Ситуационный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности

Содержание:

Введение

Сегодня, очевидно, что для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности, предприятие должно быть гибким, динамичным и постоянно вносить изменения в свою деятельность. Преодолевать внутренние барьеры персонала, сражаться с консервативными взглядами менеджеров и менять индивидуалистический подход к работе сотрудников - задача, решение которой под силу не каждому руководителю.

Знание и умелое применение ситуационных подходов к управлению поможет менеджеру коренным образом изменить ситуацию в компании и добиться мотивированной вовлеченности каждого в процесс работы: конструктивное принятие и исполнение решений, а также последующей ответственности.

Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания, как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Наибольший вклад в разработку ситуационных подходов к управлению внесли следующие зарубежные ученые:

· основоположники ситуационной теории или теории сопряженных обстоятельств Е. Лоуренс, Дж. Лорш, Т. Берне, Дж. М. Столкер, К. Перроу, С. Юди, Р. Холл, Дж. Вудвард;

· авторы концепций жизненного цикла Л. Грейнер, Дж. Липпит, М. Портер, А.Эдайзес;

· исследователи рациональности управленческих решений Г. Саймон, Р. Сайерт, Дж. Марч, М. Коен, Дж. Олсен, Дж. Томпсон, X. Лейбенстайн;

· разработчики метода управления по целям П. Друкер, Д. Макгрегор, Дж.С. Одиорне, П. Райа.

Исследованием внутренней и внешней деятельности хозяйствующих организаций на основе интеграции фундаментальных и прикладных теорий предприятия занимаются такие отечественные ученые как В.А. Антропов, В.Н. Белкин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Ж.Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В.Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.

Вместе с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами.

Актуальность данной темы заключается в том, что ситуационный подход получил наибольшее распространение ввиду своей универсальности, а теория управления в современной России должна развиваться именно путем решения конкретных ситуаций (универсально-конкретных моделей), а не поиском общего выхода.

Отсюда, цель работы - раскрыть сущность ситуационной теории в контексте подходов к управлению.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

· раскрыть ситуационные концепции менеджмента в контексте подходов к управлению;

· рассмотреть ситуационные теории и модели управления, в которых даны рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях, при этом учитывая обязательные шаги, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации.

Объект исследования - предприятия, испытывающие потребность в организационных изменениях с целью повышения или сохранения конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Предметом исследования выступают методы повышения эффективности поведения и взаимодействия субъектов организации - менеджеров, организации в целом друг с другом и с внешней средой.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, труды классиков ситуационной теории управления.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложения.

Во введении обоснованы выбор и актуальность темы исследования, определены степень разработанности проблемы, цель и задачи, предмет и объект исследования.

В первой главе «Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту» раскрыты истоки возникновения ситуационного подхода к вопросам организации и управления, развитие концепций ситуационного менеджмента, рассмотрены основные положения ситуационной теории управления.

Во второй главе «Ситуационные теории и модели управления» рассмотрены концепции ситуационного подхода к управлению: теория «7-S»; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда; модель «путь-цель» Хауза-Митчелла; модель Стинсона-Джонсона. Ситуационный подход на примере организации ООО «Летранс» и какая модель управления подходит больше всего.

В заключении сформулированы основные выводы по исследуемой проблеме.

В библиографии указаны научные труды по вопросам менеджмента, представленные в классических и современных исследованиях зарубежных и отечественных ученых, а также научные работы в области управления.

Глава 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту

1.1. Истоки возникновения ситуационного подхода к управлению

Понятие «ситуационная теория управления» впервые введено в оборот Р. Моклером. Однако, как он сам признает это, сущность этого подхода, который постепенно начинает проявляться в самых различных школах и направлениях, не является чем-то принципиально новым. Так, например, Питер Дракер в своей книге «Практика управления», вышедшей еще в 1954 г., в основных чертах формулирует основы ситуационного подхода к управлению. Наряду с Дракером необходимость конкретного анализа ситуаций для принятия правильных управленческих решений отстаивалась многими теоретиками управления. Новым в настоящее время являются попытки рассматривать ситуационную теорию в качестве объединяющей концепции, превращение ее в основополагающий принцип управленческого мышления, а также растущее влияние этой теории на очень многие области исследования, подготовки и переподготовки управленческих кадров.

Появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления Моклер и другие американские специалисты объясняют не столько стремлением создать единую теорию управления, сколько следствием усилий переориентировать теорию управления в направлении практики управленческой деятельности.

Таким образом, возникновение концепции «ситуационного подхода» прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий организации и управления. Бизнесмены подвергают критике теории управления за их «непрактичность», за «оторванность от реального мира», неспособность служить конкретным инструментом в практике работы. Объясняя причины такого отношения к теории управления, Моклер указывает на то, что конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство.

Р. Моклер считает, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях». Эта исходная посылка становится сегодня наиболее распространенной в американских исследованиях в области организации и управления. Она начинает также постепенно доминировать в системе подготовки и переподготовки менеджеров. Новый подход в исследованиях и в системе подготовки управленческих кадров выразился в том, что акцент стал переноситься на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, уникальной, если это необходимо, организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.

Ситуационный подход к организационным структурам получил наиболее последовательную разработку в работе П. Лоуренса и Дж. Лорша «Организация и среда». Они называют свой подход «случайностной» теорией организации, исходным положением которой является утверждение, что не существует одного или единственного способа организации и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Основное содержание книги Лоуренса и Лорша составляет анализ различных типов организационных ситуаций, потребностей, определяемых различными ступенями роста компании, ее взаимодействия со средой. На этой основе, полагают авторы книги, становится возможным выбор организационной структуры, отвечающей действительным нуждам фирмы. Такой подход послужил толчком и для специалистов, занимающихся изучением организационных структур, которые стали отказываться от разработок формальных схем и традиционных иерархических структур с тем, чтобы разрабатывать индивидуализированные, специфические организационные структуры, отвечающие конкретным потребностям тех или иных промышленных фирм.

Характерно, что ситуационный подход, как уже отмечалось выше, затрагивает сегодня почти все основные школы и направления теории организации и управления. Он не ограничивается областью организационных структур, но все более определенно проявляется и при изучении всех других элементов управления. Так, например, ситуационный подход к проблеме руководства разрабатывается Ф. Фидлером в его работе «Теория эффективности руководства». Этот автор пытается категориально определить различные типы и ситуации группового поведения людей в организации и соответственно стиль руководства, наиболее эффективный для данной ситуации. Аналогичный подход характерен и для У. Уайта, который в работе «Организационное поведение: теория и ее применение» стремится определить типы группового поведения в организации и исследует влияние различных методов руководства на групповое поведение и поведение индивидов. Эти и другие исследования свидетельствуют, что ситуационный подход начинает превалировать и в этой области, что означает определенный отход от традиционного стремления американской теории управления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации.

Развитие концепций ситуационного подхода к теоретическим проблемам организации и управления преследует цель усилить практическую значимость научных исследований в этой области. В связи с этим он не связывается с той или иной отдельной школой или направлением, а представляется в качестве некоего общего принципа, который применяется во всех областях теории управления (включая системные разработки) с целью обеспечения более упорядоченной научной основы для разрешения управленческих проблем.

Как видно из вышеизложенного, ситуационный подход к проблемам управления начинает становиться доминирующей тенденцией в теории организации и управления. Хотя многие нынешние теоретики пытаются выдать его за «открытие» нового подхода, по существу он всегда имел достаточно широкое распространение. Новизна, пожалуй, проявляется лишь в том, что этот метод возводится в абсолют и превращается во всеобщий метод исследования проблем организации и управления. Разумеется, было бы нелепо отрицать важность анализа конкретных условий функционирования той или иной организации. Конкретный подход к изучению любого явления, в том числе и проблем организации и управления, является непременным условием научности.

1.2. Основные положения ситуационной теории управления

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами

профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу «проб и ошибок» для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

Итак, ситуационный подход ориентирует одни и те же функции управления реализовывать по-разному в различных ситуациях. Задача менеджмента состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа формирующих эти ситуации факторов подобрать соответствующие приемы и методы решения возникающих проблем с учетом их достоинств, недостатков и реальных возможностей (принцип «пожарной команды»).

Реализация ситуационного подхода требует от менеджеров глубоких знаний и умений ориентироваться в меняющейся обстановке.

1.3. Ситуационный подход в предпринимательской деятельности

Подходы на случай непредвиденных обстоятельств остаются менее распространенными, чем подходы к управлению изменениями. Траектория и ситуационный подход к лидерству. Часть вашей ответственности, как владелец малого бизнеса - это лидерство.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств, известный также как ситуационный подход, является концепцией управления, в которой говорится, что нет единого универсально применимого свода принципов (правил) управления, с помощью которых можно было бы управлять организациями. Организации по отдельности отличаются друг от друга, сталкиваются с различными ситуациями (переменными непредвиденных обстоятельств) и требуют различных способов управления. Подходы на случай непредвиденных обстоятельств остаются менее распространенными, чем подходы к управлению изменениями.

Часть вашей ответственности, как владелец малого бизнеса - это лидерство. Два варианта руководства включают характерный или ситуационный подход. Каждый подход имеет различную направленность. При выборе определенного ситуационного лидерства.

Признак лидерства фокусируется на лидере и чертах, которые он проявляет. Определенные типы признаков делают лидеров более эффективными. Например, покойный Стив Джобс был известен своей харизмой. Его способность страстно формулировать свои видения заставила людей следовать его примеру. Некоторые другие примеры черт, которые делают эффективного лидера включают интеллект, уверенность в себе, целостность и решимость. Кандидаты на лидерство часто проводят тесты по оценке личности, чтобы определить их черты.

Подход к руководству признаками воплощает идею о том, что лидеры являются исключительными личностями, обладающими сочетанием ценных качеств. Это вписывается в мысль общества о том, что лидеры отделены от остальной группы-или лидеры рождаются, а не создаются. Роль личностных качеств в процессе лидерства имеет большой объем исследований-более века-для его поддержки. Никакой другой подход руководства не может претендовать на доверие. Кроме того, подход к управлению признаками служит ориентиром для определения подходящих лидеров. Такой подход делает оценку личности, ценных для выявления сильных и слабых сторон потенциального лидера. Он также подходит для использования с отдельными лицами и группами.

Определенного списка лидерских качеств не существует. Из-за большого объема исследований, бесчисленные черты присутствуют. С таким количеством особенностей, трудно определить, какие черты характера эффективного лидера. Кроме того, характерный подход не учитывает ситуацию. В этой форме лидерства основное внимание уделяется исключительно особенностям лидера. Когда акцент делается частично на ситуации, определение специфических черт для успешного лидера оказывается проще.

Ситуационное руководство-основанное на теории, которая была разработана в 1977 году Полом Херси, профессором, и Кен Бланшард, эксперт по лидерству, который написал "одну минуту менеджер" - фокусируется на более чем лидер. Вместо этого, действия лидера зависят от ситуации и последователей. В ситуационном подходе используются четыре стиля лидерства: делегирование, поддержка, коучинг и режиссура. Лидер выбирает соответствующий стиль в зависимости от ситуации и уровня готовности последователей к конкретному стилю руководства. Например, если подчиненные обладают низким уровнем знаний, то уместен стиль руководства, в котором лидер говорит последователям точно, что делать.

Ситуационное руководство состоит из понятий, которые легко понять и применить в различных ситуациях работы. Многие компании использовали его в качестве основы своей программы лидерства из-за своей положительной и надежной репутации. Ситуационный подход лидера также говорит лидеру, что именно нужно сделать для успеха. Такой прямой подход выводит догадки из руководства.

Ситуационно-лидерские недостатки

Образование, возраст, опыт и пол влияют на предпочтение каждого подчиненного определенным формам лидерства. Тем не менее демографические характеристики не учитываются в ситуационно-лидерском подходе. Для поддержки теории ситуационного лидерства существуют ограниченные исследования. Не существует руководящих принципов применения такого рода лидерства к группам. Руководящие принципы касаются только взаимодействия "один-к-одному".

Вывод: В настоящее время сложно переоценить значение управления в различных областях деятельности. Характерной особенностью управления любыми объектами является необходимость принятия решений, направленных на достижение определенных целей управления.

Центральное место в рамках ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие методы с большей вероятностью будут способствовать достижению конкретной ситуации в организации.

Глава 2. Ситуационные теории и модели управления

2.1. Теории и модели ситуационного подхода

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Вторую модель, которую мы рассмотрим это будет: ситуационная модель руководства Фидлера.

Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Определение лидерского стиля. Таблица 1

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Также рассмотрим третью модель, модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда.

Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

З. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей. Вместе с тем, модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость последователей очень разная. Не ясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить «характер» ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Четвертая модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла.

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель». Таблица 2

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяются два типа поведения подчиненных:

1. Люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

2. Люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Шестая модель: модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Модель Стинсона и Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации). Таблица 3

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

1. Работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

2. Работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

1. Работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Седьмая модель: алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте.

Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации сталкиваются менеджеры любых уровней.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными.

Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сегодня в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте может включать следующие операции:

· обнаружение (контроль) проблемы;

· сбор информации о ситуации;

· анализ информации о ситуации;

· диагностика проблемы и ситуации, в которой ее предстоит решить;

· определение целей управления ситуацией при решении проблемы;

· разработка критерия оценки эффективности решения;

· генерация перечня возможных управляющих воздействий по отношению к подсистеме - источнику проблемы;

· прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;

· верификация и оценка вариантов решений;

· принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль выполнения решений.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, поэтому в состав алгоритма принятия решений включаются этапы сбора и анализа информации о ситуации, определения целей управления ситуацией при решении проблемы, а также прогнозирование последствий управляющих воздействий для ситуации.

2.2. Ситуационный подход на примере организации ООО «Летранс».

ООО «Летранс» транспортная фирма. В фирме работают четыре человека: директор фирмы, бухгалтер, логист и курьер. Для реализации ситуационного подхода в фирме ООО «Летранс» требуется глубокие знания средств профессионального управления. Рассмотрим все модели управления. Начнем с теории «7-S», подходит ли эта модель организации ООО «Летранс». Теория «7-S» формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести компонентов. Первым компонентов из этих семи, является стратегия, и ее инструментарий является ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Вторым неотъемлемым компонентом является структура – это связь руководства и подчиненных, развитие организации. Третье звено в этой цепочке это штат, проще говоря - это персонал, который работает в этой организации. Четвертый компонент - стиль, как руководители управляют организацией, культура организации. Следующее звено цепочки – это квалификация, в организации есть люди и их можно назвать специалистами своего дела. И крайний компонент - это разделанные ценности, общественные ценности.

Проанализировав теорию «7-S», можно сказать, что в компании ООО «Летранс» нет всех этих компонентов вместе взятых, а как известно, если эта теория останется хотя бы без одного пункта, то это будет уже другая теория.

Рассмотрим ситуационную модель Фидлера. Как мы уже знаем, Фидлер вынес три основных компонента, влияющие на поведения руководства. Первый фактор – это привлекательность руководителя к подчиненным и наоборот, отношения коллектива в целом. Второй фактор – это структура задачи, то есть руководитель должен четко и ясно поставить цель перед подчиненными. Крайний фактор – это должностные полномочия, то есть работодатели должны вовремя делать свою работу, должны знать свои права и обязанности.

Данная модель, подходит больше всего фирме ООО «Летранс». Потому что в этой организации отношения между руководителем и подчиненными очень хорошая, руководитель четко и ясно ставит перед подчиненными цели и задачи. Работодатели тщательно выполняют свою работу и главное вовремя.

Следующая модель, которую мы рассмотрим, модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда. Эта модель делает упор на ситуационную лидерскую эффективность. Теория гласит, что поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их, и всячески привлекать к участию в управлении. В этой модели можно выделить четыре основных видов лидерского стиля. Указывающий стиль – это тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, которые не хотят брать на себя ответственность. Убеждающий стиль – это своеобразная помощь работодателю, который хочет, но не может работать. Участвующий стиль – это когда работодатели не могут без мотивации работать, они просто не хотят. Делегирующий стиль – этот стиль позволяет работодателям, способным и желающим работать, взять максимум ответственности за выполнение задания.

К фирме ООО «Летранс» можно отнести и эту модель, так как она имеет множество компонентов. Директор фирмы ООО «Летранс» имеет разный тип лидерства, к одним подчиненным, лидер относится как в участвующем стиле, так как работодатель не хочет работать и нужна постоянная мотивация или толчок, что бы работодатель начал работать. К другим подчиненным лидер относится как к высоко зрелым последователям, работодатели берут на себя максимум ответственности и не бояться попасть в рисовую ситуацию, но все же обговаривают ее с руководителем. Эта модель называется делегирующей.

Не могу сказать, что эта модель полностью соответствует фирме ООО «Летранс», так как к работодателям директор относится по-разному.

Рассмотрим модель лидерства «Путь-цель» Хауза и Митчелла. Модель получила такое название, потому что работники удовлетворены и производительны только тогда, когда есть жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Стиль лидерства в зависимости от цели должен меняться.

В организации ООО «Летранс» есть свой стиль лидерства и он не меняется, и не на всех подчиненных действует. Директор фирмы не может поощрять работников так, как они работают. Потому что фирмой платятся большие налоги и не хватает средств, что бы удовлетворить своих подчиненных вознаграждениями. Организация ООО «Летранс» работает над этим вопросом, в планах на ближайшее время: расширить свой штаб. Данная модель не применяется фирмой.

Последняя модель, которую мы рассмотрим это модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона. Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях. Первая ситуация – это когда работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. Вторая ситуация – это когда работа неструктурированная, и последователи не имеют не испытывают потребности в достижении цели.

В компании ООО «Летранс» что-то среднее между первой ситуацией и второй. Последователи имеют потребность в достижении цели, но не сильную.

Вывод: Руководители должны выбирать стиль руководства исходя из ситуации. В организации ООО «Летранс» модель руководства Фидлера. Данная модель, подходит больше всего фирме, потому что в данной организации руководитель дает хорошо поставленные цели подчиненным и отношения между лидером и последователями очень слаженные.

Заключение

Тема в ранних подходах к пониманию лидерства заключалась в желании определить черты или поведение, которые были общими для эффективных лидеров. Однако общий набор характеристик оказался неуловимым. Исследователи постоянно срывались из-за отсутствия последовательной поддержки для их выводов и заключений. В результате исследования стали фокусироваться на том, какой стиль лидерства наиболее эффективен в той или иной ситуации. Непредвиденные или ситуативные теории изучают соответствие между лидером и ситуацией и предоставляют руководящие принципы для менеджеров для достижения этой эффективной подгонки. Не существуют плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

Подход был разработан Херси и Бланшар (1969 год) на основе теории стиля управления Реддина (1967 год).

Ситуационный подход представляет собой "набор ценностей и установок, с которыми человек или группа должны иметь дело в процессе деятельности и в отношении которого планируется эта деятельность и ее результаты оценены. Каждая конкретная деятельность - это решение ситуации". Ситуации могут быть сложными делами и вообще иметь пять элементов:

• Структура межличностных отношений внутри группы;
• Характеристики группы в целом;
• Характеристики среды группы, члены которой пришли;
• Физические ограничения для группы;
• Распознавание представления в группе "установок и ценностей, порожденных ими" (из Международной Энциклопедии общественных наук, под редакцией Дэвида л. Силлса).

Менеджеры и предприниматели выбирают стили лидерства на основе лидерских ситуаций. Они корректируют свои подходы к принятию решений, ориентации и мотивации, основываясь на уникальном сочетании факторов в своих ситуациях: характеристик сотрудников, видов работы, организационных структур, личных предпочтений и влияний высшего руководства.

Во второй главе мы разобрали разные модели и теории управления.

Теория непредвиденных обстоятельств Фреда Фидлера сосредотачивается на вере, что нет лучшего способа для руководителей возглавить. Различные ситуации создают различные требования стиля лидерства для менеджеров. Стиль, который работает в одной среде, может не работать в другой.

Фидлер посмотрел на три элемента, которые диктуют ситуационный контроль лидера. Эти элементы: структура задач, отношения лидера к своим подчиненным и располагаемые силы своих сотрудников.

Модель Фидлера подходит больше всего фирме ООО «Летранс». Потому что в этой организации отношения между руководителем и подчиненными очень хорошая, руководитель четко и ясно ставит перед подчиненными цели и задачи. Работодатели тщательно выполняют свою работу и главное вовремя.

Список литературы:

1. Глущенко В.В. Менеджмент. - М.,2013

2. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М., 1998

3. Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2002

4. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие.- СПб, 1997

5. Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш; М.: Эксмо, 2006

6. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003

7. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн., «Новое знание, 2002

9. Мескон М. И др. Основы менеджмента. - М., 2014

10. Пуанкаре А. О науке // Под ред. Л. С. Понтрягина; М.: Наука, 1983

11. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.- М, ИНФРА-М, 2002

12. Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. - М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

13. Сайт ООО «Летранс» (https://www.prima-inform.ru/cat/cc/letrans-1147746233304-7719872518) 2016