Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (на примере ПАО «Центр недвижимости»)

Содержание:

Введение

Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше настроение, и наше здоровье, работоспособность, желание работать, инициативность, даже качество выпускаемого продукта.

Процесс взаимодействия человека и организации двухсторонний, и каждый человек, приходя в организацию, привносит в нее что-то свое, немного видоизменяет ее, сам, в свою очередь, адаптируясь к царящему в ней климату и психологическому настрою. Не секрет, в одних организациях люди могут жить и развиваться годами, с гордостью приводя туда детей и внуков, с энтузиазмом рассказывают о царящих в коллективе обычаях, с удовольствием участвует во всех мероприятиях, вплоть до субботников, из такой организации они не уходят, даже если в другом месте и оклад больше, и должность выше и перспективней. И другой пример – постоянно меняющийся состав сотрудников, повышенная текучесть кадров, пессимизм и нежелание завтра вновь идти на работу. На рабочем месте царит подавленное настроение, желание как-нибудь досидеть, дотерпеть до конца дня. Работоспособность низкая, все больше времени тратится на разговоры о семье, родных, все больше рабочего времени посвящается не выполнению своих обязанностей, а чаепитию, походам по соседним отделам, разговорам в коридорах с коллегами. Подобное поведение на рабочем месте достаточно распространено и получило название абсентеизма. Отсутствие желания трудиться, бесконечные больничные, которые берутся по знакомству, а не из-за реального заболевания, мысленное отсутствие человека на рабочем месте – все это приводит к убыткам предприятия, а в конечном итоге – к увольнению сотрудника. Текучесть кадров негативным образом сказывается и на самой организации, прежде всего это проявляется в отсутствии качественной работы, постоянном процессе обучения новичков, пониженной выработке, отсутствии навыка работы именно на вашем производстве. Поэтому сейчас как никогда раньше обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала, т.е. создание здорового (психологического) климата в корпорации.

В настоящее время, идёт активная перестройка всех сфер общества, изменяются факторы, оказывающие влияние на деятельность организации, набирает обороты глобализация мировой экономики, особенно остро ощущается потребность в создании благоприятного социально - психологического климата внутри организации.

Если руководители стремятся достичь цели организации, то именно поэтому одной из актуальных и первостепенных задач, стоящих перед руководством организации, является управление созданием благоприятного социально - психологического климата, стимулирующего профессиональное развитие отдельной личности, использование ее потенциала, обеспечивающего высокую работоспособность коллектива в целом.

Климат в коллективе является важным фактором оптимизации профессиональной деятельности группы. Динамика социально-психологических процессов, составляющих климат, существенно зависит от того, в каких условиях они протекают: в условиях конфликта или сотрудничества.

Проблема формирования благоприятного климата в коллективе занимает одно из ведущих мест в системе управления организацией и здесь необходимо решать три неразрывно связанные проблемы:

- улучшение группового и организационного климата;

- необходимые изменения моделей руководства и лидерства;

- изучение и применение конструктивных моделей разрешения конфликтов на всех уровнях функционирования организации.

Нестабильность экономического состояния организации, финансовые трудности и так далее не способствуют поддержанию хорошего здорового климата, так как руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

1. Теоретические аспекты управления персонала в корпорации

1.1 Анализ современных инструментов и методов управления человеческими ресурсами

Одной из основных задач современного этапа развития управленческой науки является формирование целостного взгляда на систему управления человеческими ресурсами. Необходимо отметить, что в отечественной науке накоплен обширный опыт применения различных инструментов управления человеческими ресурсами, разработаны новые технологии в этой области. Однако экономический и психологический смысл этих технологий и инструментов остается зачастую скрытым, и руководители применяют их механистически. В связи с этим управление человеческими ресурсами происходит фрагментарно, что многократно снижает его эффективность. Но именно целостное системное понимание управления человеческими ресурсами является ключевым условием его эффективности. Каждый инструмент, применяемый в управлении человеческими ресурсами, имеет серьезное научное и практическое обоснование и призван решать конкретные управленческие проблемы. Наибольшая отдача от внедрения этих инструментов наступает тогда, когда они включены в общую систему, где каждый шаг подготавливает и в чем-то определяет другой, и теряют значительную часть своего потенциала в отрыве друг от друга. Зачастую управление человеческими ресурсами сводят к административной работе с конкретными исполнителями с целью повышения индивидуальной производительности и дисциплины труда. При таком подходе утрачивается представление о новых системных качествах, которые приобретает человек, переходя в разряд человеческого капитала организации. Игнорируется огромный пласт деятельности, который направлен на применение всех возможностей управления человеческими ресурсами с целью повышения экономической эффективности и конкурентоспособности компании как субъекта экономических, а не только психологических или социальных отношений. При упрощенном подходе не формируется взгляд на человека как на экономический ресурс и капитал организации с вытекающими отсюда возможностями, связанными с наращиванием стоимости данного капитала.^[1]

Основная задача функционирования системы управления человеческими ресурсами – повышение экономической эффективности организации через формирование у сотрудников желаемого производственного поведения вкупе с достижением необходимой результативности труда. Суммируя последние исследования в области психологии и управления человеческими ресурсами, можно утверждать, что желаемое производственное поведение и результативность труда определяются, по крайней мере, следующими двумя группами факторов: зависимые от сотрудника и независимые от сотрудника (см. рис. 1). При этом необходимо отметить, что на зависимые факторы может влиять как работник, так и работодатель. В то время как независимые от работника факторы являются исключительно прерогативой работодателя.

Рис. 1. Факторы результативности труда

Инструменты управления человеческими ресурсами предназначены для того, чтобы получить возможность влиять на персонал через принадлежность к организации, через принадлежность к группе и через систему индивидуальных ценностей, то есть на всех трех уровнях управления. Такими инструментами являются: для уровня организации - политики в области управления человеческими ресурсами, для уровня групп - процедуры, для уровня отдельно взятых исполнителей - технические задания (см. рис. 2).

Рис. 2. Инструменты стратегического управления человеческими ресурсами

Каждый из набора инструментов выполняет свои задачи в рамках системы управления человеческими ресурсами.

Политики закладывают общие принципы принятия решений в той или иной области управления человеческими ресурсами. Например, политика в области найма устанавливает общие правила на вход в организацию новых сотрудников со стороны рынка труда. Определяется ценовая политика по привлечению персонала, могут налагаться запреты на трудоустройство определенных претендентов.

Процедуры указывают способы воплощения политик в жизнь, очерчивают действия, которые необходимо совершать всем участникам процесса. Например, процедура аттестации описывает все стороны процесса по проведению аттестации в организации: определяются основания для принятия решения о проведении очередной аттестации; устанавливаются правила по формированию аттестационной комиссии, составу ее членов; вводится порядок по подбору заданий для квалификационного экзамена; формулируются критерии для оценки и создается оценочная шкала и т.д. Назначение процедур – разработка оптимального пути реализации того или иного процесса в рамках управления человеческими ресурсами. С одной стороны, наличие разработанных процедур позволяет компенсировать непрофессионализм линейных руководителей в области психологии и социологии. С другой - процедуры задают понятную и обязательную для всех последовательность действий, что делает сам процесс прозрачным и уравнивает позиции всех участников.

Главная задача технических заданий – дать понимание того, что должен делать исполнитель для достижения определенного результата. Примером технического задания является должностная инструкция или анкета соискателя при трудоустройстве. Как уже отмечалось ранее, основная задача функционирования системы управления человеческими ресурсами – повышение экономической эффективности организации.

Методы управления человеческими ресурсами непосредственно связаны с содержанием системы управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде так называемого «кадрового круга» (см. рис. 3).

Рис. 3. Содержание системы управления человеческими ресурсами

Представленные составные части имеют двойную природу: с одной стороны, они отражают жизненный цикл трудовых ресурсов, с другой – являются методами управления всей системой. По сути, через применение методов управления человеческими ресурсами контролируется процесс нахождения людей в организации, оптимизируется и используется для достижения необходимого результата.

Представим детализацию выделенных элементов системы управления человеческими ресурсами организации. При этом во главу угла ставится стратегическое управление человеческими ресурсами, которое во многом зависит от философии и установок высшего руководства и собственников организации. Философия организации определяет теоретическое поле, в рамках которого будут разрабатываться и приниматься дальнейшие управленческие решения.^[2]

Проектирование организации:

проектирование подразделений и процессов;
проектирование рабочих мест и ролей.

Обеспечение трудовыми ресурсами:

поиск и отбор персонала;
найм и расстановка.

Развитие человеческих ресурсов:

управление карьерой;
обучение, тренинги, повышение квалификации.

Управление показателями труда:

управление результативностью и эффективностью;
аттестация и оценка результатов.

Управление вознаграждением:

управление системой оплаты труда;
прямая и косвенная оплата труда.

Управление трудовыми отношениями:

кадровое делопроизводство;
отношения с работниками.

Формирование системы управления человеческими ресурсами начинается с формирования рабочих мест. Рабочие места представляют собой ту основу, на которой базируются в дальнейшем конкретные исполнители. Поэтому основой формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами является создание оптимальной организационной структуры. За каждой организационной структурой стоит система распределения труда между ее сотрудниками по таким параметрам, как: области ответственности, функциональные обязанности, задействованные профессиональные компетенции, взаимодействие, нагрузки. Сбалансированность и пропорциональность структуры организации в значительной степени предотвращает появление проблем в управлении человеческими ресурсами. Если система распределения ответственности и осуществления труда изначально построена неправильно, в компании неизбежны конфликты, которые не могут быть решены заменой персонала и не связаны с отношением работников к своему труду.

Необходимо отметить, что система распределения труда не является статичной. Она может меняться исходя из изменившихся потребностей организации или изменений внешнего рынка. Организация должна систематически ее пересматривать и оптимизировать. Таким образом, правильно сконструированная система распределения труда становится конкурентным преимуществом организации, источником экономии средств и усилий. Создается благоприятная основа для создания эффективной системы управления человеческими ресурсами, так как исчезает почва для возникновения конфликтов в связи с пересечением обязанностей, неоптимальным распределением нагрузки.

На уровне управления организацией проектирование рабочих мест закрепляется в организационной структуре, уставе, правилах внутреннего распорядка и т.д. На уровне управления группами в зависимости от подходов, работа подразделений выстраивается либо по функциональному признаку, либо по процессам, либо их сочетанием. На уровне исполнителей в качестве технических заданий выступают: должностная инструкция, описание рабочего места, карта компетенций и т.д.

Деятельность по обеспечению потребности организации в трудовых ресурсах также выстраивается всех уровнях управления. На уровне управления организацией основные задачи следующие:

разработка политики по привлечению персонала;
планирование потребности в персонале;
маркетинг организации как работодателя;
маркетинг персонала.

Политики в области найма с одной стороны, формируют систему фильтров на пути в организацию со стороны рынка труда, с другой – определяют ключевые приоритеты для привлечения персонала с нужным набором характеристик. Планирование потребности в персонале помогает обеспечивать организацию ресурсами с учетом возможного расширения ее деятельности и текучести кадров. Маркетинг организации как работодателя включает в себя набор инструментов повышения престижа трудоустройства в организации и созданию дополнительных преимуществ занятости на данном рабочем месте. Маркетинг персонала предполагает применение таких классических маркетинговых инструментов, как исследование рынка труда.

На уровне управления группами и их взаимодействием основная задача стоит в грамотном распределении ответственности между руководителями подразделений и службой управления персоналом в разработке процедур по привлечению персонала в организацию. Делегирование полномочий по найму персонала службе управления персоналом позволяет осуществлять единую политику в вопросе комплектования штата.

На уровне управления сотрудниками обеспечение потребности в персонале решается с помощью привлечения сотрудников, наиболее соответствующих требованиям будущего рабочего места и общим требованиям организации.

Установление трудовых отношений со вновь нанятыми сотрудниками подразумевает определение формы занятости, графика работы, утверждение компенсационного пакета.

Политики в области управления развитием в организации во многом определяются философией компании, ее идеологией. Признание за персоналом статуса человеческого капитала компании предполагает необходимость активного повышения знаний, навыков и умений внутри организации. Наиболее распространенными методами развития и обучения сотрудников являются:

введение в организацию и адаптация вновь нанятых сотрудников;
повышение квалификации и обучение сотрудников;
управление карьерой;
формирование кадрового резерва.

Особенностью этих методов является то, что они направлены на преумножение человеческого капитала.

Результативность труда напрямую зависит от многих факторов, не все из которых подконтрольны работнику. Поэтому речь идет не только о влиянии на работу и поведение сотрудника, но и об управлении его рабочим местом, а также общими условиями труда, производственной средой организации. При этом наибольшее значение приобретает выбор показателей результативности. Как правило, формируется система ключевых показателей деятельности компании KPI, которая подчиняет себе процесс труда и разворачивает его в определенную сторону. Особое значение выбору показателей эффективности труда придает и то, что выявленные результаты ложатся в основу оплаты труда работников.

Вознаграждение работников может быть материальным и не материальным, причем необходимо отметить, что эти два вида вознаграждения выполняют зачастую разные функции в процессе управления человеческими ресурсами. Материальное вознаграждение делится в свою очередь на переменную и постоянную части, причем, если постоянная часть является базисом, то переменная часть – выполняет скорее мотивационные функции.

Превращение сотрудников в экономический ресурс организации порождает такие явления, как профсоюзы, профессиональные ассоциации и другие объединения работников. Это порождает в свою очередь необходимость выстраивания связей с различного рода представителями интересов работников, а также соблюдение формальной стороны отношений между работниками и работодателем.

Если говорить в целом об организационном поведении, как о связующем звене между всеми элементами и методами системы управления человеческими ресурсами, то на уровне управления организацией значимым является формирование корпоративной культуры, социально-психологический климат и лояльность сотрудников. На уровне управления группами и их взаимодействием важными являются процессы формальных и неформальных отношений и коммуникаций. На уровне управления исполнителями наступает время непосредственного применения теорий мотивации, разработки и использования различных методик НЛП и манипуляции.

Таким образом, необходимо отметить, что изменения, произошедшие в экономике, и рост уровня конкуренции существенным образом изменили взгляд на персонал организации. Большинство компаний придерживаются той точки зрения, что именно персонал является основным инструментом достижения стратегических корпоративных целей. В этом свете особое значение приобретает изучение инструментов и методов эффективной системы управления человеческими ресурсами, направленных на наиболее полное и гармоничное развитие персонала компании, как ключевого фактора ее конкурентоспособности.

1.2 Организационный климат как часть психологической поддержки персонала корпораций

Организационная культура любой компании развивается и изменяется со временем, но все же довольно устойчива и стабильна. Климат же - более гибкая и изменчивая «субстанция».

Организационная культура - это система ценностей, формирующая отношение персонала к предприятию, совокупность правил (в том числе неформальных), по которым оно работает. Известно, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

- философия существования компании, определяющая ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- доминирующие ценности предприятия, которые задают цели ее существования и средства их достижения;

- нормы и принципы взаимоотношений сотрудников;

- правила, по которым ведется «игра» в компании;

- климат организации, проявляющийся в том, как сотрудники воспринимают и оценивают то место, где работают.^[3]

Если культура имеет тенденцию к распространению внутри компании в целом и разделяется большинством ее представителей, то климат определяет систему поведения, отношения, эмоции и чувства отдельных людей, работающих на предприятии. Организационный климат, таким образом - это одно из проявлений культуры компании.

Исследователи оргклимата считают, что он зависит преимущественно от таких факторов, как размер компании, ее структура, стиль лидерства и сложность управленческой системы. Джордж Литвин и Ричард Стрингер описывают шесть основных характеристик климата любой организации:

- гибкость - свобода сотрудников в проявлении инициативы и при внедрении инноваций;

- ответственность персонала по отношению к организации;

- оценка работниками системы вознаграждения;

- ясность и единство понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей;

- преданность сотрудников общей цели организации;

- уровень понимания и принятия устанавливаемых корпорацией правил и стандартов.^[4]

Организационный климат включает эмоциональную и мотивационную компоненту, и в этом отношении пересекается с понятием психологического климата, который определяется индивидуально-психологическими особенностями личности, поведением человека на работе, восприятием сотрудником себя и своих коллег как членов команды, профессионального сообщества, неформальных групп.

Четкое определение психологического климата дал американский исследователь Балтс - это представление сотрудника об организационной практике и процедурах, влияющих на его деятельность в компании и определяющих уровень мотивации и удовлетворенности рабочим местом. В последнее время такое описание климата дополняется коммуникативной составляющей. Согласно этой теории, сотрудники, общаясь, передают друг другу представления о рабочем окружении, тем самым меняют собственное восприятие, что сказывается и на психологическом климате организации.

Таким образом, психологический климат - это та часть корпоративной культуры, которая связана с интересами людей, их эмоциональным восприятием как компании в целом, так и своего рабочего места, коллег, руководителя. Это подвижная составляющая корпоративной культуры, и она «живет и дышит» вместе с персоналом, меняется в зависимости от ситуации, настроения, наличия или отсутствия конфликтов, появления признаков внешней угрозы, в виде кризиса, например.^[5] Кроме того, климат зависит от понимания сотрудниками контекста организации, способности интерпретировать и анализировать события, а также коллективных верований и представлений.

Джоунс и Джеймс в своей многофакторной системе анализа психологического климата определяют следующие факторы:

- ролевой стресс и характеристики рабочего места;

- характеристики организации и подразделения;

- степень лидерской поддержки и контроля;

- уровень групповой кооперации.^[6]

Несомненно, один из показателей здорового климата - сплоченность команды, а именно: наличие общих ценностей, единое понимание целей и задач, близость представлений людей по профессиональным и организационным вопросам, эмоциональная приемлемость, удовлетворенность отношениями между сотрудниками компании в целом и отдельных формальных и неформальных групп.

Наиболее важные факторы, определяющие психологический климат, - стиль управления и система подбора и расстановки руководителей. На атмосферу в организации оказывают влияние личностные качества начальника, методы управления, а также индивидуальные особенности членов команды менеджеров. От них зависят степень делегирования полномочий, стандарты подбора кадров, особенности системы поощрений и наказаний, уровень информированности персонала о целях и планируемых изменениях, возможность продвижения по службе, специфика организации основных бизнес-процессов. Важно, чтобы сотрудники понимали долгосрочные перспективы развития своего предприятия и знали, каковы достижения компании, отдельных подразделений и конкретных людей.

На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Для того чтобы понять, каким образом можно влиять на климат в коллективе, нужно изучить все эти факторы. Какие-то факторы, разумеется, вне вашего влияния, но на какие-то вы можете достаточно легко подействовать и изменить их.

1 Первое, что может влиять на коллектив – окружающая среда за пределами вашего предприятия: экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее и прогнозируемей обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в вашем коллективе. Если, например, в вашей местности объявили штормовое предупреждение, вряд ли стоит требовать от человека, чтобы он полностью сконцентрировался на рабочем задании, а вокруг пусть хоть «земля горит». Неминуемо сотрудник будет витать мыслями дома, с родными, беспокоиться за них. В этот момент лучше не требовать от него немедленного отчета или другой срочной работы – иначе конфликт неизбежен.

2 Обстановка на самом предприятии, роль и участие сотрудников в делах всей компании. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

3 Физические условия труда. Чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места. Это быстро поняли в Японии, где назначается премия за самое чистое рабочее место, а за мусор на столе штрафуют. У нас поиск нужной бумажки может перерасти в бурю негодования, и горе сослуживцу, в неподходящий момент попавшемуся под горячую руку. Плохо, если это коллега, но в несколько раз хуже, если этот бедняга является подчиненным. Поэтому для недопущения подобных взрывов необходимо вводить в коллективе правило об обязательной уборке рабочего места каждый раз пред уходом домой.

4 Удовлетворенность работой. Чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу. Привлекательность работы напрямую зависит от возможности своей самореализации на данном месте, возможности достичь желаемых целей. При этом на удовлетворенность работой влияет как заработная плата и возможность получения дополнительных нематериальных бонусов, так и возможность общения с коллегами, уважительное отношение со стороны сослуживцев, взаимопомощь и взаимовыручка.

5 Характер выполняемой деятельности. В данном факторе учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка. Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на вашу ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой. То же самое и со стрессом. В этом случае дружеское участие и слово поддержки, поданная вовремя чашка чая бывают просто бесценны.

6 Организация совместной деятельности. Многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько вас человек, каково распределение обязанностей между вами, насколько одинакова ваша квалификация, насколько вы взаимозависимы. В том случае, если опытные и знающие сотрудники зависят от действий новичков, повышается уровень конфликтности в отделе, что чревато порой скандалами и обвинениями, особенно в том случае, если непрофессиональные действия новичков привели к провалу проекта. Хорошо, если новичок признает свою ошибку и быстро учится, хуже, если он обвиняет стальных в отсутствии помощи и поддержки с их стороны. Хотя, с другой стороны, отсутствие обучения и умалчивание деталей от новичков тоже не свидетельствует о благополучии в коллективе. Эту ситуацию можно исправить, если на первых порах доплачивать или иначе поощрять тех, кто обучает новичков.

7 Непосредственным фактором влияния на складывающуюся атмосферу является, безусловно, психологическая совместимость сотрудников, т. е. насколько люди с разными психологическими способностями способны работать бок о бок. Чем больше похожи люди, чем более схожи у них интересы – тем легче им адаптироваться. Но бывает, что противоположные по характеру люди начинают дополнять друг друга – именно тогда и образуется команда. Поэтому главная способность, которая должна присутствовать в настоящем коллективе – это толерантность к другому человеку и его мнению, способность вести переговоры и договариваться.^[7]

И так существенную роль в формировании климата играет система мотивации - как монетарная, так и немонетарная. Важно не только наличие правил, по которым производится оплата труда, т.е. система сама по себе, а ее справедливость, надежность и прозрачность. Необходимо четко определить, в каких случаях будут начисляться разного рода премии и надбавки к заработной плате, а решение об их размере должно приниматься не на уровне дружеских отношений, а носить упорядоченный, однозначный характер.

Возможности развития и карьерного роста - несомненный мотивирующий фактор, определяющий климат в организации, притягивающий новых сотрудников. Наряду с объективной системой оценки персонала, которая необходима для профессионального роста в компании, такая возможность должна опираться и на собственные способности, навыки и лидерский потенциал работников. Это создает здоровые и продуктивные отношения между членами команды, руководителями и подчиненными.

Важно наладить нормальную систему адаптации новичков, в частности, информирования о правилах и стандартах корпоративного поведения. Нужно также повышать ответственность непосредственного начальника и команды в целом за прохождение испытательного срока сотрудниками. Так, в некоторых компаниях бонусы руководителя в определенной части зависят от эффективности его наставнической деятельности, которая оценивается по успешности адаптации новичками подразделения и показателю устойчивости персонала в течение первого года работы.

Исследование психологического климата помогает описать морально-этические аспекты социального контракта между работником и организацией, определить степень вовлеченности персонала, выявить причины стресса сотрудников на рабочем месте, уровень абсентеизма и текучести кадров, найти пути повышения продуктивности деятельности и понять особенности восприятия людьми качества профессиональной жизни в компании. Проведение подобных опросов позволяет повысить результативность HR-политик и процедур и влияет на показатель возврата на инвестиции в персонал (HR ROI.). Климат прямо воздействует на финансовые результаты компании: хороших показателей добиваются лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывается на психологическом климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, в значительной мере она зависит и от климата в самой организации. А это слишком большая величина, чтобы ее игнорировать.

Оценка организационного и психологического климата проводится в виде анонимного анкетирования сотрудников, результаты подвергаются статистической обработке. Сама по себе численная оценка не слишком информативна. Нужно учитывать, что опрос, особенно проводимый в компании впервые, вообще может дать ненадежные результаты: сотрудники зачастую опасаются отвечать честно. Чтобы делать выводы, нужна картина в динамике. Насколько эффективны меры по построению нужной корпоративной культуры и созданию определенной рабочей атмосферы, можно увидеть только по изменению баллов от опроса к опросу.

Анкеты, направленные на изучение каждого из компонентов климата, могут включать схожие вопросы, однако с различиями в формулировках, в зависимости от подходов к исследованию - организационного или индивидуального. Первый предполагает изучение рабочего окружения в целом, и вопросы или утверждения должны относиться ко всей компании и всем сотрудникам. Например: «Работа на нашем предприятии требует очень большого набора навыков», «Люди в нашей компании очень перегружены».^[8] При изучении климата на индивидуальном уровне, предполагающем ориентацию на собственный опыт человека, выявляются особенности его личного восприятия своего рабочего места и организации в целом. В этом случае вопросы или утверждения должны относиться к профессиональной деятельности сотрудника: «Моя работа требует большого количества навыков», «Часто я бываю очень перегружен».

При очевидной взаимосвязи восприятия общей организационной ситуации и себя в этом контексте исследователями показано, что ответы на аналогичные вопросы, заданные в индивидуальном и организационном ключе, могут сильно различаться. Кроме того, эти два аспекта климата по-разному влияют на степень удовлетворенности сотрудника рабочим местом.

Вопросы или утверждения анкеты для анализа должны пониматься участниками однозначно (примеры см. в приложение 1). Это положение может показаться очевидным, однако в 75% случаев оно не выполняется. Поэтому необходимо предварительно провести по крайней мере двухступенчатый отбор вопросов - путем выяснения мнений экспертов и тестирования опросника на выборке сотрудников разного уровня.

Лучше, когда вопросы из разных блоков перемешаны между собой, либо же чтобы их число в блоках отличалось незначительно.

Исследования должны гарантировать анонимность участников.

Это положение не требует особых пояснений. Вопросы, относящиеся к личным данным персонала, следует помещать в конце анкеты, и их должно быть минимальное количество, поскольку они могут вызвать неоднозначную реакцию, вплоть до отказа от участия в исследовании.

Мониторинг климата стоит проводить один раз в год, если нет особых показаний к более частому применению, например таких, как высокая текучесть кадров в отдельных подразделениях и низкая устойчивость определенных категорий персонала, скажем, молодых специалистов. Тогда нужно проводить опрос по целевой выборке чаще.^[9] А сроки планируются в связи с ожидаемыми всплесками текучести или этапами проекта, который должен изменить степень удовлетворенности целевых категорий.

Анкетирование или интервьюирование при увольнении также может служить источником предварительной информации о климате в организации. Уходя из компании, сотрудники склонны концентрироваться на негативных факторах, вынуждающих их к принятию решения покинуть ее. Это механизм психологической защиты: человеку нужно найти максимальное количество аргументов в пользу правильности своего шага. Поэтому результаты анкетирования в подобном случае будут несколько занижены.^[10] Стоит учитывать, что человек в ходе такого исследования опирается на личный опыт и склонен описывать его, поэтому полученные данные будут характеризовать скорее психологический климат, чем организационный.

При всех указанных ограничениях, качественный анализ климата поможет обнаружить проблемы в организации, а также подсказать пути модификации самого исследования. Так, зная, что существует причина, которая вынудила одного или нескольких сотрудников уволиться, можно ввести соответствующие дополнительные вопросы в анкету, разрабатываемую для общекорпоративного мониторинга, и понять, насколько данный фактор влияет на организационный и психологический климат компании в целом. Однако, вводя дополнения в анкету, следует выносить их в отдельный блок и анализировать обособленно, не изменяя структуры регулярного опросника, так как данные мониторинга должны быть сопоставимы от года к году.

2. Практика формирования психологической поддержки персонала на ПАО «Центр недвижимости»

2.1 Общая характеристика ПАО «Центр недвижимости»

ПАО «Центр недвижимости» основано в 1996 году. На рынке недвижимости уже находится более 16 лет. Данная организация предоставляет населению все услуги касающиеся недвижимости. Генеральный директор ПАО «Центр недвижимости» - Диков Александр Сергеевич.

Юридический (почтовый) адрес: Россия, 432017, г. Ульяновск, ул. Радищева, 28. Телефон/факс: (8422) 41-05-05 многоканальный

Целью данной компании является: Улучшить качество жизни людей, предоставляя им полный комплекс услуг по недвижимости и первоклассный сервис.
Это достигается благодаря команде профессионалов, которые способны привести организацию и страну к процветанию, где каждый сможет реализовать свой потенциал наилучшим образом и достичь своих целей в жизни.

Данная организация имеет награды за свою профессиональную деятельность:

- Действительный член Международной федерации по недвижимости FIABCI.

- Лауреат Национального конкурса "Профессиональное признание 2008" в номинации «Лучшая брокерская компания на рынке жилищных программ».

В своей работе компания руководствуется международными стандартами.

При покупке недвижимости, компания гарантирует чистоту приобретаемого объекта недвижимости и защиту интересов покупателя перед третьими лицами, подтверждая это выдачей Гарантийного сертификата.

ПАО «Центр недвижимости» предлагает полный спектр профессиональных услуг на рынке жилой и коммерческой недвижимости. Руководство организации гарантирует своим клиентам надежность и конфиденциальность.

ПАО «Центр недвижимости» открыто для обмена информацией, технологиями и опытом работы. На базе компании осуществляет деятельность Риэлторский информационный центр. Он занимается поддержкой и развитием профессионального портала по недвижимости города Ульяновска и Ульяновской области в режиме реального времени - Ульяновского мультилистингового сервиса (УлМЛС).

Целью анализа состояния работы с персоналом является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в ПАО «Центр недвижимости».

Основными задачами анализа являются:

 оценка обеспеченности персоналом;

 анализ структуры и состава персонала;

 выявление возможностей и потребностей персонала, степени сплочённости коллектива, уровня удовлетворённости трудом и условиями труда.

Основными источниками информации при анализе персонала являются: статистическая отчетность, материалы отдела информации и работы с кадрами, данные табельного учета.

Как такового отдела управления персоналом в организации не существует. Всю работу с персоналом осуществляют заместитель директора по кадрам и специалист информационно-кадрового отдела, в обязанности которых входит, в первую очередь, учет личного состава организации, для чего осуществляется.

Оформление приема, перевода и увольнения работников:

- Ведение и учет трудовых книжек.

- Подготовка необходимых материалов для квалификационных, аттестационных комиссий.

- Оформление и учет отпусков.

- Оформление и выдача справок.

- Оформление документов для назначения пенсии.

- Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением правил внутреннего распорядка.

В своей деятельности заместитель директора и специалист руководствуются:

 законодательными и нормативными правовыми актами;

 трудовым законодательством;

 формами и методами контроля исполнения документов;

 структурой и штатами организации;

 правилами оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников;

 порядком установления наименований должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам;

 порядком учета движения кадров и составление отчетности;

 правилами и нормами охраны труда;

 должностями сотрудников и распределением обязанностей между ними;

 нормами служебного этикета.

Рассмотрим состав и структуру персонала в организации. В настоящий момент в организации работает 50 человек, в том числе директор, заместители, ведущие специалисты, специалисты, экономисты, риэлторы, оценщики, юристы, обслуживающий персонал.

С целью анализа существующего социально-психологического климата в коллективе организации, а также для определения возможных направлений управленческой деятельности по созданию благоприятного здорового психологического климата, мной были выделены следующие критерии:

 возрастная структура персонала;

 образовательная структура персонала;

 стаж работы сотрудников;

 удовлетворённость работников профессиональной деятельностью и условиями труда;

 сформированность социально-психологического климата в коллективе.

Такие социально-демографические характеристики, как пол, возраст, образование имеют существенное значение в формировании здорового психологического климата коллектива.

2.2 Дополнительный социальный пакет как основа формирования психологической поддержки сотрудников на ПАО «Центр недвижимости»

Выявленные проблемы и факторы их обуславливающие свидетельствуют о необходимости повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Центр недвижимости»

Снижение эффективности компании обусловлено снижением мотивации сотрудников, отсутствием дифференцированной системы вознаграждения, а также взаимоувязки показателей эффективности деятельности компании и вознаграждения персонала. Кроме того, в условиях конкурентного рынка труда перед компанией встает задача закрепления талантливых квалифицированных сотрудников и недопущения текучести кадров.

Ситуация на рынке свидетельствует о необходимости изыскания путей сохранения достигнутых позиций и увеличении продаж, что выдвигает на первый план вопросы мотивации, стимулирования и вознаграждения сотрудников.

В сфере торговли больше, чем в любой другой области управления, экономический успех в первую очередь зависит от людей. Творческий потенциал и предпринимательские способности сотрудников требуют особых условий, в которых они будут эффективно раскрываться и принесут организации максимальную пользу. Предположения о том, что достаточно простого материального вознаграждения для того, чтобы стимулировать сотрудников работать в лучших интересах организации, в сегодняшних условиях конкурентного рынка не верны. Однако многие руководители все еще испытываю сильное влияние этих старых концепций.

Осознание этого факта и применение в полную силу новых методов мотивации таит в себе один из практически мало используемых резервов.

Одним из действенных инструментов мотивации, стимулирования и закрепления сотрудников является дополнительный социальный пакет. С точки зрения компании, дополнительный социальный пакет представляет собой добровольную инициативу в области предоставления услуг сотрудникам компании с существенной скидкой или за счет организации. Специфика дополнительного социального пакета заключается в том, что по своему содержанию он существенным образом превосходит минимальные закрепленные в законодательстве требования по соблюдению интересов персонала, таких как оплачиваемый больничный, оплачиваемый отпуск и т.д.

Очевидно, что дополнительный социальный пакет, как и другие мероприятия по мотивации сотрудников, имеет стратегическую направленность, иными словами расходы на осуществление социальной деятельности компании окупаются в долгосрочной перспективе, эффект от ее реализации ощутим не сразу.

Социальный пакет является одной из составляющих оплаты труда, помимо заработной платы и премий. С точки зрения компании дополнительный социальный пакет характеризуется следующими признаками:

Предоставление дополнительного социального пакета для компании сопряжено с определенным уровнем затрат.
Отсутствие законодательных требований с точки зрения состава, размера и наличия в целом.
Является осознанным выбором компании в пользу своих сотрудников; сведения о наличии, составе, условиях предоставления озвучиваются публично и доводятся до сведения всех сотрудников.
Предоставляется всем или некоторым сотрудникам согласно определенной логике.

Как правило, перечень дополнительных услуг, включаемых в социальный пакет, делится на две категории:

услуги, которые обеспечивают выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, например, оплата мобильного телефона, бизнес-ланчи, обучение и повышение квалификации, предоставление автомобиля или компенсация бензина для определенных сотрудников, медосмотры, предоставление чая, кофе в офисе.
остальные услуги, которые предоставляют прямые издержки для компании и которые не влияют напрямую на выполнение трудовых обязанностей, но при этом повышают уровень жизни работников. К этой группе относятся таки услуги как добровольное медицинское страхование, беспроцентные ссуды, занятия спортом, организация отдыха и корпоративных мероприятий, рассрочки на покупку жилья и др.

Необходимо отметить, что грань между выделенными категориями услуг весьма условная и зависит от специфики деятельности компании и должности конкретного сотрудника, услугами пользующегося.

В классической интерпретации социальный пакет выполняет следующие функции: привлечение и удержание сотрудников, мотивация, а также повышение лояльности, рекреация и формирование корпоративной культуры.

Таким образом, вводя социальный пакет, компании рассчитывают определенным образом воздействовать на персонал. Однако на практике дополнительный социальный пакет может оказаться неэффективным. Можно выделить определенные факторы, влияющие на эффективность социального пакета:

наличие индивидуального подхода;
выделение целевой аудитории;
привязка к результативности работника;
привязка к определенным должностям с целью повышения их привлекательности;
регулярная актуализация.

На основании исследования, проведенного Российским союзом промышленников и предпринимателей, можно выделить следующие главные факторы, от которых зависит политика компаний в области дополнительного социального пакета:

наличие финансовых ресурсов, обуславливающих возможность оплачивать дополнительный социальный пакет;
стратегические цели компании, которые влияют в свою очередь на цели предоставления дополнительного социального пакета;
функции, которые выполняет дополнительный социальный пакет в компании.

Разработку дополнительного социального пакета для сотрудников компании ПАО «Центр недвижимости» целесообразно проводить на основе маркетингового подхода. Основная идея заключается в необходимости сегментации сотрудников, для четкого определения их потребностей и приоритетных направлений дополнительного социального пакета для каждой выделенной группы. Это позволит с одной стороны использовать дополнительный социальный пакет как эффективный инструмент мотивации, а с другой позволит предложить более определенные компенсации работникам, как инвесторам специфического капитала. Очевидно, что интересы и потребности будут различными как у групп, выделенных по возрастному признаку, так и у групп, выделенных по должностному признаку. Тем не менее, единый дополнительный пакет с едиными для всех сотрудников условиями не принесет заметный мотивационный эффект, в отличие от сегментированного пакета, учитывающего интересы, а также риски различных групп сотрудников.

Важным является определение признака, по которому будет вестись сегментация сотрудников компании. В качестве основного признака может быть выбран возраст сотрудников или их должностная позиция. Однако наиболее эффективно использовать оба эти признака, для сегментации сотрудников компании ПАО «Центр недвижимости». Таким образом, сегментацию сотрудников в целях определения приоритетных направлений дополнительного пакета можно вести по следующим признакам:

Возраст. Например, группа до 25 лет, группа от 25 до 35 лет, группа от 35 до 45 лет, группа старше 35 лет.
Занимаемая должность. Например, выделить руководителей в одну группы, всех работников объединить в другую группу, отдельно необходимо выделить менеджеров по продажам как основное звено в цепочке создания стоимости.
Смешанный признак выделения сегментов. Например, руководители до 35 лет, руководители старше 35 лет, рядовых сотрудников делить согласно критерию, предложенному в первом пункте.

Суммируя различные варианты содержательного наполнения дополнительного социального пакета ведущих отечественных компаний, предлагаем следующие направления для ПАО «Центр недвижимости»:

Субсидирование занятий спортом.
Субсидирование платного медицинского обслуживания.
Субсидирование обучения в рамках специальности и повышение квалификации.
Организация внутрикорпоративных соревнований, в первую очередь для сотрудников отдела продаж.
Обеспечение услуг связи.
Субсидирование бизнес-ланчей.
Предоставление материальной помощи к определенным праздникам (день рождения, новый год, 8 марта и 23 февраля).
Обеспечение автотранспортом (корпоративные тарифы такси).
Предоставление беспроцентной рассрочки на покупку жилья.

Очевидно, что рассмотренные услуги не являются исчерпывающими. Тем не менее, это наиболее распространенные в отечественной практике направления компенсации рисков инвесторов специфического капитала.

Еще одним существенным моментом является то, что реализация всех рассмотренных мероприятий под силу преимущественно стабильным компаниям, находящимся на стадии расцвета, когда денежных потоков достаточно не только для финансирования текущей деятельности и капитальных вложений, но и для реализации комплексной программы социальных мероприятий. В этом свете возникает необходимость выделения наиболее актуальных и приоритетных направлений дополнительного социального пакета.

В основу такого деления предлагается положить принцип пирамиды потребностей А.Маслоу. Пирамида потребностей - название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога А.Маслоу, идеи которого наиболее подробно изложены в книге «Мотивация и Личность» (Motivation and Personality, 1954).

Переход на более высокий уровень потребностей осуществляется после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Это означает, что некоторые потребности носят первостепенную значимость и их необходимо удовлетворять в первую очередь, однако останавливаться на этом не стоит, поскольку со временем значимость переходит на более высокие уровни и возникают потребности иного характера. С точки зрения мероприятий по мотивации это позволяет не только выявлять первостепенные потребности, но и соотносить их со стратегическими целями компании.

Таким образом, идея заключается в том, чтобы включать различные мероприятия и направления дополнительного социального пакета в стратегию компании ПАО «Центр недвижимости» постепенно, учитывая не только финансовые возможности самой компании, но и значимость мероприятий с точки зрения персонала.

Представим выделенные направления мероприятий дополнительного социального пакета в виде пирамиды, отражающей их важность и значимость с точки зрения достижения стратегических целей компании.

Выявление потребностей осуществлялось методом опроса персонала ПАО «Центр недвижимости» и анализа статистических данных отечественного рынка труда.

Необходимо отметить, что коллектив компании является достаточно молодым, средний возраст сотрудников составляет 34,5 года, что делает их интересы достаточно однородными.

Несмотря на наличие различий в занимаемых должностях коллектив достаточно спеченный, весь низкоквалифицированный и обсуживающий персонал представлен сторонними организациями по договору аутсорсинга.

Рис. 4. Иерархия услуг дополнительного социального пакета

ПАО «Центр недвижимости» На первом этапе реализации мероприятий социальной ответственности компании особое внимание предлагается уделять таким направлениям, которые составляют основу эффективного выполнения сотрудниками своих обязанностей. На данном этапе возможными являются следующие составляющие социальной программы:

- Субсидирование обучения и повышения квалификации, проведение тренингов для менеджеров по продажам.
- Субсидирование услуг связи и автотранспорта.
- Организация корпоративных бизнес-ланчей.
- Выделение материальной помощи к крупным праздникам.

Следующим этапом предполагается реализация мероприятий, направленных на улучшение здоровья и организации отдыха сотрудников, а также создание корпоративного духа:

- Проведение спортивных мероприятий.
- Организация корпоративов, приуроченных к крупным праздникам.
- Тренинги командообразования.
- Корпоративные скидки на посещение театров, концертов, выставок.
- Организация детских мероприятий.

Следующий этап дополнительного социального пакета – субсидирование платных медицинских услуг, таких как прохождение специализированных обследований, массаж, санаторно-курортное лечение и др.

Вершиной дополнительного социального пакета ПАО «Центр недвижимости» может стать субсидирование процентов на покупку жилья.

С точки зрения стимулирующей функции, дополнительный социальный пакет должен предоставляться в его базовой части всем сотрудникам, в то же время следующие услуги социального пакета могут быть предоставлены по результатам деятельности сотрудника:

Корпоративные абонементы в спортзал со скидкой от 50 до 100% в зависимости от стажа, успехов работника, его вклада.
Билеты на значимые культурно-массовые мероприятия со скидкой 0 до 100% в зависимости от стажа, успехов работника, его вклада.
Платное медицинское обслуживание в пределах определенного бюджета, установленного компанией исходя из текущего финансового состояния.
Субсидирование процентов на покупку жилья – как максимально-возможный бонус в рамках дополнительного социального пакета ПАО «Центр недвижимости».

Необходимо отметить, что предлагаемый социальный пакет является конкурентоспособным на рынке и может в достаточной степени обеспечивать выполнение стратегических целей ПАО «Центр недвижимости».

Таким образом, предлагаемый дополнительный социальный пакет призван повысить мотивацию сотрудников ПАО «Центр недвижимости» служить целям закрепления персонала, повысить лояльность.

Заключение

Внимание к проблемам здорового климата оправдано тем, что трудовой коллектив как организованная общность отражает все общественные изменения. И от их настроения в конечном итоге зависит социальная атмосфера в организации. С точки зрения ресурсной концепции успех фирмы зависит от наличия у нее уникальных человеческих ресурсов, которые, являясь основой экономических рент, определяют конкурентные преимущества фирмы и возможности создания акционерной стоимости. Чтобы эффективность была выше, чем у конкурентов, необходимо учитывать не только финансовые инвестиции непосредственно собственников, но и инвестиции «специфического капитала» работников компании. Таким образом, на первый план выходят вопросы мотивации и вознаграждения сотрудников.

Здоровый климат - это относительно устойчивый и типичный эмоциональный настрой, постепенно складывающийся в процессе деятельности и общения членов коллектива. Он отражает ряд объективных факторов: характер отношений по вертикали и горизонтали, а также отношение к труду, условия труда и т.д.

Психологический климат или психологическая атмосфера очень точно отражают существо проблемы: невозможность эффективной профессиональной деятельности без создания благоприятного психологического климата в коллективе. «Подобно тому, как в одном климате растение может расцвести, а в другом зачахнуть, человек может испытывать внутреннюю удовлетворённость и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно потеряться в другом».

Использование фирмой в своей деятельности групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении, определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого. Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных каналов связи и поступающей по ним информации - все это первостепенные задачи менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей. Жизнь группы - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать психологический и социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем или иным членом команды групповые социальные роли.

Изучение существующего здорового климата в организации ПАО «Центр недвижимости» подтвердило предположение о необходимости организации целенаправленной управленческой деятельности по формированию социально-психологического климата в коллективе.

В целях совершенствования работы с персоналом были предложены следующие мероприятия:

Разработка дополнительного социального пакета.
Разработка системы ключевых показателей эффективности и зон ответственности.
Совершенствование системы премирования.

При этом основной ожидаемый эффект от реализации мероприятий - повышение продаж компании при сдерживании роста себестоимости, что в конечном итоге ведет к повышению прибыльности деятельности.

Однако, необходимо отметить, что все мероприятия, связанные с совершенствованием системы работы с персоналом имеют стратегическую направленность и эффект от их реализации ощутим не сразу. Помимо прогнозируемого экономического эффекта ожидается так же эффект в виде повышения лояльности сотрудников и их мотивации, контроль и эффективное расходование ресурсов, налаживание внутрифирменной коммуникации, что в итоге приведет к сближению целей сотрудников и компании в целом.

Список использованных источников

Гражданский Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51-ФЗ // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - 8-е изд. - пер. с англ. - М.: Дашков и К, 2013. - 831 с.
Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2012. - 320 с.
Беляцкий Н.П. Менеджмент: управление человеческими ресурсами (HRM). Учебный комплекс. - М.: Дашков и К°, 2013. — 392 с.
Гладышева А. В. Генезис системы управления человеческими ресурсами // Социально-экономические явления и процессы. 2015. №5-6.
Горбачев Василий Павлович Направления повышения эффективности использования человеческих ресурсов организации // Вестник ПАГС. 2014. №1 (34).
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 598 с.
Дейнека А. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. — 392 с.
Звайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Управление (государство и общество) №2 – 2014 г.
Исследование социального пакета российских компаний. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// рспп.рф
Костенко Е. П. Эволюция теории и практики управления персоналом в хх в // Пространство экономики. 2015. №4-3.
Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Изд-во Вильямс, 2015. - 656 с.
Курасова Ирина Игоревна Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2016.
Ларионов, И.К. Стратегическое управление: Учебник для магистров / И.К. Ларионов. - М.: Дашков и К, 2015. – 235 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / Учебник - М.: Дело, 2015. — 232 с.
Муфтиева Л. Ф. Механизм использования и роль человеческого фактора в сфере торговли // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. 2014. №118.
Никишина А. Л. Человеческий ресурс как основной фактор повышения конкурентного преимущества предприятия // Вестник ВУиТ. 2015. №2 (28).
Новые горизонты HR-менеджмента в экономике знаний. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.hr-portal.ru/article/novye-gorizonty-hr-menedzhmenta-v-ekonomike-znanii
Основные тенденции Росcийского рынка медицинских изделий. Электронный ресурс. Режим доступа: http://MDpro.ru
Портер Е. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - 454 с.
Райс Э., Траут Дж. «Маркетинговые войны», McGraw-Hill, Inc., 1986, перевод с англ. Жильцов, 2014.
Родин Д. В. Стратегический маркетинг персонала организации // Вестник ВУиТ. 2016. №1 (33).
Российский рынок медицинских изделий. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// remedium.ru
Саратовцев, Ю.И. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.И. Саратовцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 409 c.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. – М.: Банки и биржи, 2014.

Приложение 1

Таблица 1 – Примеры утверждений для оценки психологического климата

Приложение 2

Таблица 1 - Составляющие деятельности руководителя по управлению социально-психологическим климатом в коллективе

№	Необходимые умения, действия	От кого зависит	Комментарии, следствия
1	Четкое определение задач, поставленных перед людьми	Руководитель	Повышение чувства удовлетворения от работы
2	Детальное описание должностных обязанностей	Руководитель	Повышение чувства удовлетворения от работы
3	Умение разбить задачи на более мелкие (ежедневные, еженедельные…)	Заместители руководителя, руководители структурных подразделений	Повышение чувства удовлетворения от работы
4	Реалистичная оценка своих возможностей в помощи	Руководитель, приглашённый психолог	Критичное отношение к себе и своим возможностям позволит работникам избежать эмоциональных и физических перегрузок. Надо понимать, что все знать невозможно, и нет проблемы в том, чтобы ответить «не знаю»
5	Проведения собраний коллектива	Руководитель	-обмен опытом преодоления неприятных ситуаций/ снятия стресса - возможность спросить совета - корректировка плана дальнейших действий, конкретизация целей и задач - выявление потребностей целевой группы для оказания наиболее эффективной помощи, приносящей удовлетворение сотрудникам - проведение тренингов по релаксации, планированию - оценка собственных нужд
6	Умение пользоваться свободным временем, отдыхать	Руководитель, руководители структурных подразделений	Необходимо правильно планировать отдых сотрудников, своевременно предоставлять отпуск в полном объёме, не устраивать «авралов» в выходные и праздничные дни, не задерживать сотрудников после работы.
7	Преодоление конфликтов внутри коллектива	Руководитель, заместители, сами работники	Необходимо решать конфликт по мере возникновения наиболее эффективным способом, нужно постараться не заострять конфликт, стараться достичь взаимопонимания, выслушивать обе стороны и принимать объективное решение вне зависимости от симпатий и антипатий
8	Постоянное повышение квалификации	Руководитель, заместители руководителя, специалист по кадрам	Выявление потребностей целевой группы для оказания наиболее эффективной помощи, приносящей удовлетворение сотрудникам, приобретение новых знаний
9	Умение справляться со стрессом, повышение стрессоустойчивости	Руководитель, приглашённый специалист - психолог или тренер	Умение справляться с ежедневным стрессом позволяет сотрудникам и самому руководителю испытывать удовлетворение от работы, поддерживать хорошее расположение духа, что влечёт за собой нормализацию межличностных отношений и снижение уровня конфликтности
10	Использование механизмов социальной поддержки	Руководитель	-группы взаимопомощи - собрания
11	Понимание социально-психологических аспектов взаимоотношений внутри коллектива и с клиентами	Руководитель, заместители руководителя	диагностика существующих взаимоотношений; развитие коммуникативных навыков понимание механизмов консультирования развитие навыков эмпатии работа с границами уровня общения и уровня допуска в личное пространство

Звайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. Управление (государство и общество) №2 – 2014 г. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг. - 8-е изд. - пер. с англ. - М., 2013. - 831 ↑
Корпоративная культура в современной экономике России / К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.К. Исаева, Е.Ю. Хрусталёв // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. - №2. – С. 69. ↑
Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2007. – С.24. ↑
Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М., 2007. – С.26. ↑
Обучающийся» подход к развитию культуры организации / О. Староверов, О. Алехина // Управление персоналом. - 2007. - №7. – С. 76. ↑
Корпоративной культуре быть! / Б. Артюшин // Элитный персонал. - 2007. - № 4. – С.48. ↑
Свергун, О. Диагностика корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №8. – С. 15. ↑
Свергун, О. Диагностика корпоративной культуры // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - №8. – С. 15. ↑
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры. / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб., 2007. – С. 89. ↑