Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации ( Кадровая стратегия: принципы и особенности )

Содержание:

Введение

В настоящее время существует множество разнообразных организаций. Они могут быть классифицированы по форме собственности на муниципальные, государственные^[1], частные и иные, в зависимости от того, кто ими владеет. Также организации могут быть формальными и неформальными, коммерческими и некоммерческими, реальными (существующие физически) и виртуальными (выдуманные), социально значимыми, общественно полезными и социально опасными. По территориальному характеру деятельности компании бывают глобальные, международные, федеральные, межрегиональные, региональные, местные, локальные.^[2]

Существует многообразие группировки фирм по другим признакам. Тем не менее, независимо от типа организации, каждая из них без исключения желает добиться успеха в выбранной области. Для этого надо предпринять такие действия, как разработка бизнес плана, в котором описаны стратегия, цели, анализ внешней среды, включая изучение конкурентов, распределение доходов и расходов, и многое другое; также надо этот план реализовать.

Многие люди считают, что самое важное для достижения успеха – удачно сформулированная миссия, продуманная стратегия, наличие малого числа конкурентов или просто хорошая идея. Но все это бесполезно, если персонал не мотивирован должным образом. В действительности, и этого оказывается недостаточно. Чтобы было кого направлять, надо успешно подобрать кадры.

Таким образом, кадровая стратегия должна расцениваться также высоко, как и любая другая, так как без нее будут наняты не те люди, что сделает все остальные детально продуманные планы нереальными к осуществлению.

Более того, надо учесть тот факт, что организация имеет не одну стадию своего жизненного цикла, и, следовательно, необходимо видоизменять кадровую и другие стратегии, чтобы приспособить их к определённому этапу развития компании и приблизить ее к успеху ещё на один шаг.

Свою работу я изложу в двух главах. Начну с рассмотрения понятия «кадровая стратегия» и роли, которую она играет в компании. Далее я опишу разнообразные стадии жизненного цикла фирмы. Первая глава закончится выявлением рисков, с которыми компания может столкнуться, и описанием важности обеспечения кадровой безопасности.

Вторую главу я посвящу описанию кадровой стратегии на конкретном примере – компании Форда. Будут упомянуты все особенности кадровой политики данной организации, которые привели её к успеху.

В своей работе я буду использовать многие источники информации, но чаще всего следующие: книги Сульчинской Э.Э. («Управление профессиональной карьерой»), Алавердова А.Р. («Кадровая стратегия современной организации»), Барановой И.П., Куроедовой Е.О. («Организационное поведение»), в достоверности указанной в них информации я уверена, потому что все данные проверены МФПУ «Университет»; статьи неизвестного автора («Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы», «Жизненные циклы организаций и типы стратегий», «Стадии жизненного цикла организации», а также Балабановой Л. В. («Управление персоналом»); перебрав несколько сайтов и найдя информацию почти с одинаковым содержанием, я убедилась в достоверности этих статей.

Также я буду понемногу использовать и другие источники информации, такие как Студопедия (неизвестный автор; использовано во вступлении), сайты, описывающие классификацию и функционирование организаций (все авторы статей о видах компаний не упомянуты), управление персоналом (Балабанова Л. В.), управление кадровыми рисками (Жукова К. С.), кадровую безопасность предприятия (Неизвестный автор), освещающие биографию и вклад Форда в развитие школы научного управления (Неизвестный автор), управление персоналом в его компании (Неизвестный автор), повествующие о том, как работал Форд (С. Дорошенко, Г. Самарина), об идеале менеджера (Хромых В. С.). В достоверности информации, предлагаемой этими источниками, я уверена, так как словари и статьи были мной сравнены со многими другими, в результате чего выяснилось почти абсолютное сходство данных.

Глава 1: Кадровая стратегия: принципы и особенности

1.1 Сущность кадровой стратегии и роль организации в ее осуществлении

На сегодняшний день существует огромное множество организаций, каждая из которых представляет собой объединение людей, которые работают вместе, стремясь к достижению общих целей.^[3] Для получения полезного результата исторически сложились такие формы осуществления совместной работы, как община, корпорация и ассоциация.^[4]

Все организации подразделяются на группы по определённым признакам. С точки зрения формализации бывают формальные (их цели прописаны в учредительных документах; имеют право юридического лица) и неформальные компании (образуются спонтанно; члены часто взаимодействуют между собой).^[5]

Относительно права собственности компании бывают частные, государственные, общественные, муниципальные или имеющие смешанную форму собственности.^[6]

По результатам деятельности выделяют коммерческие (главная цель их работы – получение дохода посредством каждодневного осуществления своей деятельности) и некоммерческие фирмы (отсутствие стремления получить прибыль и впоследствии её разделить между членами компании).^[7]

Компании бывают бюджетными (государственный и/или местный бюджеты финансируют такие фирмы и представляют собой главный ресурс их средств) и не бюджетными (обладают иными источниками финансирования, но также принимают немного бюджетных средств для реализации специальных государственных проектов).^[8]

Фирмы также подразделяют по размерам на малые, средние и крупные предприятия на основе количества трудящихся и продаж;^[9] по происхождению – на искусственные, которые образуются по чёткому плану, финансируются компаниями высшего уровня и самостоятельно идут к поставленной цели, и естественные, которые появляются при добровольном союзе людей, достигающих цели, не определённые за них.^[10]

Компании могут быть хозяйственными (которые осуществляют деятельность в производственной и научно-технической областях, а также в сфере услуг) и общественными (в том случае, когда граждане объединяются по своему желанию в законном порядке при условии наличия общих интересов и пытаются удовлетворить нематериальные потребности).^[11]

Также происходит разделение организаций относительно сектора производства на перерабатывающие, добывающие, предоставляющие разнообразные услуги и так далее.

Существует множество других классификаций фирм (по числу стадий производства, расположению, целевому назначению и так далее). Но у всех них есть кое-что общее: каждая организация стремится к успеху вне зависимости от своего типа.

Любой руководитель хочет иметь в подчинении альпиниста – работника, который осуществляет деятельность с полной отдачей, является хорошим профессионалом, который не шагнет дальше без подстраховки, имеет решимость довести дело до конца; он поможет организации в трудной ситуации.^[12]

Некоторые компании стремятся заполучить мастера – сотрудника, которому в радость изучение новых аспектов своей профессии и смежных; он также способен к принятию необычных решений о смене места работы.

Также интересен муравей, который выполняет деятельность четко в соответствии с задачей и является профессионалом, но он не может без четких инструкций; если предоставить право на ответственные решения, то муравей, скорее всего, покинет компанию.^[13]

Другие фирмы желают нанять узурпатора – человека, который не особо самодостаточен, но ощущает ответственность за деятельность компании, способен на ответственные решения; не заканчивает начатое, но при нестабильной ситуации известен за хаотичные решения; не доверяет коллегам.^[14]

В то же время, мало кто жаждет иметь коллекционера – человека, желающего достигать высоких целей, но очень долго готовящегося к началу карьеры; также не особо желанным в компании является иллюзионист – тот, кто самоуверен и целеустремлен, но преподносит себя выше того, кем на самом деле является; он также не берет на свои плечи ответственность, преспокойно уйдет к конкурентам, если они предложат что-то более выгодное.^[15]

Тем не менее, почти невозможно нанять человека, полностью соответствующего всем запросам работодателя. И не следует на это даже ориентироваться. В противоположном случае, компания никого не наймет. Вместо этого надо найти того, кто соответствует наибольшему числу критериев, а в дальнейшем развить его с помощью обучения на рабочем месте, в учебном центре компании или в сторонних образовательных учреждениях.^[16]

Часто руководители считают, что можно быть успешным не прикладывая никаких усилий к работе. К сожалению, такие по большей части проигрывают, так как считают, что человек – потребляемый ресурс, который можно приравнивать к работе с материальными запасами.

Чтобы человек работал эффективно, его надо мотивировать соответственно. Более того, стоит нанять подходящих людей на конкретные должности, так как если человек не соответствует позиции, то никакая мотивация не поможет. Таким образом, кадровая стратегия играет одну из важнейших ролей в жизни организации. Но что же она собой представляет?

Кадровая стратегия – важная составляющая персонального менеджмента (или системного руководства персоналом).^[17] Она также является совокупностью стратегических целей компании и подходов к их реализации.^[18]

Удачная кадровая стратегия предполагает достижение стабильности коллектива (неизменяемого состава специалистов). Это помогает не тратить время на постоянное обучение и адаптацию вновь нанятых специалистов.

Постоянство кадров должно приводить к развитию трудящегося и использованию его способностей; в противном случае оно будет не соответствовать положениям закона о перемене труда и иметь возможность причинить ущерб, равный или больший повышенной текучести.^[19]

Также важна профессиональная устойчивость трудового потенциала трудящегося, предполагающая умение работника сохранить и использовать изначально полученный потенциал даже при смене места работы.

Кадровая стратегия предполагает не только работу по принятию в организацию новых сотрудников на новые или освободившиеся должности и сокращение числа персонала по мере надобности.^[20] Она также включает в себя первичное и дополнительное развитие персонала (только нанятого и уже давно работающего в компании), подготовку будущих руководителей, моральную и экономическую мотивацию трудящихся и их социально-психологическую поддержку.^[21]

Выделяют следующие стратегические подходы к привлечению новых работников в компанию:^[22] а) привлечение только квалифицированных сотрудников, б) найм молодых специалистов и в) ориентацию на выпускников средних общеобразовательных школ.

Работодатели также имеют возможность выбрать метод привлечения кандидатов для занятия открытых должностей. Они могут обратиться в рекрутинговое агентство, использовать свои устоявшиеся отношения с профильными образовательными учреждениями, использовать СМИ, попытаться переманить специалистов у конкурентов или прибегнуть к помощи услуг государственной службы занятости населения.^[23]

Далее надо будет определиться с принципом отбора претендентов из огромного множества; это делается собственной службой персонала или рекрутинговым агентством.^[24]

Более того, надо определиться с критерием целесообразности найма относительно соответствия кандидата требованиям, которое может быть полным и частичным (качества потенциального работника соответствуют основным требованиям в полном объёме или не всем пунктам).

Не менее важно выбрать наиболее подходящий способ сокращения кадров из двух существующих: а) обеспечение удовлетворенности интересов только работодателя и б) относительный паритет интересов как сокращаемого, так и нанимающего.^[25]

Надо не только нанять человека, но и обеспечить его дальнейшее развитие. При первичном развитии организации могут использовать только испытательный срок или же обеспечить подготовку персонала через применение формализованной технологии, которая адаптируется под различные категории работников.^[26]

При организации дополнительного обучения компания может осуществлять его на рабочих местах, в собственном учебном центре или в сторонних образовательных учреждениях.^[27]

Не менее важно умение работать с управленческим резервом. Для начала надо определиться, кого именно будут нанимать. Это могут быть собственные кадры или руководители со стороны. Потом следует определить критерии отбора, такие как особые личностные качества или профессиональные компетенции.^[28]

На этом кадровая стратегия не заканчивается. Успешно подобрав кадры надо их мотивировать экономически и морально. Методы экономической мотивации включают а) фиксированные оклады, выдаваемые с учетом отработанного времени, б) оплату труда в соответствии с фактическими результатами и в) наличие системы премирования в виде процента от оклада или не имеющей с ним ничего общего (премии выдаются в случае активного труда, осуществления деятельности, которая выходит за рамки обязанностей, а также при обеспечении неожиданного улучшения деятельности фирмы).^[29]

Моральная мотивация может как присутствовать, так и отсутствовать в компании, но ее наличие рекомендуется всем предпринимателям в связи с потребностью и ожиданием персонала именно этого типа стимулирования.^[30]

Также важно обеспечить социально-психологическую поддержку трудящихся.^[31] Социальная поддержка может иметь коллективную, индивидуальную и групповую направленность. Психологически работников может поддерживать штатный психолог и специализированные центры психологического консалтинга. Компания может также принять решение о постоянной психологической поддержке только управляющих высшего звена.

1.2 Кадровая стратегия на различных стадиях жизненного цикла организации

Любой человек рождается, взрослеет, стареет и умирает. При этом на каждом этапе жизненного пути появляется определённый опыт. Такая же ситуация прослеживается и в «жизни» компаний. Некоторые закрываются раньше, а другие – позже, но все фирмы претерпевают изменения в независимости от индустрии и месторасположения.

Так что же представляет собой жизненный цикл организации? Он предполагает, что компания в своем развитии проходит определённые чётко выраженные этапы, причем движение между ними не случайное, а ожидаемое.^[32]

Более того, существует связь между жизненным циклом фирмы и ее товарами. Каждая единица продукции имеет время, затраченное на ее создание, продолжительность производства и использования потребителями товара.^[33]

Жизненный цикл компании описывает прохождение продукта через стадии развития фирмы, такие как формирование, интенсивный рост, стабилизация или зрелость, спад и обновление.^{[34] [35]}

При выборе кадровой стратегии очень важно учесть стадию развития компании и в соответствии с ней определить дальнейшие действия. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Стадия формирования подразумевает исследование спроса на определённых рынках на продукцию или услуги, которые собирается предоставлять данная компания; изучение бизнеса конкурентов и взвешивание их возможностей, ресурсов и плана долгосрочных действий относительно таких же качеств создаваемой фирмы.^[36] Здесь вдобавок оценивается нужда в привлечении инвестиций, ответственности, а также разрабатывается план управления в области кадров (привлечение и мотивация) и продуманный порядок принятия решений.

На этой стадии происходит расчет потребности в персонале.^[37] Определившись с необходимым количеством работников и соответствующим числом открытых вакансий, компания выбирает способ привлечения персонала.

Сначала надо определиться, кого нанимать. Скорее всего, вновь создаваемая фирма станет привлекать квалифицированных специалистов на руководящие должности. С одной стороны, такие специалисты качественно выполнят поставленные задачи, и не будут нуждаться в обучении (они уже освоили профессию и приобрели опыт).^[38]

С другой стороны, они имеют серьёзный недостаток: им надо платить приличную сумму, которую только что открытая организация лучше пустит на своё развитие.^[39] Тем не менее, чтобы успешно выйти на рынок и закрепиться в определённой нише, таким компаниям придется прибегнуть к найму вышеупомянутых специалистов, так как не имеющие опыта работники не смогут поставить организацию на ноги.

Также надо нанимать молодых специалистов, только что закончивших обучение в ВУЗах или училищах, на исполнительные должности.^[40] Найм таких работников приведёт к появлению «корпоративного духа» и уважения к вышестоящим. Более того, в молодые годы легче приобщить работника к культуре и сделать его преданным данной компании; платить им можно на порядок меньше, чем работникам со стажем.

Единственная негативная сторона этого варианта – тот факт, что человека надо приобщать не только к организации, но и к труду в целом.^[41]

Далее надо выбрать метод появления кандидатов.^[42] Наиболее оптимальным является привлечение сотрудников других организаций путём предложения большей зарплаты, лучшей должности и потенциала продвижения по карьерной лестнице. У этого метода имеются следующие недостатки: невозможность полноценной оценки работника и присутствие недоверия, так как он все же работал на конкурента; негативная реакция тех, у кого раньше работал данный человек; надо будет установить зарплату выше той, которую сотрудник имел на старом месте работы.^[43]

К преимуществам такого метода относятся наличие высокой квалификации или даже редких навыков у переманиваемого работника, а также ослабление конкурентов, которые потеряют сотрудника со стажем.

При выборе способа отбора работников на открытые вакансии, компания прибегнет к силам своей кадровой службы. Это достаточно дорого содержать персонал приемлемой квалификации; зато появится доверие к результатам, так как свои сотрудники несут ответственность перед работодателем за свою работу.^[44]

И наконец, выбор кандидата на основе соответствия основным требованиям может позволить себе организация на всех стадиях своего развития.^[45] Компания разовьёт недостающие качества и сведёт к минимуму нежелательные. Есть один недостаток: затраты на приобретение работником навыков, которые также необходимы.

Также надо упомянуть о первичном развитии работников, что делается каждый раз, когда компания нанимает новые кадры. В этом процессе принимает активное участие служба персонала.^[46] Тщательный и внимательный подход к этой задаче приводит к тому, что работники эффективно адаптируются в организации как профессионально, так и психологически. При этом надо брать в расчет, что особенности обучения должны соответствовать занимаемой должности, а наставником должен быть специалист, наиболее опытный в конкретной сфере. Также обеспечивается быстрая адаптация приходящих в компанию работников.

Есть и недостаток: надо прикладывать усилия к процессу обучения и отвлекать кураторов от их собственной работы.^[47]

К сожалению, во вновь созданной организации не всегда имеются специалисты – наставники, и работникам какое-то время приходится обходиться только испытательным сроком (отсутствие адаптации новичков). При этом компания смотрит, правильного ли человека она наняла, в то время как обучение и адаптация происходят произвольно на рабочем месте.^[48] Этот вариант прост в исполнении, но возникает вероятность ошибочных действий работника в результате удлинённой и предоставленной самому себе адаптации.

При формировании резерва на выдвижение акцент делается на работников со стажем, привлечённых со стороны.^[49] Этот метод предоставляет такие плюсы, как потенциал поступления инновационных решений от человека, знакомого с этой сферой деятельности. Также отсутствует угроза зависти со стороны коллег. Но у человека из сторонней организации присутствует предыдущая корпоративная культура, которую придётся изменять.

Более того, условием принятия такого человека на работу должно быть обязательное присутствие требуемых личностных качеств, без которых человек не справится с руководящей позицией.^[50] Присутствие профессиональных качеств также приветствуется, но их, в отличие от вышеупомянутых, можно воспитать.

Интенсивный рост предполагает принятие во внимание социального момента и разработку возможных способов мотивации, ориентацию как на текущее, так и на инновационное производство, работу над качеством товаров и услуг и выявление новых инструментов инвестиций, ввод информационных новинок.

При появлении вакантных мест на этой стадии организации следует нанимать главным образом людей с трудовым стажем путём привлечения работников из других компаний. ^[51] При условии недостаточного количества денежных средств нанимать много молодёжи (кроме руководящих мест).

Нужно воспользоваться средствами массовой информации.^[52] Появление объявлений в прессе или в Интернете обязательно привлечёт внимание молодёжи, ещё могут откликнуться те, кто потерял и ищет работу и имеет опыт. Такие объявления прочитает огромная аудитория, а затраты на реализацию не такие уж и большие.

Несмотря на вышеупомянутые преимущества, у этого способа есть один минус^[53]: невозможно чётко указать требования к работнику, что приведёт к огромному числу желающих получить должность и к усложнению работы кадровой службы компании.

Еще можно воспользоваться помощью государственных служб занятости.^[54] Этот способ бесплатен и доступен почти в любом городе. При этом акцент делается на массовые профессии, в базе данные имеются резюме только тех, кто сам обратился, и качество остаётся загадкой, потому что у таких служб малое финансирование, которого не хватает на имение штатных специалистов с высокой квалификацией.

Отбирать кандидатов будет своя кадровая служба, основываясь на соответствии большинству критериев. ^[55]

На этом этапе развития компания может задуматься о сокращении сотрудников, но только если без этого нельзя обойтись.^[56] Наилучшая стратегия – сокращать работников, ориентируясь не только на интересы работодателя, но и бывшего сотрудника. Таким образом, сокращённому работнику предоставляются добавочные социальные гарантии, а также способствование его дальнейшему трудоустройству в другом месте.

Вследствие осуществления такого подхода оставшиеся сотрудники наблюдают уважение начальства, а «корпоративный дух» остаётся в компании.

Более того, легче обеспечить трудоустройство или социальные гарантии уволенному, чем понести имущественные потери со стороны оставшихся работников, стимулированных неуважением к руководству.^[57] У этого хорошо продуманного способа есть один недостаток: сложность разработки процедур помощи таким работникам.

На данном этапе также надо обеспечивать работникам как первичное развитие, так и дополнительное обучение. Вторичное приспособление специалиста следует делать на рабочих местах, не отрывая его при этом от рабочего процесса.^[58] Этот способ прост и не дорог, но не гарантирует полную эффективность из-за того, что ошибки корректируются только после их выявления, а также потому, что не в каждой фирме есть профессионал с педагогическими качествами для обучения других.

При обеспечении дополнительного обучения руководителям можно прибегнуть к помощи сторонних компаний, которые предлагают разнообразные программы, а также скидку стратегическим партнёрам.^[59] Недостаток этого способа состоит в том, что обучаемого придётся «оторвать от производства».

Нанять достойных людей не достаточно. Их также надо мотивировать экономически (через фиксированные оклады и премии) и морально.^[60]

Не менее важно поддерживать персонал социально.^[61] Можно использовать как коллективную (всеобщее равенство), так и индивидуальную и групповую ориентацию, которая позволяет подстраиваться под финансовую ситуацию организации в данный момент.

Психологическая поддержка также должна присутствовать для снижения уровня стресса и уменьшения числа ошибок, к которым такое состояние может привести; она также способствует образованию положительного климата в компании.^[62] Для этого надо использовать специализированные центры, которые обследуют работников компании. Психологи в таких организациях высококвалифицированные и не имеют причин скрывать какие-либо выявленные факты; но доверие к таким специалистам со стороны сотрудников обследуемой компании невысокое.

Достигнув стадии зрелости, компания будет внимательно отслеживать деятельность конкурентов, оценивать и осуществлять необходимые изменения техники на предприятии, выявлять как производственную, так и научно-техническую направленность, а также создавать и поддерживать условия эффективности своей работы.^[63]

На данном этапе происходит уменьшение затрат на работников.^[64] На высококвалифицированных руководителей придётся потратиться, а нижестоящие должности можно заполнить молодыми специалистами.

Также можно привлечь выпускников среднеобразовательных школ без опыта работы, но которых много на рынке труда.^[65] Такие работники чаще всего безответственны, что может повлечь различные потери в компании.

Привлекать сотрудников следует через использование средств массовой информации, государственной службы занятости, переманивание их у конкурентов или налаживание сотрудничества с профильными ВУЗами, что позволяет нанимать их выпускников, а также студентов старших курсов.^[66] Очередной плюс последнего метода: работник уже профессионально адаптирован. Есть и недостаток: не в каждом городе имеются такие ВУЗы.

Сокращение персонала, как уже было упомянуто, происходит только при условии учёта интересов обоих сторон: работодателя и сотрудника.

Также надо развивать персонал как первично, так и вторично (в своих учебных центрах или в сторонних образовательных учреждениях).^[67]

Далее предполагается создание кадрового резерва через обучение и продвижение сотрудников.^[68] Работая с резервом на выдвижение надо привлекать руководителей со стороны и ставить условием найма наличие требуемых личностных качеств.^[69]

Также обязательно присутствие мотивации как экономически, так и морально. Еще важно не забывать о социальной поддержке.

Если организация крупная, то она может воспользоваться наймом психолога для обеспечения психологической поддержки персоналу.^[70] Небольшие фирмы не смогут предоставить психологу достаточный объём работы.

Преимущества метода: при кризисе в компании будет быстрая реакция психолога, ему больше доверяют, чем специалисту со стороны, он несёт ответственность за результаты и постарается изо всех сил. При этом личные отношения с другими сотрудниками могут повлиять на результаты работы такого специалиста.

Также для психологической поддержки работников можно использовать специализированные центры или постоянно оплачивать посещение психолога только менеджерам высшего уровня.^[71]

Любая компания рано или поздно сталкивается с упадком, причиной которого является отсутствие возможности у компании предвидеть изменения и быть готовой к ним (например, выпуск нового продукта).^[72]

На данном этапе своего развития организация старается максимально экономить ресурсы, делает акцент на деятельность, которая принесёт наибольший доход в ближайшее время, рассматривает объединение с другими фирмами, а также меняет методы менеджмента и налаживает деловые отношения с новыми клиентами.^[73]

Скорее всего, на данной стадии компания будет не нанимать, а сокращать персонал способом, описанным выше.^[74] Если все же придётся кого-то нанять, то ориентация будет на испытательный срок без первичного развития, а дополнительное обучение будет предоставлено только менеджерам высшего звена.^[75]

При работе с резервом на выдвижение компания будет рассматривать свои кадры в поиске такого человека, который сможет «вывести» организацию из данной стадии.

На этапе упадка очень важно сохранить «корпоративный дух» среди сотрудников. Поэтому присутствие экономической и моральной мотивации обязательно.^[76]

Не менее важно поддерживать персонал социально, ориентируясь на групповую и индивидуальную направленность из-за небольшого числа финансовых ресурсов; психологический климат также надо подкреплять путём использования услуг специализированных центров (в зависимости от наличия средств такая поддержка обеспечивается всем сотрудникам или только руководящему составу).^[77]

И наконец, последняя стадия – обновление компании – характеризуется разработкой новых товаров и услуг, экономиями, а также улучшением структуры фирмы и её управляющего состава.^[78]

Производство новой продукции может потребовать найма работников, которые, скорее всего, будут молодыми специалистами или выпускниками средних общеобразовательных школ (в высококвалифицированных специалистах нет необходимости, так как компания уже имеет нишу и управленческий состав).^[79]

Вышеописанная компания будет привлекать персонал силами своей кадровой службы через СМИ, государственные органы занятости населения или нанимать выпускников профильных ВУЗов, с которыми компания сотрудничает.^[80] При этом отбор претендентов на вакансию будет производиться при условии его соответствия основным требованиям.

Как и на всех других стадиях своего жизненного цикла, компания будет увольнять сотрудников только при условии обеспечения интересов как работодателя, так и сокращаемого.^[81]

Нанятый персонал надо развить первично и дополнительно (на рабочем месте, в своём учебном центре или в сторонних компаниях).

Работа с резервом на выдвижение предполагает предложение своему персоналу карьерного роста; в приоритете должно быть наличие определённых личностных характеристик, но присутствие профессиональных качеств также приветствуется.^[82]

Не стоит забывать о моральной и экономической мотивации, а также о социальной и психологической поддержке трудящихся.

1.3 Кадровые риски и кадровая безопасность

Деятельность организации, а также её кадровая стратегия определяются не только стадией развития компании, но и макро- и микросредой.^[83]

Макросреда включает следующие факторы: законы, особенности рынка труда в месте работы организации и склад ума российских граждан.

Микросреда располагает такими факторами, как миссия фирмы, социальные ценности, финансовый потенциал, репутация компании и профессиональные компетенции сотрудников.

Воздействие вышеупомянутых факторов на компанию приводит к появлению рисков. Что же такое кадровый риск?

Риски, представляющие собой потенциальные потери и угрозы и имеющие своим источником сотрудников компании, называются кадровыми.^[84] Их классифицируют многими способами.

Один из методов разделения кадровых рисков на группы предполагает наличие количественных (когда персонала слишком много или мало) и качественных рисков (когда характеристики сотрудников не соответствуют требованиям компании).^[85]

Присутствие неоправданно большого доверия сотрудникам приводит к появлению рисков их нелояльности. В результате такие работники могут рассказать конфиденциальные особенности деятельности компании конкурентам или осуществить хищения имущества.^[86]

Согласно другой классификации, кадровые риски могут касаться персонала как такового (например, наступление пенсионного возраста) или быть вызванными поведением сотрудников (травмы на работе).^[87]

Кадровые риски могут также быть связаны с наймом и увольнением, так как никогда нельзя знать наверняка, правильного ли человека наняла компания, а также сможет ли он сохранить служебную информацию в тайне после ухода из фирмы.

Экономический кризис может привести к недостаточному количеству финансовых ресурсов для организации тщательного подбора кадров.

В настоящее время имеется огромное множество других кадровых рисков. Чтобы их минимизировать, компании прибегают к осуществлению кадровой безопасности, которая представляет собой процедуру предотвращения отрицательных воздействий на экономическую безопасность организации.^[88]

Существуют следующие факторы безопасности: найм (при подборе персонала и его адаптации), лояльность (отношение сотрудника к компании) и контроль (осуществляется службой безопасности и включает в себя разнообразные меры, такие как ограничения, оценка и контроль действий в компании).^[89]

Для минимизации рисков надо предпринять шаги, описанные далее. При найме работника надо обратить внимание на его внешний вид (какой имидж выбрал человек для интервью, аккуратен ли он), выявить степень готовности общаться (поведение при ожидании своей очереди – общается ли с другими, язык жестов, волнение) и определение наличия вредных привычек (курение, употребление алкоголя) по поведению.^[90]

Сделать сотрудников лояльными можно при помощи мотивации (выявление наличия у работников интереса в материальных и нематериальных благах и воздействие на него) и корпоративного кодекса (создание кодекса и напоминание о его существовании и значимости вклада каждого в общее дело).^[91]

Более того, лояльный сотрудник будет не только эффективно работать, но также и не уйдёт к конкурентам даже при условии, что они предложат большую зарплату или более высокую должность, а также при наступлении кризиса в организации.

Служба безопасности должна осуществлять контроль в компании.^[92] Она может использовать такие методы, как обеспечение одинакового и понятно объяснённого процесса деятельности, осуществление психологического тестирования, создание линии связи для тех, кто владеет информацией о негативных действиях сотрудников и хочет поделиться ей анонимно.

Вдобавок предусмотрено использование полиграфа при опросе в целях фиксации реакции тела при ответе человека на вопросы и выявления достоверности информации.^[93]

В первой главе стало ясно, что сегодня существует огромное множество компаний, каждая из которых жаждет успеха. Многие считают, что важнее всего мотивация.

На самом же деле все заключается в удачной кадровой стратегии, которая у каждой компании своя и подобранна в соответствии с целями предприятия.

Любая организация проходит различные этапы своего развития. Это формирование, интенсивный рост, стабилизация или зрелость, спад и обновление.

На каждой стадии своего развития у компании есть свои задачи и цели. Поэтому очень важно выбрать кадровую стратегию в соответствии с текущей стадией развития фирмы, а также своевременно ее изменить при переходе на следующий этап.

Также не стоит забывать о существовании факторов макро и микросреды, которые постоянно воздействуют на деятельность компании. Это приводит к появлению разнообразных рисков (риск найма, лояльности, контроля). Следовательно, такие моменты надо брать в расчёт, а также организовать безопасность компании от воздействия кадровых рисков, используя некоторые принципы.

Легче риски не допускать, предприняв следующие меры: обращение внимание на внешний вид кандидата, выявление степени готовности общаться, определение наличия вредных привычек – для новичков; выявление степени мотивации и приобщение к корпоративному кодексу, что предотвратит уход работника к конкурентам, а также нельзя забывать об осуществлении непрерывного контроля за деятельностью трудящихся – для действующих сотрудников.

Глава 2: Кадровая стратегия на предприятии компании Форд

2.1 Особенности кадровой политики на стадиях формирования, интенсивного роста и стабилизации (или зрелости)

В первой главе выяснилось, что кадровая стратегия играет важную роль в жизни каждой организации, и что она у всех фирм своя; она также зависит от стадии жизненного цикла компании в момент выбора плана действий и должна изменяться вместе с переходом фирмы на следующий этап. В данном разделе акцент будет сделан на описание особенностей кадровой стратегии в компании Форд.

Генри Форд – человек, который родился на ферме в семье ирландцев под Дирборном^[94], в штате Мичиган, а потом стал американским промышленником, сильно изменившим метод функционирования конвейера по производству машин; он также основал точки производства во многих странах мира и владел ими.^[95]

Завод вышеупомянутого предпринимателя, имевший лозунг «автомобиль для всех», поставлял самые недорогие машины. Форд даже написал книгу «Моя жизнь, мои достижения», которая представляет собой классическое творение, описывающее научную организацию труда.

Генри Форд сказал, что важнейшая цель капитала не в имении большого количества денег (как считали почти все предприниматели в то время), а в их наличии для повышения качества жизни.^[96] Именно он понял, что надо больше внимания уделять труду. Форд также признал, что его успех связан со способностью понимать мнение окружающих, а также смотреть на все не только со своей точки зрения.^[97]

При принятии решения о том, кого нанимать, Форд был уверен, что не стоит приглашать профессионалов, потому что их опыт приводит к тому, что они чаще замечают преграды, чем пути решения проблемы.^[98]

Более того, он увольнял тех, кто считал себя экспертом, так как человек, который является мастером в своём деле, не станет думать о себе как об идеале, а вместо этого сосредоточится на промахах и путях их исправления, а также будет уверен, что все возможно осуществить^[99] (от эксперта такого ждать не приходится).

В действительности, Форд по большему счёту нанимал тех, кто не был в школе^[100], и обучал их принципам работы в течение небольшого промежутка времени (от пары часов до нескольких дней). В случае отсутствия усвоения сути дела таким людям приходилось искать работу в другом месте.

Генри Форд предпочитал нанимать иностранцев, главным условием найма которых было наличие способности обеспечения производительности труда, достаточной для оплаты занимаемого ими пространства в компании.^[101]

Также на этапе открытия компании Форд ввёл способы единоличного контроля, предполагавшие неизбежное понижение менеджеров в должности (не чаще раза за пару лет) для того, чтобы они не злоупотребляли своим положением, имея в виду его непостоянство, и благодарили щедрого предпринимателя.^[102]

На стадии интенсивного роста и стабилизации всякая фирма столкнётся с проблемой организации работы большого числа людей. И компания Форда – не исключение. Исходя из этого, её основатель решил сделать полностью ответственным за свою работу каждого сотрудника.^[103] При этом всякий работник сам отвечал за возложенные на него функции (начиная от начальника и заканчивая рядовым рабочим).

В данной компании также не было препятствий карьерному росту, который зависел только от желания сотрудника идти дальше, долго не задерживаясь на определённой ступени.^[104]

Форд считал, что работы в его компании много и нет необходимости мешать кому-то трудиться больше, если он этого хочет, а также продвигать его по карьерной лестнице. Такой подход привёл к тому, что на данном предприятии все работники без исключения «построили» свою карьеру.

В действительности, социологический отдел собирал информацию о положении трудящихся многими способами (визит в их квартиры, опросы) для того, чтобы разделить их на группы и дисквалифицировать тех, кто злоупотребляет алкоголем, азартными играми.^[105] Далее таких сотрудников штрафовали и давали им испытательный срок, в течение которого работнику надо было пересмотреть своё поведение или довольствоваться увольнением.

Форд также ввёл для своих работников систему льгот медобслуживания и стал предоставлять доступное жильё нуждающимся сотрудникам в рассрочку.^[106]

Согласно мотивационному критерию Форда, интегральный фактор составляет 90%, в то время как организационно-технологический – всего 10%.^[107] Форд имеет в виду тот факт, что оплата труда играет наиболее важную роль в деятельности предприятия.

Для начала, минимальная зарплата его сотрудников была увеличена в пять раз относительно остальных отраслей американского хозяйства. Для наглядности достаточно обратить внимание на следующий факт: работник компании, нанятый недавно и получающий минимальную зарплату, проработав три месяца, мог себе позволить купить автомобиль, знаменитый в то время и являющийся моделью «Т».^[108]

Вместе с увеличением зарплаты был использован такой нематериальный способ мотивации как сокращение рабочего дня на два часа, в то время как сумма рабочих часов в неделю уменьшилась до сорока восьми часов.

Наравне с зарплатой каждому сотруднику выдавалась и его доля прибыли. Из-за роста накоплений, вызванного увеличением оплаты труда, некоторые сотрудники вкладывали деньги в акции предприятия, на котором работали. В результате их доходы были значительно выше.

Увеличение оплаты труда не только мотивировало работников на более эффективную деятельность, но и способствовало снижению текучести кадров и связанных с ней затрат фирмы.

Компания также оплачивала обучение и адаптацию работников, пришедших на данное предприятие.^[109] Форд считал, что невыгодно часто нанимать новых сотрудников, несмотря на короткий период обучения.

1. Кадровая политика на стадиях спада и обновления

Спад, произошедший в результате преобразований социальной и рыночной сред, привёл к необходимости сокращения кадров. Таким образом, Форд «избавился» от тех, кто, по его мнению, не был связан с производством напрямую; ещё он отключил многие внутренние телефоны, связывающие отделы, чтобы свести к минимуму горизонтальное общение и вытекающий из него объём документации, без которой можно и обойтись.^[110]

Предприниматель разработал систему, которая функционировала как машина и предполагала предоставление каждым её элементом надёжного труда.^[111] Это привело к стабильности процесса производства, мотивации трудящихся, постоянству спроса на товар и внешней организационной среды.

Даже в условиях кризиса Форд отказывался нанимать профессионалов. Более того, он считал, что лучший способ избавиться от конкурентов – направить к ним множество специалистов, а также дать много советов и тем самым помешать противнику приступить к работе.^[112]

На стадии спада, когда конкуренция стала развиваться, Форд начал изменять форму и особенности выпускаемых машин, а также расширил продуктовый ряд, начал анализировать спрос и улучшать управленческий аппарат в соответствии с ростом предприятия и усложнением его структуры.^[113] Это привело к обновлению компании.

Форд уважал только тех, кто мог что-то делать сам. Более того, стартовать нельзя с позиции менеджера, только с нижней ступени; наличие опыта в другом месте ничего не значило для данного предпринимателя, так как именно его компания со своеобразной структурой была не знакома новичку.^[114]

Подход Форда позволил найти работу даже тем, кто сидел в тюрьме, поскольку предприниматель считал, что человек, однажды там побывавший, не обязательно опять туда попадёт, но будет стараться работать изо всех сил, пытаясь сохранить должность и избавиться от преступного прошлого.^[115]

Таким образом, при приёме человека на работу его вообще не спрашивают о прошлой жизни; главное – наличие желания трудиться. В противном случае человек не станет претендовать на получение работы в данной компании, так как все знают, что Форд нанимает только тех, кто готов заниматься делом.^[116]

Предприниматель считал, что его своеобразная система поможет сотрудникам занять ту должность, которую они заслужили.^[117] Отсутствие свободных вакансий не представляет собой препятствие, потому что в данной компании постов в принципе нет.

Главный принцип Форда: если человек берётся за выполнение новой работы (её уровень должен быть сложнее, чем прежний), то его вознаграждение соответственно увеличивается. Таким образом, можно начать с самой неприглядной вакансии и постепенно продвинуться в руководство отделом или дальше.

Форд, считавший оплату труда наиважнейшей составляющей успешного функционирования не только предприятий, но и социально-экономической системы государства, использовал преимущественно материальные методы мотивации. ^[118]

Форд создал в своей компании социологический отдел, состоящий из штата в шестьдесят человек, для работы над улучшением человеческого фактора.^[119] Данный отдел приучал персонал к бережливости, экономии ресурсов, а также обучал английскому языку тех, кто им не владел.

Немаловажным мотиватором было экономическое поощрение инициативы сотрудников, предполагающей общение как в офисе, цеху (на рабочем месте), так и между исполнителем и руководителем высшего уровня, не прибегая к помощи промежуточных звеньев.^[120]

Не менее интересным является тот факт, что, даже получая минимальную зарплату, мужчина имел возможность содержать семью. Исходя из этого, Форд материально побуждал жен сотрудников добровольно оставить работу и погрузиться в семью и детей. Не обошлось и без системы контроля, которая предполагала работу наблюдателя по записи показателей и выявлению отклонений.^[121] При этом каждый контролировал только свою область (отделение, бригаду), не отвлекаясь на изучение деятельности других и осуществление контроля над ней.

Во второй главе говорится о том, как компания Форда, великого американского предпринимателя (который по национальности ирландец, рождённый в штате Мичиган), прошла все стадии жизненного цикла, начиная от формирования и заканчивая обновлением. На каждой из них присутствовала мотивация персонала вне зависимости от наличия денежных средств у компании.

Форд также нанимал преимущественно не профессионалов, а тех, которые бы видели возможности решения проблем, а не трудности. Более того, он вообще не уделял внимания прошлому человека – как профессиональному, так и личному – при найме его на работу.

Обучение происходило в самой компании, прошлый опыт в расчёт не брался, препятствий не было – человек получал возможность начать с нуля и показать себя.

Форд смог так организовать продвижение по службе, что каждый, кто обладал желанием, мог постепенно осуществить свой карьерный рост. На руководящие должности никто сразу попасть не мог. Это было возможно только при условии, что человек прошёл все ступени карьерной лестницы до позиции менеджера, и при том только в компании Форда; иначе ему приходилось повторять такой процесс.

Присутствовали мотивация (как материальная через оплату труда, так и моральная) и социальная поддержка, которые привели к стабильному функционированию компании. Таким образом, даже минимальная зарплата позволяла жить безбедно.

Форд намеренно вынуждал жён сотрудников его компании уволиться и заняться хозяйством, так как мужчина, являющийся единственным работающим человеком в семье, мог её обеспечить всем необходимым, являясь частью данной компании.

Заключение

В настоящий момент существуют различные классификации компаний, которые могут быть формальными и неформальными, государственными, муниципальными и частными и так далее. Тем не менее, все они имеют единую цель – достичь успеха в своём деле, каким бы оно ни было.

Многие полагают, что удача сопутствует тем, кто составил хороший бизнес-план и пытается его полностью реализовать. На самом же деле без успешной кадровой стратегии не обойтись. Можно развить дело в такой области, в которой почти нет конкурентов, всё детально продумать и потерпеть неудачу только из-за того, что были наняты не те люди.

Таким образом, бизнес, вне зависимости от типа организации и наличия конкурентов, может оказаться успешным только при условии правильного подхода к подбору, привлечению и развитию персонала. Хорошая кадровая политика может даже сделать выигрышной ту компанию, у которой, например, недостаточно финансов на рекламу.

Кадровая политика включает привлечение новых сотрудников, сокращение при необходимости, первичное развитие, дополнительное обучение и работу с резервом на выдвижение, экономическую и моральную мотивацию, обеспечение социальной и психологической поддержки персонала.

Более того, любая компания проходит через различные стадии своего развития. Они включают формирование, интенсивный рост, стабилизацию или зрелость, спад и обновление.

В соответствии с конкретным этапом своего развития, компания определяется с особенностями кадровой стратегии; при переходе на следующую стадию надо будет внести некоторые изменения в принципы проведения кадровой политики, чтобы остаться успешной.

При принятии человека на работу фирма сталкивается с рисками найма, а в дальнейшем и с возможностью появления нелояльных сотрудников, что может привести к трудностям, связанным с контролем их деятельности. Поэтому компании используют понятие кадровой безопасности, проведение которой предполагает сведение к минимуму кадровых рисков.

В данной работе рассматривается кадровая политика на примере компании Форда – человека, который, будучи фермером, превратился в того, кто лучше всех разбирался в работе с кадрами; он также изменил принцип работы конвейера.

Форд установил минимальную оплату труда, сократил рабочий день, обеспечил социальную поддержку, а мотивации в его компании может позавидовать любой другой предприниматель.

Форд считал, что успех бизнеса зависит только от кадровой стратегии. Исходя из этого, он мотивировал персонал вкладывать все усилия в общее дело разнообразными методами, такими как отсутствие преград профессиональному росту (каждый мог построить свою карьеру, если того хотел и прикладывал усилия).

Более того, профессионалов в вышеупомянутой компании не ждали, так как, по мнению предпринимателя, такие люди чаще видят преграды, чем решения. Таким образом, политика Форда – наиболее надежный пример осуществления деятельности любого рода.

Список использованных источников

Неизвестный автор. Организация: понятия и условия функционирования / Автор неизвестен // Виды организаций. URL: www.grandars.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

Неизвестный автор. Основные виды организаций / Автор неизвестен. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

Неизвестный автор. Классификация организаций / Автор неизвестен. URL: uchebnik-online.com. (Дата обращения: 09.11.2016).

Неизвестный автор. Бюджетные и не бюджетные организации / Автор неизвестен. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

Неизвестный автор. Классификация предприятий / Автор неизвестен. URL: newinspire.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

• Неизвестный автор. Студопедия Ваша школопедия / Автор неизвестен. URL: studopedia.ru. (Дата обращения: 30.09.2016).

Сульчинская Э.Э. Управление профессиональной карьерой / Э.Э. Сульчинская.- М.: МФПУ, 2009. – 5 Тем.

• Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – 5 Тем.
• Баранова И.П., Куроедова Е.О. Организационное поведение / И.П. Баранова, Е.О. Куроедова.- М.: МФПУ, 2011. – 6 Тем.

Неизвестный автор. Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы / Автор неизвестен // Стратегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата обращения: 09.11.2016).

Неизвестный автор. Жизненные циклы организаций и типы стратегий / Автор неизвестен // Стратегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

Неизвестный автор. Стадии жизненного цикла организации / Автор неизвестен // Жизненный цикл организации. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016).

Жукова К. С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии / К. С. Жукова. URL: www.scienceforum.ru. (Дата обращения: 18.11.2016).

Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Роль кадровой безопасности в работе предприятия. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016).

Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Методы кадровой безопасности при найме сотрудников. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016).

Неизвестный автор. Биография Генри Форда / Автор неизвестен. URL: all-biography.ru. (Дата обращения: 20.11.2016).

Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 28.11.2016).

Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016).

• С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: ru-an.info/news. (Дата обращения: 28.11.2016).

Хромых В. С. Мой идеал менеджера: Генри Форд / В. С. Хромых // Кадровая политика. URL: management-rus.ru/economics/genri-ford. (Дата обращения: 28.11.2016).

1. Неизвестный автор. Студопедия Ваша школопедия / Автор неизвестен. URL: studopedia.ru. (Дата обращения: 30.09.2016). ↑

2. Неизвестный автор. Студопедия Ваша школопедия / Автор неизвестен. URL: studopedia.ru. (Дата обращения: 30.09.2016). ↑

3. Неизвестный автор. Организация: понятия и условия функционирования / Автор неизвестен // Виды организаций. URL: www.grandars.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

4. Неизвестный автор. Организация: понятия и условия функционирования / Автор неизвестен. URL: www.grandars.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

5. Неизвестный автор. Организация: понятия и условия функционирования / Автор неизвестен // Виды организаций. URL: www.grandars.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

6. Неизвестный автор. Основные виды организаций / Автор неизвестен. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

7. Неизвестный автор. Основные виды организаций / Автор неизвестен. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

8. Неизвестный автор. Бюджетные и не бюджетные организации / Автор неизвестен. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

9. Неизвестный автор. Классификация предприятий / Автор неизвестен. URL: newinspire.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

10. Неизвестный автор. Классификация организаций / Автор неизвестен. URL: uchebnik-online.com. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

11. Неизвестный автор. Основные виды организаций / Автор неизвестен. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

12. Сульчинская Э.Э. Управление профессиональной карьерой / Э.Э. Сульчинская.- М.: МФПУ, 2009. Тема 3. П. 1. ↑

13. Сульчинская Э.Э. Управление профессиональной карьерой / Э.Э. Сульчинская.- М.: МФПУ, 2009. Тема 3. П. 1. ↑

14. Сульчинская Э.Э. Управление профессиональной карьерой / Э.Э. Сульчинская.- М.: МФПУ, 2009. Тема 3. П. 1. ↑

15. Сульчинская Э.Э. Управление профессиональной карьерой / Э.Э. Сульчинская.- М.: МФПУ, 2009. Тема 3. П. 1. ↑

16. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 2. ↑

17. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 1. П. 1. ↑

18. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 1. П. 1. ↑

19. Баранова И.П., Куроедова Е.О. Организационное поведение / И.П. Баранова, Е.О. Куроедова.- М.: МФПУ, 2011. Тема 1. П. 1. ↑

20. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. ↑

21. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Темы 3, 4, 5. ↑

22. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

23. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

24. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

25. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 2. ↑

26. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 1. ↑

27. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 2. ↑

28. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 3. ↑

29. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П. 1. ↑

30. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П. 2. ↑

31. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 1, 2. ↑

32. Неизвестный автор. Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы / Автор неизвестен // Стратегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

33. Неизвестный автор. Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы / Автор неизвестен // Стратегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

34. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

35. Неизвестный автор. Жизненные циклы организаций и типы стратегий / Автор неизвестен // Стратегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

36. Неизвестный автор. Стадии жизненного цикла организации / Автор неизвестен // Жизненный цикл организации. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

37. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата обращения: 09.11.2016). ↑

38. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

39. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

40. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

41. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

42. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

43. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

44. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

45. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 2. ↑

46. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 1. ↑

47. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 1. ↑

48. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 1. ↑

49. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 3. ↑

50. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 3. ↑

51. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П. 1. ↑

52. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П. 2. ↑

53. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

54. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

55. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 2. ↑

56. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 2. ↑

57. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 2. ↑

58. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 1. ↑

59. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 2. ↑

60. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. П. 1, 2. ↑

61. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 1. ↑

62. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 2. ↑

63. Неизвестный автор. Стадии жизненного цикла организации / Автор неизвестен // Жизненный цикл организации. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 11.11.2016). ↑

64. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата обращения: 11.11.2016). ↑

65. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

66. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

67. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 2. ↑

68. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата обращения: 11.11.2016). ↑

69. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 3. ↑

70. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 2. ↑

71. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 2. ↑

72. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова // Менеджмент. URL: uchebnikionline.com. (Дата обращения: 14.11.2016). ↑

73. Неизвестный автор. Стадии жизненного цикла организации / Автор неизвестен // Жизненный цикл организации. URL: www.studfiles.ru. (Дата обращения: 14.11.2016). ↑

74. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 2. ↑

75. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 1, 2. ↑

76. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 4. ↑

77. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 5. П. 2. ↑

78. Неизвестный автор. Понятие жизненного цикла организации. Его основные этапы / Автор неизвестен // Стратегический менеджмент. URL: www.jobgrade.ru. (Дата обращения: 14.11.2016). ↑

79. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

80. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 1. ↑

81. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 2. П. 2. ↑

82. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 3. П. 3. ↑

83. Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации / А.Р. Алавердов.- М.: МФПУ, 2010. – Тема 1. П. 1. ↑

84. Жукова К. С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии / К. С. Жукова. URL: www.scienceforum.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

85. Жукова К. С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии / К. С. Жукова. URL: www.scienceforum.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

86. Жукова К. С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии / К. С. Жукова. URL: www.scienceforum.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

87. Жукова К. С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии / К. С. Жукова. URL: www.scienceforum.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

88. Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Роль кадровой безопасности в работе предприятия. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

89. Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Факторы внутренней безопасности. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

90. Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Методы кадровой безопасности при найме сотрудников. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

91. Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Методы кадровой безопасности при найме сотрудников. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

92. Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Методы кадровой безопасности при найме сотрудников. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

93. Неизвестный автор. Понятие «кадровая безопасность предприятия» / Автор неизвестен // Методы кадровой безопасности при найме сотрудников. URL: Pandia.ru. (Дата обращения: 18.11.2016). ↑

94. Неизвестный автор. Биография Генри Форда / Автор неизвестен. URL: all-biography.ru. (Дата обращения: 20.11.2016). ↑

95. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.11.2016). ↑

96. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.11.2016). ↑

97. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: http://ru-an.info/news/1549/. (Дата обращения: 20.11.2016). ↑

98. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 27.11.2016). ↑

99. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 27.11.2016). ↑

100. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

101. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

102. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

103. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

104. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

105. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

106. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

107. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: ru-an.info/news. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

108. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: ru-an.info/news. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

109. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: ru-an.info/news. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

110. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

111. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

112. Хромых В. С. Мой идеал менеджера: Генри Форд / В. С. Хромых // Кадровая политика. URL: management-rus.ru/economics/genri-ford. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

113. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

114. Хромых В. С. Мой идеал менеджера: Генри Форд / В. С. Хромых // Кадровая политика. URL: management-rus.ru/economics/genri-ford. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

115. Хромых В. С. Мой идеал менеджера: Генри Форд / В. С. Хромых // Кадровая политика. URL: management-rus.ru/economics/genri-ford. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

116. Хромых В. С. Мой идеал менеджера: Генри Форд / В. С. Хромых // Кадровая политика. URL: management-rus.ru/economics/genri-ford. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

117. Хромых В. С. Мой идеал менеджера: Генри Форд / В. С. Хромых // Кадровая политика. URL: management-rus.ru/economics/genri-ford. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

118. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: ru-an.info/news. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

119. Неизвестный автор. Управление персоналом в компании Генри Форда / Автор неизвестен. URL: lib.sale/upravlenie-personalom-knigi. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

120. С. Дорошенко, Г. Самарина. Как работал Генри Форд / О. Ларин // Правильное образование. URL: ru-an.info/news. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑

121. Неизвестный автор. Вклад Генри Форда в развитие школы научного управления / Автор неизвестен // Эффективность персонала как важнейшая задача управления. URL: Mirznanii.com. (Дата обращения: 28.11.2016). ↑