Особенности роста и развития человеческих ресурсов в организации (Понятие и виды стратегии управления человеческими ресурсами в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, в условиях быстро меняющейся ситуации и жесткой конкуренции, фирмы стараются больше внимания уделять на состояние внутренних дел, и вырабатывать такую стратегию поведения, которая позволит им успевать за происходящими изменениями. Еще в недавнем прошлом большинство организаций успешно функционировали, обращая больше внимания на ежедневную работу и внутренние проблемы (например, повышение эффективности использования ресурсов в текущей деятельности). Сейчас же, наоборот, много внимания уделяется адаптации фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, не снимая задачу рационального использования потенциала в текущей деятельности[1]. Быстрые изменения в окружающей среде, изменение позиции потребителя и появление у него новых запросов, возрастание конкуренции, появление новых возможностей для ведения бизнеса путем новых изобретений в технике и развития информационных сетей, делающих возможным быстрое получение и распространение информации, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления, что делает выбранную тему курсовой актуальной в сегодняшнее время.

Объект: персонал ООО «Средневолжской газовой компании» (ООО «СВГК»).

Предмет: развитие человеческих ресурсов в ООО «СВГК».

Цель: провести анализ развитие человеческих ресурсов ООО «СВГК» и разработать предложения по совершенствованию этой стратегии.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Выявить принципы разработки стратегии разработки управления человеческими ресурсами в данной организации;
2. Проанализировать стратегию управления человеческими ресурсами в ООО «СВГК»;
3. Сформулировать предложения и рекомендации для организации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами.

Использование более новых методов стратегического управления человеческими ресурсами позволит повысить эффективность работы персонала на предприятии.

Не смотря на то, что обновление систем управления часто вызывает отрицательные эмоции у работников, необходимость нововведений довольно велика. Проведение современных более высокоэффективных методов стратегического управления персоналом, позволит повысить знания и умения сотрудников в профессиональной деятельности и реализовать политику мотивации к интенсивному и качественному труду.

1. ТЕОРЕТИЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие и виды стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами- это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации [5].

Основным элементом управления организацией является стратегия управления человеческими ресурсами. Термин «стратегическое управление» введен в XXв. , чтобы отличать текущее управление от управления на высшем уровне производства. В 1980-х гг.управление человеческими ресурсами вступило в новый этап, отличительной чертой которого является смещение внимания руководства в сторону внешнего окружения организации, что позволяет оперативно реагировать на происходящие изменения и усиливать конкурентоспособность организации.

В 90-х годах XX века в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал становится основным ресурсом, определяющим успех деятельности организации. На смену теории, в которой персонал являлся издержками, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, где персонал является одним из ресурсов компании, которым необходимо грамотно управлять, развивать и вкладывать в него средства. Повышается квалификация сотрудников, интеллектуализация труда, связанные с внедрением высоких технологий и увеличением сферы информационных услуг [8].

Основным ресурсом становятся знания, причем происходит стирание географических границ на рынке знаний. Новая роль человеческих ресурсов на предприятии и изменения, происходящие в экономике, организационной культуре и технологиях изменили такие задачи, как отбор, обучение, оплата и правильное использование человеческих ресурсов. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказывается уже невозможным. Требуется включение кадрового отдела в качестве полноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. В современных условиях управление персоналом становится составной частью процесса планирования и реализации стратегии [6].

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами:

1. За последние несколько лет кардинально изменилась среда существования отечественных предприятий. Неустойчивое экономическое положение предприятий основано на отсутствии у большинства руководителей экономического образования, навыков управления и опыта работы в условиях конкуренции.
2. Уход от централизованного планирования деятельности предприятий, приватизация и другие экономические изменения в стране требуют от руководителей умения предвидеть, правильно сформулировать свою стратегию, определить свои достоинства и преимущества перед конкурентами, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.
3. Применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления организацией актуальны как для крупных компаний, но и для средних и малых предприятий[7].

Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будь то традиционное управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное отличие нового понятия, это определяемый им программно- целевой подход к управлению человеческими ресурсами, которыми необходимо управлять целенаправленно, уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими и контролировать результаты.

Каждый из ниже представленных вариантов стратегии развития предприятия предполагает свой вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства: характерна для организаций, развивающих новые направления деятельности. Это либо новые предприятия, либо организации, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Для реализации данной стратегии фирме требуются работники- новаторы, которые обладают гибким мышлением и хотят брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать более 8 часов в день и умеющие работать как в больших, так и в малых группах.

Успешность этой стратегии в большей степени основывается на потенциале работников организации или отдела, которое решило осуществить принципиально новую идею и получило поддержку от руководства организации. В связи с тем, что работников- новаторов не так уж много, поэтому значимость каждого сотрудника возрастает. Руководители персоналов подобной организации должны обладать гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

На работу принимаются преимущественно новаторы, обладающие высоким потенциалом. Оценка их деятельности производится индивидуально и, как правило, не формализована.

Стратегия динамичного роста: предполагается изменение целей и структуры организаций. Основная задача состоит в поиске баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии факторами, определяющими успех являются квалификация преданность специалистов. Кроме того, работникам необходимо уметь адаптироваться в изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении различных задач.

Набор специалистов производится из наиболее способных работников. Этот процесс мало формализован, а главным является привлечение высококомпетентных специалистов, в которых нуждается фирма. Вознаграждение основывается на оценке индивидуального труда и на эффективности работы в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые в данной стратегии, более формализованы , но фактор преданности фирме является далеко не последним критерием.

Развитие компетенции сотрудников обеспечивается постоянным повышением их квалификации. Возможность профессионального продвижения специалистов существует благодаря расширению сфер деятельности организации.

Стратегия прибыли: применяется компаниями, находящимися на стадии зрелости и рассчитывающими получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендованного продукта или услуги при отлаженном производстве. Главная задача организации- максимально снизить затраты, производя больше продукции.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, которые ориентированы на регулярный и жесткий контроль , на устранение неопределенности. Во всем преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов происходит стандартным путем- отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована компания в данный момент, т.е. узконаправленный отбор. Для применения данной стратегии необходимо набирать персонал, который уже готов к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению данной проблемы.

Стратегия ликвидации: организации, у которых все, либо основные направления деятельности находятся в упадке в плане прибыли, качества продукции и положения на рынке. В связи с предстоящими сокращениями штата сотрудников, персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы. При реализации стратегии ликвидации возрастает значение социальных мер защиты сотрудников в виде поиска менее болезненных способов сокращения штата (перевод в другую организацию, сокращение рабочего дня, либо рабочей недели, перемещения сотрудников внутри организации). При данной стратегии не предполагается участие персонала в разработке и реализации решений. В создавшихся условиях предприятие не производит набор новых специалистов. Никакие формы стимулирования работников, кроме должностных окладов, не применяется.

Оценка специалистов основана на критериях, которые выработаны с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции [4].

Из всего вышесказанного можно выделить, что главный стратегический курс содержит: высокий уровень квалифицированности, образования и этики персонала; предоставление большому числу работников условий для повышения уровня знаний, постоянного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование многообразных мотиваций и развитие организационной культуры.

1.2. Концепции стратегического управления человеческими ресурсами

Существует два важных момента в вопросе стратегии использования человеческих ресурсов.

Во- первых, важнейшее условие осуществления стратегии это преданность и приверженность членов организации делу, которое ведет организация (в том числе осуществление стратегии, которую осуществляет компания). Развивать чувство приверженности довольно проблематично. В процессе осуществления стратегии руководство компании должно стремиться сделать так, чтобы у работников выработалось восприятие стратегии предприятия как личного дела.

Во- вторых, успешная реализация стратегии во многом зависит от того, насколько члены организации заинтересованы в достижении наилучших результатов на рабочем месте. Стремление и умение хорошо выполнять свою работу являются характеристиками людей, которые должны всегда находиться в центре внимания руководства и быть под особым вниманием на стадии осуществления стратегии [20].

Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений[12].

Стратегия управления человеческими ресурсами напрямую зависит от стратегии отдела кадров. Кроме того, стратегии кадровой политики является определяющей для стратегии управления персоналом организации.

В настоящее время существует три концепции стратегии кадровой политики:

1. Предполагается, что стратегия управления человеческими ресурсами определяется стратегией организации. Управление персоналом организации выполняет обслуживающую функцию, включающую в себя предоставление и поддержание работоспособности, необходимых для организации персонала.
2. Стратегия УЧР является самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Все работники организации рассматриваются как самостоятельный ресурс, с помощью которого можно решать задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В этом случае стратегия кадровой политики зависит от потенциальных или имеющихся кадровых ресурсов.
3. Третья концепция объединяет две предыдущие. В данной концепции сопоставление стратегии компании с потенциальными и имеющимися человеческими ресурсами определяет соответствие направлению кадровой политики. В результате таких сопоставлений может измениться стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики[10].

Стратегическое УЧР это управление персоналом компании, которое основано на далеко идущих прогнозах развития как организации, так и ее окружения. Это управление, опирающееся на человеческий потенциал как на основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запрос потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, которые отвечают вызову окружения предприятия и способствуют повышению конкурентоспособности, что в совокупности обеспечивает организации выживание и достижение целей в долгосрочной перспективе. В целом, сущность стратегического УЧР содержит в себе ответ на три вопроса:

1. Где в данный момент находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией организации по мнению высшего руководства?
3. Как должен развиваться персонал, чтобы способствовать выполнению новых задач организации в будущем?

Стратегическое УЧР предполагает реализацию главных и частных функций управления персоналом, их взаимосвязи с учетом интересов заинтересованных групп и исходя из целостного представления о цели развития предприятия. В отношении персонала выделяют три вариации стратегии:

1. Инвестирование
2. Стимулирование
3. Вовлеченности

В каждой из выше приведенных стратегий выделяют ключевые цели:

• Вклад сотрудников в выполняемую работу
• Создание эффективной команды с учетом разнообразия групп работников
• Компетентность (связана с профессиональными навыками и способностями сотрудников, с уровней существующих и будущих знаний, определяющими степень компетентности рабочей силы, необходимой для достижения текущих и стратегических задач организации)
• Степень «привязанности» сотрудника к занимаемой должности и организации в целом.

Выбор конкретного вида эффективной стратегии зависит от следующих факторов: экономическое развитие общества, отрасли и размер организации, культура общества, и т.д. [10].

Существование организации осуществляется по определенным законам. Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла (согласно органическому подходу).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УЧР В ООО «СВГК»

2.1. Краткая характеристика ООО «Средневолжская газовая компания»

Газовое хозяйство, эксплуатацией и развитием которого занимается Средневолжская газовая компания (СВГК), является одним из крупнейших и старейших в России. Подразделения СВГК расположены практически по всей территории Самарской области. Основной вид деятельности компании — транспортировка газа потребителям, эксплуатация газовых сетей и объектов газового хозяйства.

Совершенствуясь в основных видах деятельности, компания наращивает и развивает комплекс услуг по организации газо- и теплоснабжения, считая это направление стратегическим. Хорошая техническая и материальная база, налаженное партнерство с поставщиками качественного отечественного и зарубежного оборудования позволяют СВГК комплексно решать все вопросы по газификации и отоплению. Компания активно использует энергоресурсосберегающие технологии. В их числе индивидуальное поквартирное отопление и современные котельные с высоким КПД. Для промышленных и зрелищных зданий специалисты СВГК выполняют полный комплекс работ по внедрению экономичных систем газолучистого обогрева. С каждым годом совершенствуется сфера услуг, предоставляемых компанией, повышается их качество и расширяется круг партнеров и заказчиков. В итоге все более увеличивается экономия энергоресурсов, а затраты бюджетов различных уровней на топливно-энергетическое обеспечение снижаются.

Средневолжская газовая компания:

- стала одной из первых в России крупных региональных компаний, объединивших усилия разрозненных газораспределительных организаций;

- первой в стране перешла к выполнению областной программы газификации за счет собственных средств;

- первой приступила к реализации программы возврата бюджетных средств, ранее затраченных на газификацию;

- с декабря 2004 года входит в состав Российского газового общества, объединяющего элиту газовой отрасли страны.

Средневолжская газовая компания является одним из лидеров газораспределения России, она:

• Объединяет 10 филиалов и 9 специализированных управлений.

• Численность сотрудников — более 5000 человек.

• Протяженность обслуживаемых газовых сетей — свыше 18 000 километров.

• Количество обслуживаемых коммунально-бытовых и промышленных предприятий — более 4300.

• Количество обслуживаемых котельных — более 1200.

• Количество газифицированных квартир — более 800 000.

• Количество телемеханизированных объектов — 151.

• Автомобильный парк и ремонтно-строительная техника — около 1300 единиц.

• Аварийно-диспетчерских служб — 32.

• Общий объем ежегодно транспортируемого газа — более 9 млрд. куб. м.

• Уровень газификации Самарской области один из самых высоких в России -свыше 94 %.

Лидерство компании обеспечивается не только за счёт сохранения сильных профессиональных традиций, но и благодаря внедрению целого ряда новаций в сфере своей деятельности.

В 2002 году СВГК приступила к реализации программ газификации области за счет собственных средств, выполняя тем самым важнейшую социальную миссию. В рамках этих программ компания не только вкладывает средства в строительство, но и финансирует реконструкцию газопроводов. Объем инвестиций СВГК в строительство и реконструкцию объектов газового хозяйства — один из самых высоких в стране. Если в первый год действия программы на эти цели компания направила порядка 70 миллионов рублей, то в 2005 году — уже около 200, а в 2006 — почти 300 миллионов рублей, благодаря чему газовая сеть Самарской губернии увеличилась на сотни километров. Так, в 2006 году было построено более 150 километров газопроводов.

Уровень газификации Самарской области природным газом один из самых высоких в стране и составляет 94 %. Основная цель реализации Средневолжской газовой компанией инвестпрограмм — выравнивание уровня газификации различных районов области. В первую очередь объектом внимания компании становятся территории, в которых процент газификации ниже среднеобластного.

СВГК продолжает работы по строительству и в районах с высоким процентом газификации. Здесь работа ведется уже с оставшимися малочисленными и удаленными населенными пунктами. В условиях низкой загрузки газовых сетей подобные инвестиции носят социальный характер.

В настоящее время СВГК работает над реализацией четвертой по счету областной программы газификации, рассчитанной на 4 года. До 31 декабря 2015 года в газификацию губернии компания инвестирует не менее 810 миллионов рублей.

Высокий уровень газификации региона становится мощным фундаментом для реализации национального проекта «Доступное и комфортное жилье» в плане подготовки инфраструктуры, инженерных сетей для перспективных застроек.

Совместно с администрацией Самарской области Средневолжской газовой компанией осуществляется программа газификации жилых домов инвалидов, участников а также вдов участников Великой Отечественной войны, что также является важным аспектом социальной направленности программы газификации.

Решаются задачи по возврату бюджетных средств, ранее затраченных на газификацию. Механизм разработан на федеральном уровне при участии СВГК. В бюджеты разных уровней Самарской области уже возвращено свыше 170 миллионов рублей[16].

2.2. Кадровая политика ООО «СВГК»

Кадровая политика ООО «СВГК» направлена на создание благоприятных и безопасных условий работы, чтобы каждый сотрудник имел возможность раскрыть свой профессиональный потенциал.

Область управления человеческими ресурсами и кадровый потенциал являются составляющими успеха СВГК и его конкурентных позиций.

Приоритеты кадровой политики СВГК, направленные на стратегию эффективного использования человеческого потенциала :

• Отбор персонала методом собеседования
• Профессиональная подготовка персонала, его переподготовка и повышение квалификации
• Управление карьерным ростом
• Развитие и формирование организационной культуры соответствующей стратегии развития компании
• Раскрытие творческого потенциала сотрудников
• Создание и формирование корпоративной культуры.

Цели в области управления персоналом в СВГК:

• Создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности и развития деловой инициативы
• Повышение мотивации труда работников и их заинтересованности в качестве выполняемой работы
• Внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, которые предоставляются работникам, в том числе по своевременной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Ниже приводится описание организационной структуры ООО «СВГК», в котором указаны все подразделения компании (рис.1).

Генеральный директор

Первый заместитель генерального директора

Зам ген. директора по финансам

Зам. ген. директора по эксплуатации

Зам. ген. директора по коммерческим вопросам

Зам. ген. директора по транспорту

Филиал «Самарагаз»

Филиал «Волжский райгаз»

Филиал «Кинель-Черкасымежрайгаз»

Филиал «Кинельгоргаз»

Филиал «Отрадноемежрайгаз»

Филиал «Похвистневогоргаз»

Филиал «Сергиевскгаз»

Филиал «Тольяттигаз»

Филиал «Чапаевскгоргаз»

Зам. ген. директора по правовым вопросам

Гл. инженеррр

Гл. бухгалтер

Отдел финансового и налогового планирования

Отдел Казначейство

Управление информационных технологий

Управление технической эксплуатации газового оборудования

Отдел тех. эксплуатации газового оборудования

Управление реализации

Управление транспортировки газа

Управление по работе с населением

Управление производственно- тех. комплект.

Отдел торгов

Юридическое управление

Отдел собствен. и земел. правоотношений

Бухгалтерия

Зам ген. директора по общ. вопросам и персон.

Отдел кадров

От. по раб. с персоналом

Рисунок 1. Организационная структура ООО «СВГК»

Главными критериями отбора людей в СВГК являются:

• Уровень профессионализма
• Образование
• Способность к качественному выполнению работы
• Опыт работы по данной специальности
• Соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В таблице 1 приведены сведения о возрастном составе работников ООО «СВГК» на 31.12.2015г.

Таблица 1.

Возрастной состав работников ООО «СВГК» на 31. 12. 2015г.

№ п/п	Возраст	Мужчины	Женщины	Всего	%
1	18-24	76	53	129	2
2	25-29	407	578	985	17
3	30-39	950	877	1827	32
4	40-49	730	1002	1732	30
5	50-59	307	445	752	14
6	60-69	135	208	343	5

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии большинство работников в возрасте 30-39 лет, которые являются самыми трудоспособными и компетентными.

В таблице 2 представлены сведения об уровне образования персонала ООО «СВГК»

Таблица 2.

Профессиональный состав работников ООО «СВГК» на 31. 12. 2015 г.

№ п/п	Образование	Мужчины	Женщины	Всего	%
1	Основное и среднее общее	857	658	1515	26
2	Начальное профессиональное	809	607	1416	25
3	Среднее профессиональное	1225	948	2173	38
4	Высшее профессиональное	308	356	664	11

Из приведенной таблицы можно сделать вывод, что в СВГК большая часть работников со средним профессиональным образованием, следовательно работники организации вполне образованны, хотя привлечение высококвалифицированных работников также необходимо компании.

В ООО «СВГК» разработано Положение об оплате труда работников, которое основано на действующем законодательстве о труде Российской Федерации, с целью установления порядка оплаты труда, которым должны руководствоваться работник и Общество при заключении трудового договора.

Оплата труда сотрудников в СВГК и его филиалов, производится из средств фонда оплаты труда по должностным окладам и часовым ставкам, пропорционально отработанному времени. К должностному окладу устанавливаются следующие доплаты:

• За совмещение профессий
• За расширение зон обслуживания
• За работу с тяжелыми и вредными условиями труда
• За ненормированный рабочий день
• За классность водителям.

Должностные оклады работникам устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, утвержденным Генеральным директором Общества.

Форма оплаты труда для всех работников – повременно-премиальная. Премия работникам выплачивается в соответствии с Положением о премировании за основные результаты работы[15].

Система премирования работников рассматриваемой компании состоит из следующих видов премий:

• По итогам работы за месяц
• По итогам работы за квартал
• По итогам работы за год
• За выполнение особо важных заданий

Премия начисляется в виде процента на тарифные ставки и должностные оклады пропорционально отработанному времени (с учетом доплат и надбавок к тарифной ставке).

С целью материальной заинтересованности работников подразделений Общества в увеличении объема работ по прочей деятельности формируется дополнительный премиальный фонд в размере 10% от стоимости работ, выполненных сверх установленного плана.

Также в ООО «СВГК» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала:

1. Основным направлением политики ООО «СВГК» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

2. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

3. Обеспечение безопасности персонала в ООО «СВГК» осуществляется на основе реализации Федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации об охране труда и промышленной безопасности путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия[15].

2.3. Особенности стратегического УЧР в ООО «СВГК»

Выделяют разные классификации стратегии организации. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами особо интересна следующая классификация стратегий:

• Инновационная стратегия
• Стратегия улучшения качества
• Стратегия минимизации затрат и сокращение издержек.

Несмотря на то, что в ООО «СВГК» преследует все три вида стратегии, самой явной стратегией, которую использует компания, здесь можно выделить стратегию минимизации затрат, и сокращения издержек. Выбор организацией данной стратегии затрагивает все сферы ее управления, и в первую очередь – управление персоналом. Среди поддерживающих кадровых решений можно назвать программы стимулирования сокращения расходов сырья, материалов, и электроэнергии. При этом часть экономии от реализации данных программ может направляться на поощрение сотрудников, которые ее обеспечили.

Причинами нежелания работать на производстве, которые часто встречаются на практике, являются экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения молодежи на предприятие;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Со всеми этими проблемами ООО «СВГК» старается максимально бороться.

Что касается социальных гарантий, то здесь можно сказать, что компания достаточно хорошо заботиться о безопасности и благополучии своих работников. Она обеспечивает комфортные и безопасные условия труда для всех сотрудников компании, развивать корпоративную культуру, сохраняя лучшие традиции коллектива, ежегодно повышает оплату труда и расширяет перечень социальных льгот для сотрудников компании, бережно относится к ветеранам производства, привлекает молодые кадры, выпускников вузов города, уделяем особое внимание наиболее перспективным сотрудникам.

С 2004 года в компании была введена программа для молодых специалистов. Сегодня в резерв молодых специалистов ООО «СВГК» входит свыше 140 сотрудников, среди которых есть и те, кто успешно продвинулся по карьерной лестнице. Резерв формируется из наиболее перспективных и способных сотрудников различных должностей до 40 лет, среди которых далее проводится отбор. Все кандидаты проходят определенную процедуру оценки:

- оценку руководителей;

- тестирование;

- собеседование с членами комиссии.

Данная программа, по мнению руководства компании один из наиболее эффективных инструментов в области УЧР с позиции выявления талантливых и перспективных сотрудников организации.

Хотя, на мой взгляд, эта программа далеко не совершенна, компании необходимо совершенствовать процесс приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе, вводить комплексное текущее планирование всех процессов управления персонала на основе анализа, повышать квалификационный уровень обучения персонала.

Большим плюсом является то, что руководство СВГК уделяет большое внимание работе, которая связанна с привлечением в компанию молодых специалистов. Так как совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений УЧР в компании. «Старение» персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важным фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Поэтому ООО «СВГК» сотрудничает с техническими ВУЗами г.Самары: СамГТУ (Самарский государственный технический университет) и СГАСУ Самарский государственный архитектурно- строительный университет.

Каждый год компания принимает более 20 человек на производственную практику, многие из которых теперь работают на предприятии.

В рамках десятилетия ООО «СВГК» совместно с СГАСУ объявлен конкурс студенческих проектов среди студентов 4 курса кафедры «Теплогазоснабжение и вентиляция» с призовым фондом 30 000 рублей и последующим трудоустройством в компанию шести победителей данного конкурса.

ООО «СВГК» и в дальнейшем планирует расширять взаимодействие с высшими учебными заведениями Самарской области, так как это сотрудничество регулярно восполняет потребность компании в молодых специалистах.

Для еще более успешного привлечения молодых специалистов на предприятие нужно реализовать комплекс управленческих и организационно- технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерным ростом молодых специалистов.
2. Заключить договор с ВУЗами для подготовки специалистов дефицитных для предприятия специальностей.

3. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов технических специальностей, привлекаемых на предприятие[16].

Подводя итоги второй главы, можно сказать, что ООО «СВГК» ведет достаточно не плохую политику в области стратегии, связанной с человеческими ресурсами, используя современные, наиболее эффективные методы управления персоналом, хотя недоработки этой уже давно отлаженной системы все таки видны и для совершенствования ее, необходимо провести ряд мероприятий и программ, предложенных в третьей главе курсовой работы.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧР В ООО «СВГК»

3.1. Предложения по улучшению работы кадровой политики ООО «СВГК»

Для совершенствования кадровой политики ООО «СВГК» рекомендуется провести следующее: прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Система отбора персонала должна включать следующие этапы:

- анкетирование;

- оценка профессиональных знаний;

- психологическое тестирование;

- подведение итогов первичного отбора (соответствие предъявляемым требованиям, психологический портрет и совместимость с коллективом);

- собеседование с руководителем и окончательный отбор.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров[18].

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультантов по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные места специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными[13].

Из возможных мотивационных стратегий к уже существующим можно добавить:

- Доплату для служащих за напряженность, за сложность. Устанавливать работникам, труд которых связан с приемом (обслуживанием) большого количества граждан, работой на ПЭВМ, выполнением операций, требующих особого внимания или подготовки и т.д.

Также в качестве стимулирующих выплат для служащих (менеджер, программист, бухгалтер) вводятся персональные надбавки, доплаты за высокую квалификацию.

- Дополнительный бонус для сотрудников, не болевших в течение года;

- Возможность профессиональной подготовки и переподготовки за счет компании;

- Организация санаторно-курортного лечения для работников;

- Помощь молодым специалистам в профессиональной и социальной сфере;

- Введение обратной связи с персоналом в виде ящика для предложений или горячей линии. Все это позволяет увеличить количество контактов руководителей с подчиненными[17].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы, можно сказать, что для любого предприятия, независимо от его размеров и сферы деятельности, управление людьми имеет первостепенное значение. Без правильно отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет функционировать.

Эффективное УЧР в настоящее время стало практической задачей и важным фактором экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду для реализации трудового потенциала, развития способностей, получения удовлетворения от выполняемой работы и общественного признания собственных достижений [2].

С каждым днем появляется все больше организаций, осознающих что управление человеческими ресурсами должно являться частью системы руководства и стратегического планирования. Для не нужна смена ориентации кадровых служб. Утверждается взгляд, что служба управления персоналом должна определять стратегическое направление своей работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.

Не существует единой стратегии и универсального стратегического управления для всех компаний. Каждая организация уникальна, поэтому и процесс разработки ее стратегии зависит от позиции фирмы на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов на рынке, характеристик ее товара или услуг, состояния экономики и многих других факторов. Но в то же время существуют обобщенные принципы выработки и осуществления стратегии для различных организаций [1].

Во второй главе курсовой работы был проведен анализ УЧР в ООО «СВГК». Была приведена общая характеристика компании, отличительные особенности кадровой политики, выработанные стратегии управления персоналом: обучение и развитие работников. И на основании изученных данных были разработаны предложения и рекомендации по усовершенствованию рассмотренной стратегии.

Изменения в принципе управления человеческими ресурсами направлены в основном на повышение уровня квалификации и реализацию политики мотивации, приобретающей важное значение в современных условиях.

В создавшихся условиях развития коллективных форм собственности и привлечения работников к управлению политики мотивации должна быть нацелена на расширение сотрудничества сотрудников с руководством для достижения поставленных целей. Это направляет персонал на развитие потенциальных способностей, более интенсивному труду и творческому отношению к работе.

Требования творческого подхода работников к работе обуславливают повешение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, участие в принятии управленческих решений, заинтересованность в результате труда [3].

Главный стратегический курс направлен на повышение уровня образованности, квалификации и этики сотрудников, предоставление широкому кругу работников условий для возможности расширения знаний, повышения профессионального мастерства и самовыражения, использование программ мотивации, участие в развитии организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.

2. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА – М, 2002. – 37 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Экономист, 2005. - 416 с.

5. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 236 с.

6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник.: электрон.б.// А.Я.Кибанов -М.: ИНФРА – М , 2002. – 25 с.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

8. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: практикум: учеб. пособие для студентов вузов/ В.П. Пугачев.- М.: Аспект-Пресс, 2006. – 43 с.

9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000. – 416 с.

10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

11. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с.

12. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 495 с.

13. Андреева, В.И. Планирование персонала // Справочник кадровика. – 2007. - № 9. – 14 с.

14. Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. - 2005. - № 1. – 57 с.

15. Положение ООО «СВГК» , 2007. – 26 с.

16. http://www.svgk.ru /about/

17. http://www.klerk.ru/boss/articles/143285/

18. http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_32/article_1411

19. http://www.kadrovik.ru/archives.htm