была огромным шагом вперед по сравнению с традиционным советским меню (борщ, оливье, пельмени), хотя все делалось на малопрофессиональном кооператорском уровне.

С появлением в Москве высококлассных отелей, входящих в международные гостиничные сети, в городе впервые появились дорогие рестораны с "высокой" кухней, прежде всего французской. Какое-то время они были главными гастрономическими центрами столицы, где можно было изысканно поесть и получить хороший сервис. Спрос на их услуги был огромный.

Только в 1992 году в Москве появился большой ресторанный бизнес. Сначала открылось несколько дорогих престижных ресторанов, рассчитанных на предпринимательскую и чиновничью элиту, которая постепенно начала перемещаться в новые заведения из гостиничных ресторанов. Спустя пару лет новые точки стали появляться одна за другой. Среди них по-прежнему преобладали элитные и дорогие, но рынок уже стал более разнообразным, и посетителей в ресторанах стало заметно больше. Сегодня московский ресторанный рынок все еще не насыщен.

Московский ресторанный бизнес отличают следующие особенности:

- неестественность структуры ресторанного рынка. Во всем мире типичной считается ситуация пирамиды: много заведений fast food и дешевых "домашних" ресторанов, среднее число "ресторанов средней руки" и не большое количество высококлассных ресторанов с элитной кухней. В Москве же множество «фешенебельных» ресторанов, "ресторанов средней руки" уже не так много, а сектор "фаст-фудов" и дешевых ресторанов практически не развит, и во многом это связано с отсутствием традиций мелкого семейного ресторанного бизнеса.

- рискованность и высокие налоги, составляющие буквально «94 коп. с каждого заработанного рубля.»

- слабый уровень развития туризма, и прежде всего внутреннего. Туристы - не основная, но крайне важная для ресторанного бизнеса категория клиентов: туристический поток позволяет держать рентабельность ресторанного бизнеса во времена сезонных спадов.

- низкая технологичность бизнеса (не более 40% московских ресторанов оборудовано электронными системами управления; большинство московских ресторанов не имеют доступа в интернет).

Глава 1. Сервис в гостеприимстве

1.1. Уже десять лет, что бы предприятию быть успешным, ему надо выделяться. Кухней, интерьером, атмосферой, развлекательными программами. И только в последнее время стало модно выделяться сервисом. Теперь псевдо сентенция «У нас вкусно!», начертанная у входа уже не проходит, не цепляет потребителей. Должно быть вкусно и красиво по-настоящему, без пластика в интерьере и «химии» в меню. По такому же принципу ресторанная публика очень скоро перестанет понимать под сервисом "здрасьте", брошенное на входе, а показателем хорошего обслуживания считать наличие гардероба. Гости кафе и ресторанов становятся все более придирчивыми, взыскательными, притязательными и разборчивыми, а значит - появляется надежда на "переход ресторанного дела от общепита к трактирному промыслу", как говаривал один товарищ. Иными словами, появляется надежда на возрастание культуры потребления. Причем, повышение качества сервиса играет чуть ли не главенствующую роль.

Маркетологи считают, что стабильную прибыль приносят лишь вновь возвращающиеся посетители (по их данным, завсегдатаи, лояльные к заведению или сети, делают до 65 процентов выручки). Очень мало кто будет возвращаться туда, где его плохо обслужили, то есть вторично убеждаемся, что сервис - инструмент продаж. Но вот в чем парадокс: рестораторы, занимающиеся стратегическим управлением, за редким исключением не относят сервис к маркетинговым стратегиям. Многие склонны его считать чем-то вроде бесплатного приложения к кухне и атмосфере, если хотите - этакой ложкой, позволяющей побольше накормить гостя, утяжелив его чек, но не к последующим визитам. Занятые настоящим, заинтересованные в том, чтобы как можно больше продать "здесь и сейчас", менеджеры не относят сегодняшний сервис к доходам и будущих периодов. Маркетологи на этот счет придерживаются диаметрального мнения. Исследования показывают, что для многих предприятий питания, повышение качества обслуживания становится более эффективным инструментом продаж, чем даже продвижение или реклама. В заведениях, где разработаны грамотные стратегии сервиса, прописаны стандарты, придуманы не идущие в разрез с общей концепцией фишки, эта составная ресторанного бизнеса приносит не меньше чистой прибыли, нежели кухня. Кафе и рестораны, идущие по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто относится к сервису менее внимательно. Но чтобы добиться этого преимущества, необходимы следующие условия:

-приверженность руководства, его заинтересованность не только хорошей выручкой, но и возрастающей лояльностью гостей:

-достаточное финансирование

-обучение (тренинги)

-нормальный микроклимат.

«Золотое» правило обслуживания гласит: гостей следует обслуживать так, как бы вы хотели бы, чтобы обслужили вас. Стандарты качества обслуживания - это критерии, необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению посетителей. «Знать, чтобы предвидеть, предвидеть, чтобы управлять».

1.2. Залогом коммерческого успеха гостиничного предприятия является умение его владельцев предугадать любое возможное желание потенциального клиента.

Исходя из этого, необходимо разрабатывать стандарты обслуживания для каждого предприятия в отдельности, учитывая международные и национальные требования. Стандарты должны быть гибкими и отражать пожелания клиентов, в особенности постоянных, а также соответствовать концепции предприятия. Под стандартами подразумевается не только правильная технология обслуживания гостей, но и отношение персонала к своей работе, т.е. к посетителям ( а почему только к посетителям, к работе в принципе).

Зачастую причина заведомо неудачного обслуживания кроется не в отсутствии какого-либо дорогого оборудования и недостаточном лоске интерьера, а в «ненавязчивом» сервисе, поэтому каждое предприятие должно иметь свой собственный кодекс нормативов, касающихся:

· поведения

·внешнего вида

·технологического процесса

· знания иностранного языка в рамках профессии

· знания концепции предприятия и его структуры.

Использование стандартов необходимо в следующих случаях:

• при росте конкуренции;
• при увеличении количества жалоб от клиентов на работу службы менеджмента;
• при увеличении количества «проблемных» случаев при работе с клиентами или после совершения клиентами покупки;
• при росте количества «потерянных» клиентов по вине отдела продаж;
• при отсутствии выстроенной и логичной технологии работы с клиентами;
• при отсутствии системы оценки работы менеджеров, а также контроля качества работы с клиентами.

Применение стандартов обслуживания позволяет:

• выработать стиль компании в общении с клиентурой;
• увеличить результативность работы менеджеров с новыми клиентами;
• вывести качество общения с клиентами на более высокий уровень;
• создать у клиента положительное мнение о компании, чтобы он рекомендовал ее знакомым, увеличивая таким способом число потенциальных, а затем и реальных заказчиков;
• свести к минимуму конфликты между менеджером и заказчиком;
• разработать технологию подготовки новичков;
• перевести оценку работы менеджера из субъективной в объективную, прозрачную и понятную каждому;
• установить порядок контроля работы персонала;
• повысить мотивацию менеджеров к работе.

1.3. В гостиничном бизнесе прежде всего продается впечатление, поэтому важно, чтобы клиентам не передавались негативные эмоции, они должны чувствовать себя психологически комфортно.

Стандарты гостиничных корпораций выше стандартов так называемых независимых гостиниц, поэтому клиентов, которые посещают заведения своей любимой системы, привлекает определенная предсказуемость - одинаковое качество оказываемых услуг. Поддержанию высокого уровня качества услуг способствуют обучающие программы, применяемые в гостиничных цепочках по всему миру, такие программы призваны подчеркнуть значимость корпоративных стандартов и их прямую взаимосвязь с ростом удовлетворенности гостей.

Стандарты многих известных гостиничных цепочек определяют, что персонал должен быть: коммуникабельным, доброжелательным, обладать приятной внешностью, уметь работать в коллективе. Стандарты обслуживания могут варьироваться, многое зависит от концепции гостиницы, - ее категории и целевой аудитории. Вот некоторые примеры кредо обслуживания гостиничных цепочек высокой категории: «Качественный сервис. Первый раз- каждый раз!» «Мы дамы и господа - к услугам дам и господ». Для того чтобы обучить персонал отеля от горничной до менеджера, необходимо разработать для каждого вида деятельности профессиональные стандарты. Суть их заключается в том, что они определяют, каким должно быть обслуживание в каждом подразделении гостиничного комплекса. При этом отступлений от стандартов быть не должно ни при каких обстоятельствах. Выполнение стандартов гарантирует стабильность качественных показателей: не может быть «плохой или хорошей» смены официантов, портье, горничных», все и всегда работают именно так. Консьерж, водитель, охранник, администратор или официант - каждый из них должен знать, понимать и неукоснительно соблюдать профессиональные стандарты.

Владелец поступит совершенно правильно, если не станет загружать официантов и официанток какой-либо дополнительной работой. Им и без того надлежит приходить на работу заранее, а не за пять минут до открытия заведения. Если в ресторане не имеется специального уборщика, то эта работа возлагается на официантов. Они должны проверить наличие соли в солонках и перца в перечницах, разложить карточки меню, приготовить горчицу и кетчуп, принести из прачечной запасные скатерти, и произвести множество других необходимых подготовительных работ. И если на них будет возложена помимо всего этого еще какая-либо дополнительная работа, даже незначительная, их настроение может значительно ухудшиться.

1.4. Обычная ошибка сотрудников ресторана состоит в том, что слишком эмоционально реагируют на неприятные ситуации. Столкновение с грубым

клиентом приводит к грубости официанта по отношению к вежливому клиенту. Скупые чаевые, полученные от одного, вызывают нелюбезное отношение к другому. Вообще-то говоря, любой бармен или официант подтвердит, что выручка от чаевых в данном ресторане составляет в среднем постоянную величину. Опытные официанты, которые сохраняют спокойствие в любой ситуации, могут соответствующим образом прореагировать на грубого клиента и одновременно проявить любезность по отношению ко всем остальным.

В ресторане официант или официантка обычно принимает заказ и приносит заказанное. И это стандартная (но, к счастью, достаточно гибкая) процедура Как только посетители занимают место за столиком, им подается меню (если до этого меню не подал хозяин или если оно уже не лежит на столе или не висит на стене), и официант спрашивает, не желают ли они что-нибудь выпить. Если они выражают такое желание, то им подаются напитки, а затем предоставляется какое-то время для изучения меню. Если они готовы сделать заказ немедленно, официант стоит в ожидании. Он может отойти на несколько минут для выполнения других дел, а затем опять возвращается к столику. Большинство людей в наши дни хорошо знакомо с такой процедурой.

Каждый официант обслуживает несколько столиков, каждый из которых имеет свой номер, обозначенный на счете и на его копиях, передаваемых на кухню и в бар. Передача копии заказа в бар представляет собой лишь дополнительную ненужную работу, однако многие рестораторы предпочитают это делать. Такая копия вряд ли защитит от злоупотреблений, поскольку у занятого сверх головы бармена просто нет возможности сверять выполняемые заказы с поступающей документацией.

Каждый официант имеет свое рабочее место и должен быть готов подменить другого. Самое неподходящее, что проходящий мимо официант может сказать клиенту: "Извините, вы не за моим столиком". Положение ничуть не исправляется, даже если официант добавляет: "Я сейчас пришлю вашего официанта". В таких случаях необходимо спрашивать, что требуется клиенту и выполнять его пожелание.

Следует подчеркнуть, что чем больше в зале обслуживающего персонала, тем больше посетители оставляют чаевых. Многие рестораторы не обращают на это должного внимания. По их мнению, обслуга не приносит прибыли. Конечно, если людям не нравится их работа, то это так и есть. Но постоянство - это положительное явление, и частая смена обслуживающего персонала может привести к исчезновению постоянной клиентуры, особенно, если по соседству имеются и другие заведения.

Уровень обслуживания и управления во многих гостиницах Москвы является недостаточным для интеграции в мировой туристический рынок. Соответственно, существует потребность в разработке и усовершенствовании систем переподготовки и повышения квалификации персонала гостиниц. Одной из основных особенностей гостиничного бизнеса является то, что конкурентоспособность в нем определяется в первую очередь подготовленностью и квалификацией персонала. В гостинице именно персонал является тем звеном, которое оставляет незабываемое впечатление у клиента — плохое или хорошее. Именно поэтому персонал в рамках индустрии гостеприимства становится главным прибылеобразующим элементом организации.

Революция стандартов
65% россиян утверждают, что им приходилось быть приятно удивленными неформальным выполнением персоналом стандартов, а 35% убеждены, что сотрудники супермаркетов выполняют требования «механически». Под неформальным обслуживанием респонденты подразумевают доброжелательное, искреннее общение сотрудника, незаученное приветствие, комплименты, помощь с выбором товаров, улыбчивость, приятное прощание, хорошее чувство юмора, интерес к потребностям клиента.

18% россиян говорят о том, что уйти от роботизированного подхода сотрудники могут, если будут естественно улыбаться, осознавая, для чего они это делают. Благодаря искренности и доброжелательности персонала клиенты начнут чувствовать преимущества персонифицированного подхода (а это одно из ключевых правил хорошего сервиса). И почти для половины постоянных клиентов (46%) важно, чтобы их помнили. Такое признание их преданности бренду создает для них располагающую атмосферу. Известно, что на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится 2% доход.

Как следует из данных опроса, клиенты супермаркетов также заинтересованы в большем количестве дополнительных элементов сервиса. Так, 38,2% высказались «за» кассы самообслуживания, 23,5% – за интернет-заказ продуктов и доставку. Еще 8,2% были бы рады появлению большего количества акций и программ лояльности.

Позитивные эмоции = клиенты
Как показало исследование, россияне надеются получать завязанный на эмоциональности, радушный и качественный сервис в супермаркетах. Если стандарты обслуживания будут выполняться не машинально, а искренне, с положительным посылом, количество клиентов увеличится, а их лояльность возрастет.

Простое соблюдение требований стандартов не гарантирует увеличения числа клиентов. Продавец может поздороваться неприветливо, и хотя формально он все сделает правильно, его действия только оттолкнут покупателя. И наоборот, продавец может не поздороваться, проигнорировать необходимость кросс-продаж, но при этом произведет приятное впечатление на покупателя тем, что поможет ему в непростой ситуации. И тогда посетитель расскажет о своем позитивном опыте друзьям. Сотрудники могут – и должны – управлять эмоциями клиента. Покупка может стать как праздником, так и кошмаром для клиента.

Позитивные эмоциональные ассоциации клиентов с брендом, которые создает персонал, могут послужить конкурентным преимуществом сети. Посетитель, который «заразился» позитивным настроем от сотрудника, обязательно придет в супермаркет еще и еще. И при возможности порекомендует своим знакомым и друзьям тот магазин, в котором ему создали хорошее настроение и окружили заботой. Это может вывести бизнес на новый уровень и обеспечить клиентам то качество сервиса, на которое они вправе рассчитывать. В таком случае покупатели будут настроены замечать положительные, а не отрицательные стороны работы супермаркетов, и даже возможные негативные впечатления могут быть нивелированы положительными эмоциями персонала. Если сотрудники супермаркетов смогут считывать эмоции клиентов и предугадывать их реакцию, это позволит найти к каждому покупателю индивидуальный подход. И в таком случае посетители как раз получат не роботизированное механическое обслуживание, а искренний, даже душевный сервис, о котором они мечтают, – особенно готовясь к праздникам.

Глава 2. Развитие и тенденции гостеприимства в Москве

2.1. На сегодняшний день индустрия питания не перестает развиваться. Изначально она была создана для удовлетворения нужд потребителей.

В современных рыночных условиях отрасль общественного питания становится одним из самых перспективных направлений развития пищевой промышленности в РФ. В статье определены основные тенденции развития отрасли общественного питания в Москве. На основании проведенного анализа автором был сделан вывод о высоком уровне развития отрасли общественного питания в Москве, рассмотрены перспективы развития отрасли.

Система предприятий развития общественного питания отражает степень экономического развития той или иной страны или региона. Степень развития экономики отражается в доходах населения, в желании потратить некоторую часть на предлагаемые услуги, в том числе на предприятия общественного питания. Попыткам максимально полно удовлетворить потребности клиентов, угодить их вкусам посвящено множество публикаций и исследований. Специалистами выявляются вкусовые предпочтения у различных этнических, национальных групп. Также выявляются предпочтения одного типа предприятий питания другому. Рестораны, бары и закусочные создаются исходя из нужд населения и их вкусов. Все эти предприятия работают только в том случае, если они организованы в определенную систему конкретных типов предприятий, за каждым из которых закреплены определенные требования к предоставляемым ими услугам.

Существует определенный стандарт классификации предприятий питания и общие требования, предъявляемые к ним. Данные требования распространяются на все виды предприятий, а также на граждан-предпринимателей, осуществляющих деятельность в сфере предприятий общественного питания.

Имеются следующие виды предприятий общественного питания: ресторан, бар, кафе, столовая и закусочная.

Тип предприятия общественного питания определяется многими факторами – особенностями обслуживания, ассортиментом реализуемой продукции и номенклатурой предоставляемых потребителю услуг. Огромную роль в индустрии питания играют техническая оснащенность (материальная база, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочное решение и т. д.), методы обслуживания, квалификация персонала и качество обслуживания (комфортность, этика общения, эстетика и т. д.).

2.2. Современный ресторанный бизнес в России представлен большим разнообразием типов заведений. Как следует из классификационных названий, большинство из них пришло к нам благодаря опыту зарубежных коллег.

Классический фаст-фуд - это заведения, в том числе нестационарные, предлагающие еду не дорогостоящую, а быстро готовящуюся, подающуюся и съедаемую. Примеры: “Крошка Картошка”, “Ням-Ням”.

Рестораны quick service (или QSR - “ускоренное обслуживание”) - это демократичные доступные рестораны с ограниченным ассортиментом блюд, работающие с качественными полуфабрикатами и оснащенные линиями раздачи. Примеры: McDonald's, “Елки-Палки”, “Му-Му”, “Сбарро”, “Тарас Бульба”, “Шеш-Беш”.

Рестораны free flow (“свободное движение”). Здесь часть технологических процессов вынесена на обозрение посетителей, которые сами выбирают себе различные виды блюд, перемещаясь от одной зоны раздачи и приготовления блюд к другой. Пример: “Грабли” (Москва).

“Тиражируемые” рестораны - заведения среднего класса с высоким качеством традиционной кулинарии, которые используют свежие полуфабрикаты и выпечку собственного приготовления. Их отличают хороший уровень обслуживания официантами и дополнительные услуги, например, бесплатная парковка, городской телефон, свежая пресса, еда навынос и др. Примеры: “Планета Суши”, “IL ПАТИО”, “Якитория”, TGI Friday's.

Кофейни позиционируют себя как новый элемент культуры - демократичное универсальное заведение с приятной атмосферой, в чем-то романтичное, в разное время суток удовлетворяющее те или иные потребности посетителей. Примеры: “Шоколадница”, “Кофе Тун”, “Кофе Хауз”.

Авторские рестораны haute cuisine - это своего рода ресторанные “бутики”. Высокий уровень кухни, сервиса и цен ориентирован на постоянных клиентов. Примеры: “Кафе “Пушкинъ”, “Сыр”, “Улей”, “Обломов”, Le Duc, “Стефф”, “Теремок”.

2.3. В Москве до сих пор недостаточно ресторанов для клиента среднего класса, который мог бы без лишних хлопот посетить такое заведение и потратить в нем в среднем $10-15 на одного человека. Сейчас эта ниша начинает развиваться за счет открытия демократичных заведений — кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары и якитории.

Распространенное в Москве несоответствие уровня предлагаемого рестораном сервиса и ценовой политики ресторана (особенно цен на меню), также является показателем пока еще низкой, хотя и возрастающей конкуренцией.

Большая часть московских ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города. Именно поэтому подавляющее количество потенциальных инвесторов хотят иметь ресторан в центре города. Однако, уровень затрат и конкуренция в условиях центра, являются более высокими, чем в других районах Москвы.

Недостаточно развитый ресторанный рынок приводит к возникновению мифов о нем. Вот некоторые из них:

1. Рестораны в Москве не могут быть прибыльными, и большинство их владельцев содержат свои заведения лишь из соображений престижа и личных амбиций. Конечно, в Москве есть и такие рестораны, но именно неверные представления и цели владельца являются преградой, мешающей выйти ресторану на хороший уровень прибыли;

2. Ведение ресторанного бизнеса – это искусство, которым владеют лишь единицы (в Москве это 10-15 самых упоминаемых в прессе рестораторов) и только они способны создать что-либо стоящее. Ресторанный бизнес – такой же бизнес, как и любой другой, он имеет свои законы и свои особенности, а значит ‑ их можно постичь. Фиаско терпят, как правило, те, кто этих законов не знает или пренебрегает ими и советами профессионалов.

3. Ресторанный бизнес ‑ один из самых простых, поэтому достаточно купить помещение, сделать дизайн и меню на свой личный вкус, на должность директора поставить своего племянника или двоюродного дядю – и можно подсчитывать прибыль. Результат такого ведения дел бывает плачевным, и именно такие (весьма распространенные в Москве) ситуации порождают миф №2.

4. Иностранный шеф-повар в ресторане — это залог успеха. В условиях российского рынка иностранный повар зачастую слишком дорогое “удовольствие” и не по карману большинству ресторанов.

Начальный этап организации ресторана является самым важным, так как именно на этом этапе инвестор несет основные затраты и исправление ошибок в дальнейшем может стоить очень дорого. Поэтому инвесторам-новичкам, целесообразно привлечь консультанта – профессионала ресторанного дела, знающего местную специфику и потребности рынка, способного создать такой ресторан, который не только успешно стартует, но и при различных экономических ситуациях или перипетиях рынка услуг останется прибыльным предприятием.

Часто бизнесмен (обычно не имеющий опыта в ресторанном деле) хочет создать ресторан под свой личный вкус или скопировать какой-либо из особо понравившихся иностранных ресторанов. В данном случае существует причина, из-за которой такой подход себя не оправдывает: каждое помещение имеет свою “индивидуальность”, что в определенной степени диктует общую идею ресторана в этом помещении. Другой аспект — любая новая “кухня”, особенно экзотическая, в течение определенного времени претерпевает адаптацию с учетом местных вкусов и наличия доступных продуктов для приготовления блюд. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность.

Начальные инвестиции в открытие ресторана в Москве зависят от концепции заведения и могут составлять от 30000-60000 $ до 250000-300000 $. В указанные затраты входит разработка концепции ресторана, строительно-монтажной документации, дизайнерского проекта, строительные работы, покупка оборудования, мебели и элементов интерьера. Услуга по оформлению разрешительной документации, необходимой для открытия ресторана может стоить несколько тысяч долларов, однако сложность, трудоемкость и длительность оформления документов, заставляют большинство рестораторов обращаться в специализированные юридические фирмы, а не пытаться получить все разрешения самостоятельно.

Большинство ресторанов, работающих на арендованных площадях, ориентируются в основном на средний уровень клиентов, оставаясь в рамках 30-40$ из расчета на одного клиента. Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Если уровень сервиса является удовлетворительным, то, в зависимости от месторасположения, оборот такого ресторана составляет не менее 25.000 — 40.000 $ в месяц при средней наценке на блюда 300-500%. Прибыль может составлять порядка 5.000-15.000 $ в месяц.

Успех работы ресторана в огромной степени зависит от директора (управляющего), от его способностей управлять персоналом, договариваться с фирмами-поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильные решения по стратегическому управлению рестораном, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора. Некоторые хозяева ресторанов теряют прибыльный ресторан только из-за того, что не смогли правильно оценить своего директора, наладить с ним человеческий контакт, показать свою заинтересованность в успехах “своего ресторанного директора”. Притом, что обязанности директора крупного ресторана и директора небольшого кафетерия практически мало отличаются, заработная плата их может варьировать от 600 $ до 2000 $ в месяц.

Мне кажется, что достаточно серьезно рынок может измениться в сфере открытия крупных фудкортов, которые будут перетягивать на себя центр посещения ресторанного бизнеса. То, что в «Сити Молле», в «Галерее» на Московском может сдвинуть вектор наших гостей. С точки зрения тенденций по кухням отношение к Азии будет поспокойнее. Она выйдет из моды, и на нее перестанут обращать внимание. Возможно возникновение монокухонь с национальным оттенком. Рестораторы ищут свободные ниши, куда можно войти. Принципиально рынок расти не будет, потому что доходы населения не будут позволять ему рост. Слабые игроки, те, кто балансирует на рынке достаточно долго, будут потихоньку отходить на второй план. Мне кажется, что арендодатели будут смотреть в сторону длинных взаимоотношений с арендаторами, не гоняясь за длинным рублем и рассчитывая на длительные отношения. Наш рынок с каждым годом будет становиться более цивилизованным.

2.4. Рестораны являются неотъемлемой частью индустрии питания и играют важную роль в процессе обслуживания туристов. Рестораны приобретают ряд специфических черт благодаря расширению запросов клиентов.

Ресторанный бизнес: развитие, концепция, классификация

В процессе обслуживания туристов ресторанный бизнес играет особо важную роль, приобретая ряд специфических черт, что позволяет считать этот бизнес составной индустрии туризма.

Ресторанный бизнес создает условия для достижения социальных целей развития туризма. Люди нуждаются не только в насыщении едой, но и в общении друг с другом. Рестораны – одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, вызывая общее ощущение удовольствия.

Успешность деятельности ресторана зависит от многих факторов, начинающихся от формулирования общей философии ведения этого бизнеса и заканчивая контролем за тем, как эта философия реально претворяется в жизнь.

Философия ресторанного бизнеса – общий подход к ведению бизнеса его владельца/директора, выражающий этические и моральные ценности, отражающие сущность компании.

Официальная миссия – формальное изложение главных идей, которые руководство пытается претворить в жизнь; то, ради чего предприятие было создано и что делает его отличным от других.

Рынок ресторанных услуг

Рынок ресторана составляют люди, пользующиеся его услугами. Прежде чем открывать ресторан, его будущий владелец должен провести анализ рынка для определения уровня спроса на тот или иной продукт в данной рыночной нише.

Ниша – это специфическая доля определенного рынка. Физические размеры рынка конкретного ресторана можно определить, мысленно описав окружность радиусом от 1 до 5 км, центр которой – данный ресторан. Площадь, попадающая в эту окружность – район обслуживания.

Один из способов узнать потенциальную жизнеспособность ресторана – разделить количество ресторанов в анализируемом районе на численность планируемого здесь населения. В США на один ресторан приходится около 500 человек.

Справедливая доля рынка – это среднее количество посетителей, которое будет обедать, при прочих равных условиях в любом из этих ресторанов (количество потенциальных посетителей ресторанов, деленное на количество этих ресторанов).

Фактическая доля рынка – количество посетителей, которое получит тот или иной ресторан.

В ресторанном бизнесе сосредоточена значительная часть материально-технической базы туристской индустрии. От качества строительства, уровня оборудования и оснащения, разнообразия его типов существенным образом зависит степень комплексного обслуживания и удовлетворение потребностей туристов в разных туристских районах страны. Расположение ресторана, его концепция, меню и особенности оформления должны быть гармоничными и соответствовать друг другу.

Выбор месторасположения ресторана

Концепция ресторана должна соответствовать месту, где он находится, а местонахождение – его концепции. Хорошее местоположение обходится дорого, поэтому администрация вынуждена либо повышать цены, либо форсировать сбыт, чтобы цены за аренду и содержание не превышали 5-8% от реализации приготовленных блюд.

Для того чтобы концепция ресторанного бизнеса была успешной, она должна разрабатываться с учетом его потенциальных посетителей. Для этого можно использовать следующие критерии:

• социально-экономические (уровень дохода, образование);

• географические (традиции, обычаи конкретного региона, внутренняя география — “спальные” районы, районы с большой концентрацией офисных зданий, престижные жилые комплексы);

• демографические (пол, возраст, количество членов семьи, дети);

• сезонность рынка в данном регионе;

• уровень развития туризма;

• модные тенденции.

С точки зрения рестораторов, наиболее перспективным является следующее месторасположение:

• ресторан, который стоит в гордом одиночестве;

• скопление ресторанов или ресторанный ряд;

• расположение в торговом центре;

• центр города;

• богатый пригородный район.

Ресторан – это место, где люди получают особенное удовольствие не только от еды, но и от окружающей их обстановки, обслуживания иотличного сервиса. Успешность любого ресторана зависит от выбора правильной стратегии, ее ведения и контроля.

Мы предлагаем нашим гостям сразу 2 вида ценностей:

Товар – это наши напитки и блюда.

Услугу – это отличное обслуживание и хорошее настроение

Все мы знаем, что даже в очень хороших ресторанах, где красивый интерьер и вкусно готовят, уровень профессионализма сотрудников ресторана может надолго отбить охоту посещать эти заведения. Поэтому большое значение имеет именно профессиональная подготовка сотрудников, работа которых это 50% успеха всего ресторанного дела.

И в первую очередь высокий уровень профессиональной подготовки Официанта.

Твои права и обязанности, ты должен их знать!

Выдержка из Должностной инструкции официанта.

Официант обязан знать:

Основное меню и барное, красочное описание блюд и напитков

Стандарты сервиса ресторана

Стандарты внешнего вида официанта

Стандарты сервировки стола

Особенности обслуживания различных категорий гостей

Правила и очередности подачи различных блюд, напитков; требований к оформлению, сроков приготовления

Характеристики блюд и напитков, умение предложить их гостям и предоставить краткую информацию о них в процессе обслуживания

Виды и значения столовой посуды, приборов, используемых при обслуживании гостей

Стандарты уборки столов и помещений

Нормы пожарной безопасности на производстве, охраны труда, санитарии и личной гигиены

Необходимо и обязательно:

Своевременно отмечаться о приходе на работу

Переодеваться в чистую униформу

Проверять целостность столов и стульев на совей «позиции», расставляя их согласно плану

Осуществлять уборку и сервировку столов

Покидать рабочее место с разрешения Администратора, передавать свои столу другому официанту

Осуществлять быстрое (согласно стандартам) обслуживание гостей

Контролировать целостность посуды (откол, изломы, сколы)

Все заказы фиксировать в блокноте и контрольно-кассовом аппарате

Рассчитывать гостей только по предоставлению счета, распечатанного на кассовом принтере

Находиться на рабочем месте и не отлучаться из зала без разрешения администратора

Иметь опрятный вид в течении всей смены

Осуществлять прием пищи строго в определенном месте, в зале и других помещениях прием пищи запрещен

Осуществлять переговоры по мобильному телефону только во время перерывов

Повышать свой профессиональный уровень, посещать все утвержденные мероприятия ресторана

В процессе обслуживания гостей официант должен:

Проявлять вежливость, тактичность, внимательность и предупредительность в отношениях с гостями

При возникновении любой нестандартной ситуации сообщить администратору зала

Осуществлять своевременную замену пепельниц, пополнение стейшенов Сохранность личного имущество и имущества ресторана Нельзя:

Приносить продукты и напитки, аналогичные товару в ресторане

Выносить за пределы ресторана любое имущество, напитки, продукты питания, рекламную продукцию и прочее

Личные вещи необходимо хранить в раздевалке, в отведенном шкафчике. Не следует приносить на работу ценные вещи и большие суммы денег

Работник может быть уволен в случае допущения им следующих действий:

Воровство или попытка воровства

Употребление спиртных напитков, появление на рабочем месте с признаками остаточных явлений алкогольного или наркотического опьянения

Прогулы, систематические опоздания

Халатное отношение к служебным обязанностям

Неуважительное отношение к гостям, коллегам и руководству

Невыполнение и ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей

Официант имеет право: Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающихся его деятельности

Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обслуживанием гостей, проведением внутренних корпоративных мероприятий

Заниматься саморазвитием и самообучением посещая занятия и тренинги, предоставленные компанией

Принимать участие в корпоративной жизни ресторана и группы компаний, представляя свой ресторан

Существует такое понятие, как «философия ресторанного бизнеса».

Философия ресторанного бизнеса представляет собой формальное изложение идей, которые отображают сущность компании и выполняют задачи, направленные на создание безупречного имиджа.

В наше время появилось достаточно большое количество ресторанов, которые ориентированы на клиентов разного уровня:

-городские рестораны, которые располагаются в городах и специализируются в предоставлении обедов или ужинов, часто корпоративных;

-рестораны самообслуживания, которые обычно расположены, как правило, в деловых и центральных районах, и посетителями которых являются люди, которым надо быстро поесть;

-вокзальные рестораны, которые расположены на железнодорожных, автобусных вокзалах, аэропортах и, как правило, работают круглосуточно в ущерб разнообразию меню;

-вегетарианские рестораны, возникшие в результате изменения потребностей населения;

-закупочные рестораны, которые относят к тем ресторанам быстрого обслуживания;

-выездные рестораны, которые обслуживают особые мероприятия- приемы, банкеты, фуршеты и вечера;

-этнические рестораны, возникновение и развитие которых связано, прежде всего, с туризмом, эмиграцией и широким освещением в СМИ различных кухонь народов мира, привлекающих как своей самобытностью и разнообразием;

-рестораны для мототуристов, не желающих выходить из машины - разновидность американского ресторана, располагающегося возле шоссе или крупных автостоянок;

-рестораны при гостиницах.

2.5. При организации обслуживания в ресторанах при гостиницах обычно используются следующие условия питания:

- полный пансион, предполагающий трехразовое питание (завтрак, обед и ужин);

- полупансион, предоставляющий двухразовое питание (завтрак плюс обед или чаще всего ужин);

- одноразовое питание, включающее только завтрак.

Условия питания важны в отелях, работающих в системе клубного отдыха. Чаще всего отдыхающим предлагается, кроме трехразового питания, огромный выбор бесплатных закусок или алкогольных напитков.

Уровень обслуживания предприятий питания подразделяется на следующие категории: люкс, высшая, первая, вторая, третья.

Существуют следующие методы обслуживания в ресторанах :

- «а-ля карт»;

- «а парт»;

- «табльдот»;

- шведский стол;

- буфетное обслуживание.

Многие люди не могут ответить на вопрос, почему они выбирают из множества ресторанов один, который посещают постоянно. Впечатление, складывающееся у клиента о ресторане, баре, кафе, клубе, является совокупностью многих факторов, влияющих на него в момент посещения того или иного заведения. Это могут быть стоимость и ассортимент различных блюд и напитков, безопасность, профессионализм персонала.

Глава 3. Организация повышения качества сервиса в гостеприимстве

3.1. Качество часто ассоциируется с роскошью, услугами класса «люкс». Это заключение весьма спорно, поскольку можно получить качественные услуги за умеренную плату и не получить их за большие деньги (качество услуги - это не только ее содержание, но и форма представления).Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» в гостиничной индустрии:

1. Качество – это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять продукты/услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.

2. Качество – это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество – это основа компетентности.

3. Качество – это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт/услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство – бич гостиничной индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем конкретной торговой марки. Когда торговая марка не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество – это хорошее исполнение.

В обязанности руководителя, управляющего «качеством» входит объединение этих трех аспектов качества в единую систему предоставления услуг.

Таким образом, качество - это в первую очередь чувство удовлетворения клиента от обслуживания, а качественная услуга - это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании. Постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах: способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и соответственно, увеличивает рентабельность: удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую отелю устную информацию.

Качество гостиничных услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности людского капитала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество в гостиничном бизнесе - это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента. Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» в гостиничной индустрии Качество - это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у гостя есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Именно в таком контексте качество создает конкурентное преимущество.

Качество - это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество - это основа компетентности.

Качество - это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство - бич гостиничной индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем конкретной гостиницы. Когда гостиница не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество - это хорошее исполнение. В обязанности руководителя, управляющего «качеством» входит объединение этих трех аспектов в единую систему предоставления услуг.

3.2. В настоящее время происходит быстрое и стремительное развитие рынка гостиничных услуг. Одним из ведущих туристических центров нашей страны, где наиболее развита индустрия гостеприимства, является г. Москва. Этот город подвергся достаточно сильному влиянию Европы, что привело к тому, что столица России стала самой дорогой по предоставлению услуг в сфере гостиничного бизнеса и занимает первое место в списке самых дорогих городов мира по версии журнала «Forbes». В гостиничном бизнесе г. Москва является не только российским, но и европейским лидером.

На российском рынке существуют самые известные международные гостиничные бренды. За последние 20 лет в Москве и Санкт-Петербурге появились гостиницы с мировыми именами – «Sheraton», «Marriott», «Corinthia», «Novotel», «Rocco Forte», «Kempiski» и многие другие.

В связи с повышением уровня гостиничного бизнеса в России возросли и требования к персоналу, работающему в данной сфере. Если ранее (в 1990-х гг.) в России на руководящие должности в индустрии гостеприимства предпочитали приглашать иностранных специалистов, то на сегодняшний день 85 % менеджеров с высоким уровнем знаний представлены российскими специалистами.

Следует отметить, что между российской и зарубежной школами менеджмента существует ряд значительных различий. Одним из самых главных отличий является трудовая отдача, которая у иностранных специалистов намного выше.

Существует также проблема обучения нового поколения представителей отечественного менеджмента, которая устраняется за счет получения зарубежного образования. В швейцарских школах менеджмента более 50 % студентов являются гражданами России.

Следует отметить, что идеальной модели управления гостиницами не существует, всегда имеют место определенные особенности в управлении гостиницами. Однако для удовлетворения потребностей клиентов специалисты должны следовать строгой управленческой иерархии.

Высокое качество управления и обслуживания в гостиницах Москвы способно обеспечить высокую конкурентоспособность Москвы в мировой туристической индустрии. В связи с этим, Правительство Москвы заявляет, что усовершенствование систем подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала является одним из высших приоритетов в развитии гостиничной и туристской отраслей. Образовательные программы в гостиничном бизнесе непосредственно влияют на его эффективность в силу принципиальной зависимости функционирования данной отрасли от качества человеческих ресурсов.

3.3. Работа с каждым клиентом является индивидуальной, поэтому индустрия гостеприимства нуждается в людях, готовых справляться с трудностями и иногда с внезапно возникшими стрессовыми ситуациями. Как известно, главной задачей гостеприимства является удовлетворение запросов и потребностей клиента. Следует отметить, что, несмотря на правовую базу, призванную облегчить создание системы требований к качеству обслуживания, на практике существует масса разнообразных проблем, связанных с обслуживанием каждого гостя. И на первый план выдвигается проблема профессиональных навыков каждого сотрудника гостиницы, занятого в обслуживании.

Каждый работник компетентен в той сфере, в какой требует от него работа, и отвечает тем требованиям, которым данная работа соответствует. Требования предъявляются и к конечному результату профессиональной деятельности, которая может выражаться как в оценке, так и в измерении конечного результата. В индустрии гостеприимства главным критерием профессионализма можно считать способность работника быстро решать все поставленные перед ним задачи и выполнять заданные функции в соответствии с предъявляемыми к нему требованиями.

Существует специфический вид компетентности в индустрии гостеприимства – экстремальная профессиональная компетентность, под которой подразумевается способность сотрудника справляться с самыми разными внештатными ситуациями. Практика показывает, что работники, обладающие психологической устойчивостью, готовы к работе с группами туристов, приезжающих из разных стран, эффективным действиям в нестандартных или экстремальных ситуациях, быстрому обучению при появлении новых технологий обслуживания. Данный вид компетентности можно рассматривать как основной при разработке методологической базы обучения персонала при формировании профессиональных навыков.

Выработка профессиональных поведенческих навыков – задача педагогической психологии.

В настоящий момент проблемы выработки эффективных поведенческих навыков в профессиональной деятельности менеджеров гостеприимства в науке не разработаны. Долгое время основной акцент в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов в процессе обучения персонала гостиниц делался на технократической составляющей процесса обслуживания и управления. Приоритетом считалось научить сотрудника правильно выполнять различные технологические операции (например, сервировать стол, подавать блюда, бронировать, убирать номера, работать с информационными системами управления предприятиями гостеприимства и т. п.).

Практика показывает, что на долю гуманитарной составляющей, т. е. на процесс общения с клиентами, приходится до 80 % нештатных ситуаций, поведение персонала в которых определяет восприятие гостем качества предоставляемых услуг. Вследствие этого возникла необходимость пересмотреть подход к обучению персонала. Необходимо начинать подготовку персонала в учебных заведениях. В основу этой концепции должно быть положено обучение таким технологиям, как способы регуляции эмоциональных состояний, разрешение конфликтов, основы этнопсихологии и т. п.

Основную массу сотрудников гостинично-ресторанного бизнеса составляют молодые люди. Именно этим объясняется то, что часто сотрудники не могут сдерживать свои эмоции. Противоречивые психологические стремления, достаточно частые в возрасте от 17 лет до 21 года (например, стремление доказать взрослость), усиливают нестабильный эмоциональный фон профессиональной деятельности гостеприимства, приводят к частым и достаточно продолжительным аффектам.

Подводя итоги вышесказанному, следует отметить, что наиболее актуальным на сегодняшний день в формировании профессиональных навыков обслуживания туристов у персонала гостиниц является изучение

психологических основ профессионального обучения и профессионального воспитания специалистов в данной области.

Оценка персонала как составляющая процесса развития человеческих ресурсов в сфере услуг представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человеческих ресурсов (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Каждый из возможных путей развития предприятий индустрии гостеприимства предполагает некий набор компетенций.

Важно различать понятия «компетенция» и «компетентность». Компетенция - это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность - более широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций, каждая из которых имеет необходимый уровень развития, характеризует доскональное знание работником своего дела, способов и средств достижения намеченных целей .

Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуется несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функционирования предприятия. Их совокупность образует так называемую модель компетенций гостиницы.

В странах с развитой рыночной экономикой гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенций. При этом существует раз-

личное распределение компетенций по уровням управления: на уровне директора гостиницы, топ-менеджмента гостиницы, менеджера среднего уровня управления и исполнителя.

Обобщая зарубежный опыт и проведенное исследование отечественных гостиничных предприятий, автор предлагает следующую модель компетенций для менеджера гостиничного предприятия.

Компетенция 1. Индивидуальные черты. Творчество и ответственность в принятии решения. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи. Профессиональная адаптация. Приспособление, привыкание человека к требованиям профессии, усвоение им производственно-технических и социальных норм поведения, необходимых для выполнения конкретных, заданных профессией трудовых функций. Стрессоустойчивость. Мобилизация внутренних ресурсов организма для того, чтобы преодолеть препятствие, справиться со сложной ситуацией или защищаться от вредоносного влияния. Самоорганизация. Менеджер демонстрирует стабильное качество работы под давлением или при сопротивлении, владеет собой в любой ситуации, эффективно использует рабочее время и правильно расставляет приоритеты.

Компетенция 2. Навыки управления. Лидерство и управление переменами. Менеджер способен принимать на себя роль лидера в команде; умеет вдохновить и заразить энтузиазмом других людей и обеспечить их готовность действовать в заданном направлении; умеет донести до других позитивное видение будущего компании. Предпринимательский подход. Менеджер уверен в своих профессиональных качествах и способностях и в том, что может добиться большего, не пасует перед обстоятельствами и принимает вызовы. Развитие подчиненных и коллег. Менеджер готов брать на себя ответственность за развитие навыков своих подчиненных и коллег, знает сильные и слабые стороны подчиненных.

Компетенция 3. Межличностные навыки. Бизнес-коммуникация. Она играет важную роль в трудовом процессе. Чтобы работать успешно и полноценно, работники должны понимать друг друга посредством устной и письменной речи. Осмысление бизнес-коммуникации предполагает умение менеджера правильно мотивировать персонал, что в свою очередь приведет к интеграции организационных и индивидуальных целей сотрудников. Основное правило бизнес-коммуникации - помнить о таких функциях-коммуникациях, как, например, информативная, регулирующая, убеждающая и интегрирующая. Умение работать в команде. Менеджер стремится быть полноценным членом команды, вносить свой вклад в общее дело. Он готов поступиться собственными интересами для достижения общей цели команды. Установление контакта и влияние. Менеджер умеет устанавливать контакты, производить и сохранять хорошее впечатление, доводить до других свое мнение, изменять их точку зрения и обеспечивать их готовность действовать.

Компетенция 4. Навыки принятия решений. Системное аналитическое мышление. Менеджер знает источники и умеет анализировать информацию (финансовую, статистическую), определяет причины, следствия и другие взаимосвязи. Он способен использовать теоретические концепции для объяс-

нения сути явлений и прогноза будущего, внедряет в подразделение нормы причинно-следственного и концептуального анализа бизнес-ситуаций, применяет системный подход к анализу функционирования бизнеса, прогнозирует и анализирует изменения. Знание бизнеса. Сотрудники предприятий сфер услуг должны иметь четкое представление о выполняемых услугах, потребностях основных клиентов, составе и структуре рабочей силы, стратегии и тактики развития организации. Стратегическое мышление. Менеджер способен видеть нестандартные варианты решения задач, генерировать различные идеи, использовать теоретические концепции для объяснения сути явлений и прогноза будущего.

Компетенция 5. Мотивация. Ориентация на клиента. Менеджер имеет предрасположенность и желание работать с людьми, понимает мотивы и стили поведения клиентов. Энергичность. Менеджер всегда проявляет энергичность, собранность и способность упорно трудиться. Ориентация на результат. Менеджер ориентируется в работе на усовершенствование процесса предоставления услуг в целях повышения деятельности гостиницы и увеличения ее доходов.

При создании единой модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставлять кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения. Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объективных методов оценки выступают центры оценки (центры развития). Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, создать индивидуальный план развития компетенций для каждого участника. Оценка должна быть систематичной, период между оценками в компаниях - один год. Это связано с большим объемом работ по переоценке. Кроме того, оценка должна быть системной, т. е. стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой.

При оценке компетенций, как правило, используется пятибалльная шкала [1. С. 55], отличающаяся от той, которая обычно используется в школе: пятерка - это хорошо, а все, что ниже, - уровни неуспешности

3.4. Несмотря на то, что каждая компания имеет своего «особенного» целевого клиента, она проходит одни и те же этапы построения качественного обслуживания:

1. 1) Определение Целевой Аудитории (те, ради кого компания готова вкладываться, трудиться, изменяться) с ее потребностями и ожиданиями.
2. 2) Разработка Стандарта Обслуживания, который должен быть достаточно гибким для вариаций на различных участках реализации товаров или услуг, принят не только в отделе обслуживания клиентов, но и высшим менеджментом и иными сотрудниками, а также должен определять степень развития самого предприятия, не быть законсервированным, то есть должен развиваться вместе с компанией.
3. 3) Обучение персонала Стандарту и Технике Продаж, в том числе в нетипичных ситуациях, с развитием элементов творчества и допустимой инициативы.
4. 4) Создание эффективной системы подбора персонала, особенно тех категорий, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Требования к сотрудникам, обслуживающим клиентов, обусловлены провозглашенными ценностями сервисной политики.
5. 5) Внедрение системы контроля, позволяющей знать, как в реальности обслуживают клиентов ваши сотрудники, фиксируя эффективные техники коммуникаций с различными психологическими типами потребителей и последующим их внедрением в корпоративные нормы обслуживания.
6. 6) Формирование системы мотивации, основанной на поддержании высокого уровня заинтересованности сотрудников в качественном обслуживании клиентов, улучшении своей профессиональной эффективности.
7. 7) Создание постоянно действующей системы по получению обратной связи от клиентов относительно их восприятия воспроизводимых в поведении персонала норм Стандарта (что они принимают как должное, чем восхищаются, а что их раздражает).
8. 8) Проведение регулярных рабочих сессий с сотрудниками фронт офиса: прислушивайтесь к их мнению относительно совершенствования процесса обслуживания, очень часто они дают дельные и практичные советы относительно того, что из норм нужно убрать, что добавить или развить. Доверяйте опыту своих сотрудников, поскольку они постоянно работают с клиентами и видят их непосредственную реакцию на все нововведения. Доверие к сотрудникам – это сильнейшая мотивация их лояльности к компании.

И наконец, самое сложное и чрезвычайно важное! Сделайте ответственность за построение качественного обслуживания ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫМ ДЕЛОМ, а не задачей отдельного подразделения.

Пути повышения качества обслуживания в гостеприимстве:

-обслуживание должно быть высоко уровня каждый день, каждую минуту;

-заинтересованность руководства высшего звена;

-создание совета для улучшения культуры и качества обслуживания;

-привлечение всего трудового коллектива в процесс улучшения обслуживания;

-обеспечение коллективного участия;

-обеспечение индивидуального участия;

-создание групп для усовершенствования систем (групп для регулирования процессов);

-обеспечение качественного обслуживания функционирования систем -управления;

-разработка и реализация планов и долгосрочной стратегии улучшения культуры и качества обслуживания;

-создание системы поощрений .

При разработке программы контроля культуры и качества обслуживания необходимо руководствоваться следующими целями:

-сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет

привлечения новых посетителей;

-быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

-возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие культуру и качество обслуживания;

-постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения культуры и качества обслуживания;

-создание основы для обучения и повышение квалификации персонала.

Заключение

В итоге этой работы можно сделать вывод, что в последнее время заведения общественного питания не преследуют цель «накормить» максимальное число желающих, как это было раньше. Сегодня оборудование для ресторанов и дальнейшее оснащение ресторанов осуществляется в первую очередь для того, чтобы предоставить своим клиентам качественный сервис и радушное отношение персонала к каждому посетителю. Посетители заведений общественного питания стали более придирчивыми к уровню обслуживания. В результате чего мнение о заведении формируется исходя из принципа «где более приятная атмосфера». Именно от мнения посетителей о заведении зависит посещаемость ресторана или кафе.

Часто бывает так, что повлиять на мнение посетителей можно только честно предоставляя качественный сервис всем гостям без исключения. В современном ресторанном бизнесе лояльность клиента имеет большое значение. Уровень дохода заведения общественного питания теперь практически напрямую зависит от желаний клиента. Поскольку на рынке много альтернатив, клиент легко может найти то, что ему действительно нравится. Рестораторы, которые заметили данную тенденцию, изо всех сил борются за лояльность клиента и тщательно следят за покупательскими настроениями не только в своём заведении, но и у конкурентов: индикатором данных настроений может служить книга жалоб и предложений. Современные технологии позволяют получать реальные отзывы посетителей и менее хлопотными способами: через рейтинги в глобальной паутине, путём изучения разговоров прогрессивной части аудитории посетителей. Также можно получить необходимую информацию непосредственно в ресторане, предложив своим посетителям ненавязчивые анкеты. Не стоит пренебрегать важностью таких данных, поскольку это может повлечь за собой ошибки в управлении и развитии ресторанного бизнеса. Главное не забывать простую

истину: лояльный клиент – это частый клиент, и его расположенность напрямую зависит от сервиса заведения.

Список используемой литературы

1. Публикации Кадрины Айситулиной (директора ресторанных технологий, в отраслевых СМИ).

2. Бородина В.В. ,«Ресторанно-гостиничный бизнес. Учёт, налоги, маркетинг, менеджмент», изд. 2001г.

3. Кристофе Эгертон-Томас, «Ресторанный бизнес. Как открыть и успешно управлять рестораном», пер. с англ. М.Рос Консульт, 1999г.

4. Публикации «ГАО» Москва, «Стандарты качества обслуживания».

5. В. Романов, Д. Осипов, Д. Елканова., «Основы индустрии гостеприимства», изд. Дашко и Ко 2009г.

6. Федулин А. «Рынок труда», // 5 звезд, изд.2002 г. №2.

7. Журнал «ресторанные ведомости».

8. Материал с сайта http://ars-t.ru .

Приложение 1

Гостиничные услуги схема

Приложение 2

Обслуживания посетителей схема