Теория менеджмента. Проектирование организации

Содержание:

Введение

Организационное проектирование является неотъемлемой частью работы каждого руководителя предприятия, как на этапе создания, так и в процессе его дальнейшего развития. Проект организации – это его структура всех протекающих процессов и от того, насколько они налажены и согласованы между собой зависит эффективность работы всех использованных ресурсов на предприятии. Актуальность изученной тематики проявляется в том, что в современных экономических условиях функционирования предприятие должно знать и уметь пользоваться современными инструментами орг. проектирования и способами организации труда для выживания в конкурентной среде.

Объектом работы является управленческая деятельность на предприятии. Предметом работы служит организационное проектирование.

Цель работы – разработать мероприятия по проектированию организации.

Для выполнения поставленной цели работы необходимо решить ряд вопросов:

изучить сущность проектирования работы в организации;

рассмотреть методы проектирования работы в организации;

описать алгоритм проектирования работы в организации;

привести краткую историю создания компании Древоград;

проанализировать недостатки планирования работы компании Древоград;

предложить мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград.

Разработанные способы и методы организационного проектирования планируется рекомендовать к использованию в практической деятельности организации.

Глава 1 Теоретические основы проектирования работы в организации

1.1 Сущность проектирования работы в организации

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» также и сторону осуществления т.е. ответ на как делать и следует (и ответственность) Все вместе позволяет достаточно выделить и тот или работы. Данный называется проектированием в организации и многом определяет ее деятельности – работа появляется когда организация потребность в какой-задачи.

С момента работа создаваться, С течением и развитием процессов в организацией технология может меняться. Этот называется проектированием Технология работы когда руководство принимает, пересмотреть ответы вопросы, и как В одних пересмотр может например, персонального компьютера выполнения расчетов, в – внедрением групповой работы.

Цель работы – объективное описание работы, т.е. содержания, к ней и окружения или Существует много анализа работы, руководителям определить три составляющие работы.

Содержание охватывает действия, должны быть в рамках работы. В от выбранного анализа работы ее содержания быть широким узким, т.е. быть простым о том, надо делать, детальным разъяснением отдельной операции, движения руки тела.

Данный к отражению работы называется анализом работы (ФАР). Он описание того:

• работник делает отношению к работникам и работам;
• методы и следует использовать;
• машины и используются при данной работы;
• продукт/производится в выполнения работы.

Первые позиции связаны с четвертая – с работы. ФАР описание работы, на классификации по каждой четырех позиций. Данный широко используется практике для должностных инструкций.

Требования к отражают необходимые ее выполнения индивида, как навыки, образование, здоровье, и другие качества. Для списка этих в условиях организации используется должностного аналитического Этот метод описание указанных индивида на анализа следующих работы:

• источники, для выполнения
• обрабатываемая и принимаемые необходимые для работы;
• действия и требуемые для работы;
• межличностных отношений, для работы;
• реакции индивида условия работы.

Данный применяется для видов работ, в числе и управленческой. Он базой при квалификационных справочников. Можно четыре группы факторов, влияют на поиска наиболее сочетания организационных (рис. 1.1):

• внешней среды;
• работы внутри
• стратегический руководства организации отношению к целям;
• работников.

1. Внешняя среда

Сложность среды

Динамизм среды

2. Технология работ

Неопределенность работ и место их использования

Неопределенность в способах их использования

4. Поведение работника

Потребности

Квалификация

Мотивированность

3. Стратегический выбор

Идеология управления

Типы потребителей

Типы рынков сбыта и территориальное расположение производства

Рис. 1.1. Ситуационные проектирования организации

Указанные могут отдельно во взаимодействии на решение вопросам проектирования

Для стратегических целей и реализации ею стратегии, такое проектирование которое будет выбранной стратегии, а и есть функции организации, с распределением по уровням и организации и с ответственности за этой работы.

Другими необходимо создать изменить структуру

Структура – способ распределения ресурсов и в организации.

Организационная – рамки, которых организация как должны задачи, ресурсы и деятельность подразделений.

Факторы, которых будет структура организации:

• среда (динамичность, );
• технологии (взаимосвязанных работ в );
• стратегия (структуры выбранной );
• территориальное
• идеология (насколько руководство делегировать полномочия).

Элементы организации:

1. Разделение

2. Тип структуры.

3. Масштаб и иерархия управления.

4. Делегирование

5. Централизация и управления.

Получение группой или определенного результата от многих Одним из факторов является индивидом работа. Понятие «» в данном отлично от «функция».

Вводимое «работа» также и сторону осуществления т.е. ответ на как делать и следует (и ответственность)

Все вместе позволяет достаточно выделить и тот или участок работы. Данный называется проектированием в организации и многом определяет деятельности последней. Проектирование представляет собой создания как так и спецификации выполнения поставленной перед включающей ожидаемые отношения и данной задачи с задачами, как внутри, и вне Определенная работа тогда, организация испытывает в решении -либо конкретной С этого работа начинает проектироваться.

Изображенная рис. 1.2 включает различные и концепции, в настоящее Объединенные вместе, концепции описывают характеристики работы и влияние на организации.

Технологические факторы

Фактор задачи

Анализ работы

Проекти-рование
работы

Различия в социальной сфере

Восприятие содержания работы

Выполнение и результат работы

Индиви-дуальные различия

Человеческий фактор

Технологические факторы

Различия в социальной сфере

Рис. 1.2. Важные работы и влияние на организации

При модели организационного и планирования данные факторы учитывать, избежать заведомых аспектов.

1.2 Методы проектирования работы в организации

Совершенствование и повышение деятельности организации от развития проектирования организационных

Это с такими

• в условиях нельзя старыми организационными которые не требования рыночных
• в управления невозможно закономерности управления системами;
• время создания стоит опираться только на аналогию, но и научные методы проектирования;
• в проектирования сложного - механизма управления – полагаться на которые владеют формирования организационных

Специфика проектирования организационной управления заключается в что она может быть представлена в задания формального наилучшего варианта структуры по сформулированному критерию Эта проблема многокритериальный характер. Поэтому может быть на основе научных методов оценивания, организационных систем с деятельностью ответственных специалистов и из выбора и наилучших вариантов решений.

Проектирование структур управления на основе основных методов: экспертного, целей и моделирования. Метод предусматривает использование проектирования структур в аналогичных и выработки структур управления в видах организаций, разных пределов, и механизма Необходимо подчеркнуть, типичные организационные должны иметь характер, предусматривает возможность отклонения в изменения условий, в действует организация.

Экспертный базируется на рекомендаций и экспертов и управленцев- Цель этого – выявить специфические работы аппарата возможные недостатки в разных звеньев структур, рекомендации из усовершенствования. На опроса экспертов диагностический анализ структур организаций, действуют, и оценивания.

Определяются научные принципы организационных структур с конкретных ситуаций и деятельности. Метод целей предусматривает системы целей включая их и качественная дальнейший анализ структур с зрения их системе целей. Метод моделирования является формализированных математических, машинных и отражений распределения и ответственности в которая является для построения, и оценивания вариантов организационных за взаимосвязью переменных. Выделяют основные типы моделей:

- -кибернетические модели управленческих структур, описывают организационные и отношения в математических уравнений и (модели многоступенчатой );

- модели организационных которые являются матричными и табличными и отражениями распределения полномочий, организационных связей (распределения полномочий и );

- модели организационных и процессов, заключаются в их функционирования в организационных условиях ();

- -статистические модели между начальными организационных систем и организационных структур (модели зависимости специализации, стандартизации управленческих по типу заданий и характеристик).

Процесс проектирования должен на системе которые используются с этапов проектирования и ситуации, складывается. В проектирования организационных управления организацией такие задания:

- типа структуры

- состава и подразделений за управления;

- численности управленческого

- характера подчиненности звеньями организации;

- расходов на аппарата управления. Выбор решения определенной проблемы зависит ее характера, а от возможностей проведения соответствующего

После целей начинают планирование труда. Руководителю или и разработать конкретные на более-длительный период, что под не предусмотренных факторов их постоянно пересматривать. Поэтому практике обычно разработкой плана на день, месяц. Причем, часто не детально, лишь неотложные и важные дела.

Организация менеджера предприятия связана с всех процессов в подчиненном аппарате и влияет на управления в

Менеджер поддается стихийному событий, руководит собственным он теряет и возможность главное от увидеть за ситуациями более проблему. Его приобретают характер погашения конфликтов. По исполняя роль диспетчера, менеджер не своих первоочередных

Остаются перспективные проблемы, а в свою порождает много проблем. Нередко и так, менеджеры большого предоставляют проблемам и вопросам. Но работу они так нерационально, не имеют бывать на объектах, встречаться с подразделений и работниками; недостает времени повышения собственной

Из-этого перспективные которыми они решаются не образом. Неустроенность дня, занятость, штурмовщина по которые нуждаются планомерного решения, в самом управления такой работы, приводит к использованию времени всех подразделениях. Чтобы спланировать распределение между разными деятельности, прежде всего классифицировать по признакам.

По работы разделяют экономические, комплексные и подобное.

Работы

• по побудительных причин (инициатива, подчиненных, сверху, общественных организаций);
• периодом, охватывается руководящей (вопросы перспективны, и др.);
• формами деятельности (работа, совещания, посетителей, разговоры, рабочих мест и др.).

Планирование быть, долгосрочным (квартал, ), так и (неделя, день). Начинать из долгосрочного Для этого сложить перечень важных работ квартала, а потом сроки их и окончания. К работам принадлежат, которые повторяются года в Например, отчет, трудового коллектива итогов года и др. Существует составления рабочих на один неделю, - декаду или

Эта дисциплинирует не труд самого но и ему коллектива.

Менеджер, планирует свой должен учитывать необходимое для деловой квалификации, политических и знаний, общественных поручений и работников предприятия служебным и вопросам.

План четко определять на работу с прием посетителей, в структурных участие в акционеров и коллектива, совещаний с и тому Разработка такого создает нормальный работы аппарата обеспечивает очередность заданий, возможность выделить для творческой инновационной деятельности, квалификации. Здесь компетентно и может заниматься и решением вопросов, работать.

1.3 Алгоритм проектирования работы в организации

С точки зрения функции организации, есть процесс проектирования, из взаимоувязанных

1) Распределение – процесс разделения работы в на отдельные достаточные для отдельным работником в с его и способностями. Фактически – есть специализация. С точки зрения означает выяснение и содержания работы в

Этот называется проектированием и имеет конкретные результаты: работ; инструкции; характеристики. Процесс работ состоит двух стадий:

а) работ (производственных операций);

б) проектирование работ.

Анализ обнаруживает такие основных аспекта

содержание (задачи и деятельности, должны выполняться в пределах);

к работе (опыт, работы, соответствующей степени, навыков, и тому );

среда (условия труда, ответственности, контроля со начальника, допустимой ошибки и т. п.).

Проектирование обнаруживает две характеристики работы:

а) работы (разных операций и / задач, выполняются одним и частота повторения);

б) работы (степень влияния на работу на ее ): самостоятельность в и выполнении самостоятельность в ритма работы; в принятии и тому Термин "работ" в недрах школы менеджмента.

Много ранних идей управления вращались проектирования работ с зрения максимального преимуществ специализации. С и усовершенствованием начали оказываться стороны специализации. Возникла изменить традиционную проектирования работ. Вместе с появился и термин "работ" "реорганизация работ".

Алгоритм работы в можно представить в схемы (1.3).

1) Ротация – перемещение работников определенные промежутки с одной на другую. Ротация может быть горизонтальной, и вертикальной.

Определение целей организации

Определение основных бизнес-процессов деятельности

Определение основных участников бизнес-процессов

Оценка персонала, которые участвуют в основных бизнес-процессах

Распределение
труда

Формирование рабочих модулей

Расширение
работы

Обогащение
работы

Использование альтернативных графиков работы

Оценка эффективности работы
организации

Рис. 1.3. Алгоритм работы в

Преимущества:

опыт в сферах;

однообразие и

улучшается других видов

2) Формирование модулей – в относительно промежутки времени, в течение рабочего дня.

3) Расширение (JOB ENLARGEMENT) – горизонтальное расширение работы за увеличения количества которые выполняются в пределах, и частоты повторения работы. Расширение означает их

4) Обогащение (JOB ENRICHMENT) – процесс углубления повышения ее путем:

• непосредственной обратной
• предоставление учиться (квалификацию);
• возможности самостоятельно график работы;
• степени контроля.

5) Использование графиков работы. Варианты:

а) "рабочая неделя" (4-40, есть 4-40-рабочая неделя);

б) "время" (имеет возможность в пределах изменять начала и рабочего дня).

Базовые работы позволяют почувствовать три психологические состояния:

• значимости работы (восприятия важности и работы с работника);
• ответственности за работы (за свою );
• знание результатов своей (восприятие результативности и выполненной работы).

Работы, обеспечивают высокую этих трех приводят к: мотивации за самой работы; качества выполнения высокой удовлетворенности снижение текучести и количества

Глава 2 Анализ деятельности ООО "Древоград"

2.1 Краткая история создания ООО Древоград

Компания Древоград строительством деревянных и бань 7 лет. Для срубов домов и используется экологически древесина хвойных Компания предлагает традиционные срубы рубки, и дома, и изготовленные из бруса. Предприятие юридическим лицом с его государственной Предприятие вправе своего имени правовые сделки, имущество и неимущественные права, обязательство, истцом и в суде. Предприятие круглую печать, штамп, бланки, марку и самостоятельный баланс, в учреждениях в соответствии с законодательством.

Предприятие несет ответственность обязательствам основателя, основатель несет потери своего в уставный предприятия. Компания Древоград с целью прибыли путем хозяйственной деятельности, запрещенной действующим Срубы, ручным способом – гарантия надежности и вашего дома. При таких срубов бревно полулафет и технология рубки «в лапучто позволяет желании обшить изнутри и а также его утеплить, все мостки

Также предлагает вам дома и из профилированного При изготовлении используется цельный древесины, добавления клея, позволяет сохранить деревянного дома бани. Клиент выбрать один проектов, размещены на или выслать для расчета.

В время строительство из профилированного становится все популярным по причинам, строительства компании в табл. 2.1.

Преимущества за счет:

1. Отсутствие в дорогом ввиду небольшого строительного материала и малых нагрузок строения. (Свайно-фундамент, -асбестовые трубы);

2. Способность хорошо сберегать воздух позволяет денежных затрат теплоизоляционные материалы. При домов для проживания, используем брус 150ммх150мм или

Таблица 1.2

Преимущества ООО "Древоград"

Экологичность	При бруса используется массив древесины, добавления клея, позволяет сохранить деревянного дома
Минимальные строительства	В от размера на возведение Дома бруса в Калуге от 5 14 дней
Внешняя постройки	После дом из сразу имеет внешний вид. При клиент получает доведенный до «под ключ»
Долговечность и	Срок современных брусовых особенно с современных защитных равняется 70-годам, вполне сопоставимо сроком эксплуатации или бетонных
Доступная	Есть количество факторов, в целом снизить стоимость из профилированного а также затраты на содержание

3. Деревянные из бруса тепло почти в 2.5 лучше, кирпичные. А в такое количество раз снижены ваши на отопление.

4. При домов мы профилированный брус — «Блок-Хаус. Таким необходимость производить работы снаружи что также к экономии

5. Строительство из профилированного под ключ же позволяет по сравнению строительством деревянного в две когда сначала сруб, а какое-время производятся работы.

Миссия Древоград дает внешней среды представление о которое представляет данное предприятие организация, к она стремится, средства она использовать в деятельности, ее философия и культура. Кроме миссия способствует или закреплению имиджа организации в субъекта внешней Миссия Древоград сформулирована образом: «Все нашего клиента: цены, ассортимент, известные производители, качество»!

К конкурентам можно такие компании ООО «Глуламкомпания «Fin-Houseкомпания «GOOD WOODстроительная компания «ДомаксООО «Евлашевский ДОК» и «Сдб-». Распределение рынка на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Распределение строительства деревянных в Калужской

Персонал Древоград составляют принятые на по трудовому Вопроса найма и формы оплаты а также поощрения персонала решаются директором На предприятии коллективный договор, действующему законодательству РФ, предварительно обсуждается с общества. Общее персонала компании Древоград 48 человек, них 10 – персонал, и – основной и персонал ( 2.2).

Таблица 2.2

Состав компании Древоград на 01.07.

Наименование подразделений и		Кол-во
Топ-	Генеральный	1
	Главный	1
	Главный	1
	Зам	1
Отдел	Менеджер персоналу	5
Юридический	Юрист	3
Склад	Заведующий	1
Производственно-отдел	Начальник ВТВ	1
	Инженер подготовке строительства	2
Планово-отдел	Начальник ПЭО	1
	Менеджер-І категории	1
	Менеджер-ІІ категории	2
	Оператор набора	1
Бухгалтерия	Главный	1
	Бухгалтер	2
Отдел МТС	Начальник материально-снабжения	1
Планово- отдел	Начальник ППО	1
	Специалист І	3
Рабочий	Водитель	2
	Бульдозерист	4
	Механик	2
Водители	Водитель КАМАЗ	3
	Водитель бригады	3
	Водитель транспорта	1
Обслуживающий	Технический	2
	Охранник	2
Итого:		48

Моделью организационной структуры управления называется символическое изображение или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих организационной структуры предприятия, которая сложилась, их взаимосвязи, а также их качественные и количественные характеристики.

Графически функциональную структуру компании Древоград можно показать, как на рис. 2.2.

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Склад

Юрист

Отдел кадров

Отдел МТС

Планово-производственный отдел

ПТО

Главный инженер

Ген. директор

Зам. директора

Главный механик

Рис. 2.2. Функциональная структура ООО Древоград

Важную роль в деятельности предприятия играет персонал. От его качественных и количественных характеристик зависит эффективность всех экономически-финансовых показателей деятельности предприятия.

Оценка персонала имеет два направления: оценка количественных характеристик работы персонала и качественных. К первому направлению следует относить численность персонала, распределение работников за организационной и функциональной структурами, производительность труда, эффективность труда и т. д. Ко второму направлению относятся показатели опытности, умелости, знаний, психологических и деловых качеств, состояние климата в коллективе, уровень корпоративной и организационной культуры и т. п.

2.2 Экономические показатели ООО Древоград

Целью анализа операционной деятельности является отслеживание зависимости финансовых результатов бизнеса от расходов и объемов реализации продукции. Операционная деятельность предприятия – это основная деятельность, которая связана с производством продукции (работ, услуг), или реализованной продукции (товаров, услуг), которая является выдающейся целью создания предприятия и обеспечивает основную часть его дохода. Операционная деятельность – основная деятельность предприятия, а также другие виды деятельности, которые не являются инвестиционной или финансовой деятельностью.

Основное производство базовой комплектации сруба ручной рубки включает в себя:

сруб из бревна полулафет, углы рубленные «в лапу», между бревнами мох. Диаметр бревна от 24см до 30 см. Минимальный диаметр 24см используется только для строительства небольших срубов размером 3х5;

бетонные блоки 0,2х0,2х0,4, которые монтируются по периметру под каждую половую лагу;

половая доска шпунт 37мм на пол и доска вагонка на потолок и фронтоны;

пятая стена – внутренняя перегородка, которая монтируется на месте сборки там, где вы указываете;

кровля рубероид;

два деревянных окна и две деревянные двери;

доставка и установка.

По прайсу компании клиент может выбрать оптимальный размер сруба или же заказать сруб индивидуального размера.

Клиент может выбрать и заказать одноэтажный сруб с двускатной крышей или двухэтажный сруб с мансардной крышей. А двухметровый выпуск под открытую веранду позволит значительно увеличить площадь будущего дома при незначительном увеличении его стоимости.

По желанию клиента компания изготовит сруб из круглого бревна, а также с применением технологии рубки угла «в чашу».

Основной ассортимент работ представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Основной ассортимент работ компании Древоград, руб.

размер сруба	сруб с двускатной крышей	сруб с мансардной крышей	сруб с выпуском	сруб с мансардой крышей и выпуском
3 × 5	120 000	140 000	140 000	160 000
4 × 5	145 000	165 000	165 000	180 000
4 × 6	175 000	200 000	200 000	220 000
5 × 5	185 000	215 000	215 000	240 000
5 × 6	215 000	240 000	240 000	255 000
6 × 6	255 000	285 000	285 000	320 000
6 х 7	315 000	335 000	335 000	355 000
6 × 8	335 000	375 000	375 000	410 000
6 × 9	405 000	445 000	445 000	480 000

Для анализа состояния финансово-экономической деятельности необходимо провести вертикальный и горизонтальный анализ баланса компании Древоград (табл. 2.4 и табл. 2.5). Анализ бухгалтерского баланса начинают с оценки изменений, которые состоялись в составе активов предприятия, источников их образования. При этом различают горизонтальный и вертикальный анализ.

Таблица 2.4

Горизонтальный анализ баланса ООО "Древоград"
за 2014-2016 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы			Абсол. откл.
		2014	2015	2016	2016-2015	2016-2014
1.	Необоротные активы	679	17402	-13750	-31152	-14429
1.1	Нематериальные активы	0	0	0	0	0
1.2	Основные средства	79	79	49	-30	-30
1.3	Финансовые вложения	600	17323	-13799	-31122	-14399
1.4	Прочие необоротные активы	0	0	0	0	0
2.	Оборотные активы	11564	16167	25929	9762	14365
2.1	Запасы	178	0	301	301	123
2.2	Дебиторская задолженность	8499	8415	23399	14984	14900
2.3	Денежные средства	2125	7631	2125	-5506	0
2.4	Прочие оборотные активы	762	121	104	-17	-658
Баланс		12243	33569	12179	-21390	-64
3.	Капиталы и резервы	-219	-65	3811	3876	4030
3.1	Уставной капитал	100	100	100	0	0
3.2	Добавочный капитал	0	0	0	0	0
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165	3711	3876	4030
3.4	Прочий капитал	0	0	0	0	0
4.	Долгосрочные обязательства	10462	32468	-32463	-64931	-42925
4.0	Заемные средства	10462	32468	-32463	-64931	-42925
5.	Краткосрочные обязательства	2000	1166	40831	39665	38831
5.1	Заемные средства	0	0	6022	6022	6022
5.2	Кредиторская задолженность	11296	0	23731	23731	12435
5.3	Прочие краткосрочные обязательства	1166	1166	11078	9912	9912
Баланс		12243	33569	12179	-21390	-64

Таблица 2.5

Вертикальный анализ баланса ООО "Древоград"

за 2014-2016 гг, тыс. руб.

№	Наименование показателя	Годы			Структура, %		Откл.
		2014	2015	2016	2015	2016
1.	Необоротные активы	679	17402	-13750	52%	-113%	-165%
1.1	Нематериальные активы	0	0	0	0%	0%	0%
1.2	Основные средства	79	79	49	0,45%	-0,36%	-1%
1.3	Финансовые вложения	600	17323	-13799	99,5%	100,4%	1%
1.4	Прочие необоротные активы	0	0	0	0%	0%	0%
2.	Оборотные активы	11564	16167	25929	48%	213%	165%
2.1	Запасы	178	0	301	0%	1%	1%
2.2	Дебиторская задолженность	8499	8415	23399	52%	90%	38%
2.3	Денежные средства	2125	7631	2125	47%	8%	-39%
2.4	Прочие оборотные активы	762	121	104	1%	0%	0%
Баланс		12243	33569	12179	-	-	-
3.	Капиталы и резервы	-219	-65	3811	0%	31%	31%
3.1	Уставной капитал	100	100	100	-154%	3%	156%
3.2	Добавочный капитал	0	0	0	0%	0%	0%
3.3	Нераспределенная прибыль	-319	-165	3711	254%	97%	-156%
3.4	Прочий капитал	0	0	0	0%	0%	0%
4.	Долгосрочные обязательства	10462	32468	-32463	97%	-267%	-363%
4.0	Заемные средства	10462	32468	-32463	100%	100%	0%
5.	Краткосрочные обязательства	2000	1166	40831	3%	335%	332%
5.1	Заемные средства	0	0	6022	0%	15%	15%
5.2	Кредиторская задолженность	11296	0	23731	0%	58%	58%
5.3	Прочие краткосрочные обязательства	1166	1166	11078	100%	27%	-73%
Баланс		12243	33569	12179	-	-	-

По результатам анализа можно сказать, что все статьи баланса за отчетный период уменьшились на 21390,0 тыс. руб., что является негативным сигналом для руководства компании. Но зато увеличилась нераспределенная прибыль на 4030 тыс. руб., что может стать дополнительным инвестиционным резервом деятельности. Также сигнальным моментом является увеличение дебиторской задолженности на 14900 тыс. руб., что говорит о том, что у компании начались финансовые трудности с оплатой по счетам.

Вертикальным называют структурный анализ. За 100% берут валюту (итог) баланса и определяют удельный вес каждой статьи в процентах к итогу. Делают оценку структуры активов и источников их образования, оценку структурных изменений за год. Сравнивают фактическую структуру с оптимальной.

На конец текущего периода в структуре активов компании подавляющий удельный вес имеют оборонные активы – это повышает ликвидность капитала и является залогом устойчивости деятельности. В структуре пассивов самый весомый удельный вес занимают краткосрочные обязательства, что является признаком того, что организация имеет трудности с ликвидностью основных средств и постоянно кредитует свой бизнес. Это характеризует компанию как таковую, что имеет проблемы с платежеспособностью, то есть компания ощущает значительные финансовые трудности.

2.3 Анализ недостатков планирования работы ООО "Древоград"

Есть несколько ограничений планирования, которые необходимо учитывать при анализе процесса планирования в ООО "Древоград". Некоторые из них являются наследниками в процессе планирования, такие как жесткость, а другие возникают в связи с недостатком методов в планировании и самими планировщиками.

Жесткость. Планирование имеет тенденцию делать администрацию негибкой. Планирование предполагает предварительное определение политики, процедур и программ, строгое соблюдение их в любых обстоятельствах. Там нет места для индивидуальной свободы.

Развитие сотрудников настоятельно затормаживалось, из-за чего руководство, возможно, столкнется с многими трудностями в будущем.

Планирование тем самым приводит к размяканию и препятствует индивидуальной инициативы и воплощению экспериментов.

Неправильное планирование. Планирование может быть использовано для обслуживания индивидуальных интересов, а не интересов предприятия.

Можно попытаться влиять на определение целей, разработку планов и программ, чтобы удовлетворить собственные требования, а не интересы всей организации. Машины планирования никогда не могут быть освобождены от предвзятости. Каждый планировщик имеет свою собственную цель, которую он любит или не любит, отдает ей предпочтения, взгляды и интересы, которые отражены в планировании.

Требует много времени. Планирование является трудоемким процессом, потому что оно включает в себя сбор информации, анализа и интерпретации. Весь этот процесс занимает много времени, особенно там, где есть ряд альтернатив. Поэтому планирование не подходит во время чрезвычайной ситуации или кризиса, когда быстрые решения обязательны для заполнения.

Вероятность в планировании. Планирование основано на прогнозах будущего. Указанные предположения могут оказаться неточными в связи с неопределенностью будущего. Любое изменение в ожидаемой ситуации может сделать планы неэффективными. Планы не всегда отражают реальные ситуации, несмотря на сложные методы прогнозирования, потому что будущее непредсказуемо. Таким образом, чрезмерная зависимость от планов может оказаться фатальна.

Ложное чувство безопасности. Тщательное планирование может создать ложное чувство безопасности, о том, что все само собой разумеющееся. Менеджеры предполагают, что если они работают в соответствии с планами, то планирование является удовлетворительным.

Поэтому они не в состоянии принять преждевременно своевременные действия и упустить возможность. Сотрудники больше заботятся о выполнении плана работы, а не о каких-либо изменениях.

Дорогое. Сбор, анализ и оценка различных сведений, фактов и альтернатив включает в себя много расходов с точки зрения времени, усилий и денег. Внешние ограничения планирования. Политические изменения климата правительства, другие политические партии и т.д. Технологические изменения - современной техники и оборудования, компьютеризации. Политики конкурентов. Стихийные бедствия, землетрясения и наводнения.

Изменения спроса и цен, изменения в моде, изменения во вкусах, изменение уровня доходов, падение спроса, падение цен, и т.д.

Таким образом, необходимо учитывать данные факторы и разрабатывать мероприятия по снижению риска от негативного воздействия на систему планирования компании Древоград.

Глава 3 Мероприятия по повышению эффективности организации работы в ООО "Древоград"

3.1 Функциональное распределение работ внутри организации

Процесс управления – непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач. Основная цель системы управления – обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления.

В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы:

управляющая система – совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;

управляемая система – чаще всего производственно-коммерческий процесс.

Для того, чтобы наладить до необходимого уровня эффективности одну из систем, необходимо внести изменения в обе. Любая управленческая система состоит из ряда блоков, таких как показано на рис. 3.1.

Регулирование

Координация

Планирование

Контроль

Управление

Рис. 3.1. Управленческие блоки системы

Планирование охватывает все управленческие блоки и является связующим звеном. Если выполнение всех этих функций обеспечено на предприятии, то можно считать, что качественное управление присутствует в полной мере на данном хозяйствующем субъекте.

Даже если все функции управления можно выделить среди управленческой деятельности, то необходим инструмент, который определил бы, насколько эффективно они выполняются, то есть определил бы уровень организационного управления на конкретном предприятии.

Рассмотрим каждую функцию организационного управления компании Древоград отдельно. Прежде всего, следует отметить, что процесс организационного управления с выделения основного и главного процесса деятельности предприятия (основная деятельность), затем выделяются вспомогательные процессы, и в конце – дополнительные. Таким образом, основной задачей организационного управления является обеспечение основного процесса. Графически данный процесс можно представить, как показано на рис. 3.2.

Заказ

Обработка
заказа

Заключение договора на строительство

Расчет сметы
затрат на строительство

Строительство
объекта

Сдача готового
объекта

Закупка
необходимых материалов

Контроль качества строительства

Обеспечение
сроков сдачи
объекта

Рис. 3.2. Главный и вспомогательные процессы деятельности компании Древоград

Выполнение любой функции предусматривает такие действия: планирование работы; выполнение работы; контроль выполнения работы; согласование со всеми участниками работы; утверждение конечных результатов. Таким образом, каждая функция нуждается в последовательности выполнения определенных работ. Рекомендуется использовать функциональную матрицу для функционального распределения всех работ и обязанностей внутри компании для повышения организационного уровня. Функциональная матрица является графическим представлением выполнения всех работ в компании – рекомендуемый вариант представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Функциональная матрица компании Древоград (фрагмент)

Функции	Директор	Зам. директора	Отдел по работе с клиентами	Плановый отдел	Финансовый отдел	Бухгалтерия	Отдел кадрового обеспечения	Отдел строительства
1. Работа с клиентами	У	К	П	С	Н	С	Н	В
2. Расчет сметы		К		С	В	С	С
3. Составление плана работы на месяц	У	К	С	В	С	Н	Н	С
4. Обеспечение контроля на каждом этапе работы	К	В	Н	Н	Н	Н	Н	У
5.
……	…	…	…	…	…	…	…	…
20. Составление годовой отчетности компании	У, К	Н	С	С	П	В	Н	С

В табл. 3.2 использованы такие условные обозначения:

"П" – планирование работы; "В" – выполнение работы;

"К" – контроль выполнения работы;

"С" – согласование со всеми участниками работы;

"У" – утверждение конечных результатов; "Н" – не принимает участия.

Координация является следующей по значимости функцией организации управления. Координация достигается за счет соотношения распределения функций и подотчетности персонала внутри предприятия. Если предприятие функционирует достаточно долго на рынке, то, как правило, процессы подчинения уже сформированы и регламентированы, но насколько они соответствуют нормам и правилам организации управленческой деятельности – это другой вопрос. Для предприятий, которые только созданы – данный вопрос не актуален, так как современный руководитель отчетливо понимает, что лучше сразу потратить ресурсы и время и создать эффективную структуру управления предприятием, чем потом тратить большие суммы денег на консалтинг и реорганизацию управленческих процессов.

Распорядительство, накопление и обобщение информации, а также планирование в организации управления достигается за счет разработки и использования управленческих продуктов – управленческих решений, управленческой информации и управленческого воздействия. Данные продукты позволяют руководителю предприятия полностью держать под контролем весь управленческий процесс. Для оценки уровня организации управления предлагается использование паутинную диаграмму (рис. 3.3).

1

2

3

4

Содержание

Управленческое воздействие

Координация

Обеспечение

Контроль

— нормативный контур;

- - фактический контур

Рис. 3.3. Паутинная диаграмма оценки уровня организации управления компании Древоград

На рис. 3.3 использована такая шкала оценки уровня выполняемых функций управления: 0 – функция не выполняется; 1 – функция выполняется стихийно, не регулярно; 2 – функция частично, в зависимости от ситуации; 3 – функция выполняется постоянно, имеет системность; 4 – функция выполняется максимально эффективно.

Теперь необходимо сложить полученные значения функций управления и сделать необходимые выводы об уровне на предприятии. Всего можно выделить четыре уровня организации управления на предприятии:

1 уровень – управление не системное, хаотичное, требует пересмотра выделенных объектов управленческой деятельности (сумма значений функций находится в пределах 0-5 баллов);

2 уровень – управление есть на предприятии, но в зачаточном состоянии и требует большего внимания со стороны руководителя путем постановки конкретных задач его повышения (сумма значений функций находится в пределах 6-10 баллов);

3 уровень – организация управления на предприятии сформировалось в отдельный центр ответственности – выделены подотчетные должности, в обязанности которых входят реализация функций управления, но не хватает целостности подхода к организации управленческой деятельности на предприятии (сумма значений функций находится в пределах 11-15 баллов);

4 уровень – достигнутые максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, организационный уровень находится на эталонном значении (сумма значений функций находится в пределах 16-20 баллов).

Как видно с рис. 3.3 в компании Древоград на минимальном уровне находится выполнение функции организации управления «обеспечение». Значение показателя критическое и требует переработки процессов планирования в данной области путем пересмотра регламентационных документов деятельности, а также повышения уровня координации и всех видов контроля.

3.2 Повышение исполнительской дисциплины внутри организации

Достаточно большой процент задач, поставленных перед исполнителями, не выполняются. Система электронного документооборота (СЭД) предоставляет полный контроль всех этапов работ для руководства, что обеспечивает повышение уровня исполнительской дисциплины. Руководство может быть уверено, что поставленные задачи не канут в лету и будут отработаны. Так как есть возможность автоматически уведомлять о постановке, изменении и выполнении задач. Каждый сотрудник видит свой список задач, срок их исполнения и приоритетность.

Проблема заключается в том, что нет возможности своевременно получать информацию о выполнении поручении сотрудниками. Нет чёткой постановки задач и эффективного контроля их выполнения. Значительное потеря времени сотрудников на формирование отчета по результатам выполненных сотрудниками работ.

В работе рекомендуется внедрить путем организации электронного документооборота.

Контроль исполнительской дисциплины, реализованный в системе электронного документооборота, обеспечивает:

• быструю постановку задач одному или нескольким исполнителям;
• постановку автоматически генерируемых периодических и зависимых задач;
• автоматический контроль сроков выполнения задач, оперативность корректировки задач;
• объективность отчетов по различным аспектам исполнительской дисциплины;
• прозрачность рабочих процессов;
• исполнение протоколов совещаний;
• учет трудоемкости задач, загрузки персонала;
• мониторинг рабочих процессов из любой точки мира;
• возможность прикрепления файлов при постановке задач;
• возможность постановки и обсуждения задач в электронной почте.

Система электронного документооборота является мощным организующим инструментом управления для любой организации. Она позволяет руководящему составу организовать структуру кадровой подчинённости пользователей, контролировать своевременное исполнение задач и поручений, создавать для решения отдельных задач рабочие группы с организацией дополнительных связей подчинённости.

Подсистема отчётов позволяет составить полную картину деятельности отдельных сотрудников, подразделения или компании в целом. Накопление статистики по выполняемым действиям для каждого сотрудника компании позволяет руководству оперативно реагировать на возникающие трудности в решении поставленных задач. Тем самым достигается высокий уровень управления и тактического планирования, который необходим для получения производственной прибыли и дальнейшего развития компании.

На сегодняшний день такие системы представлены такими программными продуктами как: Directum (Directum), DocsVision (DocsVision), Globus Professional (Проминфосистемы), PayDox (Paybot), 1С:Документооборот (1С), Босс-референт (БОСС — Референт, ГК АйТи), ДЕЛО (ЭОС), ЕВФРАТ (Cognitive Technologies), система «МОТИВ».

Сравнительная характеристика продуктов представлена в табл. 3.4.

В современной организации системы электронного документооборота (СЭД) становятся обязательным элементом ИТ-инфраструктуры. С их помощью повышают эффективность деятельности коммерческие компании и промышленные предприятия, а в государственных учреждениях на базе технологий электронного документооборота решаются задачи внутреннего управления, межведомственного взаимодействия и взаимодействия с населением. Общепринятой аббревиатурой является СЭД, хотя наравне с ней также используются САД (система автоматизации делопроизводства), СЭДО (система электронного документооборота) и САДО (система автоматизации документооборота).

Таблица 3.4

Сравнительная характеристика продуктов СЭД

Таким образом система «МОТИВ» является самой оптимальной и позволит учесть все нюансы любой компании не зависимо от сферы деятельности.

Заключение

В курсовой работе была достигнута цель путем решения таких практических задач. В работе была изучена сущность планирования работы в организации, рассмотрены методы планирования работы в организации, описан алгоритм проектирования работы в организации.

В курсовой работе была выбрана за объект исследования компания Древоград – приведена ее краткая история создания, проанализированы недостатки планирования работы в компании, а также рассчитаны экономические показатели компании Древоград.

В проектном разделе курсовой работы предложены мероприятия по повышению эффективности организации работы в компании Древоград.

По результатам можно сделать такие выводы.

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопрос: как делать и кому следует (права и ответственность) делать? Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности – определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи.

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы. Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задания формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Эта проблема имеет многокритериальный характер. Поэтому она может быть решена на основе сочетания научных методов анализа, оценивания, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов из выбора и оценивания наилучших вариантов организационных решений.

Компания Древоград занимается строительством деревянных домов и бань более 7 лет. Для производства срубов домов и бань используется экологически чистая древесина хвойных пород. Компания предлагает как традиционные срубы ручной рубки, так и дома, и бани, изготовленные из профилированного бруса.

К основным конкурентам можно отнести такие компании как ООО «Глулам», компания «Fin-House», компания «GOOD WOOD», строительная компания «Домакс», ООО «Евлашевский ДОК» и компания «Сдб-строй».

Если выполнение всех этих функций обеспечено на предприятии, то можно считать, что качественное управление присутствует в полной мере на данном хозяйствующем субъекте. Проблема заключается в том, что нет возможности своевременно получать информацию о выполнении поручении сотрудниками. Нет чёткой постановки задач и эффективного контроля их выполнения. Значительное потеря времени сотрудников на формирование отчета по результатам выполненных сотрудниками работ.

В работе рекомендуется внедрить путем организации электронного документооборота с использованием системы «МОТИВ».

Список использованной литературы

1. Архипова Н.М. Модели и методы репланирования с/хозяйственного производства в условиях чрезвычайных ситуаций с использованием аэрокосмической информации: учебное пособие / Н.М. Архипова. - М.: Экономика, 2012. - 228 c.
2. Афанасьев В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2013.
3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 260 c.
4. Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач : пер. с англ. М. : HIPPO, 2003.
5. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 411 c.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003.
7. Герасимов Б.И. Организация планирования на предприятии: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, В.В. Жариков, В.Д. Жариков. - М.: Форум, 2013. - 240 c.
8. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура и процессы: пер. с англ. М. : ИФРА-М, 2000.
9. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: Учебник / В.А. Горемыкин. - М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. - 699 c.
10. Гуияр Ф. Ш. Преобразование организации : пер. с англ. / Ф. Ш. Гурияр, Дж. Н. Келли. М. : Дело, 2000.
11. Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. М. : Альпина паблишер, 2002.
12. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) : пер. с англ. М. : Олимп-бизнес, 1999.
13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учеб. пособ. – М.: Рид Групп, 2011.
14. Лютенс Ф. Организационное поведение : пер. с англ. 7-е изд. М. : ИНФРА-М, 1999.
15. Маховикова Г. А. Планирование на предприятии : краткий курс лекций / Г. А. Маховикова, Е. Л. Кантор, И. И. Дрогомирецкий. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 140 с.
16. Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К, 2013. - 324 c.
17. Слак Н. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент: Пер. с англ. / Н. Слак, С. Чемберс, Р. Джонстон. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 790 c.
18. Стрелкова Л.В. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для студентов вузов / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 367 c.
19. Холл Ричард X. Организации: структуры, процессы, результаты : пер с англ. СПб.: Питер, 2001.
20. Янковская В.В. Планирование на предприятии: Учебник / В.В. Янковская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 425 c.
21. Официальный сайт компании Древоград. – Режим доступа: http://dr-grad.ru.