Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические аспекты, функции кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации)

Содержание:

Введение

Актуальность научного исследования. Кадровая стратегия организации в зависимости от этапов жизненного цикла выступает весьма актуальным вопросом современного времени, поскольку этап жизненного цикла определяет финансовые, ресурсные и даже потенциальные возможности предприятия, устанавливает требования к подготовке трудовых ресурсов, укомплектованности подразделений, найму и оценке персонала.

Без учета этапа жизненного цикла организации невозможно сформировать эффективную стратегию управления персоналом, оценить вероятные тенденции в движении трудовых ресурсов, выбрать оптимальные системы найма, отбора, оценки, адаптации, мотивации персонала.

В современном мире говорить об устойчивости, стабильности и незыблемости, к сожалению, не приходится. Изменения, которые происходят не только во внешней среде, но и во внутренней – незамедлительно отражаются на состоянии организации, которая может получить как положительный эффект, так и отрицательный. Организации часто сменяют этапы жизненного цикла, оказываясь в ситуации необходимой корректировки системы управления персоналом. Без доработки системы управления персоналом этап жизненного цикла может быстро перейти к упадку.

Любая организация, стремящаяся развиваться в соответствии с этапами жизненного цикла, должна учитывать человеческий потенциал. Для осуществления идеи, миссии организации необходимы качественные исполнители на всех уровнях, во всех подразделениях компании. Очень часто возникает ситуация, когда компания пренебрегает трудовым коллективом, и достижение результата становится невыполнимым. Именно поэтому во всемирной практике давно инвестируют в человеческий потенциал, так как он дает наибольшую результативность. В понимание, осознание и принятие этого факта заложен успех преодоления трудных этапов жизненного цикла организации, что актуально во все времена.

Степень разработанности проблемы исследования. Теме работы посвящены исследования таких отечественных ученых, как: Базаров Т.Ю., Веснин В.P., Знаменский Д.Ю., Кибанов А.Я., Моргунов Е.Б., Прыкина Л.В., Трофимова В.В. и др. В изученных литературных источниках излагаются основные методические моменты управления персоналом, особенности подготовки и разработки мероприятий совершенствования системы управления персоналом компании, проблемы кадровой политики.

Цель курсовой работы заключается разработке мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в соответствии с этапом жизненного цикла ОАО «Гарант».

Задачи исследования:

– изучить теоретические аспекты, функции кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации;

– проанализировать социально-демографические характеристики и движение кадров ОАО «Гарант»;

– оценить соответствие кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла организации;

– разработать практические рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии в соответствии с этапом жизненного цикла организации.

Объектом работы является ОАО «Гарант».

Предметом исследования выступают особенности кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации.

Методы исследования – изучение и анализ научной, учебной, учебно-методической литературы: наблюдение, опрос и анкетирование персонала; изучение документации и материально-технической базы; анализ статистических данных и кадровой документации.

Структура работы соответствует поставленным требованиям. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты, функции кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации

1.1. Жизненные стадии и циклы организации

Любая организация (предприятие, учреждение, фирма) представляет собой иерархическую систему, которой присущ определенный конечный жизненный цикл. Это касается, конечно, не только предприятий и организаций; вообще любая система, будь то государство, цивилизация или даже планета, обречена со временем на исчезновение (или на такую трансформацию, в результате которой она превратится во что-то совсем иное и перестанет быть собой). Все системы, сколько их есть, имеют определенный (конечный) цикл существования, и организация лишь воспроизводит это общесистемное свойство. При этом длительность жизненных циклов организаций весьма различна: от очень короткого периода жизни «фирмы-однодневки» и до двухтысячелетнего существования, например, такой организации, как Римско-католическая церковь^[1].

Жизненные циклы организаций уже давно привлекают исследовательское внимание. Такой цикл обычно рассматривается как дискретный и подразделяется на отдельные фазы (стадии). Часто при обозначении этих стадий практикуется антропоморфный подход: стадии существования организации обозначаются как этапы человеческой жизни (зарождение, детство, становление (юность), рост и развитие, расцвет, стабильное функционирование, старение, гибель). Однако у организации, в отличие от человека, имеется шанс после стадии старения возродиться, пережив реструктуризацию^[2].

Исследование жизненных циклов коммерческих организаций началось на Западе сравнительно недавно – с 50-х годов XX века. Импульсом для этих разработок послужили новые общественные науки, в первую очередь психология. Авторами первых работ, посвященных использованию концепции жизненного цикла в бизнесе, стали американские ученые Э. Пенрос, изучавший аналогии фирм и биологических организмов; Д. Чейн, анализировавший этапы развития корпораций; Л. Стейнлиц, наблюдавший динамику роста и выживания фирм. Ключевое значение для популяризации исследований жизненных циклов бизнес-организаций имела статья Л. Грейнера под названием «Модели изменения организаций» (1970), в которой автор выделил пять этапов развития фирм^[3].

В 1980-х и в начале 1990-х гг. появилось множество работ, посвященных разным проблемам жизненных циклов организаций. Так, Д. Боулдинг и Э. Уэттен рассматривали стадию «упадка», Дж. Майнер писал о «типах предпринимателей» и о «бюрократических этапах», Р. Беренхэйм – «о естественном отборе и выживании», П. Мирвис и У. Дайер – «об изменениях в семейных фирмах»^[4]. Несколько лонгитюдных исследований «эффективности» и «предсказуемости» этапов жизненных циклов были выполнены такими учеными как Д. Миллер, К. Камерон, Р. Куин, Р. Фризен, Р. Дрэйзинг, Р. Казанджан и другими. Д. Миллер и Р. Фризен проанализировали пять этапов роста и упадка организаций с помощью 54 переменных с преобладанием «комплементарных переменных» на каждом этапе. Р. Драйзин и Р. Казанджан использовали деловую процедуру для прогностического анализа трехступенчатых моделей «императивов жизненных циклов»^[5].

Самым авторитетным ученым в области исследования жизненного цикла организаций является американский ученый Ицхак Калдерон Адизес, известный «гуру» управленческой теории, который обобщил и успешно продвинул научные разработки своих предшественников. Адизесу принадлежат более двадцати монографий по бизнесу и менеджменту, переведенных на 30 языков и обобщающих практический опыт 35-летний работы автора с компаниями из более чем 50-ти стран^[6].

Таким образом, разные авторы представляют различное содержание фаз жизненного цикла организации. В частности, широко распространена модель Ларри Грейнера. Пожалуй, еще большую известность получила модель жизненного цикла, описанная в книге Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». А.М. Жемчугов и М.К. Жемчугов разработали собственную модель жизненного цикла организации; она основана на представлениях основоположника социологической науки Макса Вебера (1864-1920) о различных типах господства^[7]. В концепции, представленной Ю.В. Ивановым, смена стадий жизненного цикла связана с равновесием организации с внешней средой, обусловленным характером финансовых потоков^[8]. Социокультурную модель стадий организационного развития предложили Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварницына. Обзоры моделей жизненных циклов организации осуществляли многие отечественные авторы, такие как: А.Н. Дятлов, И.В. Ивашковская, Г.Н. Констанинов, С.Р. Филонович, А.М. Зинатулин, Л.В. Романова и многие другие (таблица 1).

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации

Стадии жизненного цикла организации	Авторы теоретических положений
	И. Адизес	Л. Грейнер	А.М. Зинатулин, Л.В. Романова
1	2	3	4
Рождение			+
Становление			+
Зрелость			+
Упадок			+

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4
Выхаживание	+
Младенчество	+
Детство («давай-давай»)	+
Юность	+
Расцвет	+
Стабилизация (поздний расцвет)	+
Аристократизм	+
Ранняя бюрократизация	+
Поздняя бюрократизация	+
Смерть	+
Стадия роста через креативность		+
Стадия роста через директивное руководство		+
Стадия роста через делегирование		+
Стадия роста через координацию		+
Стадия роста через сотрудничество		+

Организация должна быть готова к определенным изменениям внешней среды, а также внутренней среды. Необходимость перемен в области реализуемого продукта (услуг) будет способствовать изменениям, связанным с персоналом организации, а также изменениям, связанным с самим продуктом (услугой)^[9].

Жизненный цикл организации во многом напоминает жизнь человека. Организация рождается в творческих и предпринимательских муках, переживает трудности и радости отрочества и юности, наконец, достигает зрелости. Затем многие организации начинают стареть, а за старостью может последовать организационная смерть. Но здесь обнаруживается принципиальное отличие организации как социально-экономической системы от биологического организма^[10]. Ведь жизненный цикл организации не ограничен жестко каким-то временным периодом. Можно привести множество примеров организаций, которые десятилетиями процветают, а возраст некоторых насчитывает уже сто и более лет. Их руководителям удалось не только поднять свой бизнес на вершину успеха, но и надолго удержаться на ней.

Одна из главных задач менеджмента как раз и заключается в поисках укрепления бизнеса на разных этапах его эволюции и обеспечения его общего долголетия. Для её решения необходимо четко представлять особенности каждого этапа жизненного цикла организаций, объективно возникающие на каждом из них, а также оптимальный в этих условиях стиль кадровой стратегии.

Уникальность предлагаемой И. Адезесом методологии исследования жизненного цикла организаций заключается в том, что она позволяет проанализировать объективные (нормальные) и аномальные проблемы организаций на типичном пути их жизненного цикла, а также сформулировать эффективные принципы управления организациями на оптимальном, то есть более быстром и безопасном пути развития^[11]. Оптимальный путь эволюции, естественно, не исключает проблем, но быстрее приводит организации к стадии расцвета и обеспечивает их более продолжительное пребывание в таком состоянии. Отметим, что именно на этапе расцвета организацию ожидают самые сложные испытания. Именно здесь начинается проверка ее воли к победе. Ведь успех расслабляет. И испытание успехом, славой, признанием, которые приходят к компании и ее руководству на этапе расцвета и зрелости, являются ее проверкой на прочность. Это период, когда становится ясно, в какой мере достигнутые ранее успехи были связаны с качеством кадровой стратегии, стратегическим видением менеджмента, его способностью создать сплоченную, подготовленную команду, а в какой – просто с благоприятной конъюнктурой рынка. Часто при этом приходится переоценивать былые ценности и искать новые ориентиры.

По мнению И. Адизеса, выбор правильного стиля руководства на разных этапах жизненного цикла организации – это ключевое условие ее движения по оптимальному пути развития^[12].

Каждая стадия жизненного цикла представляет собой уникальный набор предсказуемых испытаний (жизненных проблем), которые нужно преодолеть, чтобы перейти на следующую стадию. От того, насколько хорошо или плохо лидеры компании развивают необходимые для решения проблем способности, зависит успех или провал предприятия. Если руководство не справляется с этим, организация останавливается в своем развитии. Проблемы, которые не могут решиться, становятся аномальными, замедляют здоровое развитие компании и, в итоге, приводят её к преждевременному старению.

Успешный переход с одной стадии на другую нельзя назвать простым и очевидным процессом. Одни и те же методы, которые на одной стадии способствовали успеху, могут стать причиной провала на следующей. Понимание того, что нужно делать, чтобы справиться с изменениями на каждой стадии, а что нельзя – это главная информация, которой должен владеть каждый руководитель компании, члены совета директоров, инвесторы, а также преемники, которые будут занимать эти должности в будущем^[13].

В целом, жизненный цикл организации можно определить как совокупность некоторых стадий развития, проходимых организацией за период своего функционирования.

Составные элементы жизненного цикла следующие: зарождение, становление, рост, выраженный в активном заполнении фирмой выбранного ею сегмента рынка, зрелость, выраженная в сохранении имеющейся доли рынка под своим контролем, а так же старость, выраженная в быстрой потере своей доли рынка и вытеснении конкурентами. В дальнейшем происходит либо ликвидация предприятия, либо слияние с другим, более крупным, либо же разделяется на другие организации, которые в большинстве случаев оказываются на стадиях роста или зрелости.

Когда организация находится в стадии становления, происходит формирование жизненного цикла её продукции. Цели её пока еще нечеткие, а творческий процесс протекает свободно, где продвижение к следующему этапу требует стабильности и ресурсов. Для этой стадии характерны такие явления, как: непосредственно зарождение, поиск единомышленников, подготовка к практической реализации идеи, юридическое оформление предприятия, подбор персонала и выпуск первой партии продукции^[14].

Основателем предприятия выступает предприниматель, выполняющий все работы в одиночку или с несколькими сотрудниками. На этой стадии в компанию часто приходят люди, привлеченные личностью основателя и разделяющие его идеи. Коммуникации легки и неформальны. Сотрудники работают много и долго, компенсируя это скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие высокие доходы. Организация пока ещё не формализована и не бюрократизирована, в ней совсем простая структура управления. Самое большое внимание уделяется разработке новой продукции и завоеванию места на рынке. Примечательно, что некоторые компании останавливаются в своем развитии в этой стадии на многие годы^[15].

На этапе возникновения фирмы важным моментом является определение стратегии конкурентной борьбы. Возможна стратегия действия в сфере крупного производства товаров и услуг. Иной вариант – удовлетворение индивидуальных потребностей конкретного человека. Третья стратегия заключается в глубокой специализации производства, иными словами – на том, что организации удается лучше остальных.

Далее следует период быстрого роста организации, осознание и формулировка своей миссии и создание стратегии организационного развития. Активное освоение рынка, рост интеграции усилен.

Залог успеха развития организации на этом этапе состоит в зависимости от^[16]:

– понимания идей лидера организации её участниками;

– внедрения участниками новых идей;

– готовности к реализации решений лидера;

– эффективности коллективной работы.

Условно этот этап называется этапом становления основ организационной культуры.

Осложнено всё тем, что создателям компании необходимо быть менеджерами-профессионалами. Это неизбежно влечет за собой изменение самого стиля управления, к чему не все оказываются готовы. Поэтому для данного этапа вполне типично обращаться за помощью к аутсорсерам, а так же к консультантам по вопросам учета и контроля.

Стадию роста можно характеризовать^[17]:

– увеличением числа сотрудников;

– разделением труда по функциональным признакам;

– формализацией коммуникаций;

– внедрением новых для фирмы систем стимулирования, стандартизации работ и прочих элементов кадровой стратегии.

Главную задачу на этом этапе можно определить как создание условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг.

Следующий этап называется «формализацией деятельности», или, по-другому – стадия зрелости. Это период стабилизации роста и структуры, формализации ролей, усиления акцента на эффективность.

Организация достигает одного из лидирующих положений на рынке. С расширением ассортимента продукции и комплекса услуг создаются новые функциональные подразделения, структура компании усложняется. Политика компании и распределение ответственности формализуются, централизация усиливается в разы.

1.2. Специфика кадровой стратегии по этапам жизненного цикла организации

Персонал предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Персонал организации – это сотрудники, работающие в организации по найму, выполняющие функции, возложенные на них в должностных обязанностях^[18].

Главная цель кадровой стратегии в любом бизнесе – создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие^[19].

Рассмотрим основные характеристики элементов кадровой стратегии организации в этапы стабильного развития и упадка (таблица 2).

Таблица 2

Сравнительная характеристика элементов кадровой политики^[20]

Элементы кадровой политики	Открытое управление персоналом		Закрытое управление персоналом
	Стабильное развитие	Упадок	Стабильное развитие	Упадок
1	2	3	4	5
Набор персонала	Поиск и привлечение перспективных сотрудников на любом уровне с соответствующей квалификацией	Реструктуризация кадрового потенциала; оценка персонала с целью сокращения; совершенствование тактик поиска и оценки кандидатов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии; создание собственных институтов	Сохранение ядра кадрового потенциала (наиболее ценных сотрудников); использование ресурсов внутреннего найма
Адаптация персонала	Приспособление новых специалистов к условиям труда и трудовому коллективу; оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации	Создание нормальных социально-бытовых условий для молодых специалистов; внедрение программ антистрессовой подготовки персонала; обеспечение социальной защиты высвобождаемых работников	Эффективная адаптация работников с привлечением наставников в условиях высокого уровня сплоченности коллектива; недопущение «размывания корпоративной культуры»	Постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе; изменение имеющейся организационной культуры для создания наилучших условий труда в условиях кризиса
Обучение и развитие персонала	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности во внешних центрах	Консультирование по вопросам программ обучения и профориентации высвобождаемых работников	Создание системы обучения и развития сотрудников	Проведение внутрифирменных программ переподготовки ключевых сотрудников
Продвижение персонала	Активный набор новых кадров; высокая мобильность персонала; возможность роста затруднена	Мобилизация персонала на решение антикризисных задач и программ с возможностью карьерного роста	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности отдается сотрудникам компании	Проведение внутрикорпоративных семинаров и тренингов более перспективных сотрудников на новые должности
Мотивация и стимулирование	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, связанных с получением прибыли организации; предпочтение отдается вопросам внешней мотивации	Пересмотр системы стимулирования и мотивации персонала; предоставление гарантий занятости	Предпочтение отдается удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.	Пересмотр системы мотивации; разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет; разработка социальных программ для ключевых сотрудников

Такой подход позволяет разработать систему кадровой стратегии, обобщенно учитывающую этап жизненного цикла, определяющую основные направления менеджмента по сохранению стабильно высокого качества человеческих ресурсов организации^[21].

Детализация кадровой стратегии по этапам жизненного цикла организации предполагает детальное рассмотрение технологий, инструментов и методов кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла.

Проблемам кадровой стратегии по этапам жизненного цикла уделял внимание Л. Грейнер в книге «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции»^[22].

Автор выделяет ряд факторов, важных для развития организации: возраст организации; размер организации; этапы эволюции; этапы революции; темпы роста отрасли. Организация в своем развитии проходит через пять эволюционных этапов, которые сменяют друг друга вследствие возникновения специфических кризисов, приводящих к революционным преобразованиям в организации:

Этап 1: Творчество (творческая или «интуитивная» фаза роста). Организация развивается благодаря реализации творческого потенциала основателей. Основное внимание сосредоточено на производстве и продаже нового продукта (услуги). Общение между сотрудниками носит скорее неформальный характер^[23].

По мере роста организации наступает кризис лидерств, так как выросшее количество сотрудников уже не может эффективно управляться только неформальными методами и необходимо большее внимание уделять менеджерским функциям^[24]. На этом этапе происходит становление кадровой стратегии – формируются подходы к оплате труда персонала, определяются должностные обязанности сотрудников.

Этап 2: Направленный рост (развитие, основанное на руководстве), в основе которого – четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Характеризуется централизацией управления. Углубляется функциональная специализация менеджеров низших уровней. Возникает кризис автономии, который заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления: бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество менеджеров среднего звена. В управлении персоналом происходит изменение в сторону детальной специализации функции сотрудников, начинает формироваться усложненная организационная структура, определяются подходы к найму, отбору, оценке труда сотрудников^[25].

Этап 3. Рост через делегирование. Происходит децентрализации организационной структуры. Мотивация улучшается на всех уровнях через делегирование полномочий и ответственности в принятии определенных решений с верхних уровней на более низкие. Компания становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется кризис контроля – менеджеры высшего звена осознают потерю контроля над компанией в целом.

В управлении персоналом определяются и детализируются основные направления системы: поиск, найм, адаптация, мотивация, обучение персонала^[26].

Этап 4: Рост через координацию. Преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, которые имеют достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируются из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологических, трудовых и т. п. Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это приводит к кризису границ (кризису «красных записей» или кризису запретов). Появляется бюрократизация кадровой стратегии, формируются или детализируются различные Положения, должностные инструкции. Системы адаптации и мотивации персонала усложняются. Обучение персонала становится поэтапным^[27].

Этап 5: Рост через сотрудничество. Для преодоления кризиса границ необходимо привлечение специалистов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей. Нужно найти решение, позволяющее управлять большим и сложным механизмом организации без использования громоздких формальных и контролирующих процедур (необходим Ренессанс Творца – этапа творческого развития)^[28].

Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда^[29].

Отметим, что для определения направлений в управлении персоналом по этапам жизненного цикла зачастую рассматриваются стратегии кадровой стратегии^[30].

Стратегии кадровой стратегии – это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия^[31].

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия кадровой стратегии, а также этап жизненного цикла:

1. Предпринимательская стратегия (стадия рождения организации). Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия кадровой стратегии в этом случае отличается следующими чертами^[32]:

– отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;

– вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;

– оценка по реальным результатам;

– неформальное развитие личности, ориентация на наставника;

– планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

2. Стратегия динамического роста (стадия становления организации). В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы^[33]:

– отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;

– беспристрастное и справедливое вознаграждение; оценка по четко оговоренным критериям;

– акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;

– планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

3. Стратегия прибыльности (стадия зрелости компании). Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия кадровой стратегии^[34]:

– отбор и расстановка кадров максимально жесткие; вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;

– оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;

– развитие личности – концентрация на развитии в области поставленных задач;

– планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

4. Стратегия ликвидации (стадия упадка организации). Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия кадровой стратегии в этом случае следующая^[35]:

– набор служащих маловероятен;

– оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;

– оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;

– развитие и обучение – только в случае служебной необходимости;

– продвижение – только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Дополнительно рассматривается еще одна стратегия – стратегия круговорота, необходимая для стадии возобновления жизненного цикла организации. Основная цель – спасение компании^[36]. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики^[37]:

– отбор персонала – только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;

– оплата по системе стимулов и проверки заслуг;

– оценка по результату работы;

– обучение – тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;

– продвижение может иметь различные формы.

В основе эффективного менеджмента лежит принцип, что все организации имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. Таким образом, каждая организация, подобно человеку, проходит определенные стадии своего развития, определяемые жизненным циклом.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии на этапе жизненного цикла ОАО «Гарант»

2.1. Оценка соответствия кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла организации

ОАО «Гарант» – транспортно-логистическая компания, независимый частный оператор подвижного состава, входит в транспортную группу FESCO.

Организационно-правовая форма компании – Общество с ограниченной ответственностью (ОАО). Отличительной особенностью общества с ограниченной ответственностью является то, что участники такого общества отвечают по своим обязательствам непосредственно в рамках уставного капитала. Уставной капитал – это сумма долей участников ОАО.

Парк подвижного состава группы компаний состоит из универсальных и специализированных вагонов. В собственности компании находятся 5 магистральных и 9 маневровых тепловозов.

Филиалы компании присутствуют в городах: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Красноярск, Иркутск, Улан-Удэ.

Главным структурным подразделением, реализующим кадровую политику предприятия, является отдел кадров.

Отдел кадров принимает участие во всех мероприятиях кадровой стратегии, кроме решения финансовых вопросов. Специалисты отдела кадров являются исполнителями по направлениям: решение вопросов адаптации персонала, проблем мотивации, оценка затрат кадровой стратегии, анализ эффективности влияния кадровой стратегии на отдельного сотрудника, оценка системы, совершенствование программы управления, внесение предложений и рекомендаций.

Руководство кадровыми вопросами деятельности предприятия возложено на Заместителя Генерального директора по социальным вопросам, который осуществляет руководство отделом кадров и некоторыми другими отделами. В процессе кадровой стратегии принимает участие также отдел организации труда и заработной платы, на который возложены обязанности по решению финансовых вопросов кадровой стратегии.

На предприятии традиционно сложилось так, что дополнительные функции кадровой стратегии закреплены за руководителями подразделений – нематериальная мотивация персонала, адаптация молодых и принятых на работу сотрудников и др.

Общая схема элементов кадровой стратегии ОАО «Гарант» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Элементы кадровой стратегии ОАО «Гарант»

На стадии упадка система кадровой стратегии предприятия еще не успела претерпеть значительных изменений.

На предприятии с ежегодной периодичностью проводится тестирование профессиональных навыков 25% сотрудников, занимающих ответственные должности, и анализируется профессиональное соответствие требованиям должности.

Схематично процедура отбора персонала, применяемая в ОАО «Гарант», представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема процедуры отбора персонала, применяемая в ОАО «Гарант»

Менеджер по подбору персонала выполняет функции отбора и оценки кандидатов на вакантные должности предприятия.

Отбор кандидатов на руководящие должности проходит по таким критериям, как:

– планомерно продвигается по карьерной лестнице, динамику карьеры показывают резюме и рекомендации;

– уверен в своих умениях и навыках; знает, что необходимо для достижения поставленной цели, четко представляя, чему еще стоит научиться, говорит просто о сложном (например, о своей работе и обязанностях);

– приветствует конкуренцию, стремится побеждать, достигать поставленной цели;

– придерживается сути, говорит лишь то, что следует, взвешивая каждое слово;

– обладает стратегией развития и построения карьеры;

– умеет четко донести собственную точку зрения и привлечь сторонников на свою сторону;

– вдохновляет команду, с ним хотят работать;

– не выбирает удобное и общепринятое решение проблемы;

– является хорошим стратегом, внимательно выслушивает коллег, клиентов и конкурентов и принимает взвешенное решение, за которое готов нести полную ответственность;

– напорист, полон энтузиазма, не может усидеть на одном месте, ожидая, когда ему позволят действовать.

Данные выявляются в процессе собеседования с менеджером по подбору персонала и с директором предприятия.

Кабинет менеджера по подбору персонала расположен в другом конце здания предприятия, что осложняет взаимодействие между отделом кадров и менеджером.

Увольнение сотрудников проходит в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунке 3.

Рисунок 3 - Порядок увольнения в ОАО «Гарант»

На данный момент предприятие практикует две формы увольнения: по собственному желанию и при нарушении сотрудником трудового договора. В стадии упадка необходимо учитывать и увольнение персонала по сокращению.

Статистическая отчетность кадровой политики формируется ежегодно (рисунок 4).

Рисунок 4 - Алгоритм формирования статистической отчетности кадровой стратегии ОАО «Гарант»

При формировании статистической отчетности возникают проблемы субъективности данных по удовлетворенности труда персоналом, так как проводится краткий опрос только 10 сотрудников. Предлагаемые рекомендации зачастую нереализуемы, так как оценка результативности мероприятий не проводится. Соответственно, возникают избыточные расходы кадровой политики, вызванные реализацией неоцененных мероприятий, что является неприемлемым для стадии упадка в жизненном цикле организации.

Планирование карьеры сотрудников не осуществляется. Карьерный рост возможен спонтанно при наличии вакантной должности – мотивация возможностью карьерного роста у сотрудников отсутствует.

В связи с экономическими проблемами у ОАО «Гарант» появилась необходимость развития системы удержания высококвалифицированных сотрудников.

Ключевыми работниками предприятия можно назвать:

– топ менеджеров;

– менеджеров среднего звена;

– уникальных специалистов высшей квалификации – для ОАО «Гарант» таковыми являются специалисты-инженеры.

Основным методом удержания персонала на предприятии является мотивация, организованная материальными и нематериальными методами. Материальные методы удержания персонала включают в себя: оплату труда в достаточном объеме, премиальное поощрение (в условиях упадка применяется реже, но применяется), предоставление дополнительных финансовых бонусов ключевым сотрудникам предприятия. Нематериальное стимулирование на предприятии предполагает: информирование сотрудника о его важности и ценности для предприятия, предоставление возможности работы на условиях гибкого графика и возможности работы дистанционно, возможностей развития на предприятии.

Основной причиной ухода сотрудников из ОАО «Гарант» в современных условиях является недостаточная заработная плата. Второй причиной является недостаточность перспектив карьерного роста и самореализации для молодых сотрудников.

Обучение сотрудников осуществляется на сторонних курсах и семинарах путем частичной оплаты из ресурсов предприятия (обычно оплата минимальна – 5-10% от общей стоимости курса).

На предприятии применяется смешанный стиль руководства (авторитарный стиль сменяется демократическим и либеральным) и пассивная кадровая политика, при которой у организации нет определенного плана действий в управлении персоналом.

На стадии упадка ОАО «Гарант» подвержена влиянию внешних и внутренних факторов.

Воспользуемся методом SWOT-анализа для оценки соответствия кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла организации.

Перечень влияющих факторов сведен в таблице 3.

Таблица 3

SWOT-анализ соответствия кадровой стратегии текущему этапу жизненного цикла ОАО «Гарант»

Возможности

Угрозы

Расширение штата компании в связи с выводом на рынок новых услуг, занятием новых ниш на рынке Привлечение специалистов из-за рубежа Переманивание высококвалифицированных специалистов от конкурентов Усиление контроля рынка труда, проведение исследований рынка труда Развитие новых технологий кадровой стратегии Поддержка молодежи Разработка и внедрение программ адаптации, мотивации, оценки персонала, соответствующих жизненному циклу организации Высокий уровень производительности труда по сравнению с конкурентами . Укрепление позиций на рынке как дополнительный привлекательный фактор компании-работодателя

Неблагоприятные изменения на рынке труда Миграция персонала в другие организации Дефицит специалистов высокой квалификации на рынке Усиление кризисных тенденций в экономике предприятия Ухудшение психологического климата в коллективе Слабая заинтересованность персонала в результатах труда Высокий уровень конкуренции на рынке труда Хедхантинг со стороны прямых конкурентов

Сильные стороны

Слабые стороны

Компания стремится удержать значимых сотрудников, пытаясь сохранить позиции на рынке, дополнительно поощряя устно и письменной благодарностью Высокая квалификация управленческого персонала Отработанный подход к системе отбора персонала Хорошие условия труда персонала Своевременная оплата труда Известность на рынке

Постоянное изменение внешней среды деятельности предприятия Недостаточные объемы материального стимулирования в соответствии со средней заработной платой по г. Москва Необходимость переобучения персонала в соответствии с изменяющимися условиями Высокая затратность кадровой стратегии Проблемы поиска высококвалифицированных руководителей Отсутствие системы адаптации персонала Рост текучести кадров Низкая стабильность коллектива Низкомотивированный персонал Необходимость обучения нового персонала

Таким образом, действующая система кадровой стратегии ОАО «Гарант» является неэффективной, так как не учитывает кризисных тенденций внутренней и внешней среды, не предполагает корректировку управленческих решений в соответствии с изменяющимися условиями, практически не предусматривает этап жизненного цикла организации. Система характеризуется высокими затратами на основные элементы: мотивацию, обучение и найм персонала. Высокая текучесть кадров при необходимости сохранения численности сотрудников вынуждают компанию постоянно искать и проводить отбор новых сотрудников.

2.3. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в соответствии с этапом жизненного цикла организации

Текущий этап жизненного цикла ОАО «Гарант» определяет необходимость применения методов антикризисного кадровой стратегии. Это рекомендуется для выхода компании из стадии упадка и перехода к стадии стабильного развития.

Все предложенные мероприятия совершенствования кадровой стратегии в ОАО «Гарант» можно разделить по группам (таблица 4).

Таблица 4

Предлагаемые мероприятия совершенствования кадровой стратегии в ОАО «Гарант» в соответствии с этапом жизненного цикла

№ п/п	Наименование группы мероприятий	Характеристика	Вероятный эффект
1	Изменение системы обучения персонала	Здесь необходимо направить усилия на внедрение некоммерческих форм обучения сотрудников	Сокращение затрат на обучение персонала
2	Изменение системы оценки персонала для целей оптимизации численности сотрудников	Необходимо использовать объективные, но не затратные методы оценки. Результаты оценки должны быть понятны каждому сотруднику. Не должно быть дорогостоящих методов оценки.	Сокращение затрат на оценку персонала, объективное сокращение персонала в случае ухудшения экономической ситуации в организации
3	Временная приостановка необязательных затрат	К необязательным затратам относятся дополнительные мотивационные расходы (не касающиеся особо ценных сотрудников), расходы на проведение деловых переговоров, встреч и др.	Сокращение затрат кадровой стратегии
4	Оптимизация найма персонала	Найм персонала без привлечения сторонних специалистов, поиск среди имеющихся сотрудников	Сокращение затрат на найм персонала
5	Совершенствование системы кадрового планирования	Необходимо повысить рост эффективности кадрового планирования, так как на стадии упадка данный фактор может оказать решающее влияние на предприятие	Повышение эффективности кадрового планирования

В целом мероприятия кадровой стратегии для предприятия предполагают:

– оптимизацию штата: выявление высококвалифицированных сотрудников среди имеющихся, перемещение персонала по должностям, поиск незадействованных должностей;

– отказ от набора новых сотрудников с привлечением сторонних специалистов;

– сокращение или временный отказ от затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

– оптимизацию заработной платы персонала – необходимо привести заработную плату персонала в соответствие со средней по рынку в Москве (или выше средней по рынку);

– изменение системы мотивации и обучения персонала.

Все мероприятия совершенствования кадровой стратегии, предлагаемые для ОАО «Гарант» способствуют сокращению расходов и направлены на стабилизацию финансового состояния в долгосрочной перспективе с учетом нестабильности внешнеэкономической ситуации. Реализация мероприятий может поспособствовать переходу организации к этапу стабильного развития.

В рамках совершенствования кадровой стратегии организации в первую очередь необходимо решить изложенные ранее проблемы действующей кадровой стратегии:

– проблему низкой скорости реализации мероприятий стратегии предлагается решить путем разработки плана мероприятий на среднесрочную перспективу;

– проблему того, что снижение чистой прибыли предприятия не соизмеримо снижению затрат на управление персоналом можно решить путем сопоставления плановых показателей затрат кадровой стратегии и плановых показателей чистой прибыли с последующей корректировкой;

– в рамках совершенствования кадровой стратегии предлагается усовершенствовать структуру кадрового управления.

Разработка мероприятий совершенствования проводится с учетом выявленных проблем и недостатков действующей кадровой стратегии.

Предлагаемая система отбора персонала в ОАО «Гарант» сформирована с учетом современных тенденций и экономической целесообразности.

Рассматривать вопросы практического применения предлагаемых методик будем на примере специалистов отдела маркетинга. Учитывая антикризисную направленность разрабатываемых мероприятий, выбор для примера специалистов отдела маркетинга можно объяснить тем, что высококвалифицированные специалисты в данном отделе могут обеспечить рост продаж, что положительно повлияет на процесс выхода из стадии упадка.

Отбор персонала в ОАО «Гарант» предлагается осуществлять с использованием Центра оценки. Экономию при использовании Центра оценки в ОАО «Гарант» предлагается обеспечить путем тщательного отбора кандидатов на участие в оценке.

Ответственными за проведение самой процедуры Центра оценки предлагается назначить участников команды проекта совершенствования кадровой стратегии с руководителем отдела вакантной должности. Схема предлагаемой процедуры в упрощенном варианте представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Схема предлагаемой процедуры Центра оценки для ОАО «Гарант» в соответствии с этапом жизненного цикла

Для объективности оценки предлагается вернуть использование ролевых игр, от которых предприятие ранее отказалось в связи с экономией. Считаем, что доходы в связи с высокой квалификацией нанятых сотрудников покроют затраты на оценку.

Заключение

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты, функции кадровой стратегии на различных этапах жизненного цикла организации.

Любая организация развивается по определенным законам, которые предусматривают наличие основных этапов (стадий), через которые она проходит. Этапы развития и кризисы роста называются жизненным циклом организации.

В основе эффективного менеджмента лежит принцип, что все организации имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. Таким образом, каждая организация, подобно человеку, проходит определенные стадии своего развития, определяемые жизненным циклом.

При создании организации её главнейшей целью будет выживание, а основной задачей будет выход на рынок, соответственно, в управлении персоналом на данном этапе основная роль отводится найму высококвалифицированного и ответственного персонала.

В стали роста главная цель компании – работа на прибыль в ближайших перспективах, а основная задача для взаимодействия с внешней средой – укрепление позиций и захват рынка. Взаимодействие с внутренней предполагает планирование дохода, увеличение заработной платы сотрудникам, предоставление им различных льгот. В управлении персоналом формализуются системы мотивации и адаптации персонала, продумывается план обучения и найма.

Последовательный и гармоничный рост, а так же создание индивидуального имиджа является главной целью для компании на стадии зрелости. Основные задачи здесь – рост в разных направлениях деятельности, а в области кадровой стратегии – разделение и кооперация сотрудников, должное премирование в соответствии с индивидуальными результатами. Формируется многоаспектная, с широким охватом система кадровой стратегии.

На этапе старения главной целью фирмы будет сохранение достигнутых результатов, а главной задачей станет обеспечение стабильности, свободный режим организации труда. В данном случае управление персоналом становится инструментом в перенаправлении человеческих ресурсов на укрепление предприятия, на удержание на рынке. Применяются различные методы нематериальной мотивации и развития персонала.

Так же возможна стадия возрождения организации, где главная цель состоит в оживлении всех её прежних функций, достижении роста за счет сплоченности персонала, а её главная задача – омоложение за счет внедрения инновационного механизма или научной организации труда.

Во второй главе проведен анализ кадровой стратегии ОАО «Гарант».

ОАО «Гарант» – транспортно-логистическая компания, реализующая основную деятельность в г. Москве. Компания позиционируется как конкурентоспособная и эффективная на рынке.

Проведенный анализ показал проблему несоответствия показателей увеличения заработной платы персонала уровню инфляции по стране. Компания находится в стадии упадка и нуждается в методах антикризисного кадровой стратегии.

В системе кадровой стратегии компании существуют все основные элементы: подбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и оплата труда, управление корпоративной культурой, формирование кадрового резерва, ведение кадрового делопроизводства. Недостаточно внимания уделяется адаптации персонала и управлению карьерным ростом сотрудников.

Сделан вывод о том, что действующая система кадровой стратегии ОАО «Гарант» является неэффективной, так как не учитывает кризисных тенденций внутренней и внешней среды, не предполагает корректировку управленческих решений в соответствии с изменяющимися условиями, практически не предусматривает этап жизненного цикла организации.

Предложены мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в соответствии с этапом жизненного цикла организации:

– оптимизация штата: выявление высококвалифицированных сотрудников среди имеющихся, перемещение персонала по должностям, поиск незадействованных должностей;

– отказ от набора новых сотрудников с привлечением сторонних специалистов;

– сокращение или временный отказ от затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных расходов, отказ от оплаты офисных обедов, корпоративного транспорта, дорогих представительских машин, дорогостоящих корпоративных праздников и т.п.);

– оптимизация заработной платы персонала – необходимо привести заработную плату персонала в соответствие со средней по рынку в Москве (или выше средней по рынку);

– изменение системы мотивации и обучения персонала для целей внедрения нематериальных методов стимулирования труда и способствования самообразованию сотрудников.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 06.08.2017) (ред. от 29.07.2017) // Российская газета. – 1994. – 08 декабря – № 238-239.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.03.2017) // Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) (ред. от 29.07.2017) // Собрание законодательства РФ. – 2002. – № 1 (часть 1). – Ст. 3.
4. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
5. Базаров Т.Ю. Психология кадровой стратегии: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 381 с.
6. Баканов М.В. Классификация кадровой политики как основа совершенствования менеджмента организаций / Баканов М.В., Караваев А.В. // Закономерности и тенденции развития науки в современном обществе: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – 2016. – С. 7-11.
7. Бардовский В.П. Управление трудовым вкладом работника в общее дело организации как фактор повышения эффективности использования человеческих ресурсов / Бардовский В.П., Пьянова Н.В., Верижников А.П. // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 2/13. – С. 2876-2879. 
8. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 249 с.
9. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2015. – 288 c.
10. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. – 2016. – Т.1, № 55. – С. 185-188.
11. Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8. – С. 327-331.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.
13. Кудина М.В., Кузьмин С.С. Развитие парадигм корпоративного роста / М.В. Кудина, С.С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2015. – № 48 – С. 66-89.
14. Кузнецов И.Н. Документационное обеспечение кадровой стратегии: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И.Н. Кузнецов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 520 с.
15. Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 365 с.
16. Кузнецова Ю.Ю. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии / Ю.Ю. Кузнецова, Г.В. Лошкарева // Молодой ученый. – 2016. – №8. – С. 565-569.
17. Лобан Н.Е. Проблема тестирования персонала на предприятии / Н.Е. Лобан, Ч.Г. Донгак // Экономика и социум. – 2017. – №. 5-1. – С. 806-809.
18. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.
19. Мануйлова В.С. Совершенствование кадрового менеджмента организации в условиях всеобщего управления качеством // НаукаПарк. – 2015. – № 6 (36). – С. 17-19.
20. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 492 с.
21. Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 378 с.
22. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 c.
23. Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2017. – 360 с.
24. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2017. – 624 с.
25. Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. – М.: КНОРУС, 2017. – 352 с.
26. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 498 с.
27. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2016. – 224 с.
28. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1/2. – С. 1156-1159.
29. Шаховская Л.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.С. Шаховская, И.А. Морозова, Е.Г. Гущина, О.С. Пескова ; под ред. Л.С. Шаховской – М.: КНОРУС, 2016. – 148 с.

1. Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 122. ↑

2. Кузнецов Ю.В. Теория организации: учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – с. 122. ↑

3. Оксинойд К.Э. Организационное поведение: учебник / К.Э. Оксинойд. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 207. ↑

4. Мичурина О.Ю. Достижение экономической и социальной эффективности при управлении человеческими ресурсами / Мичурина О.Ю., Холкина А.С. // Наука и современность. – 2016. – № 44. – С. 152-158. ↑

5. Чемоданова О.Н. Роль коммуникационного менеджмента в повышении эффективности управления современными организациями // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2019. – № 8. – С. 80-85. ↑

6. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read ↑

7. Жемчугов А.М. Жизненный цикл организации / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. – № 9. – С. 3-17. ↑

8. Иванов Ю.В. Анализ и моделирование кризисных точек развития предприятия [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.mce.su/archive/doc21863/doc.pdf ↑

9. Захаркина Н.В., Плахова Л.В., Легостаева С.А. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 8. – С. 327-331. ↑

10. Парахина В.Н. Теория организации: учебник / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Е.Ю. Шацкая. – 6-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 139. ↑

11. Управление изменениями: учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. Т.Ю. Ивановой. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 164. ↑

12. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Отзывы о книге «Управление жизненным циклом корпорации» и методологии Ицхака К. Адизеса. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://lib.rus.ec/b/261313/read ↑

13. Кудина М.В., Кузьмин С.С. Развитие парадигм корпоративного роста / М.В. Кудина, С.С. Кузьмин // Государственное управление. Электронный вестник. – 2019. – № 48 – С. 66-89. ↑

14. Баканов М.В. Классификация кадровой политики как основа совершенствования менеджмента организаций / Баканов М.В., Караваев А.В. // Закономерности и тенденции развития науки в современном обществе: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. – 2016. – С. 7-11. ↑

15. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. – М.: Дашков и К, 2019. – с. 216. ↑

16. Димитрюк А.А. Роль личности руководителя в реализации успешной кадровой политики // Novainfo.ru. – 2016. – Т.1, № 55. – С. 185-188. ↑

17. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 192. ↑

18. Кузнецов И.Н. Документационное обеспечение управления персоналом: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И.Н. Кузнецов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 61. ↑

19. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – с. 99. ↑

20. Мануйлова В.С. Совершенствование кадрового менеджмента организации в условиях всеобщего управления качеством // НаукаПарк. – 2019. – № 6 (36). – С. 17-19. ↑

21. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 144. ↑

22. Лобан Н.Е. Проблема тестирования персонала на предприятии / Н.Е. Лобан, Ч.Г. Донгак // Экономика и социум. – 2017. – №. 5-1. – С. 806-809. ↑

23. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 218. ↑

24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – с. 228. ↑

25. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. – М.: КНОРУС, 2017. – с. 281. ↑

26. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Ю. Базаров. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 169. ↑

27. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – с. 274. ↑

28. Одегов Ю.Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженкова, С. В. Малинин. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 150. ↑

29. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2016. – с. 120. ↑

30. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – с. 341. ↑

31. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, С.А. Карташов, М.Г. Лабаджян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – с. 134. ↑

32. Чижевская Е.Л. Реализация кадровой политики в условиях отраслевой компании // Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 1/2. – С. 1156-1159. ↑

33. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. – М.: Дашков и К, 2016. – с. 187. ↑

34. Лыжина А.В. Формирование и реализация кадровой политики / А.В. Лыжина, Б.А. Воронин // Молодежь и наука. – 2016. – № 5. – С. 243-252. ↑

35. Бардовский В.П. Управление трудовым вкладом работника в общее дело организации как фактор повышения эффективности использования человеческих ресурсов / Бардовский В.П., Пьянова Н.В., Верижников А.П. // Фундаментальные исследования. – 2019. – № 2/13. – С. 2876-2879. ↑

36. Шаховская Л.С. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.С. Шаховская, И.А. Морозова, Е.Г. Гущина, О.С. Пескова ; под ред. Л.С. Шаховской – М.: КНОРУС, 2016. – с. 128. ↑

37. Кузнецова Ю.Ю. Высвобождение персонала как часть реализации кадровой политики на предприятии / Ю.Ю. Кузнецова, Г.В. Лошкарева // Молодой ученый. – 2016. – №8. – С. 565-569. ↑