Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты кадровой стратегии торгового предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.

В свою очередь, стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов ХХ века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема моей курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

Её значение очень велико так как, это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области, также как и литературы, посвященной данной проблематике в России.

Целью работы является разработка кадровой стратегии магазина «Глория Джинс» на период с 2017 до 2021 гг.

Объектом исследования в данной курсовой работе является – персонал магазина «Глория Джинс».

Предметом исследования выступает кадровая стратегия магазина «Глория Джинс».

Для достижения поставленной цели были обозначены задачи:

- рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии торгового предприятия;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

- разработать кадровую стратегию магазина «Глория Джинс»;

- оценить экономическую эффективность разработанной кадровой стратегии.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ торгового ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом торгового предприятия

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состояние внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период^[1]. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1 Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2 Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.

3 Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.

4 Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование кадровой стратегии, ее реализацию и контроль за этим процессом. Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

1 Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии).

2 Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3 Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.2 Этапы проектирования кадровой политики

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики^[2]:

- нормирование;

- программирование;

- мониторинг.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействий, их согласование с ценностями организации.

Мониторинг персонала

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ. Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ.

В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Анализируя всё выше изложенное, следует отметить, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики необходимо учитывать множество факторов, важнейшим из которых являются финансовые ресурсы. В соответствии с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется внешняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.

1.3 Реализация кадровой стратегии

Элементами стратегии управления персонала являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы;

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления);

- взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими кадровой стратегии являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение затрат труда в виде заработной платы;

- развитие персонала.

Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам^[3]:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той кадровой стратегии, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом;

- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;

- в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения кадровой стратегии;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что современные российские предприятия столкнулись с необходимостью модернизации систем управления персоналом, это касается и стратегического управления персоналом.

2 АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАГАЗИНА «Глория Джинс»

2.1 Анализ внешней среды предприятия

Анализируемое предприятие - магазин «Глория Джинс»

Адрес: Амурская область, Белогорск, улица Ленина, 63

Gloria Jeans - это лидер в сегменте fast-fashion в России и Украине. Компания занимается производством и продажей модной одежды, аксессуаров и обуви для взрослых и детей. С 1988 года мы создаем моду для покупателей, которые стремятся в своем внешнем виде подчеркнуть безупречность и индивидуальное чувство стиля. Наши дизайнеры следят за свежими трендами и последними новостями из модных домов Европы, Америки и Азии, чтобы воплотить лучшие находки и идеи в недорогую, но стильную одежду. Мы поможем вам выразить свою неповторимую красоту. В магазинах Gloria Jeans вы сможете купить платья, футболки, брюки, юбки, активную одежду, джинсы и аксессуары, прекрасно гармонирующие друг с другом и соответствующие последним модным тенденциям.

Анализ макроокружения. Рассмотрим и оценим факторы, влияющие на деятельность данного предприятия. Инструментом проведения стратегического анализа макросреды магазина Глория Джинс является PEST-анализ.

В таблице 1 представим факторы макросреды магазина «Глория Джинс».

Таблица 1 - Факторы макроокружения магазина «Глория Джинс»

Политико-правовые факторы	Социальные факторы
- переход на европейские стандарты; - изменение налогового законодательства.	- рост численности специалистов с высшим образованием; - изменение вкусов и потребностей;.
Экономические факторы	Технологические факторы
- неустойчивая инфляция; - повышение цен поставщиков.	- совершенствование технологии производства; - изменение рекламных технологий.

На основании PEST-анализа рассмотрим основные факторы макросреды, которые могут оказать положительное или отрицательное влияние на развитие предприятия. Построим матрицу возможностей и угроз.

Таблица 2 – Матрица возможностей и угроз

Фактор	Возможности	Угрозы
1	2	3
Переход на европейские стандарты	Повышение качества продукции Повышение конкурентоспособности продукции	Нехватка квалифицированного персонала
Изменение налогового законодательства	-	Повышение налоговых платежей
Неустойчивая инфляция	-	Неэластичная ценовая программа, слабое стимулирования спроса и сбыта продукции
Повышение цен поставщиков	Улучшение отношений с поставщиками и поиск новых решений по сокращению издержек на доставку товара	-
Рост численности специалистов с высшим образованием	Качественное выполнение работ, повышение производительности	-
Изменения вкусов и потребностей	Расширение ассортимента выпускаемой продукции, выпуск принципиально новых товаров	-
Совершенствование технологии производства	Снижение издержек и времени производства, полная загрузка производственных мощностей	-
Изменение рекламных технологий.	Увеличение объема продаж	-

Исходя из данных таблицы 2, можно сделать вывод о том, что магазин «Глория Джинс» имеет такие возможности как:

- повышение качества продукции, повышение конкурентоспособности продукции;

- улучшение отношений с поставщиками и поиск новых решений по сокращению издержек на доставку товара;

- качественное выполнение работ, повышение производительности;

- расширение ассортимента выпускаемой продукции, выпуск принципиально новых товаров;

- снижение издержек и времени производства, полная загрузка производственных мощностей;

- увеличение объема продаж.

И такие угрозы, как:

- нехватка квалифицированного персонала;

- повышение налоговых платежей;

- неэластичная ценовая программа, слабое стимулирования спроса и сбыта продукции.

На основании данной таблицы построена матрица возможностей (таблица 3) и матрица угроз (таблица 4) предприятия.

Таблица 3 - Матрица возможностей магазина «Глория Джинс»

Вероятность использования возможности	Влияние
Вероятность использования возможности	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Улучшение отношений с поставщиками и поиск новых решений по сокращению издержек на доставку товара	Качественное выполнение работ, повышение производительности	-
Средняя	Увеличение объема продаж	Повышение качества продукции; Повышение конкурентоспособности продукции	-
Низкая	Расширение ассортимента выпускаемой продукции, выпуск принципиально новых товаров	Снижение издержек и времени производства, полная загрузка производственных мощностей	-

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что наибольшее стратегическое значение имеют такие возможности как:

- улучшение отношений с поставщиками и поиск новых решений по сокращению издержек на доставку товара;

- увеличение объема продаж;

- расширение ассортимента выпускаемой продукции, выпуск принципиально новых товаров;

- качественное выполнение работ, повышение производительности ;

- повышение качества продукции;

- повышение конкурентоспособности продукции;

- снижение издержек и времени производства, полная загрузка производственных мощностей.

Таблица 4 - Матрица угроз магазина «Глория Джинс»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
Вероятность реализации угрозы	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
1	2	3	4	5
Высокая	-	-	Неэластичная ценовая программа, слабое стимулирования спроса и сбыта продукции	-
Средняя	-	-	Нехватка квалифицированного персонала	-
Низкая	-	Повышение налоговых платежей	-	-

Исходя из данных таблицы 4, можно сделать вывод о том, что повышение налоговых платежей представляет собой низкую степень критического состояния. Так же необходимо следить за ситуациями неэластичной ценовой программы, слабого стимулирования спроса и сбыта продукции и нехваткой квалифицированного персонала.

Далее целесообразно провести EFAS-анализ, в ходе которого определим веса выявленных факторов и оценим готовность предприятия к реакции на данные факторы внешней среды. Каждому фактору приписываем весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

В качестве эксперта выступил начальник отдела управления персоналом. Даем оценку каждому фактору по 5-балльной шкале: "пять" – выдающийся, "четыре" – выше среднего, "три" – средний, "два" – ниже среднего, "единица" – незначимый. Результаты влияния внешних факторов на деятельность предприятия представлены в таблице 5.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующий вывод: в данном случае оценка 3,8 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на уровне выше среднего.

Таблица 5 – EFAS-анализ

Стратегические факторы макросреды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Улучшение отношений с поставщиками и поиск новых решений по сокращению издержек на доставку оборудования	0,23	5	1,15
Увеличение объема продаж	0,15	4	0,6
Расширение ассортимента выпускаемой продукции, выпуск принципиально новых товаров	0,13	4	0,52
Качественное выполнение работ, повышение производительности	0,09	3	0,27
Повышение качества продукции; Повышение конкурентоспособности продукции	0,03	2	0,06
Снижение издержек и времени производства, полная загрузка производственных мощностей	0,01	1	0,01
Угрозы
Неэластичная ценовая программа, слабое стимулирования спроса и сбыта продукции	0,18	4	0,72
Нехватка квалифицированного персонала	0,1	3	0,3
Повышение налоговых платежей	0,08	2	0,16
Сумма	1	28	3,8

Анализ микроокружения.Анализируя микроокружение магазина «Глория Джинс», рассмотрим конкурентов, поставщиков и потребителей магазина «Глория Джинс».

Конкуренты

Конкуренция на рынке товаров для магазина «Глория Джинс» достаточно сильная. Основными конкурентами являются:

1) Магазин «OGGI».

Бренд OGGI, основанный в 1998 году как бренд женской одежды, на сегодняшний день насчитывает более 400 магазинов в России и других странах. В магазинах сети представлены как женская, так и мужская коллекции. Компания стала развивать сеть своих магазинов в европейских странах под брендом OODJI. Дизайнеры OGGI ежемесячно создают коллекции одежды, в которых используются современные тенденции в производстве тканей, фурнитуры, модная палитра цветов и актуальный крой. В ассортименте компании представлены: джинсы, мужские и женские костюмы, все виды трикотажа, сорочки, верхняя одежда, белье и разнообразные аксессуары.

2) Компания «Savage».

Основана в 2000 году. Savage сегодня - это более 200 магазинов в более чем 150 городах, 3 бренда - SAVAGE, PEOPLE, LAWINE, торговые представительства в России, Украине и Казахстане, более 1000 сотрудников, собственное дизайн-бюро, ежегодно разрабатывающее более 2000 моделей одежды как легкого, так и верхнего ассортимента. Savage - признанный эксперт в производстве верхней одежды: торговые марки компании хорошо известны во всех регионах России и странах СНГ и пользуются стабильным спросом у покупателей. С 2004 года компания Savage предлагает также широкий ассортимент легкой одежды и аксессуаров, представленных по принципу total look.

3) Магазин «ТВОЕ».

Твое - это модная молодежная одежда по удивительным ценам. Твое - это современные стильные магазины. За восемь лет существования компания сумела добиться колоссального успеха благодаря следующим факторам:

- Твое - это часть вертикально интегрированного холдинга, объединившего хлопкопрядильное, трикотажное и чулочно-носочное производства. Такая организация позволяет сохранять всегда низкие цены и использует только зарекомендовавшие себя, хорошо отработанные западные технологии ведения бизнеса.
Поставщики

У магазина «Глория Джинс» единственный поставщик – ОАО «Глория Джинс». ОАО «Глория Джинс» - динамично развивающаяся компания, которая с момента создания в 2003 году построила одну из крупнейших федеральных сетей модной одежды в России – Глория Джинс, в настоящий момент она насчитывает свыше 450 торговых точек в более чем 180 городах России, Украины, Казахстана, Белоруссии и Киргизии. Компания Глория Джинс – это вертикально-интегрированный ритейлер, лидер в сегменте fast fashion в России и Украине. Глория Джинс специализируется на дизайне, производстве и продаже модной одежды, обуви и аксессуаров, как для взрослых, так и для детей под брендами Gloria Jeans и Gee Jay. Центральный офис Компании находится в городе Москве, из него происходит управление 8 региональными представительствами, 2 крупными логистическими комплексами в Новосибирске и Новошахтинске. В Глории Джинс работает более 15 тыс.человек.

Большинство компаний покупает продукцию у вендоров, которые предлагают им уже готовые коллекции. Это, как правило, гонконгские, японские, американские, французские компании. Глория Джинс, как вертикально-интегрированный специализированный бренд, сама разрабатывает продукцию и имеет разветвленный сорсинг департамент по всему миру. Собственные центры дизайна и мерчендайзинга находятся не только в России, но и в Сан-Паулу, Шанхае, Стамбуле и Гонконге.

На конец 2017 года сеть магазинов компании насчитывала более 500 магазинов в России, Украине и Грузии. Каждый из них усиливает бренд Gloria Jeans, который по данным консалтинговой компании McKinsey знает 95% россиян. Продажи компании по итогам 2017 года составили 28 млрд. рублей.

Для достижения наилучших результатов, Глория Джинс тесно сотрудничает с международными консалтингавыми агентствами и передовыми IT компаниями, такими как McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, Garber Scientific, Infor, Kurt Salmon Associated, Red Prairie-jDA, IBM, SAP, Oracle, Cisco, Juniper, Google, WayIn, Lenovo, Microsoft.

Степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию определяется наличием (отсутствием) альтернативных поставщиков. Поставщики представляют значительную рыночную силу, когда они могут диктовать цены на свою продукцию, ограничивать поставки, влиять на деятельность предприятия стабильностью (нестабильностью) своих поставок и качеством своих изделий.

Потребители

Основной вид деятельности магазина «Глория Джинс» - продажа молодежной одежды, белья и аксессуаров. Ассортимент стилевых направлений бренда очень насыщен и обновляется каждый месяц.

Рассматривая потребителей магазина «Глория Джинс» можно выделить такой сегмент, как:

- население - люди различного пола, возраста, семейного положения.

По уровню доходов можно выделить потребителей с высоким, средним и низким уровнем доходов. Однако, магазин «Глория Джинс» ориентируется на такой сегмент как потребители с высоким и средним уровнем доходов.

По мотивам покупки потребителей можно подразделить на покупателей, приобретающих продукцию для собственных нужд и в качестве подарка.

Таким образом, целевым сегментом магазина «Глория Джинс» является население с высоким и средним уровнем доходов, приобретающие продукцию для себя или в качестве подарка. Выделенные сегменты имеют повышенные требования к качеству товара, оригинальности исполнения товара, широте ассортимента, качеству обслуживания. Из анализа внешней среды магазина «Глория Джинс» можно сделать следующие выводы:

- предприятие реализует свою продукцию в свыше 450 торговых точках в более чем в 180 городах России, Украины, Казахстана, Белоруссии и Киргизии;

- магазин «Глория Джинс» имеет достаточно сильных конкурентов;

- магазин «Глория Джинс» имеет постоянного поставщика;

- приобретение продукции в магазине «Глория Джинс» не имеет особых ограничений среди населения.

2.2 Анализ мезосреды предприятия

Конкурентная стратегия предприятия представляет собой планы активности для достижения рыночного успеха и получения конкурентных преимуществ. Конкурентный анализ отрасли М. Портера помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Проведем анализ мезосреды по стратегической модели пяти конкурентных сил М. Портера.

Угроза появления новых конкурентов

Она связана с барьерами для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, действующих на этом рынке. Конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этот момент связан с барьерами для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. Проникающая на новый рынок компания несет более высокие издержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями и поставщиками. На сегодняшний день магазин «Глория Джинс» может увеличивать объем продаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новых конкурентов очень низка, т.к. это требует больших капиталовложений.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Рыночная власть покупателей присутствует в достаточном объеме, т.к. именно покупатели формируют спрос на продукцию, определяют необходимые качества товара.

Основной вид деятельности предприятия – продажа молодежной одежды, белья и аксессуаров.

Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.

Рыночная власть поставщика магазина «Глория Джинс» довольно велика.

ОАО «Глория Джинс» - динамично развивающаяся компания, которая с момента создания в 2003 году построила одну из крупнейших федеральных сетей модной одежды в России – Глория Джинс, в настоящий момент она насчитывает свыше 450 торговых точек в более чем 180 городах России, Украины, Казахстана, Белоруссии и Киргизии. Глория Джинс имеет один из самых высоких показателей узнаваемости среди одежных брендов в России (по данным Nielsen в 2015 году).

Появление товаров-заменителей. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей для магазина «Глория Джинс» большой силы не имеют.

Конкуренция между фирмами в отрасли. На сегодняшний день магазина «Глория Джинс» серьезных конкурентов достаточно много. На интенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Наиболее интенсивная конкуренция проявляется при снижении цен на товар и повышения качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело, снижают издержки и большое внимание уделяют контролю качества. Магазин «Глория Джинс» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции, как по издержкам, так и по качеству своей продукции. Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.

Для того, чтобы определить какое воздействие оказывает сложившая ситуация во внешней среде на деятельность предприятия, построим таблицу профиля внешней среды (таблица 6).

В качестве эксперта выступил начальник отдела управления персоналом. Даем оценку каждому фактору по 3-балльной шкале: "три" – сильное влияние, "два" – умеренное влияние, "единица" – малое влияние. Определяем направленность влияния: «+» - положительное влияние, «-» - отрицательное влияние.

Таблица 6 – Профиль среды магазина «Глория Джинс»

Фактор	Важность фактора для отрасли	Влияние фактора на организацию	Направленность влияния	Степень важности
1	2	3	4	5
Политико-правовые
Переход на европейские стандарты	3	2	+1	+6
Изменение налогового законодательства	2	2	-1	-4
Итого политико-правовые				+2
Экономические:
Неустойчивая инфляция	2	2	-1	-4
Повышение цен поставщиков	3	3	-1	-9
Итого экономические				-13
Социальные:
Рост численности специалистов с высшим образованием	3	3	+1	+9
Изменение вкусов и потребностей	2	2	+1	+4
Итого социальные				+13
Технологические
Совершенствование технологии производства	3	2	+1	+6
Изменение рекламных технологий	3	3	+1	+9
Итого технологические				+15
Итого общее влияние факторов среды на предприятие				+17

Таким образом, исходя из данных таблицы 6, можно сделать вывод о том, что общая сумма баллов составляет +17, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на магазин «Глория Джинс». Наибольшее положительное влияние оказывают технологические (+15) факторы и социальные (+13), экономические факторы оказывают наименьшее положительное влияние (-13).

2.3 Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. В процессе анализа внутренней среды магазина «Глория Джинс» выделим несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает предприятие:

- организационный срез;

- производственный срез;

- маркетинговый срез;

- финансовый срез.

Организационный срез

На ОАО «Глория Джинс» организационную основу юридического оформления составляют два основных документа:

- Учредительный договор, который подписывается учредителем;

-Устав, который утверждается учредителем.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание;

- Совет Директоров;

- Правление (коллегиальный исполнительный орган);

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).
Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом (рисунок 1).

Ген.директор

Управляющий

Главный бухгалтер

Специалист -бухгалтер

Специалист по кадрам

Менеджер 2

Менеджер 1

Менеджер 4

Менеджер 3

Продавцы-консультанты

Рисунок 1 - Организационная структура магазина «Глория Джинс»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов молодежной одежды. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Глория Джинс». В подчинении у директора находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.

Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др. Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер. В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором одежды, рассказывают о ее свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

На сегодняшний день штат сотрудников магазина «Глория Джинс» составляет около 25 человек. Коллектив компании довольно молод (от 23х до 35лет). Рассмотрим характеристику движения персонала магазина «Глория Джинс» за 2015-2016 гг.

Таблица 7 – Характеристика движения персонала магазина «Глория Джинс» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	Абсолютное отклонение (+-)
Среднесписочная численность на начало года	23	25	+ 2
Численность работников, выбывших всего	4	7	+3
В том числе:
По причине текучести	3	5	+2
По плановому сокращению	1	2	+1

В таблице 7 представлена информация по количеству уволившихся сотрудников в связи с текучестью кадров и по плановому сокращению. Как видно, по плановому сокращению в связи с кризисом был уволен 1 человек в 2015 году и 2 человека в 2016 году. Всего в 2016 году выбыло на 3 человека больше, чем в 2015 году, что говорит об ухудшении ситуации в компании.

По причине текучести увольняются в основном сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет в основном из-за неудовлетворенности размером заработной платы или выполняемыми обязанностями, т.е. в основном сотрудники невысоких должностей (например, продавцы-консультанты/грузчики).

Производственный срез

ОАО «Глория Джинс» – вертикально-интегрированная российская компания по разработке, производству и продаже модной женской одежды, белья и аксессуаров в сети розничных магазинов под брендом Глория Джинс.

Основными видами деятельности магазина «Глория Джинс» являются:

- закупка, хранение и экспорт продукции;

- предоставление маркетинговых, консультационных и иных видов услуг;

- оказание услуг населению;

- осуществление найма рабочей силы;

- рекламная деятельность

Компания сотрудничает с известными мировыми брендами: Ann Demeulemeester, Costume National, Philip Treacy, Barbato, Roberto Cavali, Dirk Bikkembergs, Caractere, Helmut Lang, Paul Smith, JP Gaultier, Victor & Rolf, Richmond, Canali, Intimissimi, Calzedonia.

Общество оперирует собственной торговой маркой женской одежды «Глория Джинс». Магазины «Глория Джинс» располагаются в современных торговых центрах, либо на основных торговых улицах городов.

Бизнес модель компании включает разработку товара, размещение производства у сторонних фабрик, организацию логистики товара и организацию реализации. Разработкой занимаются собственные дизайнеры, которые посещают международные выставки и показы, анализируют ассортимент конкурентов и на основе этого формируют стиль и направление коллекции «Глория Джинс», готовят техническую документацию на производство.

Маркетинговый срез

Маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду.

Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

- это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

- это средство осуществления стратегий фирмы.

Продукция магазина «Глория Джинс» пользуется устойчивым спросом, потому что:

- предприятие более 10 лет работает на рынке магазинов модной женской одежды;

- продукция магазина «Глория Джинс» – это модная, удобная и качественная одежда, отражающая последние мировые тенденции, в сочетании с доступными ценами;

- существует гибкая система скидок;

- постоянно организуются встречи, семинары и различные курсы по повышению квалификации сотрудников.

Финансовый срез. Учет финансовой деятельности осуществляется путем составления ежеквартальных и годовых отчетов, отражающих источники формирования и движение средств предприятия. Основные показатели экономической деятельности магазина «Глория Джинс» за период 2014-2016 гг., представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели экономической деятельности магазина «Глория Джинс» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	2014, тыс. руб.	2015, тыс. руб.	2016, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
				2015 / 2014	2016 / 2015	2015 / 2014	2016 / 2015
Выручка	884795	902734	964427	17939	61693	102,03	106,83
Себестоимость	728460	684049	722232	- 44411	38183	93,90	105,58
Валовая прибыль	156335	218685	242195	62350	23510	139,88	110,75
Чистая прибыль	1264	24 205	17 294	22941	- 6911	1914,95	71,45

Исходя из данных таблицы 8, можно сделать вывод о том, что за 2016 год объем реализации составил 964 427тыс. руб., то есть увеличился на 61 693 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом и на 17 939 тыс. руб. по сравнению 2015 года с 2014 годом. Величина себестоимости на конец анализируемого периода меньше объема выручки на 242 195 тыс. руб. и составляет 722 232 тыс. руб. Таким образом, в 2016 году себестоимость увеличилась на 38 183 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом и уменьшилась на 44 411 тыс. руб. по сравнению 2015 года с 2014 годом.

Валовая прибыль в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 23 510 тыс.руб, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на62 350 тыс.руб.

Таким образом, чистая прибыль в 2016 году составила 17 294 тыс. руб., то есть снизилась на 6 911 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом, но увеличилась на 22 941 тыс. руб. по сравнению 2015 года с 2014 годом.

На основе проведенных срезов внутренней среды предприятия формируем карту сильных и слабых сторон (таблица 9).

Таблица 9 - Контрольная карта сильных и слабых сторон

Наименование позиции	Качественная оценка					Значимость
Наименование позиции	Основные сильные	Незначительно сильные	Нейтральные	Незначительно слабые	Основные слабые	Высокая	Средняя			Низкая
Сильные стороны:
1. Удобное месторасположение (центр)			+					+
2. Известная торговая марка		+				+		+
3. Приемлемые цены	+								+
Слабые стороны:
1. Недостаточно большое помещение			+			+					+
2. Наличие только стандартных размеров одежды			+			+			+
3. Текучесть кадров на предприятии		+				+

В ходе анализа внутренней среды магазина «Глория Джинс» были сформулированы сильные и слабые стороны организации. Так сильными сторонами являются:

- удобное месторасположение (центр);

- известная торговая марка;

- приемлемые цены.

Слабыми сторонами магазина «Глория Джинс» являются:

- недостаточно большое помещение;

- наличие только стандартных размеров одежды;

- текучесть кадров на предприятии.

2.4 Ситуационные методы управленческого анализа

Для выявления степени важности стратегических факторов составим таблицу, в которой оценим стратегические факторы по 5-ти бальной шкале.

Каждому фактору приписываем весовое значение от единицы (важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятий. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием. В качестве эксперта выступил менеджер по управлению персоналом. Даем оценку каждому фактору по 5-балльной шкале: "пять" – выдающийся, "четыре" – выше среднего, "три" – средний, "два" – ниже среднего, "единица" – незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

Таблица 10 – Резюме стратегических факторов анализа внутренней среды

Стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Сильные:
Удобное месторасположение (центр)	0,10	3	0,3
Известная торговая марка	0,20	4	0,8
Приемлемые цены	0,25	5	1,25
Слабые:
Недостаточно большое помещение	0,10	2	0,2
Наличие только стандартных размеров одежды	0,16	3	0,48
Текучесть кадров на предприятии	0,19	4	0,76
Итого:	1	21	3,79

Исходя из данных таблицы 10, можно сделать вывод о том, что наиболее важными стратегическими факторами сильной стороны предприятия являются: приемлемые цены и известная торговая марка. Наиболее важным стратегическим фактором слабой стороны предприятия является: текучесть кадров на предприятии. При составлении матрицы SWOT на данные факторы следует обратить наибольшее внимание. Для конкретизации стратегических позиций предприятия проведем SNW-анализ.

Таблица 11 – SNW-анализ

Наименование стратегических позиций	Качественная оценка позиций
Наименование стратегических позиций	S (сильные)	N (нейтральные)	W (слабые)
Стратегия организации		+
Организационная структура		+
Общее финансовое положение		+
Конкурентоспособность продукции	+
Качество продукции		+
Инновация как способность реализации на рынке нового товара		+
Уровень маркетинга		+
Качество торговой марки	+
Качества персонала			+
Репутация на рынке		+
Репутация фирмы как работодателя			+
Корпоративная культура		₊

По результатам таблицы 11 можно сделать вывод о том, что магазин «Глория Джинс» имеет сильные оценки по следующим позициям: конкурентоспособность продукции и качество торговой марки. Слабыми позициями являются: качество персонала и репутация фирмы как работодателя.

Далее для завершения SWOT – анализа построим матрицу SWOT для магазина «Глория Джинс», в ходе которой выявим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы организации.

В ходе проведённого исследования можно сделать вывод о том, что на предприятии присутствуют сильные стороны, исходя, из которых можно реализовать возможности. Анализ слабых сторон и угроз предприятия показал, что некоторые производственные аспекты требуют особого внимания руководящего персонала организации.

Таблица 12 - Матрица SWOT- анализа магазина «Глория Джинс»

	Возможности (В):	Угрозы (У):
1	2	3
	1. Приезд в город большого количества молодых людей (для обучения) 2. Открытие общественного центра 3. Развитие рекламных технологий	1. Открытие в центре города нескольких новых фирм-конкурентов 2. Неплатежеспособность части розничных покупателей 3. Плохая демографическая ситуация в городе
Сильные стороны(Си):	Поле СиВ:	Поле СиУ:
1. Удобное месторасположение (центр) 2. Известная торговая марка 3. Приемлемые цены	2.1, 2.2 Известность и престиж организации подтолкнут большое количество людей, приезжающих в центр сделать выбор в пользу нашей компании 3.3 В сочетании с грамотной рекламой низкие цены приведут к увеличению объема продаж	1.1, 2.1, 3.1 Удобное месторасположение, известная торговая марка и низкие цены позволяют организации привлекать больше потребителей и обеспечивают высокую конкурентоспособность 1.3., 3.3 Большое количество людей проживают временно. Они сделают выбор в пользу низких цен в сочетании с удобным месторасположением
Слабые стороны(Сл):	Поле СиВ:	Поле СиУ:
1. Недостаточно большое помещение 2. Наличие только стандартных размеров одежды 3. Текучесть кадров на предприятии	1.1, 1.2 Приток в город (в частности в центр) БОЛЬШОГО количества потенциальных покупателей, несмотря на небольшое помещение, будет сохранять высокий спрос на продукцию организации 3.1 Приезд в город большого количества молодых людей частично может предотвратить текучесть кадров на предприятии (временная подработка для студентов	2.1 Наличие стандартных размеров одежды при наличии разнообразных размеров у конкурентов вызовут уменьшение прибыли и могут вызвать недовольство нашим магазином у части потребителей 3.3 Текучесть кадров на предприятии может привести к угрозе потери клиентов

Для реализации стратегии магазина «Глория Джинс», выбрано поле СлВ, так как в результате проведенного анализа проблемой организации является текучесть кадров на предприятии.

2.5 Выявление элементов кадровой стратегии

Процесс управления развитием персонала начинается с определения миссии его субъекта. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Для описания цели организации важен такой аспект, как видение - то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей.

Миссия магазина «Глория Джинс»:

Миссия заключается в обеспечении потребителей качественной, модной, яркой одеждой по демократичным ценам.

Видение магазина «Глория Джинс»:

Стать лучшей компанией на рынке модной индустрии в России. Мы предлагаем клиентам одежду, удовлетворяющую их запросы.

Цели магазина:

постоянное улучшение деятельности с помощью непрерывного

развития потенциала сотрудников и создания благоприятной социальной и производственной среды;

достижение высокого уровня качества продукции;
обеспечение и совершенствование производственной среды;
построение и применение экономически эффективной системы

менеджмента качества на основе анализа международного опыта и с учетом отраслевой специфики.

Выявим элементы кадровой стратегии предприятия:

условия и охрана труда работников, техника безопасности персонала;
формы и методы регулирования трудовых отношений;
методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
установление норм и принципов этических взаимоотношений в

коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда,

систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его

использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования

потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально – квалификационных требований к

персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой аттестации и оценки

персонала;

разработка концепции развития персонала, включающей новые формы

и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально – служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

совершенствование механизма управления трудовой мотивацией

персонала;

разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и

нематериального стимулирования работников;

меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений

и хозяйственной деятельности;

разработка новых и использование существующих мер социального

развития организации;

совершенствование информационного обеспечения всей кадровой

работы в рамках выбранной стратегии;

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом охватывает только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и кадровой стратегии.

Субъектом стратегического управления персонала выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления.

Таким образом, стратегия управления персоналом является естественным продолжением стратегии управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.

РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАГАЗИНА «Глория Джинс» НА 2017 -2021 ГГ.

3.1 Разработка кадровой стратегии предприятия

В ходе анализа внешней и внутренней среды была выявлена основная проблема магазина «Глория Джинс» - текучесть кадров на предприятии. Исходя из вышесказанного, можно сделать следующий вывод о том, что магазину «Глория Джинс» необходимо разработать стратегию управления персоналом торгового предприятия. Стратегическая цель стратегии управления человеческими ресурсами предприятия – предотвращение текучести кадров. Ссылаясь на данные таблицы 7, рассчитаем характеристику движения персонала магазина «Глория Джинс» на 2017-2021 гг.

Таблица 13 – Характеристика движения персонала магазина «Глория Джинс» на 2017-2021 гг.

Наименование показателя	Значение показателя
Наименование показателя	2017, человек	2018, человек	2019, человек	2020, человек	2021, человек
Среднесписочная численность на начало года	42	39	36	33	30
Численность работников, выбывших всего	3	7	7	9	12
В том числе:
По причине текучести	2	5	4	5	7
По плановому сокращению	1	2	3	4	5

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что численность выбывших работников будет увеличиваться на всем промежутке времени, как и в предыдущие годы. Для устранения данной проблемы предложен ряд альтернативных управленческих решений, проанализировав которые, необходимо выбрать наиболее подходящий для организации.

Метод, который используем для осуществления выбора – метод «дерево решений». Для этого перечислим альтернативы и условия их выполнения.

Альтернатива 1- повышение эффективности отбора персонала на вакантные должности. Для того чтобы улучшить микроклимат компании, поднять производительность труда сотрудников, увеличить процент прибыли организации, необходимо определить генеральную цель - это повышение эффективности отбора персонала на вакантные должности. Вероятность выбора такого решения 0,4. В свою очередь ликвидировать неэффективный отбор персонала на вакантные должности возможно двумя способами:

1.1. Изменить стиль руководства компанией. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,2. Эффект от реализации альтернативы может быть следующим:

а) Положительный результат приведет к повышению эффективности отбора персонала на 50 %. Вероятность такого эффекта 0,9.

b) Отрицательный результат приведет к снижению эффективности отбора персонала на 30 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

1.2. Создать новый отдел по работе с кадрами. Вероятность выбора этой альтернативы 0,8. Эффект от реализации альтернативы может быть следующим:

Положительный результат приведет к повышению эффективности отбора персонала на 80 %. Вероятность такого эффекта 0,9.
Отрицательный результат приведет к снижению эффективности отбора персонала на 50 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

Альтернатива 2 – изменение структуры заработной платы. Данная альтернатива необходима для того, чтобы проанализировать и пересмотреть структуру заработной платы для выявления неадекватных ставок. Вероятность выбора такого решения 0,3. Данная альтернатива предполагает два способа решения:

2.1 Справедливая структура оплаты труда. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,5. Эффект от реализации может быть следующим:

а) Положительный результат приведет к повышению эффективности отбора персонала на 60 %. Вероятность такого эффекта 0,9.

b) Отрицательный результат приведет к снижению эффективности отбора персонала на 50 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

2.2 Стабильные заработки. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,5. Эффект от реализации может быть следующим:

b) Отрицательный результат приведет к снижению эффективности отбора персонала на 60 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

Альтернатива 3 – благоприятные условия труда. Разрабатываются меры по улучшению условий труда в которых работники больше всего нуждаются. Вероятность выбора такого решения 0,3. Данная альтернатива предполагает три способа решения:

3.1 Предоставление соц.пакета. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,3. Эффект от реализации альтернативы может быть следующим:

а) Положительный результат приведет к повышению уровня технического обслуживания оборудования на 50 %. Вероятность такого эффекта 0,9.

Отрицательный результат приведет к снижению уровня

технического обслуживания оборудования на 20 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

3.2 Развоз персонала. Вероятность выбора этой альтернативы 0,4. Эффект от реализации альтернативы может быть следующим:

a) Положительный результат приведет к повышению уровня технического обслуживания оборудования на 50%. Вероятность такого эффекта 0,9.

b) Отрицательный результат приведет к снижению уровня технического обслуживания оборудования на 20 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

3.3 Гибкий график работы. Вероятность выбора этой альтернативы 0,3. Эффект от реализации альтернативы может быть следующим:

a) Положительный результат приведет к повышению уровня технического обслуживания оборудования на 30%. Вероятность такого эффекта 0,9.

b) Отрицательный результат приведет к снижению уровня технического обслуживания оборудования на 40 %. Вероятность такого эффекта 0,1.

Рассмотрев все вышеуказанные альтернативы и условия их осуществления построим дерево решений (рисунок 2).

Рисунок 2 – Метод «дерево решений

Математическое ожидание процента снижения текучести кадров, соответствует следующим значениям:

М (А) (-50*0,1+80*0,9)*0,8+(-30*0,1+50*0,9)*0,2=62 %

М (В) = (-60*0,1+60*0,9)*0,5+(-50*0,1+60*0,9)*0,5=48,5 %

М (С) = (-40*0,1+0+30*0,9)*0,3+(-20*0,1+0+50*0,9)*0,4+

+(-20*0,1+0+50*0,9)*0,3=37 %

Таким образом, наиболее выгодным альтернативным вариантом снижения текучести кадров на предприятии исходя из результатов дерева решений, является повышение эффективности отбора персонала.

3.2 Механизм реализации разработки кадровой стратегии предприятия

Цель данного этапа: разработать механизм реализации разработки кадровой стратегии по предотвращению текучести кадров в магазине «Глория Джинс».

После того, как были проанализированы альтернативы снижения текучести кадров на предприятии и выбрано конкретное решение (повышение эффективности отбора персонала), необходимо разработать механизм реализации разработки кадровой стратегии предприятия. Для реализации данной стратегии необходимо определить следующие составляющие:

- перечень проводимых мероприятий;

- срок реализации;

- ответственные лица.

Для этого было проведено сетевое моделирование по повышению эффективности отбора персонала, в котором были отражены основные мероприятия, время на их реализацию, а также должности лиц, ответственных за их исполнение.

Порядок и сроки выполнения процесса повышения отбора персонала магазина «Глория Джинс» представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Порядок и сроки выполнения процесса повышения отбора персонала в магазине «Глория Джинс»

Мероприятие	Описание мероприятия	Предшествующее мероприятие	Время выполнения, дней	Потребность в персонале, чел.
А	Разработка плана	-	5	5
Б	Принятие решения	А	2	3
В	Назначение группы лиц ответственных за работу	Б	2	3
Г	Отбор персонала	В	3	2
Д	Изменить стиль руководства компанией	Г	5	3
Е	Усиление рекламной политики	Г,Д	3	2
Ж	Создание нового отдела по работе с кадрами	Е	6	4

Особое внимание при организации реализации разработки кадровой стратегии предприятия должно уделяться делегированию полномочий и распределению ответственности. Построим матрицу распределения ответственности по реализации разработки кадровой стратегии предприятия.

Таблица 15 - Матрица распределения ответственности по реализации разработки кадровой стратегии предприятия

Мероприятие	Исполнители
Мероприятие	Ген. Директор	Менеджер	Директор	Администратор
Разработка плана	-	И	ОУ	-
Принятие решения	ОУ	И	-	-
Назначение группы лиц ответственных за работу	И	ОУ	-	-
Отбор персонала	-	-	ОИ	И
Изменить стиль руководства компанией	-	УОИ	И	И
Усиление рекламной политики	-	ОУ	И	-
Создание нового отдела по работе с кадрами	И	И	И	УОИ

Обозначения: О – ответственность, У – управление, И – информация

Матрица распределения ответственности показывает, что ответственность распределяется неравномерно, большая ее доля ложится на менеджера.

По данным порядка и сроков выполнения мероприятий построим сетевой график.

$C:\Users\User\Desktop\5L6Mv6n3ZM4.jpg$

Рисунок 3 – Сетевой график

В представленном сетевом графике выделен критический путь, который проходит через операции А, Б, В, Г, Д, Ж. Данные операции не имеют резерва времени и должны выполняться в первую очередь.

На практике сроки выполнения операций обычно являются довольно неопределенными. При выполнении некоторых операций возможны трудности или задержки. Для оценки данного риска как невыполнение работ в срок и определения оптимального времени на выполнение данных операций рассмотрим операции, которые могут быть подвержены неопределенности.

Такие операции и их характеристики представлены в таблице 16.

Таблица 16 – Операции и их характеристика

Наименование операции	Продолжительность операции по графику, дней	Оптимистическое время операции (а), дней	Пессимистическое время операции (b), дней	Ожидаемое время операции (t), дней t=(3a+2b)/4	Дисперсия
В	2	1	4	3,25	1,8
Г	3	2	8	5,5	7,2
Д	5	3	7	6,75	3,2
Ж	6	4	9	7,5	5
					общ=17,2

Показатель дисперсии характеризует степень разброса возможных значений продолжительности выполнения операций. Продолжительность работ по графику составляет 26 дней. Далее, в зависимости от z рассчитаем вероятность отклонения по таблице нормального распределения и определим величину риска.

Таблица 17 – Определение величины риска

T, дней		Вероятность, %	Риски, %
26	0	0,5	50
27	0,25	0,40	40
28	0,48	0,31	31
29	0,72	0,23	23
30	0,97	0,16	16
31	1,21	0,11	11

Таким образом, оптимальным можно установить срок 31 день выполнения операций, так как величина риска составит 11%, что является приемлемым значением риска.

Подводя общий итог, можно сказать, что разработанная стратегия управления персоналом окажет благоприятное воздействие, как на персонал магазина «Глория Джинс», так и на предприятие в целом. Реализация кадровой стратегии позволит магазину «Глория Джинс» значительно улучшить свое положение и достичь отличных результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Поставленные задачи в результате выполнения курсовой работы выполнены. Были рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии управления персонала, а именно: содержание стратегии и основы её разработки.

В ходе анализа внутренней среды магазина «Глория Джинс» были сформулированы сильные и слабые стороны организации. Так сильными сторонами являются: удобное месторасположение (центр), известная торговая марка, приемлемые цены.

Слабыми сторонами филиала являются: недостаточно большое помещение, наличие только стандартных размеров одежды, текучесть кадров на предприятии.

Наиболее выгодным альтернативным вариантом предотвращения текучести кадров на предприятии, исходя из результатов «дерева решений», является повышения отбора персонала.

Далее был разработан механизм реализации разработки кадровой стратегии по предотвращению текучести кадров в магазине «Глория Джинс». Для этого было проведено сетевое моделирование по повышению эффективности отбора персонала, в котором были отражены основные мероприятия, время на их реализацию, а также должности лиц, ответственных за их исполнение. Таким образом, оптимальным можно установить срок 31 день выполнения операций, так как величина риска составит 11%, что является приемлемым значением риска. Разработка кадровой стратегии окажет благоприятное воздействие, как на кадровый потенциал магазина, так и на предприятие в целом.

БИБЛИОГРАФИЯ

1Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2015. – 381 с.

2 Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов.- М.: Инфра-М, 2015. – 328 с.

3 Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М: ИНФРА-М, 2016. – 215 с.

4 Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент / Ю.А. Маленков.– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 224с.

5 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А.Фатхутдинов. - М: Дело, 2016. – 453 с.

6 Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова.- М.: Юристъ, 2015. – 377 с.

7 Зеленова, О.И. Стратегия управления персоналом. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / О.И. Зеленова. - М.: НИГО, 2016. – 240 с.

8 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон.- М.: Олимп-Бизнес, 2016. – 345 с.

9 Котельников, В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен / В.Ю. Котельников.- М.: Эксмо, 2007. – 512 с.

10 Кох, Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию / Р. Кох.- 2- изд.- СПб.: Питер, 2016. – 239 с.

11 Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент / Ю.А. Маленков.– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – 224с.

12 Мартыненко, М.М. Стратегический менеджмент: учебник / М.М. Мартыненко, И.А. Игнатьева. - К: Каравелла, 2015. – 470 с.

13 Минцберг, Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, С. Гошал.- СПб: Питер, 2016. - 688 с.

14 Осовская, Г.В. Стратегический менеджмент: учеб пособие / Г.В. Осовская, О.Л.Фищук, И.С.Жалинська. - М.: Кондор, 2016. – 275 с.

15 Панов, А.И. Стратегический менеджмент / А.И. Панов.- М: ЮНИТИ, 2016. - 262 с.

16 Попов, С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание / С.А. Попов. - М: Дело, 2016. – 371 с.

17 Редченко, K.И. Стратегический анализ в бизнесе: учеб пособие / K.И.Редченко. - 2-е изд, - Л: Новый Свет, 2016. – 484 с.

18 Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.Н Родионова, Н.В. Федоркова. - М.: ИНФРА-М, 2016, - 379 с.

19 Суходоева, Л.Ф. Стратегический менеджмент / Л.Ф. Сухоедова.- Н. Новгород: Нижегородский образовательный консорциум, 2013. – 266 с.

20 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А.А.Томпсон, А.Дж, Стрикленд.- М.: Вильямс, 2016. – 450 с.

21 Уткин, Э.А. Общий и стратегический менеджмент / Э.А. Уткин, Т.В. Бутов. - М: Экмос, 2016. – 223 с.

22 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А.Фатхутдинов. - М: Дело, 2016. – 453 с.

23 Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: «Интел-Синтез», 1997. – 287 с.

24 Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб: Питер, 2015. – 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 18 – Плановый баланс предприятия на 2014 год

Активы	Сумма	Пассивы	Сумма
Основные средства	Уставной капитал	256966
- остаточная стоимость	41850	Нераспределенная прибыль	468000
- первоначальная стоимость	46500	Кредиторская задолженность	16154
- износ	4650
Товары	468000
Баланс	509850	Баланс	509850

Таблица 19 – Плановый баланс предприятия на 2015 год

Активы	Сумма	Пассивы	Сумма
Основные средства	Уставной капитал	25702
- остаточная стоимость	41850	Нераспределенная прибыль	585000
- первоначальная стоимость	46500	Кредиторская задолженность	16148
- износ	4650
Товары	585000
Баланс	626850	Баланс	626850

Таблица 20 – Плановый баланс предприятия на 2016 год

Активы	Сумма	Пассивы	Сумма
Основные средства	Уставной капитал	25702
- остаточная стоимость	41850	Нераспределенная прибыль	750000
- первоначальная стоимость	46500	Кредиторская задолженность	16148
- износ	4650
Товары	750000
Баланс	791850	Баланс	791850

Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2010. – 381 с. ↑
Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов.- М.: Инфра-М, 2014. – 328 с. ↑
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М: ИНФРА-М, 2012. – 215 с. ↑

Теоретические аспекты кадровой стратегии торгового предприятия

ВВЕДЕНИЕ