Особенности политики регулирования численности персонала корпораций (КОРПОРАЦИЯ И КАДРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими, трудовыми ресурсами, является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В крупных корпорациях, как показывает практика, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на отдельное подразделение или департамент, в региональных представительствах обычно существует свой отдел управления кадрами, который занимается делопроизводством и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Поэтому добиться синергического эффекта и организовать слаженное и эффективное управление персоналом в корпорации довольно непросто.

В настоящее время идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием ожиданий, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются^[1]:

признание в труде;

достижения в труде;

содержание труда;

ответственность и самостоятельность;

возможность профессионального продвижения;

возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, изучения механизмов его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Основные задачи планирования:

Кадровое обеспечение организации в установленные сроки при минимальных издержках;

Эффективная работа по найму и обучению персонала;

Увеличение эффективной занятости кадров и производительности труда.

Планирование привлечения персонала необходимо осуществлять на каждом этапе планирования фирмы^[2].

Сначала потребность в персонале обуславливается долгосрочными планами предприятия, а уже потом ситуация с кадрами сказывается на развитии планов организации.

Корпоративный строй в промышленно развитых странах на современном этапе отличается следующими особенностями:

1) принцип частного владения в предпринимательстве вытесняется принципом владения коллективного, как-то: акционерного, государственного;

2) сокращение объектов рынка, находящихся в частной собственности, влечет за собой снижение мотивации к максимизации прибыли. Сейчас в качестве стимула выступают, помимо сохранения права распоряжаться своими капиталовложениями, категории немaтериального (морально-идеального) свойства: степень влияния на правительство, возможность новых начинаний, общественное признание и т. п.;

3) в социуме происходит разделение единого ранее центра власти на два: формальный (правительственный) и фактический (корпоративный);

4) все болeе и более заметен переход от решений, диктуемых свободным рынком, к решениям, принимаемым административной группой (не всегда правительственной).

Среди множества современных субъектов рыночных отношений корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт работы с персоналом. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким перечнем вопросов и играют ключевую роль в стратегическом развитии.

Корпорации сегодня - обязательные элементы любой экономики, а наличие эффективной структуры корпоративного управления - вопрос особой важности. Корпорация как субъект экономики представляет собой искусственно созданную социально-экономическую группу институционального характера, выполняющую ту или иную общественную функцию (производство, накопление, распределение и упорядоченное распрeделение денежных средств), ориентирoванную на достижение взаимосвязанных и индивидуальных целей в определенной области человеческой деятельности^[3].

Цель данной работы – исследование особенностей политики регулирования численности персонала в современных корпорациях.

Задачи исследования – отразить особенности кадровой политики корпораций, рассмотреть наиболее применимые механизмы планирования численности персонала и их особенности в условиях корпораций, рассмотреть примеры кадровых решений в современных российских корпорациях.

Объект исследования – кадровая политика корпораций.

Предмет исследования – регулирование численности персонала.

Основным источником в процессе подготовки данной работы послужили ресурсы интернет: электронные издания, статьи, публикации.

ГЛАВА 1. КОРПОРАЦИЯ И КАДРЫ

&1. Отдел человеческих ресурсов

Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной корпорации возглавляет вице-президент, заместитель генерального директора, директор по персоналу, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации – президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации). Положение вице-президента по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - отдела кадровых ресурсов, с другой - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя вице-президент по персоналу обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее руководителя) функционирование систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их развитием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании (многие современные корпорации создают, специальный орган для стратегического управления организацией - Исполнительный комитет или Совет директоров, в который входят президент и его заместители - региональные вице-президенты, вице-президенты по финансам, производству, маркетингу, человеческим ресурсам, а также руководители ключевых подразделений), он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, создания стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, торгового дома, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке стратегии вице-президент по человеческим ресурсам выступает, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно актуальными, возможно даже некомпетентными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, напротив, подкованному с точки зрения управления компанией руководителю по персоналу значительно легче реализовывать "общефункциональные проекты" в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостатoчное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных. Первопричиной такой явления часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их "неполноценными" в глазах коллег.

В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых так или иначе соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации.

Рисунок 1. Общая схема процесса управления^[4]

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и корпоративной культуры, число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании^[5]. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации (см. рис. 2)^[6].

Рисунок 2. Схема управления предприятием, связанным с опасным видом деятельности

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются^[7]:

- повышение конкурентности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное достижение поставленных целей требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационной структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мoтивированноcти, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации целей, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

&2. Управление персоналом корпораций^[8]

Существуют некоторые характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях.

1. Кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии;

2. Чаще всего кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе с директором по персоналу;

3. Иногда некоторые кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи внешнего найма или аутсорсинга.

В результате рассмотрения организационных структур управления крупнейших российских корпораций, сделан вывод, что кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. Схематически это выглядит следующим образом:

Рисунок 2. Включение кадровой службы в управление корпорацией

Крупные российские корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления.

Дивизиoнaльные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди корпорации встречается и та и другая форма дивизионной структуры, но чаще всего смешанная дивизионная структура управления.

Организационная структура управления ОАО "Кировский завод":

Рисунок 3 Организационная структура ОАО "Кировский завод"

На данной схеме мы наблюдает смешанную дивизиoнальную структуру, где наряду с выделенными подразделениями по производству, также выделено подразделение с заводами и хозрасчетными комплексами. Также дивизионную структуру имеет ОАО "АвтoВАЗ", ОАО "Моcэнергоремонт" и т.д.

Наиболее существенные преимущества дивизионной структуры, следующие:

• использование дивизионaльных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Также выделим существенные недостатки:

• дивизионaльные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим стратегическим целям компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межoтделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разрознены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
• увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Также, в ходе моего исследования помимо дивизионной структуры управления корпорацией мне встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой, приведу наглядный пример:

Рисунок 4. Линейно-функциональная организационная структура управления

Такая функциональная структура управления характерна для небольших компаний или компаний, производящих один продукт.

Линейно-функциональная структура подразумевает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по выполняемым ими задачам. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.

Кадровая служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного мною исследования, выявлено, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом.

Рисунок 5. Функциональная организация кадровой службы.

Функциональный подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидрo", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и многие другие отечественные корпорации. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКЕ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр.

В литературе упоминается еще процессная и объектная организация кадровой службы в корпорации, я считаю необходимым обозначить и эти подходы к выделению отделов службы. Процессный подход к организации кадровой службы встречается довольно редко, как и объектный.

Рисунок 6. Процессная организация кадровой службы

Процессная организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процеcсы управления: планирование персонала, привлечение персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом.

Рисунок .7 Объектная организация кадровой службы

По такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она включает в себя два отдела: рабочих кадров и руководящих кадров.

Объектно-ориентированная организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям работников: кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.

Также можно организовать кадровую службу в соответствии с профессиональной деятельностью работника: отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.

Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Говоря о способах организации кадровых служб, хотела бы отметить, что на сегодняшний день многие компании прибегают к кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые функции по управлению персоналом сторонней организации.

3. Кадровый аутcорсинг^[9]. Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств размещены отзывы их клиентов. На основе этих данных легко выделить функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг: подбор персонала, оценка персонала, развитие персонала, кадровое администрирование, аудит кадровой документации.

Подбор персонала. Трудно встретить корпорации, которые бы полностью передавали подбор персонала сторонним организациям. Но тем не менее, часто встречаются компании, которые тесно сотрудничают с специализированными фирмами, заключают с ними договоры и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также подбор персонала в удаленных подразделениях, особенно в регионах. Например, в ЗАО КБ "Ситибанк", региональные офисы которого открыты в России, СНГ и Украине, использовали кадровый аутсорсинг для подбора специалистов в открывающихся региональных офисах на протяжении двух лет. По моему мнению, это вполне естественно, ведь зарекомендовавшее себя агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок ввиду своей узкой специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.

Обучение персонала. Из всего вышеперечисленного, чаще всего российские корпорации используют кадровый аутсорсинг для создания системы обучения, развития и оценки персонала.

Расчет заработной платы. Функции такого рода среди корпораций передаются на аутсорсинг крайне редко, в основном это небольшие корпорации. Например, ОАО "Исток" в 2004 году передала на кадровый аутсорсинг расчет заработной платы и кадровое администрирование компании Interсomp.

Аудит кадровой документации. Необходимость в аудите кадровой документации не вызывает сомнения. Кроме этого, корпорации следят за своим имиджем и заботятся о том, чтобы в компании все документы оформлялись по законодательству и в соответствующий срок.

ГЛАВА 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ^[10]

&1. Планирование потребности в персонале.

Методы прогнозирования кадровых потребностей

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их нaйм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных активов.

Виды планирования персонала различают по времени исполнения.

Стратегическое. Это долгосрочное планирование. Оно рассчитано на длительное время (от 3 до 10 лет). Основано стратегическое планирование персонала на долговременной стратегии компании с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.

Тактическое. Рассчитано на более короткий срок (1-3 года). Планируется определить проблемы, которые мешают реализовать стратегию по управлению сотрудниками и организовать меры решения данной проблемы. Такое планирование ставит перед собой точные цели и предполагает определенные мероприятия, с помощью которых можно достигнуть цели.

Оперативное. Планирование на месяц, квартал (до года). Направлено на реализацию некоторых оперативных целей (набрать сотрудников, обучить, помочь адаптироваться и аттестовать).

Планирование и прогнозирование потребности в персонале еще учитывает такие факторы, как:

Штатная ведомость.

Кадровая политика.

Стратегия компании по управлению персоналом.

Текучесть персонала.

Размер заработной платы.

Планирование потребности в персонале включает:

Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

Оценку будущих потребностей;

Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря^[11]:

• оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;
• совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;
• организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;
• созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;
• сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриoрганизационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся^[12]:

Макроэкономические – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

Политическая обстановка может влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования – от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребности в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

&2. Определение численности персонала.

Методы планирования численности персонала

При качественном планировании персонала применяют следующие методы^[13]:

Метод экспертных оценок. К планированию персонала привлекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуются цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала - опытные консультанты кадровых служб, либо начальники.

Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод "мозговой атаки".

Метод Дeлфи (от названия города, где впервые был применён этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а за тем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий.

Количественный состав службы - определяется организационно-штатными структурами и управления персоналом уставом организации.

При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

- общая численность работников организации;

- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами. разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

- техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами^[14]:

- многофакторного корреляционного анализа,

- экономико-математическими,

- сравнений,

- прямого расчета,

- по трудоемкости работ,

- по нормам обслуживания и др.

Метод многофакторного корреляционного анализа - основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов^[15]. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи, с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы^[16] - предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод - позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета - предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

По трудоемкости работ - является одним из распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т х К/Фn, где:

Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел./час;

К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К-1,15)

Фn - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня"^[17]. В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw),

где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий, направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Причем амплитуда колебаний может быть особенно значительной, если анализируется в профессиональном разрезе.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н),

где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.

Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э,

где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее часто встречающимися являются следующие основные методы^[18]:

определения потребности в кадрах;

по трудоемкости работ;

по нормам выработки;

по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

где Тp - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Тcм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Чсп = Чяв * Ксп,

где Кcп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

Ксп=Fn / f,

Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность работников может быть рассчитана основываясь на анализе среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по нормативам, заданным компанией. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (инженерная группа, экономисты, разработчики, технологи и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

&3. Планирование профессионального состава

Изменения в объемах производства, технике и технологии, в перечне выпускаемой продукции влияют не только на численность в целом, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для планирования структуры используются различные подходы и методы. Таким образом численность по каждой профессиональной группе можно рассчитать, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.

Расчет может быть выполнен и по-другому: определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям.

В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.

Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период^[19].

Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.

Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.

При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат маркoвских процессов^[20]. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофeссиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковскoй модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.

При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.

При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.

Численность руководителей, специалистов и служащих рассчитывается за каждой выполняемой ими функцией методом прямого нормирования или методом корреляционной зависимости. Руководители предприятий при установлении численности управленческого персонала могут воспользоваться типичными штатными расписаниями, разработанными на научной основе с помощью общепринятых принципов, руководствуясь принятой в цехах организационной структурой управления.

Численность младшего обслуживающего персонала определяется на основе установленных норм обслуживания. Численность стажеров (учеников) определяется соответственно плану подготовки кадров предприятия. Численность охранительной службы определяется в зависимости от существующей территории, количества должностей, изменяемости работы, криминальной обстановки и т.п.

Численность непромышленного персонала не зависит от численности промышленно-производственного персонала и определяется отдельно за каждым видом деятельности с учетом особенностей инфраструктуры (детские учреждения, жилищно-коммунальное хозяйство, подсобное хозяйство и т.п.).

Пример исследования потребностей в кадрах^[21].

Несмотря на то что для абсолютно эффективного планирования кадров требуется полное знание их ресурсных функций, частично определенные функции также могут дать результаты, представляющие значительную ценность, это было продемонстрировано в исследовании, проведенном при разработке системы долгосрочного планирования в электроламповом отделении «Дженерал электрик».

В рамках планирования понадобилось определить, какая дополнительная численность агентов по сбыту потребуется в каждом году следующего пятилетия. Вначале эти оценки были подготовлены исходя из допущения, что среднее число потребителей, с которыми связан агент в данное время, оптимально. У плановиков не было времени для проверки этого допущения. В результате, согласно полученному плану, в каждом году следующего пятилетия требовалась большая дополнительная численность агентов по сбыту.

Плановики испытывали серьезные сомнения относительно этих оценок и рекомендовали провести исследования с целью определить среднее число потребителей, прикрепленных к одному агенту. Эта рекомендация была принята.

Исследование началось с анализа отчетов, подготовленных агентами в ходе их нормальной работы. Оказалось, что в течение двух лет подряд изменения числа предложений заключить сделку в расчете на потребителя не имели связи с изменениями в объеме продаж по их счетам. Этот вывод сохранял силу для каждого типа потребителей, как бы изощренно ни группировались счета.

Чтобы проверить сей поразительный результат, был проведен анализ другого типа. Потребители были классифицированы в зависимости от увеличения/снижения числа предложений о продаже им продукции в 1953 г. по сравнению с 1952 г. Полученные группы были затем классифицированы в соответствии с увеличением или уменьшением числа предложений, сделанных им в 1954 г. по сравнению с 1953 г.

Сколько-нибудь значительных различий в среднем изменении объемов продаж по группам потребителей обнаружено не было.

Оба исследования показали, что в среднем количество предложений, сделанных клиентам, попадает на плато между точками насыщения и перенасыщения соответствующей функции.

Как эти результаты могли быть использованы для целей планирования кадров? Они предполагали, что некоторое сокращение количества предложений (а значит, численности агентов) не приведет к сокращению сбыта. Но на сколько? Максимальное снижение, которое могло быть обосновано имеющимися данными, получалось при уменьшении числа предложений каждому клиенту до наименьшего показателя за этот год или любой из последних трех лет. Если, например, клиент получал 60 предложений в 1952 г., 40— в 1953 и 50—в 1954 гг., число будущих предложений могло быть снижено до 40. При отсутствии полной определенности соответствующих функций это было консервативной оценкой. Вероятно, по многим потребителям можно было сделать большие снижения, но имеющиеся данные не могли бы их обосновать.

Расчеты указывали, что 20%-ное уменьшение количества предложений не оказало бы па объем продаж никакого влияния. Однако это поднимало вопрос, не скажется ли обслуживание агентом большего числа потребителей — с целью уменьшить число предложений на одного потребителя и сократить численность агентов — на результативности отдельных предложений. Чтобы ответить на этот вопрос, был проведен анализ эффективности тех агентов в одном районе, которые уже обслуживали больше потребителей, чем было рекомендовано исследователями. Оказалось, что у этих агентов средняя отдача на предложение и объемы продаж были выше, чем у других агентов в их районе. Это снимало вопрос.

И столь значительные результаты были получены при использовании лишь готовых данных. Сбор новых данных был начат при проведении хронометража работы агентов по сбыту в одном из сбытовых округов. Помимо их регулярных отчетов о сбыте, агенты давали специально затребованную информацию по каждому предложению о продаже, сделанному в течение указанного месяца. Они записывали расстояние и время поездки к потребителю, время ожидания и переговоров, связанное с каждым запросом. Они также фиксировали время, затрачиваемое на административные обязанности и на подготовку у себя в конторах и дома.

Такие данные были собраны только у девяти из более чем 300 агентов и лишь за один месяц. Следовательно, никаких общих выводов из них сделать было нельзя. Тем не менее, некоторые результаты были достаточно показательными в пределах выборки, чтобы предположить, что они имеют общий характер. Наиболее важными из этих результатов были следующие.

1. Время поездки по отношению к расстоянию менялось только в очень широких пределах. Тип территории представлялся более важным, чем расстояние. На одно предложение в городской местности приходилось намного больше времени передвижения, чем можно было ожидать, в сельской—намного меньше. Время поездки на одно предложение в выборке было почти одинаковым для городских и сельских территорий, даже несмотря на то, что среднее расстояние в сельской местности было в два раза больше. Оказалось, что среди временных оценок наиболее стабильна доля общего времени, затрачиваемая на поездку — независимо от расстояния.

2. Значительная часть общего времени тратилась на ожидание, чтобы увидеть покупателя. Это не было связано с типом или размером его счета.

3. Время на переговоры с покупателем варьировало для различных типов счетов, но не для четырех наиболее важных из них.

4. Административные обязанности отнимали намного больше времени, чем ожидалось.

Используя данные хронометража и информацию по числу сделанных предложений, оказалось возможным оценить издержки сбыта по каждому типу счетов. Оказалось также возможным оценить количество проданных товаров в расчете на одно предложение и прибыль, получаемую от каждого типа счетов. Комбинируя эти оценки, получили оценки чистого дохода на доллар сбытовых издержек по каждому типу счетов. Различия между этими доходами составили 8:1 по основным счетам и несколько сот к одному по второстепенным категориям счетов. Эти результаты указывали, что практика распределения издержек сбыта пропорционально объему продаж вела к серьезным ошибкам. Были внесены соответствующие изменения в учет.

На основе результатов исследования было принято несколько решений, наиболее важным из которых был отказ от планируемого увеличения численности сбытовых агентов. Несмотря на это, плановые показатели по объему продаж были впоследствии выполнены. Ежегодная экономия, полученная от условного сокращения числа агентов, составила приблизительно в 25 раз большую сумму, чем затраты на исследование.

ГЛАВА 3. СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА.

В конце января «АвтоВАЗ» объявил о намерении уволить 7,5 тысячи сотрудников, то есть примерно девятую часть своего штата. Российские компании нечасто прибегают к масштабным сокращениям персонала, опасаясь негативных социальных или даже политических последствий. Между тем в развитых государствах многотысячные увольнения уже стали привычной практикой. «Лeнта.ру» обратилась к зарубежному опыту, чтобы понять, можно ли провести массовое сокращение так, чтобы ни права работников, ни интересы бизнеса при этом не пострадали^[22].

Увольнения в «АвтоВАЗе» связывают с приходом в компанию нового руководителя — шведа Бy Андерссона. До этого он возглавлял другого российского автопроизводителя — «ГАЗ». Там Адерcсон сократил 50 тысяч человек — почти половину от общего штата численностью 118 тысяч сотрудников. Сокращения прошли относительно безболезненно, и «ГАЗ» через пару лет стал приносить прибыль. В том случае, если Андерcсону удастся расстаться с рабочими «АвтоВАЗа» по-хорошему, российский рынок труда получит важный пример гибкой кадровой политики. Но если менеджеры тольяттинской компании просчитаются, то российские гиганты и дальше будут оставаться «фабриками скуки» — с той лишь разницей, что убытки за их содержание — в конечном итоге — лягут на плечи государственного бюджета.

&1. Роль увольнения в реализации кадровой политики^[23]

На современном этапе развития экономики отчетливо ясна цель периодического сокращения штата – оптимизация функционирования компании и уменьшение издержек. Она стала стилем работы многих корпораций, правда, как показывает статистика, ожидаемые эффекты достигаются достаточно редко. Предполагаемые плюсы от увольнения работников, такие как рост производительности труда, улучшение положения на бирже, большая гибкость, в лучшем случае, противоречивы.

Причины увольнения могут быть различными, чаще всего поводом для увольнения сотрудника служат следующие обстоятельства: Неудовлетворительные результаты аттестации: сотрудник не соответствует предъявленным критериям и требованиям. Увольнение сотрудника по собственному желанию. Несоблюдение дисциплины. Грубое нарушение: прогулы, хамское отношение к клиентам, начальству, рабочему коллективу^[24].

Важнейшей же проблемой в условиях сокращений становятся взаимоотношения с увольняемыми сотрудниками. Во-первых, им приходится выплачивать компенсации и продолжать платить некоторую часть зарплаты, пока они не найдут себе новую работу. Во-вторых, при ликвидации подразделений неизбежно теряются таланты, опыт работы в определенной области и разрушается существующая система управления. Обычной ошибкой является чрезмерное сокращение штата, в результате чего, часто, приходится нанимать уволенных специалистов обратно. В процессе трансформации, увольнения и обратного найма сотрудников упускаются многие возможности, то есть компания несет альтернативные издержки.

Итак, основная роль правильной кадровой политики – недопущение падения уровня лояльности персонала вследствие увольнения сотрудников. Уцелевшие, зачастую, попросту перестают доверять своему нанимателю – если вчера уволили их коллег, то завтра могут уволить их самих – что приводит, с одной стороны, к страху, полностью парализующему способность эффективно работать, а с другой – к циничному отношению к службе. Негативный эффект оказывается и на менеджеров, занимающихся увольнениями – согласно исследованиям, они чувствуют отчуждение, становятся замкнутыми, равнодушными, самовлюбленными, резкими, а многие чувствуют вину перед увольняемыми. В современных компаниях падение уровня доверия между сотрудниками и руководителями становится серьезнейшей проблемой. В самом деле, оставшиеся сотрудники начинают рассматривать себя не как часть команды, а как нанятых по контракту работников, ничем особенно не обязанных своей компании.

Стратегии, основанные исключительно на увольнении сотрудников, обычно неэффективны. Эксперты в области кадровой политики и кадрового аудита рекомендуют использовать комплексный подход, связанный с изменением организационной структуры компании и корпоративной культуры, делающий реформы менее болезненными.

Процесс подготовки к увольнению должен начинаться заблаговременно, а само решение должно быть четко обоснованным. Увольнение должно рассматриваться как крайняя мера, а не как обычная практика – стоит попробовать найти альтернативные варианты, например, отмена бонусов, замораживание зарплат, уменьшение других выплат сотрудникам. Следует учитывать, что в условиях частых сокращений одними из первых могут уйти наиболее ценные сотрудники – они могут просто воспользоваться предложениями конкурентов, полагая, что компания, увольняющая работников, нестабильна. Реформирование кадровой политики компании посредством увольнения ни в коем случае не должно использоваться для достижения краткосрочных целей – подобные шаги должны быть ориентированы на стратегическую перспективу.

В случае, когда речь идет не о единичном случае увольнения, а о масштабном сокращении штата, то следующий этап после принятия принципиального решения – планирование сокращения. На этом этапе важно сформировать смешанную команду из представителей разных отделов, которая займется выработкой конкретных предложений. Эта команда должна определить все группы влияния, которые заинтересуются сокращением, например, пресса, правительственные институты, местное сообщество, привлекая к принятию решений соответствующих экспертов. Менеджеры, отвечающие за увольнения, должны быть проинструктированы о том, как правильно общаться с сотрудниками. Информация должна быть общедоступна, нужно держать сотрудников в курсе общего положения на рынке – если все будут видеть, что в отрасли кризис, то будут заранее ожидать возможных увольнений, а потому процесс пройдет более гладко.

Третий этап – оглашение решения об увольнении. На этом этапе руководству следует быть максимально честным, объяснить причины увольнения, а также обозначить наличие выходных пособий и компенсаций, поскольку это поможет внушить оставшимся сотрудникам определенную уверенность в своем положении. Объяснения должны быть максимально рациональными, чтобы сразу же уничтожить возможность возникновения любых слухов. Увольняемых сотрудников следует по возможности убедить в их непричастности к проблемам, которые переживает компания, следует поддерживать их уверенность в себе.

Важнейшим элементом корпоративной этики является помощь уволенным в поиске новой работы всеми способами (специальные агентства, гранты для открывающих свой бизнес, поддержка перешедшим на государственную службу). Для поддержки уволенных можно также привлекать консультантов по организации карьеры. Щедрость в данном случае является серьезным элементом поддержания лояльности оставшихся сотрудников. Разумно также стараться создать иллюзию добровольного ухода, например, поощрять досрочный выход на пенсию, переход в другие организации. Оставшихся сотрудников следует привлекать к процессу реформирования, чтобы они чувствовали себя причастными к созданию нового облика компании. Поскольку оставшимся сотрудникам придется принимать на себя обязанности уволенных, стоит организовать тренинги для обучения их новым навыкам – рост профессионального уровня повысит их уверенность в собственных силах.

Сокращение штата, было, есть и останется одним из популярных способов преодоления финансовых затруднений с точки зрения кадровой политики, поскольку этот процесс имеет явный и незамедлительный результат. Однако, менеджерам стоит помнить о затратах на человеческий капитал, связанных с сокращением и стараться рассмотреть все альтернативные возможности. За увольнением должна следовать оптимизация рабочих процессов, что предполагает изменение полномочий, поддержание и развитие доверия в компании. В последующих периодах память о корректно проведенном сокращении обеспечит большую лояльность и мотивацию сотрудников, которые являются основанием эффективного функционирования и развития организации.

Так или иначе, кадровая политика корпорации должна согласовываться с трудовым законодательством РФ. Суть кадровой политики корпорации сводится к наиболее эффективному привлечению кадров на предприятие и управление этими кадрами. Государственная политика РФ в этом смысле обеспечивает защиту сотрудника, но не компании, поэтому чаще всего, увольнение становится серьезным камнем преткновения в реализации кадровой стратегии, особенно, когда речь идет о массовых сокращениях и оптимизации производства. По большому счету, все позиции кадровой политики, связанные с увольнениями сотрудников, имеют одну цель – минимизация издержек и возможных негативных последствий от ухода человека. В современном мире информация и человек, являющийся ее носителем, пожалуй, представляет довольно серьезную угрозу экономике корпорации, поэтому увольнение должно составлять отдельную статью бюджета кадровой структуры в корпорациях.

Также сейчас вновь набирает популярность создание профсоюзов в крупных корпорациях в том или ином виде. Это создает дополнительные сложности для планирования и регулирования численности персонала со стороны управление, но в то же время может служить элементом увеличения эффeкивности мероприятий при правильном подходе к формированию политики корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Численность персонала компании — серьезный ресурс, но его оптимизация – работа еще более серьезная. Кроме того, это ресурс, от которого можно получить отдачу в гораздо более короткие сроки, чем, например, разработка, тестирование, сертификация применения и внедрения новых производств и техник.

Любая компания нуждается в детальном планировании ресурсов, в первую очередь человеческих, но с течением времени все процессы изменяются. Падают или растут объемы производства и сбыта, трансформируется течение бизнес-процессов, автоматизируются рабочие места. В условиях меняющихся обстоятельств, в которых существуют современные корпорации, чтобы обеспечить актуальность такого планирования, его живость и динамику, активно используются методы математического моделирования и современные компьютерные технологии. Для такой «динамики» разрабатываются модели численности, где с помощью математических операций рассчитывается необходимое количество участников процесса для всех подразделений. Результат таких вычислений – штатное расписание^[25].

Управление численностью персонала – важный инструмент, обеспечивающий прозрачность для собственников бизнеса и высшего руководства корпораций, позволяющий обеспечивать контроль за исполнением бюджета и реализацией поставленных целей.

Правильно проведенное нормирование избавляет рабочие процессы от лишних действий: когда нормируются операции, во внимание принимаются только необходимые действия персонала, тогда приобретенное компанией время не будет использоваться сотрудником в личных целях.

Наиболее часто встречающаяся система управления в современных корпорациях – дивизиональная. Это определяет политика компании в целом и, как следствие, формирует политику управления персоналом. Использование дивизиональных структур управления персоналом позволяет уделять отраслям деятельности равное внимание, учитывать потребности и быстро реагировать на изменения, как это происходит в небольших компаниях. Такой вид управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности, снижает сложность управления, позволяет разделить стратегическое и оперативное управление численностью персонала, позволяет упростить внутренние коммуникации и проч.

Линейно-функциональные структуры управления, реже, но все же встречающиеся в корпорациях, больше ориентированы на узкопрофилированные компании, гораздо меньшие по своему размеру. На практике, при использовании такой структуры управления подразделения кадровой службы делятся на более мелкие, с тем, чтобы охватить численность сотрудников, превышающую иногда десятки тысяч человек.

Планирование численности персонала условно можно разделить на качественное и количественное. Отличаются они методами расчета потребностей в персонале. Если говорить о качественном подходе, то применимые здесь методы: экспертные оценки, групповые оценки или смешанный, так называемый Метод Делфи. При количественном подходе к формированию штата используются экономико-математические модели расчетов. Такие модели наиболее точно отражают действительность и ее динамику.

В современном мире информация и человек, являющийся ее носителем, пожалуй, представляет довольно серьезную угрозу экономике корпорации, поэтому увольнение должно составлять отдельную статью бюджета кадровой структуры в корпорациях. Также сейчас вновь набирает популярность создание профсоюзов в крупных корпорациях в том или ином виде. Это создает дополнительные сложности для планирования и регулирования численности персонала.

Один из принципов бережливого производства (LEAN) — устранять и минимизировать действия работников, которые не несут ценности. Но такой принцип неполноценен без грамотного управления численностью персонала, которая в свою очередь выявляет и демонстрирует недостатки кадровой политики и способы их устранения.

Также очень важным показателем для современных инвесторов является производительность труда. Без механизмов управления численностью персонала, не существует и рычагов повышения отдачи и эффективности труда.

Итак, в заключение хотелось бы коротко обозначить основные, на мой взгляд, принципиальные элементы современной кадровой политики корпораций, связанные с регулированием численности персонала корпораций:

1. В первую очередь, четко формулировать цель мероприятий по регулированию численности персонала, обеспечивать ее прозрачность для руководства и исполнителей.

2. Выбрать инструменты для управления численностью, классические ли, или привнесенные зарубежным опытом. Определить их соответствие целям управления, стоимость их применения и адекватность применения.

3. Обучить людей новым методам и инструментам. Обучение методам оптимизации рабочих мест – важная составляющая процесса управления. Необходимо убедиться, что реализующие департаменты способны реализовать намеченные задачи, как то, внедрить систему, обеспечить ее функционирование и использовать результаты ее применения. Зачастую без обучения это сделать довольно сложно.

3. Просчитать и донести до руководства корпорации политические, экономические и производственные выгоды внедряемой политики или системы регулирования численности. Очень часто, если не сказать всегда, реализация кадровой политики напрямую зависит от степени поддержки высшего руководства компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Булинский А.В., Ширяев А.Н. Теория случайных процессов М.: Физматлит, 2005. — 408 с.
2. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие. - Кемерово: Юнити, 2002. – 155 с.
3. Зотов Б.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве. – М.: Колос,2015.
4. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: Учебник. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс» 2008. – 352 с
5. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. 2005
6. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 484 c.
7. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
8. Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю. Г. Одегов, Ю. В. Долженкова, С. В. Малинин. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 389 с.
9. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 232 c.

Ресурсы Internet:

1. Файловый архив студентов. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации: http://www.studfiles.ru/preview/6017849/page:2/
2. Портал Заочного дистанционного образования через Internet. Управление численностью персонала: http://upravlencam.ru/page82/page87/index.html
3. Файловый архив студентов. Функция управления человеческими ресурсами современной корпорации: http://www.studfiles.ru/preview/6017849/page:2/
4. Портал 1popersolu.ru: http://1popersonalu.ru/chislennost/planirovanie-potrebnosti-v-personale.html
5. Портал мир знаний. КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА По дисциплине: «Управление персоналом». Тема: «Планирование человеческих ресурсов». http://mirznanii.com/a/162084/planirovanie-chelovecheskikh-resursov
6. Портал Учебник.биз. Управление персоналом современной организации: http://uchebnik.biz/book/279-upravlenie-personalom-sovremennoj-organizacii/18-33-planirovanie-chislennosti-personala.html
7. Электронно-библиотечная система «БиблиоРоссика» Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник. 2013г. – 324 с.: http://www.bibliorossica.com/book.html?currBookId=7794
8. Электронная библиотека «Uchebnik Online». Определение потребности в персонале: http://uchebnik.online/ekonomika-predpriyatiya-knigi/opredelenie-potrebnosti-personale-36496.html
9. Электронная библиотека «Uchebnik Online». Планирование профессионального состава: http://uchebnik.online/gostinichnyiy-biznes-restorannyiy/planirovanie-professionalnogo-sostava-60371.html
10. Портал юридических консультаций RU-ACT.COM. Правила увольнения сотрудников по законодательству РФ: http://ru-act.com/trudovoe-pravo/rabotodat/pravila-uvolneniya.html
11. Пример исследования потребностей в кадрах: http://www.corpo.su/node/816
12. Студенческая библиотека «БугаБукс», С.В. Шекшня, Управление персоналом современной организации: http://bugabooks.com/book/279-upravlenie-personalom-sovremennoj-organizacii/13-23-funkciya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-sovremennoj-korporacii.html
13. Новостной портал «Лента.ру», «Расстанемся друзьями. Что крупнейшие компании делают для своих уволенных сотрудников»: https://lenta.ru/articles/2014/02/05/firedandexcited/
14. http://works.doklad.ru/view/39n44fZd3yk.html со ссылкой на Downsizing the Company Without Downsizing Morale by Aneil K. Mishra, Karen E. Mishra and Gretchen M. Spreitzer – MIT Sloan Management Review, 2009
15. LEAN-CENTER.RU – некоммерческий информационно-образовательный портал. Эффективное управление численностью персонала: / https://lean-center.net/?view=article&id=330

1. Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум; Юрайт - М., 2016. - 484 c. ↑

2. http://1popersonalu.ru/chislennost/planirovanie-potrebnosti-v-personale.html ↑

3. http://bugabooks.com/book/279-upravlenie-personalom-sovremennoj-organizacii/13-23-funkciya-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-sovremennoj-korporacii.html ↑

4. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентноcтный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c. ↑

5. Зотов Б.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве. – М.: Колос,2015. ↑

6. http://www.studfiles.ru/preview/6017849/page:2/ ↑

7. http://upravlencam.ru/page82/page87/index.html ↑

8. http://www.studfiles.ru/preview/6017849/page:2/ ↑

9. Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Ю. Г. Одегов, Ю. В. Долженкова, С. В. Малинин. — М. : Издательство Юрайт, 2017. — 389 с. ↑

10. http://1popersonalu.ru/chislennost/planirovanie-potrebnosti-v-personale.html ↑

11. http://mirznanii.com/a/162084/planirovanie-chelovecheskikh-resursov ↑

12. Ильина Л.О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: Учебник. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс» 2008. – 352 с ↑

13. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие. - Кемерово:

    Юнити, 2002. – 155 с. ↑

14. http://uchebnik.biz/book/279-upravlenie-personalom-sovremennoj-organizacii/18-33-planirovanie-chislennosti-personala.html ↑

15. Е. Н. Кнышова. Менеджмент: Учебное пособие. 2005 ↑

16. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Экономика труда. Учебник; КноРус - М., 2016. - 232 c. ↑

17. http://www.bibliorossica.com/book.html?currBookId=7794 Савкина Р.В. Планирование на предприятии: учебник. 2013г. – 324 с. ↑

18. http://uchebnik.online/ekonomika-predpriyatiya-knigi/opredelenie-potrebnosti-personale-36496.html ↑

19. http://uchebnik.online/gostinichnyiy-biznes-restorannyiy/planirovanie-professionalnogo-sostava-60371.html ↑

20. Булинский А.В., Ширяев А.Н. Теория случайных процессов М.: Физматлит, 2005. — 408 с. ↑

21. http://www.corpo.su/node/816 ↑

22. https://lenta.ru/articles/2014/02/05/firedandexcited/ ↑

23. http://works.doklad.ru/view/39n44fZd3yk.html со ссылкой на Downsizing the Company Without Downsizing Morale by Aneil K. Mishra, Karen E. Mishra and Gretchen M. Spreitzer – MIT Sloan Management Review, 2009 ↑

24. http://ru-act.com/trudovoe-pravo/rabotodat/pravila-uvolneniya.html ↑

25. https://lean-center.net/?view=article&id=330 ↑