Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время наблюдается тенденция увеличения интереса и внимания к проблемам труда, внутриорганизационных отношений, анализу состояния и перспектив развития трудовой активности в связи с тем, что оценка состояния дел в сфере труда – необходимое условие правильного выбора направления и методов реализации мероприятий по эффективному решению проблем в области экономики.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание. Иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами. Организации, неэффективно решающие проблемы, связанные с персоналом, неизбежно ожидает кризис. В условиях рыночной экономики это всегда чревато тяжелыми последствиями.

Одной из основных функций современной кадровой работы является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью. Это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.

Отметим, что мотивация сотрудников организации всегда волновала руководителей, так как от того насколько хорошо замотивирован сотрудник будет зависеть его отдача той организации, в которой он работает. В каких-то организациях существуют специально сотрудники, занимающиеся разработкой мотивационной системой, в каких-то организациях этой проблемой занимается сам директор. В последние годы рынок труда претерпел существенные изменения: хорошие специалисты в своей области ценятся высоко, появилась достаточно сильная конкуренция, как со стороны работодателей, так и со стороны наемных работников, крупные компании предлагают хороший социальный пакет в дополнение к предлагаемой высокой заработной плате, тем самым, перекупая сотрудников у других организаций. Все это делается в надежде, что высококвалифицированный работник принесет дополнительную прибыль организации за счет своих знаний, умений, навыков и накопленного опыта. В тех компаниях, где мотивационная система разработана слабо или ей не уделяется достаточного внимания со стороны руководства, наблюдается некое снижение задора, уверенности, работы с полной самоотдачей и гордость за свою организацию у сотрудников.

Актуальность исследования обусловлена проведением реформ в налоговой системе, что обязывает руководство налоговых служб обратить внимание на вопросы мотивации работников бюджетной сферы, чтобы сохранить профессиональные кадры в системе налоговых органов.

Гипотеза поставленная для исследования заключается в том, что выявление резервов механизмов мотивации труда работников бюджетной сферы будет способствовать более эффективному мотивированию труда сотрудников ИФНС России по Металлургическому району.

Цель работы – провести анализ механизмов мотивации работников бюджетной сферы ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, с целью определения путей дальнейшего эффективного мотивирования сотрудников.

Задачи данной работы:

1. Определить современные подходы к мотивации труда и мотивационные факторы в процессе трудовой деятельности с учетом опыта мотивационных теорий;
2. Изучить мировой опыт в области мотивации работников бюджетной сферы;
3. Конкретизировать особенности содержания и организации труда персонала инспекции Федеральной налоговой службы Российской Федерации по Металлургическому району;
4. Разработать рекомендации на основе этих данных по мотивации труда служащих в ИФНС РФ по Металлургическому району.

Эффективность деятельности любой организации можно исследовать на основании анализа множества факторов. В данной работе предпринята попытка такого исследования на основе анализа системы мотивации труда в ИФНС РФ.

Предметом исследования выступают мотивационные механизмы, способствующие или препятствующие повышению эффективности труда.

Объектом исследования явилась инспекция федеральной налоговой службы по Металлургическому району.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения, содержит приложения. В работе наряду с теоретическим материалом было проведено исследование на базе анкетирования сотрудников налоговой службы.

В качестве информационной базы дипломной работы использованы монографии, учебники, периодические издания, оперативные материалы исследуемой налоговой службы.

В теоретической части упор был сделан на труды Вачугова В., Грачева М., Друкер П., Жарикова Е., Занковского А., Зигерта В., Кокорева В., Куликова Г.Т., Курбатовой М., Ланга М., Маслоу А., Мирервина И., Литвак Б.Г., Магура М., Мескона М., Румянцева З.П., Филиной Ф., Шоннеси Д., Щёкина Г.В., в практической части используются идеи таких авторов, как К. Нордстрем, Й. Риддерстрале, Ф.Дж. Роджерс и др.

Глава 1. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Теории мотивации труда

Развитие знаний о мотивации труда на Западе и в России во второй половине XX в. шло различными путями. В указанный период зарубежными исследователями активно исследовались мотивы деятельности. В западной науке теории мотивации принято делить на два типа: содержательные и процессуальные. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда^[1].

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера^[2].

Хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими.

Содержательные теории мотивации определяют потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Идею о том, что мотивация на работе определяется конкретными потребностями, развил Маслоу. Он разработал иерархическую систему потребностей, предложив пять категорий потребностей, свойственных людям в целом. Именно эти потребности должны быть удовлетворены, чтобы люди полностью реализовали свои возможности на работе. Иерархия потребностей, по Маслоу, начиная с низшего уровня, выглядит следующим образом:

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности^[3].

По теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.1 (Приложение 2). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth).

В отличие от Маслоу, допускавшего, что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребностей к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях. Потребности, по Альдерферу, не активизируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от удовлетворения других потребностей.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов (см. рис. 1.2 – Приложение 3).

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они проявляются.

2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (E).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном росте, тем сильнее становится эта потребность.

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей. Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков^[4].

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления. Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников, - производительность/эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом.

Итак, по Герцбергу, удовлетворенность и неудовлетворенность трудом образуют две независимые шкалы (рис. 1.3 – Приложение 4).

Герцберг считал, что на все влияют два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной" природе человека - врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Это факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. "Гигиена, - по словам Герцберга, - предназначена для устранения из окружающей среды опасностей для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика. Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше". Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность (табл. 1.1 – Приложение 5).

По мнению Герцберга, все эти элементы работы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние всех этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективного влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшие условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по-разному сгруппированные. В табл. 1.2 (Приложение 6) приведено содержание вопросов, направленных на выявление тех или иных потребностей, в сопоставлении с рассмотренными содержательными теориями.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой^[5].

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают структуру потребностной сферы человека, процессуальные теории рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов. Важнейшее место в процессуальных теориях мотивации отводится тому, как работник воспринимает рабочую ситуацию; при этом основное внимание уделяется рассмотрению факторов, определяющих, в какой мере это восприятие будет влиять на силу мотивации.

К самым известным процессуальным теориям относятся:

- теория справедливости Дж. Адамса;

- теория ожиданий В. Врума;

- комплексная модель мотивации Портера - Лоулера;

- теория постановки целей Эдвина Локка^[6].

Мотивация будет низкой, если слаба связь между усилиями и выполнением работы. Другими словами, если работнику кажется, что как бы напряженно он ни работал, он не продвинется в выполнении своей работы, он вряд ли будет мотивирован, работать напряженнее. В соответствии с теорией ожидания любая попытка повысить мотивацию будет обречена на неудачу, если не учитывается взаимосвязь усилий и показателей выполнения работы.

Отметим, что занимаясь мотивацией, необходимо помнить, что мотивация – это связь, которая, как считают люди, существует между усилиями и выполнением работы и между выполнением работы и вознаграждением, имеющим для них ценность. Люди не будут мотивированы, если они не увидят этой связи, и руководителю необходимо сделать так, чтобы его сотрудники знали о существовании такой связи. Например, если установить качество как критерий оценки выполненной работы или получения вознаграждения, важно, чтобы каждый точно понимал, что подразумевается под этим. Если продвижение по службе зависит от выполнения работы, руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники об этом знали. Никакие объяснения не убедят людей в том, что их усилия будут вознаграждены, если реально они видят другое.

Признательность за хорошо выполненную работу – это, вероятно, одна из разновидностей вознаграждений, которую руководитель может применять самостоятельно. Качественная работа должна заслуживать похвалы.

Один тип вознаграждений/наказаний тесно связан с выполнением работы, так как является следствием непосредственно самой работы. Этот тип вознаграждений/наказаний получил название внутренних. К внутренним вознаграждениям относится чувство достижения, чувство того, что узнал что-то новое или сделал стоящую работу. Такое вознаграждение приходит само, его никто не должен давать. Внешние же вознаграждения – это то, что должен дать кто-то посторонний; наиболее очевидные из них – оплата труда и продвижение по службе.

Рассматривая взаимосвязь выполнения работы и результатов труда, необходимо выделить вопрос равного отношения ко всем сотрудникам. Какой бы вид вознаграждения за результаты труда ни применялся – оплата, продвижение, статус, - мотивация каждого сотрудника будет зависеть от того, как другие вознаграждаются за определенный уровень выполнения работы и прилагаемых усилий.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

1.2 Зарубежный опыт мотивации труда государственных служащих

Анализируя основные модели корпоративного управления: англо-американскую, немецкую, японскую модель и российскую (так называемую предпринимательскую модель, характерную для стран с переходной экономикой), можно сделать вывод, что они по-разному подходят к проблеме трудовой мотивации (табл. 1.3), эти модели рассмотрим с точки зрения возможностей для развития трудовой мотивации. Наименее пригодной для построения систем соучастия является англо-американская модель, ориентированная на собственника. Управление трудовой мотивацией в рамках этой модели возможно путем наделения работников акциями и, следовательно, включением их в число собственников. Однако внутри круга собственников наблюдаются значительные противоречия.

Таблица 1.3

Сравнительные характеристики моделей управления

Характеристики моделей	Англо- американская	Немецкая	Японская	Российская
Система ценностей	индивидуальная свобода выбора	взаимодействие и согласие	взаимодействие и доверие	неопределенная
Роль трудового коллектива	пассивная	активная	активная сопричастность	экстремальное реагирование
Основной способ финансирования	фондовый рынок	банки	банки	за счет близости к власти
Временной горизонт инвестирования	краткосрочный	долгосрочный	долгосрочный	сиюминутный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая	неопределенная
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	относительно ликвидный	неликвидная
Оплата менеджмента	высокая		низкая	с высокой дисперсией

Корни принципа социального взаимодействия немецкой модели корпоративного управления лежат в традициях немецкой экономической системы, ориентированной на кооперацию и социальное согласие для достижения национального процветания и богатства. Основные элементы немецкой модели: двухуровневая структура совета директоров; представительство заинтересованных сторон; универсальные банки; перекрестное владение акциями. Активным элементом немецкой модели корпоративного управления является трудовой коллектив. Центральным звеном немецкой модели является принцип социального взаимодействия, направленный на достижение баланса интересов акционеров, трудового коллектива и деловых партнеров.

Социальная сплоченность и взаимозависимость - важный аспект деловой жизни в Японии, уходящий корнями в японскую культуру и традиции. Современная модель корпоративного управления сложилась под влиянием, с одной стороны, этих традиций, с другой - внешних сил в послевоенный период. Ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, она не охватывает полностью весь рынок труда Японии. Доля тех, кто всю свою трудовую жизнь связывает с одной компанией, составляет примерно 50%.

Российская предпринимательская модель корпоративного управления характерна для стран с переходной экономикой. В рамках этой модели формально присутствуют все необходимые элементы, но в реальной деятельности принцип разделения прав собственности и контроля не признается.

При построении систем мотивации следует исходить из того, что на работника воздействуют не столько отдельные стимулы, сколько мотивационные комплексы. При действии стимулов имеет место эффект синергизма. Действие систем трудовой мотивации всегда происходит в конкретной культуре, а это означает существенную зависимость мотивационных систем от национальных особенностей. Анализ эволюции систем трудовой мотивации показал, что наблюдается тенденция перехода от прямого мотивационного воздействия на персонал к косвенному. На первый план выдвигаются системы трудовой мотивации, направленные на создание корпоративной культуры и уже через нее управление персоналом. Эффективные системы мотивации имеют своей целью создание корпоративной культуры, которая затем и используется в качестве основного стимула.

Анализ моделей трудовой мотивации показывает, что в них мотивация рассматривается как средство, а не как объект управления, поэтому они малопригодны для создания современных систем управления трудовой мотивацией. Создание современных систем управления трудовой мотивацией должно учитывать, но не может основываться на известных моделях трудовой мотивации. При этом во внимание следует принять необходимость работы с мотивационными комплексами, зависимость систем управления трудовой мотивацией от национальных особенностей и противоречия между индивидуальным характером вознаграждения и групповым характером. Система управления трудовой мотивацией должна существенно изменяться, в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится организация^[7].

В государственном секторе Российской Федерации с 1992 г. оплата труда осуществляется по Единой тарифной сетке (ЕТС). Министерство экономического развития и Министерство образования предлагает реформировать данную систему оплаты труда, отказавшись от ЕТС. Например, в отличие от этого в Японии существует следующая система оплаты труда государственных служащих.

Государственные служащие Японии классифицируются на категории:

1. Госслужащие правительственных (центральных) органов (министерств, ведомств, комитетов, управлений и т.д.). Они, в свою очередь, подразделяются на две большие группы:

- государственные служащие, участвующие в принятии решений и постановке задач (особые госслужащие);

- госслужащие, реализующие и выполняющие принятые решения и поставленные задачи (обычные госслужащие)^[8].

К первой категории государственных служащих относятся министры и их заместители. Среди обычных правительственных (центральных) госслужащих - начальники департаментов, отделов, секторов министерств, специалисты и т.д. Примерно такая же шкала действует в отношении государственных служащих местных органов.

Обслуживающий персонал министерств, парламента и т.п. принадлежит к категории производственных государственных служащих. Военнослужащие, полицейские, пожарные, учителя, медики и т.д. - тоже государственные служащие (см. рис. 1.4 – Приложение 9) ^[9]. Таким образом, в Японии нет противостояния между чиновниками (высокий статус) и учителями (изгои).

Одна из характерных особенностей приема на ГС (государственную службу) - это система пожизненного найма, то есть на ГС работают до предельного возраста (как правило, это 60 лет). Для особых государственных служащих предельного возраста нет.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы госслужащих играет подготовка и обучение на рабочем месте. Причем, что характерно и отличается от российской практики, в Японии переподготовку и повышение квалификации проходят госслужащие всех уровней вплоть до начальника отдела министерства, ведомства, управления и заместителя мэра. В Японии считают, что занимающих высокие должности учить нецелесообразно. Они проходят лишь стадии самоподготовки и самообразования.

Ротация госслужащих аналогична ротации кадров в производственном секторе. Смена места работы осуществляется через каждые два-три года.

Высокая результативность труда государственных служащих во многом обеспечивается созданием действенных систем их мотивации, и прежде всего оплаты труда. Система оплаты труда госслужащих строится следующим образом (см. табл. 1.4 – Приложение 10) ^[10]. Размер заработной платы (оклада) определяется двумя показателями: градацией (разрядом), соответствующей должности (квалификации) работника, и ступенью, определяемой его возрастом (стажем). В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих одиннадцать градаций и тридцать две ступени. Учет результатов работы госслужащего осуществляется периодичностью (скоростью) перевода его из одной градации в другую. Следующая, более высокая ступень по оплате труда присваивается через каждый год (максимум - два) работы.

Для государственных служащих Японии, так же как и для работников частного сектора, кроме оплаты труда предусмотрены выплаты некоторых видов пособий (семейное пособие, в том числе на детей; транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля; региональные пособия; пособия за особые условия труда). Пять должностных окладов в год выплачиваются в виде бонусов (0,8 - в марте; 2 - в июле; 2,2 - в декабре).

Уровень оплаты труда госслужащих прямо пропорционально зависит от оплаты труда в производственном секторе. Логика рассуждений здесь следующая: в конечном счете основная задача госслужащих - через экономический рост обеспечить высокие заработки и достойный уровень жизни населения. Если растет зарплата в производственной сфере, значит, увеличиваются макроэкономические показатели страны (ВВП, ВД и т.д.), поскольку оплата труда работников предприятий тесно связана с конечными производственными результатами. Следовательно, есть экономическая и моральная основа для адекватного повышения окладов государственным служащим, которое утверждается решением парламента. Если же заработная плата работников производственного сектора сокращается, то, соответственно, делаются пересчеты в сторону уменьшения окладов госслужащих.

В этой связи, опираясь на авторитетный опыт Японии, по нашему мнению, целесообразно провести корректировку окладов руководителей высшего эшелона страны и регионов в зависимости от конечных результатов, на достижение которых направлена их деятельность. При этом оплата труда руководителей страны и регионов, так же как и руководителей организаций, будет поставлена в непосредственную зависимость от их результатов и трудового вклада, а экономическая политика и тактика ее осуществления будут более выверенными и взвешенными, поскольку за свои провалы и ошибки они будут отвечать не только морально, но и материально.

Чтобы мотивационный механизм эффективного труда руководителей федерального и регионального уровней работал без сбоев, необходимо правильно и обоснованно определить главные, конечные показатели их профессиональной деятельности. Такая же проблема актуальна в отношении организации стимулирования труда госслужащих.

Общим критерием оценки результатов является мера приближения показателей удовлетворения тех или иных потребностей общества, экономики, ее объектов, отдельного человека к оптимальным или наивысшим их значениям. Должен доминировать тезис, что государство в рыночной экономике - выразитель интересов всего общества; следовательно, реализация этих интересов для госслужащего выступает доминирующей задачей, направленной на формирование и развитие рыночной экономики, сбалансированной как в экономическом, так и в социальном аспекте^[11].

Размер вознаграждения государственного гражданского служащего в России зависит от уровня занимаемой должности, квалификации, выслуги лет, но не зависит от фактических результатов его деятельности, от общего социально-экономического развития страны (региона), допускает равное вознаграждение за неравный труд, то есть несправедливость. Существующая на государственной службе система премирования также не связана с результатами. В фонде оплаты труда предусмотрены премиальные выплаты, удельный вес которых относительно невелик в структуре денежного содержания государственных гражданских служащих и которые используются лишь как средство повышения размера оплаты труда.

Такая система оплаты труда снижает стимулирующую роль заработной платы, является одним из серьезных факторов демотивации, который оказывает ключевое влияние на лояльность сотрудников.

Мотивация труда государственных служащих должна учитывать особенности их трудовой деятельности. Труд госслужащего существенно отличается от труда персонала других форм собственности, он обладает определенной спецификой. Государственный служащий действует от имени государства или государственного органа, непосредственно материальных ценностей он не создает, предметом его труда является информация, оплачивается его труд из средств госбюджета.

Управленческий труд государственных гражданских служащих является творческим трудом, сложность его определяется сложностью управленческих функций, степенью самостоятельности их выполнения. Такой труд требует высокого уровня организационных навыков.

Приведенные особенности усложняют оценку эффективности и производительности управленческого труда. В настоящее время еще не разработаны достаточно надежные критерии эффективности труда государственных гражданских служащих.

Эффективность управленческого труда - это соотношение его полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства.

Для госслужащих за основу оценки эффективности деятельности работников можно принять качество работы, надежность и своевременность принимаемых решений. В управленческом труде большую значимость имеет не только экономический, но и социальный эффект, который не имеет количественных измерений. Оценка экономической эффективности управленческого труда рассчитывается как отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. Для федеральных органов исполнительной власти можно взять за основу такой макропоказатель, как рост ВВП.

Управленческий труд очень плохо поддается нормированию. Любой сотрудник имеет свои должностные обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно.

Для оценки управленческого труда целесообразно выделить две группы госслужащих в зависимости от вида воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.

I группа: руководители федеральных органов исполнительной власти, руководители структурных подразделений, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Для оценки деятельности данной группы важна не оценка процесса принятия решения, а результаты, к которым привела реализация принятого ими решения.

II группа: специалисты функциональных структурных подразделений: служб документационного обеспечения управления, кадровой службы, финансового отдела, бухгалтерии, служащие вспомогательных подразделений, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему.

Для каждой группы необходимо определить особенные критерии оценки труда. Проблема измерения эффективности управленческого труда заключается в том, чтобы с помощью количественных показателей измерить такие параметры работы, как качество результатов труда, сложность работ, творческий подход и др. Отечественной научной школой разработаны подходы к оценке организации управленческого труда.

Наибольшее распространение получили следующие методы: метод определения эффективности структуры рабочего дня; метод оценки использования рабочего времени; метод экспертного нормирования; метод экспертных оценок.

Также можно констатировать, что к настоящему времени, не только зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для российских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники российских предприятий придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным^[12].

Итак, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности российского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной.

Глава 2. АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ИНСПЕКЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ РОССИИ ПО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОМУ РАЙОНУ ГОРОДА ЧЕЛЯБИНСКА

2.1 Характеристика ИФНС России по Металлургическому району города Челябинска

Единая централизованная система налоговых органов состоит из федерального органа исполнительной власти, уполномоченного по контролю и надзору в области налогов и сборов и его территориальных органов (см. схема 2.4 - Приложение 11).

Инспекция Федеральной налоговой службы РФ по Металлургическому району г. Челябинска является территориальным органом исполнительной власти, и составляет единую централизованную систему контроля за соблюдением законодательства о налогах и сборах, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и сборов, а в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации, за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет иных обязательных платежей.

Адрес: 454038, г. Челябинск, ул. Часовая, 6. ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска действует в пределах своей компетенции и соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, а также нормативно-правовыми актами Министерства финансов РФ.

ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска осуществляет свои функции и взаимодействуют с федеральными органами исполнительной власти, органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления и государственными внебюджетными фондами посредством реализации полномочий, предусмотренных настоящим Налоговым кодексом и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска в соответствии с возложенными на нее задачами обязана осуществлять следующие функции:

1) соблюдать законодательство о налогах и сборах;

2) осуществлять контроль за соблюдением законодательства о налогах и сборах, а также принятых в соответствии с ним нормативных правовых актов;

3) вести в установленном порядке учет организаций и физических лиц;

4) бесплатно информировать (в том числе в письменной форме) налогоплательщиков, плательщиков сборов и налоговых агентов о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и о принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, правах и обязанностях налогоплательщиков, плательщиков сборов и налоговых агентов, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц, а также представлять формы налоговых деклараций (расчетов) и разъяснять порядок их заполнения;

5) руководствоваться письменными разъяснениями Министерства финансов Российской Федерации по вопросам применения законодательства Российской Федерации о налогах и сборах;

6) сообщать налогоплательщикам, плательщикам сборов и налоговым агентам при их постановке на учет в налоговых органах сведения о реквизитах соответствующих счетов Федерального казначейства, а также в порядке, определяемом федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным по контролю и надзору в области налогов и сборов, доводить до налогоплательщиков, плательщиков сборов и налоговых агентов сведения об изменении реквизитов этих счетов и иные сведения, необходимые для заполнения поручений на перечисление налогов, сборов, пеней и штрафов в бюджетную систему Российской Федерации;

7) принимать решения о возврате налогоплательщику, плательщику сбора или налоговому агенту сумм излишне уплаченных или излишне взысканных налогов, сборов, пеней и штрафов, направлять оформленные на основании этих решений поручения соответствующим территориальным органам Федерального казначейства для исполнения и осуществлять зачет сумм излишне уплаченных или излишне взысканных налогов, сборов, пеней и штрафов в порядке, предусмотренном Налоговым кодексом;

8) соблюдать налоговую тайну и обеспечивать ее сохранение;

9) направлять налогоплательщику, плательщику сбора или налоговому агенту копии акта налоговой проверки и решения налогового органа, а также в случаях, предусмотренных Налоговым кодексом, налоговое уведомление и (или) требование об уплате налога и сбора;

10) представлять налогоплательщику, плательщику сбора или налоговому агенту по его запросу справки о состоянии расчетов указанного лица по налогам, сборам, пеням и штрафам на основании данных налогового органа.

11) осуществлять по заявлению налогоплательщика, плательщика сбора или налогового агента совместную сверку сумм уплаченных налогов, сборов, пеней и штрафов;

12) по заявлению налогоплательщика, плательщика сбора или налогового агента выдавать копии решений, принятых налоговым органом в отношении этого налогоплательщика, плательщика сбора или налогового агента.

Если в течение двух месяцев со дня истечения срока исполнения требования об уплате налога (сбора) налогоплательщик (плательщик сбора) полностью не погасил указанную в данном требовании недоимку, размеры которой позволяют предполагать факт совершения нарушения законодательства о налогах и сборах, содержащего признаки преступления, ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска обязана в течение 10 дней со дня выявления указанных обстоятельств направить материалы в органы внутренних дел для решения вопроса о возбуждении уголовного дела.

Должностные лица ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска обязаны:

1) действовать в строгом соответствии с налоговым кодексом и иными федеральными законами;

2) реализовывать в пределах своей компетенции права и обязанности налоговых органов;

3) корректно и внимательно относиться к налогоплательщикам, их представителям и иным участникам отношений, регулируемых законодательством о налогах и сборах, не унижать их честь и достоинство.

В Приложении 12 (схема 2.5) изображена подробная структура ИФНС России по металлургическому району г. Челябинска. В таблице 2.5 (Приложение 13) показана штатная численность ИФНС.

2.2 Особенности содержания и организации труда в ИФНС России по Металлургическому району города Челябинска

В табл. 2.6. представлены особенности содержания и организации труда персонала ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 2.6

Особенности содержания и организации труда в ИФНС и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности содержания и организации труда	Специфика управления персоналом
1	2
I. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в главном управлении носит изначально коллективный характер	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от уровня профессионализма
Относительное сокращение заработков основной массы работников по сравнению с недавним периодом их деятельности	Необходим поиск новых методов мотивации, а также совершенствование и усиление стимулирующей роли материального вознаграждения
Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей главного управления и как инструмент повышение психологической устойчивости
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
II. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
Наличие в рамках одного учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Различны подходы к управлению персоналом в зависимости от конкретного отдела, подразделения, вида деятельности и т.д.
Высокий уровень специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями ИФНС - формализованных и неформальных
В основе работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность персонала

Из таблицы 2.6 видно, что отдел кадров должен учитывать все особенности работы персонала главного управления, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно. Рассмотрим эти факторы более подробно.

1. Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию. Труд в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от уровня его профессионализма. Этому способствует усиление групповой мотивации и ее сочетание с индивидуальной.

Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и ее соответствие новым экономическим преобразованиям, переменам в государственном секторе.

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска:

- специалистов, работающих с обращениями и жалобами граждан;

- ответственных за совершение камеральных и выездных налоговых проверок;

- работающих в сфере учета организаций и физических лиц;

- занимающихся информированием (в том числе в письменной форме) налогоплательщиков о действующих налогах и сборах, законодательстве о налогах и сборах и принятых в соответствии с ним нормативных правовых актах, порядке исчисления и уплаты налогов и сборов, правах и обязанностях налогоплательщиков, полномочиях налоговых органов и их должностных лиц, а также представлять формы налоговой отчетности и разъяснять порядок их заполнения;

- осуществляющих возврат или зачет излишне уплаченных или излишне взысканных сумм налогов, пеней и штрафов в порядке, предусмотренном налоговым Кодексом;

- высылающих налогоплательщику или налоговому агенту копии акта налоговой проверки и решения налогового органа, а также в случаях, предусмотренных налоговым кодексом, налоговое уведомление и требование об уплате налога и сбора.

На характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Так, на вопрос «Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т. д.), связанные с Вашей работой?» (Приложение 4) ответ «достаточно часто» дали каждый третий главный специалист и начальник ИФНС, и каждый пятый старший специалист. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам I, II разряда и специалистам - экспертам-ведущим (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста более низкого разряда меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с начальниками отделов и главными и ведущими специалистами); и в меньшей степени имеет место работа с людьми. Данные опроса позволяют уточнить причины таких негативных состояний (Приложение 14).

Из негативных факторов у специалистов на первом месте (21,22%) - неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчетности и подведения итогов работа специалистов более интенсивна, чем в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления (заместители начальника инспекции, начальники отделов). Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере, монотонность и др. Специалисты, работающие на ПК, часто работают в режиме сверхурочного времени, типичны и традиционны переработки: «выключить компьютер» можно лишь подведя все итоги.

Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми, это особенно актуально для ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска. Граждане нередко в обычных специалистах видят главных исполнителей и инициаторов всех начисленных пеней и штрафов по неуплаченным налогам. Это выражается и в агрессии по отношению к специалистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на персонал ИФНС действуют и последствия обычных, общих стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это - угроза потерять работу, возможность сокращения, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.

Действие специфических (особых) факторов, приводящее к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности. Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала главного управления, осуществляется субъектами труда за счет волевых усилий с подключением резервных возможностей. Акмеологический подход к данной проблеме предполагает, что резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, не опредмеченными в живом труде, но используемыми используемых в чрезвычайных ситуациях.^[13]

Анализ акмеологической литературы показал, что деятельность руководителей высшего и среднего звена управления происходит в экстремальных условиях, характеризующихся постоянным и интенсивным действием специфических (особых) факторов. Последние могут представлять потенциальную опасность для управленцев. Негативные функциональные состояния выражены сильно, и работа в этих условиях требует восстановления.

Деятельность специалистов всех категорий, сопряженная с эпизодическим, непостоянным действием специфических факторов, может быть отнесена к особым условиям, после которых необходим отдых.

Функциональные состояния, возникающие у субъектов труда в затрудненных условиях деятельности, относятся к виду функциональных состояний динамического рассогласования, характеризующихся нарушением адекватных физиологических и поведенческих реакций, неоправданно высокой психофизиологической «ценой» деятельности и приводят к нарушению ее (деятельности) структуры, снижению эффективности и надежности. Негативные психологические состояния, с одной стороны, могут стать тормозящим фактором активности и инициативности, с другой - стимулировать на поспешные скоропалительные решения и действия.^[14]

Учитывая затрудненные условия деятельности работников ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда. Во-первых, необходима соответствующая психологическая готовность к работе в этих условиях. Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.

2.3 Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда.

Высокий уровень специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в главном управлении. Работники сильнее ощутят причастность к проблемам ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь исследуемому учреждению в управлении. Несмотря на то, что многие подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация.

В основе работы специалистов - квалифицированный интеллектуальный труд. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

Наличие в рамках одной ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности отделов, подразделений предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Сильная мотивация труда, с одной стороны, - залог процветания и развития ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска; а с другой стороны - фактор психологической устойчивости работника на достаточно высоком уровне продуктивности.

Работа в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска имеет особенности, которые целесообразно учитывать при разработке мотивационной политики и в практике управления персоналом.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕХАНИЗМОВ МОТИВАЦИИ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ ИФНС РОССИИ ПО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОМУ РАЙНУ ГОРОДА ЧЕЛЯБИНСКА

3.1 Управление мотивацией труда персонала ИФНС России по Металлургическому району города Челябинска

Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы, не всегда зависящие от руководителя.

Для оценки мотивации труда в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска были обследованы начальник инспекции, его три заместителя; начальники отделов, государственные налоговые инспекторы, специалисты – главные, старшие, специалисты I и II разрядов, специалисты-эксперты ведущие. Опрос проведен в апреле - мае 2018 г. Кроме анкетного опроса, проводились личные собеседования с сотрудниками ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска по вопросам мотивации труда персонала.

Опросом было охвачено 99 человек. Респондентам было предложено отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Бланк анкеты - см. Приложение 14.

В целом данные опроса (Приложение 15) свидетельствовали, что управление персоналом, и непосредственно мотивацией труда персонала не является достаточно эффективным и есть большие резервы в совершенствовании системы мотивации труда.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

По полученной оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников. Каждый пятый сотрудник использует в своей работе менее 50% потенциала (Приложение 15). С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников главного управления недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% главных и старших специалистов удовлетворены своей работой, и всего 4% специалистов I и II разряда и 7 % главных и старших специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Рассмотрим возможные методы мотивации для разных групп работников, а также варианты управления действующими в главном управлении способами и методами мотивации для более эффективного их использования в практике управления персоналом.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

- руководители (48 %) - отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

- старшие и главные специалисты (30 %) - в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

- каждый третий специалист I и II разряда отметили одной и причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность.

Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала:

- низкий оклад (преимущественно у специалистов 1 разряда и специалистов-экспертов);

- все перечисленные в анкете факторы; и т.д. (Приложение 15).

Резервы усиления роли и места механизмов мотивации труда в практике управления персоналом ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска в следующих факторах:

- материальное вознаграждение;

- моральное стимулирование;

- продвижение по службе;

- условия труда;

- возможность самореализации;

- психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска.

1. Моральное стимулирование. Система морального стимулирования была достаточно популярна и распространена в государственных службах в 60-70-е годы, но в 90-х годах ее популярность несколько ослабела. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда государственных служащих. В ИФНС имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34 % старших, главных специалистов полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23 % - не удовлетворены; 49,43 % - оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска как «в основном удовлетворен».

Моральное стимулирование может осуществляться по следующим направлениям:

1) поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;

2) порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.^[15]

Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителя ИФНС или руководителя ИФНС с благодарностью, популярно среди молодых специалистов женского пола, а не мужчин. Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование. Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

1) индивидуальный подход (знание предпочтений);

2) широкий спектр всевозможных мер стимулирования;

3) их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, города, области за достигнутые результаты звания лучшего ведущего специалиста в какой-нибудь конкретной сфере и др.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение специалистов низовых категорий к процессу управления программами ведущих специалистов. Работник, вовлеченный в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска в целом, ощутит собственную роль в успехе, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу всего ИФНС.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д.

Резервы усиления мотивации труда есть в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 15,79 % респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди специалистов – «новичков» - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10 % - эти условия оценили как плохие). А именно для них, средний возраст которых 26-40 лет (57,14 %) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81 % специалистов низовых категорий есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в ИФНС «очень хорошо» оценили только 6,67 % руководителей, 5% - главных и ведущих специалистов и 0,00 % (!) специалистов I и II разряда (Приложение 15).

Итак, мы видим, что такие результаты получены от респондентов, работа которых традиционно связывается с комфортностью, хорошей технической оснащенностью и т.д. Видимо, за внешним лоском оказываются «в тени» и забываются требования самих работников, условия их труда и удобства обслуживания клиентов.

Таким образом, даже в относительно благополучных организациях, какими являются государственные службы, условиям труда не уделяется достаточно внимания. Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно в разных организациях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Стоит выделять следующие факторы условий труда:

- санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.

- социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.

- эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут «сглаживать» негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в ИФНС России по Металлургическому району по-разному. В некоторых случаях степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения (Приложение 15), например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40 % испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется, т. е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников.^[16] Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда, как отдельного работника, так и коллектива. Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к обществу, людям, самому себе, труду. Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в ИФНС России по Металлургическому району, поэтому улучшению психологического климата должно уделяться достаточное внимание.

5. Возможность самореализации. Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего уровня в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно выделить ценности, общие для трудового поведения работников ИФНС. По данным опроса, возможность реализовать себя в данной области отметили как наиболее привлекательную сторону деятельности (после ответа «возможность широкого общения с людьми») 18,46 % руководителей, 25,66 % главных и ведущих специалистов и 15,56 % специалистов I и II разряда, оставив на более дальних позициях такие стороны деятельности, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу. В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников (отраженные в виде конкретных мероприятий) ИФНС представлены в виде таблицы 3.6.

Таблица 3.6

Приоритетные направления механизмов мотивации труда работников ИФНС по Металлургическому району г. Челябинска

Заместители руководителя инспекции, начальники отделов	Главные и ведущие специалисты	Специалисты I и II разрядов
1	2	3
1. по возможности поставить в зависимость заработок от конечных результатов деятельности конкретного работника (например, количество качественно проведенных работ по обращениям и жалобам граждан, уменьшения количества ошибок и т. д.)
2. создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом
3. дать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу ИФНС		3. при каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для ИФНС труда специалиста
4. уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством: совершенствования организации рабочих мест; проектирования, анализа, рационализации трудового процесса; организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).	4. создавать условия для дальнейшего продвижения (возможна «двойная лестница») и подробно (детально) информировать работников о возможных перспективах их карьерного роста	4. поддерживать стремление к контактам, неформальному общению вне рабочего времени, компенсирующим в определенной степени монотонность труда и способствующим удовлетворению потребности в общении
	5. обеспечивать возможность для обучения и развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение	5. по возможности улучшать условия труда

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации специалистов разных категорий - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

3.2 Механизмы мотивации труда специалистов ИФНС России по Металлургическому району города Челябинска

Проведенное исследование показало, что большинство респондентов считают, что в настоящее время в настроении служащих преобладает неуверенность в возможности своего служебного продвижения за счет трудолюбия и развития профессиональных качеств. Готовность человека к деятельности в условиях сверхсложных, часто трудно прогнозируемых изменений достигается развитием у него способности к системному видению карьерного процесса во всей сложности формирования его составляющих, их внутренних и внешних связей, а также обретения средств и умения опережающего воздействия на механизмы карьерных деструкций. Оптимальным образом спланированная и выстроенная траектория профессионального развития и должностного роста позволяет сотруднику более четко определить свое место в организации, стимулирует его максимально полно и всесторонне раскрыть собственный профессиональный, деловой и личностный потенциал. В этом случае достигается оптимальное соответствие целей и удовлетворение потребностей, как организации, так и самого работника. Если в организации действует отлаженная система планирования и развития карьеры, то она не только обеспечивает достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживает устойчивость сотрудников, способствуют формированию деловой оптимальной атмосферы.

Сущностная характеристика трудовой мотивации специалистов ИФНС определяется не только (и не столько) как продвижением по должностным ступеням организационной иерархии, но и как процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности. Профессиональная карьера необходимым образом сопровождается личностно-профессиональным развитием, а данное развитие - есть предпосылка трудовой мотивации. Высокий профессионализм выступает в качестве важной детерминанты успешного профессионального и личностного развития, сопряженного с эффективным продвижением по служебной лестнице.

Таким образом, акмеология трудовой мотивации предполагает рассмотрение не только психологических аспектов самого движения, но, прежде всего динамику развития личности специалиста. С этих позиций были проанализированы ведущие подходы и концепции развития личности, основные положения которых позволили сформулировать акмеологическое понимание личностно-профессионального развития как основы мотивации к труду госслужащих.

Был осуществлен анализ личностно-деятельностной составляющей мотивации к труду специалистов ИФНС, впервые позволивший взглянуть на мотивацию к труду, как на особый вид деятельности, органично включенный в деятельность профессиональную. Выделить и дать содержательное наполнение таких структурных единиц этого вида деятельности как мотивов, целей, смысловых образований и способов их реализации.

Группа внешних противоречий труда служащих ИФНС обусловлена негативными стереотипами массового сознания в отношении государственного служащего, социальным восприятием «образа» госслужащего как представителя государственной власти. Особенностью состояния современной государственной службы является усложнение характера деятельности в условиях постоянно растущего числа политических, экономических и социальных проблем, ожидание общества от госслужащих высокой степени ответственности, профессионализма, оперативности, порядочности и неподкупности. Другой особенностью является интенсивная ротация кадров в условиях социально-экономической нестабильности общества, частая смена содержания деятельности, несовершенство нормативной правовой базы, регламентирующей порядок оценки, аттестации специалистов. В современных условиях повысилась значимость регулярной переподготовки и повышения квалификации чиновников, что привело к обострению объективно возникающих затруднений в работе различных органов государственной власти из-за временного отвлечения их сотрудников на учебу.

Госслужащий сталкивается с необходимостью преодолевать негативное отношение коллег - особенно руководителей - к самой идеи о профессиональной подготовке, повышении квалификации. Среди других противоречий профессиональной карьеры госслужащих: столкновение, с одной стороны, осознания необходимости в профессиональном дополнительном образовании, а с другой - разного рода предубеждений по этому поводу.

Нередко госслужащие, приступая к обучению, пессимистически оценивают его результаты. В основе этого лежат скептическое отношение к предлагаемым программам и формам профессиональной подготовки и повышения квалификации; предубеждения относительно влияния уровня профессиональной подготовки на дальнейшее карьерное продвижение и неуверенность в своих возможностях; психологические трудности принятия роли обучающегося.

Внутренние противоречия трудовой мотивации госслужащих - это противоречия между способностями, индивидуальностью, особенностью конкретной личности и требованиями социального окружения. Это противоречия между потребностями личности, ее потенциями и мерой их реализации, степенью самореализации, которой ей удалось достичь. Это противоречия между притязаниями и усилиями личности и их результатами и т.д.

При анализе внутренних противоречий трудовой мотивации госслужащих установлено, что внешние причины (непсихологические факторы) опосредованно действуют через внутренние условия (психологические факторы), но при этом сохраняется автономность психического, его индивидуальность, которая обнаруживает себя в процессах самопознания, саморазвития и самореализации. Внутреннее выступает не только условием действия внешнего, но также в виде факторов и причин индивидуальной модели, стратегии профессиональной карьеры.

В результате исследования было установлено, что развитие госслужащего в процессе обучения может быть прослежено, проанализировано и с определенной вероятностью спрогнозировано. Учет потенциальных возможностей, профессиональных способностей, прогнозирование и развитие профессиональной карьеры государственного служащего с опорой на индивидуальные особенности является необходимым условием в разрешении внутренних противоречий трудовой мотивации государственного служащего.

Противоречия мотивации к труду госслужащих сгруппированы следующим образом. Внутренние: на уровне личности (индивид - личность, личность - субъект деятельности, субъект деятельности - индивидуальность); на уровне профессиональной карьеры (мотив - цель, цель - результат, целеполагание - средства, способы реализации и т.п.); на уровне обучения (теоретическое - прикладное, содержание - форма и т.п.). Внешние: госслужащий - государство; госслужащий - профессиональная карьера; профессиональная деятельность и карьера госслужащего - общество.

Мотивацию к труду, вообще говоря, следует изучать с опорой на лонгитюдный подход, то есть на протяжении многих лет изучая конкретных личностей и их профессиональную деятельность. Но это не только очень сложно и не продуктивно, но и ненадежно, так как изучаемые объекты могут прекратить карьерное движение в силу обстоятельств. Поэтому был выбран иной подход, основанный на изучении психологических и акмеологических характеристик тех, кто уже сделал карьеру.

Для снижения субъективизма в оценках трудовой мотивации госслужащих и проникновения в психику конкретного госслужащего использовались следующие методы: анализ деятельности, кадрового движения и достижений госслужащих; экспертные оценки, психобиографический метод, биографическое интервью; психологическое тестирование; неинструментальная психодиагностика. Анализ биографии позволяет проанализировать интенсивность карьерных устремлений личности, направленность этих устремлений, ее способность преодолевать те или иные трудности на пути профессиональной карьеры.

Исследование закономерностей, условий и факторов личностно- профессионального развития - трудовой мотивации - должно базироваться на всестороннем изучении самого объекта - личности специалиста. Поэтому первым шагом в решении данной комплексной проблемы явилось описание психологических характеристик специалистов как субъектов профессиональной карьеры.

Выявлены следующие доминирующие мотивы: гарантия постоянной работы, стабильность положения, стремление реализовать себя в профессиональной деятельности, обеспечение устойчивой перспективы для дальнейшего роста. Результаты свидетельствуют о том, что динамика социально-экономических преобразований в нашей стране в последние пять лет привели к изменению ценностных ориентаций специалистов ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, которые на фоне влияния возникших и развивающихся рыночных отношений все более приобретают рыночную окраску. Это выражается, прежде всего, в том, что наряду с мотивацией к труду у специалистов инспеции отмечена нацеленность на карьерный служебный рост, конкурентность в работе и высокую оплату труда.

В ситуации, где значимость мотивации превосходит значимость цели, со стороны субъектов (служащих) отмечается не только изменение количества продуцируемых целей (феномен постановки собственных дополнительных целей), но и их качественная переработка (найти наиболее интересное решение). Данный факт является важным, поскольку способствует осознанию другого феномена, согласно которому актуализация силы мотивов к труду специалистов инспекции носит целевой характер и указывает на необходимость обеспечения условий для процесса принятия целей, задаваемых извне. Сказанное чрезвычайно важно в контексте определения направлений деятельности Отдела кадров и социальных гарантий госслужащим по оптимизации трудовой мотивации служащих ИФНС России по Металлургическому району.

Прослежена динамика ценностных ориентаций, связанных с возрастом госслужащих. Ценность такого качества, как профессионализм, является значимым для всех возрастных групп специалистов. Но для молодых специалистов (возраст до 30 лет) он является наиболее важным (77%). Также они в большей степени ориентированы на такие профессиональные качества, как дисциплинированность (28%) и ответственность (27%). Для специалистов средневозрастной группы (от 30 до 50 лет) особенно важным качеством является честность (44%), по сравнению с молодежью и людьми предпенсионного возраста, по мнению которых данное профессиональное качество не столь важно для профессиональной карьеры (23% и 23% соответственно).

Особенности трудовой мотивации и ценностных ориентаций специалистов во многом зависят от их профессиональной самооценки. Самооценка является также важным регулятором поведения, проявляющегося в оценке самого себя, своих возможностей и качеств, места среди других чиновников. От самооценки зависят взаимоотношения с окружающими, критичность и требовательность к себе, отношение к успехам и неудачам. Самооценка, таким образом, влияет на эффективность трудовой мотивации, выбор траектории личностно-профессионального развития, успешность профессиональной карьеры.

Установлена связь между определенными возрастными периодами специалистов и уровнем их притязаний и активизации мотивации достижений: наивысший уровень притязаний характерен для возрастного периода 30-35 лет, у специалистов старше 50 лет самооценка самая высокая при низкой мотивации достижения. При этом направленность трудовой мотивации достижений специалистов имеет двойственный характер: на себя как субъекта профессиональной карьеры (повысить свою квалификацию, статус, реализовать свой профессиональный потенциал и пр.) и на саму деятельность (повысить эффективность, научиться решать новые профессиональные задачи, сформировать новые профессиональные умения и навыки).

Характер стратегии профессиональной карьеры личности также определяется уровнем притязаний. Если притязания проявляются в оптимальном сочетании с требованиями к себе, то они способствуют повышению активности для достижения ожидаемых результатов профессиональной деятельности, так как при этом личность стремится обеспечить себя условиями достижения результата гибкостью саморегуляции, широтой выбора стратегий, вариативностью принятия решений, чувством ответственности за ситуацию в целом. Пониженный уровень притязаний ведет к снижению требований к себе, ожиданию руководства действиями извне, понижению активности. Чрезмерная рефлексивность, повышенный самоконтроль также снижают активность, подавляют инициативу, ведут к неуспеху. Большинство обследованных (58% из 99 обследованных) обладают высокими показателями по шкале ЭГО (сила личности). Данная психологическая характеристика коррелирует с такими характерологическими особенностями, как напористость, энергичность, настойчивость, целеустремленность и последовательность в достижении поставленных целей. Эти качества позволяют добиваться успеха в продвижении по службе. Решение интеллектуальных тестов у 68% обследованных дало средние результаты. Подавляющее большинство обследуемых специалистов оказались людьми весьма ответственными и исполнительными. Для них очень важны доброжелательное отношение, моральные стимулы и поддержка. Немаловажным условием успешной карьеры является конкурентоспособность специалиста, зависящая от эмоционально-волевых качеств, от его уверенности в себе и своих действиях.

В число личностных факторов, влияющих на трудовую мотивацию государственных служащих, включены: самоэффективность (способность специалистов к осознанию своих возможностей и использованию их оптимальным образом), интернальность, эмоциональная стабильность и мотивация к карьере (карьерный инсайт, индентификация с карьерой и карьерная устойчивость).

Как свидетельствуют результаты исследования, за свой профессиональный путь большинство специалистов отказывались лишь от одного предложения о продвижении или перемещении (62% из всех обследованных).

Полученные результаты исследования позволили выявить основные отвергаемые варианты развития профессиональной карьеры:

- предложенная должность отвергается, если госслужащий уже работает на максимально желаемом для него уровне.

- госслужащие отказываются от равных должностей или на один ранг выше занимаемой должности, если их предлагают в других подразделениях ИФНС. Они полагают, что на данном этапе оптимальное должностное продвижение возможно лишь в своем подразделении (отделе).

- при небольшом стаже работы в занимаемой должности (до 2 лет) госслужащие отказываются от предлагаемой должности, если она на 1 и более ранга выше, чем занимаемая.

- госслужащие, занимающие младшие и старшие государственные должности, отвергают должности того же ранга или на 1 выше, связанные с выполнением более сложной и (или) незнакомой работы.

Приведенные данные свидетельствуют о том, что госслужащие отказываются от изменения системного окружения (организационной среды, сферы профессиональной деятельности) предполагающего адаптацию, при незначительном выигрыше (самостоятельность, заработная плата и т.п.). Значительный выигрыш, повышение на 2 или более рангов выше занимаемой должности, не приводит к положительному решению в случае отсутствия мотивации достижения, обусловленного устойчивой оценкой собственных возможностей, и решением о пределе карьерного развития. То же решение наблюдаем, если рассогласование требований системного окружения и возможностей слишком велико, т.е. выигрыш не сопоставим с затратами или госслужащим прогнозируется отрицательный результат дальнейшего должностного продвижения.

Центральное значение трудовой мотивации имеет конечная планируемая должность, цель личностно-профессионального развития. Она определяется возрастом госслужащего, скоростью продвижения, занимаемой должностью (уровнем иерархии системы государственной службы), количеством пройденных за управленческий путь ступеней. Конечная цель определяет пространственно временные характеристики образа будущего карьерного пути.

С возрастом происходит переориентация на ближайшие цели развития. С возрастом нарастает целостность образа будущей профессиональной карьеры. Однако, этот процесс не равномерен. В период от 31 до 35 лет формируется целостные образы, а затем они пересматриваются и уточняются.

Применительно к ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска можно предположить, что акмеологическими инвариантами трудовой мотивации выступают не только основные качества и умения, но и необходимые условия, обеспечивающие оптимизацию профессиональной карьеры, независимо от содержания и специфики профессиональной деятельности специалиста. В соответствии с данной качественной характеристикой акмеологические инварианты профессиональной карьеры могут быть общими, специфическими и особыми.

К числу общих акмеологических инвариантов трудовой мотивации следует отнести умение специалиста оптимизировать личные и профессиональные интересы, добиваться их гармоничного сочетания; сильная адекватная мотивация достижения; высокая креативность. Специфические акмеологические инварианты трудовой мотивации отражают специфику конкретного вида или класса деятельности.

К ним отнесены: способность специалиста к адекватной самооценке и гибкости в выборе средств реализации карьерных устремлений; навыки предварительного анализа своих целей и прогнозирование результатов; высокий уровень саморегуляции; стрессоустойчивость; качества, обеспечивающие высокую коммуникативную компетентность (навыки ведения деловой беседы, телефонных переговоров и организации и проведения совещаний); степень согласования личностных особенностей с деятельностью коллег в рамках единой организации (восприятие организационных отношений). Особые акмеологические инварианты профессиональной карьеры отражают индивидуальные сочетания качеств, такие уровни их развития у конкретного госслужащего, которые именно для него являются условиями стабильной высокой продуктивности профессиональной деятельности, залогом успешной профессиональной карьеры.

Важнейшими общими акмеологическими факторами трудовой мотивации являются высокий уровень мотивации к труду, потребность в достижении, высокие профессионально-личностные стандарты, стремление к самореализации, аутопсихологические способности.

Особенные акмеологические факторы. Среди них видное место занимают такие, которые в конкретных видах профессиональной деятельности способствуют достижению высоких показателей в труде, влияют на успешность карьеры. К ним мы отнесли организованность, рефлексию, стрессоустойчивость, умение обучаться.

Единичные акмеологические факторы отражают индивидуальные особенности госслужащих, и нашли отражение в индивидуальных акмеограммах и рекомендациях по их оптимизации.

Результаты позволили подойти к типологизации профессиональной карьеры специалистов ИФНС России по Металлургическому району по форме, отражающей в основном направленность и последовательность изменений уровня иерархии государственной службы. Идеальная форма карьерного процесса - его развитие по восходящей линии (непрерывно-прогрессивный тип). Каждая последующая стадия изменений в этом процессе отличается от предыдущей стадии более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Карьерные процессы могут развиваться с непрерывной последовательностью (линейный тип) или скачками (прорывами) (нелинейный тип). Кроме того, если продвижение по иерархической лестнице происходит с одинаковой периодичностью подъемов и спадов, и при этом каждый последующий цикл знаменуется повышением в должности, правомочно говорить о прогрессивно-прерывистом (циклическом) типе карьерного процесса. Когда в состоянии карьерного процесса мы отмечаем, что в течение длительного времени (5-8 лет) не происходит существенных изменений, оправдано говорить о застое (стагнации) в профессиональной карьере госслужащего.

Критерии успешности профессиональной карьеры государственных служащих:

- на общественном уровне: социальная успешность (неуспешность), востребованность (невостребованность), положительный (отрицательный имидж);

- на уровне личности: профессионализм личности, ее конкурентоспособность; статус в группе, организации; возможность самореализации и развития;

- на уровне результатов профессиональной деятельности: профессионализм, владение конкретными технологиями и техниками; умение видеть не столько и не только проблемы, а «проблемное поле» (взаимосвязи, причинно-следственные связи и взаимозависимости) и пути их решения.

Акмеологический анализ позволил выявить внешние и внутренние потенциальные ограничения роста управленческого мастерства специалистов, а стало быть, и карьерного продвижения. Наряду с этим выявлены наиболее характерные затруднения в карьере молодых служащих (25-30 лет) на первом этапе профессиональной, а также кризисные тенденции, наблюдаемые в возрасте 40-45 лет в середине карьеры, основные источники их возникновения и пути преодоления.

По характеру воздействия среди факторов торможения выделены факторы сдерживания и сопротивления. Они тесно связаны с факторами, относящимися к другому виду классификации (по отношению к источнику формирования - индивидуальными и средовыми). По природе происхождения факторы торможения подразделены на физические, психологические, социальные и идеальные. По времени действия факторы торможения можно подразделить на краткосрочные, устойчивые, постоянно действующие. Последствия действия факторов торможения могут быть острыми, немедленно проявляющимися (карьерный кризис), вялотекущими (застой в карьере), отставленного действия (карьерный кризис вследствие девиаций начального профессионального этапа или карьерный сброс при протекционном продвижении).

Обобщение результатов экспериментальных исследований позволило выделить четыре этапа профессиональной карьеры и проанализировать механизмы развития и должностного продвижения государственных служащих.

Первый этап сопряжен с выбором карьеры, поиском своего места в жизни, профессиональным самоопределением и получением профессионального образования. Профессиональная карьера в данном случае выступает как эмоционально насыщенный, но слабо структурированный образ и нередко конкретизируется в «значимом другом».

Второй этап профессиональной карьеры, связанный с вхождением в должность и профессиональной адаптацией, характеризуется установлением отношения человека к профессии. Необходимыми предпосылками являются психический склад системы регуляции поведения, интерес к различным проявлениям жизнедеятельности, первичные трудовые ориентации, степень сформированности мотивационно-потребностной, когнитивной, эмоционально-волевой и других сфер личности, формирование информационных основ моральной, социальной и профессиональной направленности. Ведущим психологическим механизмом на данном этапе становится механизм идентификации, зарождаются потребности в новой роли и формирование восприятия социальной роли как образа желаемого результата, а также намерений, притязаний и принятием государственным служащим на себя ответственности за не предрешенный заранее исход своих действий - проявление себя как субъекта предстоящего действия. К концу второго этапа на первый план выходят механизмы самооценки, что связано с деперсонализацией профессиональной карьеры. Следовательно, на этой стадии идет освоение пространственно-временной структуры образа будущей профессиональной карьеры. Точность образа будущей карьеры нарастает в течение первых двух-трех лет профессиональной деятельности на государственной службе и достигает предельных значений по их завершению.

Третий этап профессиональной карьеры, соответствующий этапу становления в должности, характеризуется овладением ролью, формированием ролевых умений и навыков прогнозировать социальные ожидания, связанные с данной профессиональной деятельностью. В отношении профессиональной карьеры данный этап связан с целеполаганием и характеризуется тем, что расширяется круг интересов и изменяется система потребностей, актуализируются мотивы достижения, возрастает потребность в самореализации и саморазвитии, повышается активность личности. Основной (внутренний) уровень мотивации на этом этапе достигается тогда, когда потребность чиновника «находит» себя в предмете, которым является сама профессиональная деятельность, профессиональная карьера. Такая «опредмеченная потребность» становится внутренним мотивом специалиста в его деятельности. Увеличивается опыт, повышается квалификация и компетентность, развиваются и расширяются умения и навыки, осваиваются новые алгоритмы решения профессиональных задач, повышается креативность деятельности. Развиваются сложные частные способности, личностно-деловые и профессионально важные качества, определяемые спецификой профессиональной деятельности. Повышается психологическая готовность к деятельности в различных, в том числе сложных, непрогнозируемым ситуациях. Развиваются акмеологические инварианты профессионализма.

Четвертый этап характеризуется оцениванием специалистом результата профессиональной карьеры как личностно-значимого новообразования, детерминированного собственной активностью - проявлением себя как субъекта состоявшегося действия.

В предложенной концепции в едином замысле по ее организации и оптимизации в качестве ключевой используется идея о постоянном развитии профессионализма и личности специалиста, отражающая стремление человека к самополаганию, детерминации собственной активности, развитию в онтогенезе способности выступать в роли субъекта профессиональной карьеры.

Мотивация к труду осуществляется как непосредственно в процессе профессиональной деятельности, профессиональной карьеры, так и в системе переподготовки и повышения квалификации. Предложенная модель оптимизации трудовой мотивации служащего, включающая оба направления оптимизации личностно-профессионального развития специалистов. Для того чтобы процесс трудовой мотивации госслужащих в рамках предложенной психолого-акмеологической модели оптимизации мотивации, был эффективным, необходимо соблюдение ряда условий ее реализации:

- определение уровня профессиональных знаний, личностно-деловых и профессионально-важных качеств, психологических умений и навыков госслужащих; творческого, карьерного потенциала, «силы личности»;

- разработка индивидуальной акмеограммы, карьерограммы, модели личностно-профессионального развития и типа профессиональной карьеры;

- разработка программы обучающих и развивающих средств (тренинговых, семинарских и консультативных занятий и т.п.), нацеленных на личностно-профессиональное развитие и оптимизацию профессиональной карьеры специалистов, без отрыва от места работы с использованием современных инновационных методов обучения;

- периодический контроль уровня профессиональных знаний, умений, личностно-деловых и профессионально важных качеств и психологических умений, в частности - при проведении отбора и аттестации, разработки индивидуальных акмеограмм, решении вопроса о формировании резерва на выдвижение и т.п.

В таблице 3.7 по итогам проведенного исследования обоснована необходимость разработки новых подходов кадровой политики в главном управлении, предусматривающей:

Таблица 3.7

Рекомендации кадровой политики ИФНС России по Металлургическому району

Предложения по трудовой мотивации	Ответственный
Проведение ежегодного мониторинга трудовой мотивации структурных подразделений ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска (образец - Приложение 14) + Ежегодное приглашение психолога для выявления резервов мотивации труда	Отдел по работе с персоналом
Организация на постоянной основе повышения квалификации специалистов без отрыва от работы с использованием современных инновационных методов обучения: -телемосты; - видео-семинары; - коллективные тренинги обучения младших специалистов ведущими.	Начальник инспекции ИФНС России по Металлургическому району, начальники структурных подразделений
Внедрение автоматизированной компьютерной методики и научно-методических рекомендаций по проведению оценки, аттестации персонала и менеджменту профессиональной карьеры	Отдел по работе с персоналом
Пересмотреть материальное вознаграждение сотрудников, а именно усилить переменную часть заработной платы: - от количества загруженности; - от успешно пройденной аттестации; - от количества проведенных часов тренинговых занятий по повышению кваллификации младших специалистов	Начальники структурных подразделений
Программы ротации кадров	Начальник ИФНС, начальники структурных подразделений
Моральное стимулирование сотрудников: - Государственная премия Челябинской области; - Грамоты и благодарственные письма Губернатора Челябинской области; - Почетная грамота и благодарность УФНС по Челябинской области; - Премия "Налоговый инспектор года"; - Благодарственные письма и ценные подарки УФНС по Челябинской области	Начальник ИФНС, начальники структурных подразделений
Проведение дней отдыха, выезд на природу, проведение профессионального праздника	Начальник ИФНС, начальники структурных подразделений
Оперативное, масштабное, своевременное ознакомление сотрудников со всей информацией, касающейся рабочих вопросов	Начальники структурных подразделений
Совершенствование рабочих мест (покупка новой орг. техники, мебели)	Начальник ИФНС
Своевременное обновление компьютерных налоговых программ	Отдел учета, отчетности и анализа

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ мирового опыта мотивации и стимулирования персонала показал, что факторы мотивации, методы, механизмы, используемые людьми на протяжении веков, могут иметь место и в современной практике.

Рассмотренные теории и подходы к мотивации труда позволили сделать вывод, что в разные периоды времени в зависимости от социальной, политической и экономической ситуации в стране с разной степенью глубины и интенсивности шло накопление знаний в области мотивации. Во второй половине XX в. приращение знаний шло преимущественно за счет расширения тематических областей и появления новых направлений исследований, а теоретическому углублению проблемы уделялось меньше внимания.

Необходимо отметить, что из приведенных теорий мотивации, ни одна не является самодостаточной. Руководитель должен выбирать в каждом из подходов то, что поможет лучше разобраться в ситуации, поскольку каждая теория может добавить что-то свое к пониманию происходящего. Но, овладев различными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации. Идеи о мотивации труда можно объединить в три группы в зависимости от приоритетного фактора, положенного в основу мотивации:

1. идеи и теории, опирающиеся на психологические факторы мотивации;

2. идеи и теории, опирающиеся на экономические факторы мотивации;

3. идеи и теории, в основе которых социальные факторы;

Мотивация труда - это побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей - направлена на достижение в процессе труда целей организации, целей работника и (или) совместное достижение целей работника и организации. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы, связанные с процессом труда, и не связанные с ним, находящиеся вне него.

Мотивация является непрерывным циклическим процессом, основные звенья (стадии) которого: потребность - интерес - (стимул) - мотив - выполнение работы - удовлетворение/неудовлетворение потребности. Этот процесс не замыкается на последней стадии. Спектр человеческих потребностей не ограничен, поэтому ситуация повторяется снова. Роль менеджера в управлении мотивации труда зависит от того, какая конкретно стадия актуальна в данный момент для работника.

Мотивация - не только экономическая, но и психологическая проблема, так как отношение к труду зависит не только от экономических факторов, но и совокупности нравственных и психологических установок, которыми руководствуется работник. В реальной жизни (на практике) это выражается в различном восприятии одних и тех же факторов и реакции на них. Поэтому личностные установки (убеждения, свойства личности и пр.) желательно учитывать в практике управления персоналом и мотивации труда в организациях любой формы собственности.

Анализ анкетного опроса, проведенного в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, показал, что мотивация труда недостаточно эффективна; основным мотивационным факторам не уделяется внимание; условия труда, моральное и материальное стимулирование, психологический климат не занимают должное место в практике управления персоналом.

Значительные резервы мотивации труда в ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска скрыты в таких факторах, как материальное вознаграждение, моральное стимулирование, продвижение по службе и ротация персонала, улучшение условий труда, психологический климат, возможность самореализации и пр.

На всех этапах развития государственной службы основу оплаты труда работников составлял гарантированный должностной оклад. Его размеры определялись штатным расписанием и напрямую зависели от квалификации, должности и фактически отработанного времени. Взаимосвязь между высоким уровнем оплаты труда и конечными результатами работы практически отсутствует, материальное вознаграждение слабо выполняет стимулирующую функцию.

Материальное вознаграждение выполнит мотивационную функцию, если усилить роль переменной части вознаграждения. Постоянная часть - базовый уровень оплаты труда - должна зависеть от: индивидуальных характеристик работника (возраст, наличие степени, звания и пр.); нервно-психических и физических нагрузок, актуальных на конкретном рабочем месте; квалификации; ответственности за средства труда, результаты и безопасность труда; влияния на работников факторов окружающей среды.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

• признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
• применять программы обогащения труда и ротации кадров;
• использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
• предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившихся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для чего необходимо проводить мониторинги эффективности деятельности отделов ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска, организовать на постоянной основе повышение квалификации специалистов без отрыва от работы с использованием современных инновационных методов обучения.

Таким образом, выявление мотивационных установок персонала, разработка стратегии и инструментария управления мотивацией и построение эффективной системы стимулирования работников – сложнейшая триединая задача, стоящая перед службой персонала любой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Российская газета. 25 декабря. 1993.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 30 ноября 1994 N 51-ФЗ (в ред. от 1 декабря 2017) // Собрание законодательства РФ. 1994. N 32. Ст. 3301; Российская газета. 5 декабря 2017 г.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации: Принят Государственной Думой 16 июля 1998 года (в ред. от 9 июля 2002 г) // Собрание законодательства РФ. 1998. № 31. Ст. 3824.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации: Принят ГД ФС РФ 21 декабря 2001 (в ред. от 1 декабря 2017) // Российская газета. 31 декабря 2001 г.; 5 декабря 2017 г.
5. О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2014 N 79-ФЗ: принят ГД ФС РФ 7 июля 2014 г. (в ред. ФЗ от 1 декабря 2017 г. N 309-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 2014. № 31. Ст. 3215.

Литература

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 1995. 255 с.
2. Большой коммерческий словарь / Под ред. Т. Ф. Рябовой. М., 1996. С. 157.
3. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. М., 1997. С. 344.
4. Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляев В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. СПб., 1998. С. 197.
5. Гадушаури Г.В., Литван Б.Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 1998. 336 с.
6. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Словарь понятий и определений. М., 1999. С. 198.
7. Журавлев П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998. 232 с.
8. Золотарев В. Г. Энциклопедический словарь по экономике. Минск, 1997. С. 242.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск: Новое знание, 2003. 336 с.
10. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2016. 156 с.
11. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 1997. 512 с.
12. анализ управленческих функций. М.: Инфра-М, 1998. 295 с.
13. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. М.: Кнорус, 2014. 264 с.
14. Лебедев В.И. Психология и управление. М.: Норма, 1992. 244 с.
15. Лобанов В.В. Работа с высшим административным персоналом в США и других зарубежных странах / В. В. Лобанов. М.: Изд-во РАГС, 2016. 229 с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2001. 800 с.
17. Обозов Н.Н. Психология менеджмента. С-Пб.: Лань, 1994. 315 с.
18. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.: Дело, 1986. 343 с.
19. Полетаев Ю.Н. Правовое положение государственных гражданских служащих в сфере труда. М.: "Издательский Дом "Городец", 2015.
20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Экономика, 1998. 272 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, 2-е изд. Доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2014.638 с.
22. Файоль А. Учение об управлении. М.: Дело, 1989. 385 с.
23. Филина Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения. М.: ГроссМедиа, 2017
24. Худяков С.С. Менеджмент человеческих ресурсов. М.: Инфра-М, 1997.210 с.

Статьи из газет, журналов, сборника научных трудов

1. Антонова В. Легко ли власти быть сильной? // Власть. 2002. N 7. С. 41-46.
2. Арясин А. Надбавка за сложность: стимулирование деятельности государственных служащих // Кадровик. 2016. N 8. С. 18 - 21.
3. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. 2018. N 3. С. 5 - 10.
4. Выжить и достичь стабильности, разные модели корпоративного управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. N 2. С. 24 - 25.
5. Гончарова С.Г., Горбенко О.И. Как разработать и внедрить систему материального стимулирования // Справочник по управлению персоналом. 2002. №2. С. 30-40.
6. Горшкова Е.В. Критерии эффективности труда государственных гражданских служащих // Управление персоналом. 2017. N 15. С. 15 - 18.
7. Гришина Е. Е. Оплата труда и нематериальные вознаграждения в структуре мотивов гражданских служащих // Уровень жизни населения регионов России. 2016. N 5/6. С. 114-122.
8. Загоруйко И., Федоров В. Как управлять персоналом? // Эксперт. 2014. №7. С. 20-22.
9. Захаров Н. Л. Социокультурные и профессиональные регуляторы поведения российского чиновника // Социологические исследования. 2014. N 3. С. 113-121.
10. Как, отвечая требованиям рынка, сохранить корпоративные ценности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2018. N 1. С. 11 - 17.
11. Катаева Л. И. К вопросу об особенностях мотивационно-смысловой сферы личности государственного служащего // Мир психологии. 2001. N 2. С. 118-121.
12. Колесницкий С. Роль мотивации в эффекте управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1999. №1. С. 24-28.
13. Комарова Н. мотивация труда и повышение эффективности работы // Секрет фирмы. 2014. №10. С. 40-43.
14. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. 2017. N 13-14. С.25 - 29.
15. Маслоу А. Самоактуализация // Психология личности: Тексты М.: Дело, 1982. 458 с.
16. Методы изучения социальной среды организации // Управление персоналом. 2017. N 6. С. 35 - 38.
17. Мешканцов В. Н. Формирование антикоррупционной стратегии в области государственного управления // "Черные дыры" в Российском Законодательстве. 2016. N 4. С. 255-258.
18. Мотивация свободным временем // Управление персоналом. 201
19. Наумов С.Ю. Совершенствование системы профессионального образования государственных и муниципальных служащих // Власть. 2002. N 6. С. 40-45.
20. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом. 2008. N 3. С. 8 - 12.
21. Ноздрачев А.Ф. Преобразования в системе государственной службы в контексте административной реформы // Законодательство и экономика. 2015. N 12; 2016. NN 1, 2.
22. Опыт оценки системы мотивации персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 5. С. 13 - 18.
23. Проблемы государственной гражданской службы // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. N 1. С. 7 - 10.
24. Пустынникова Ю. Основные способы нематериального стимулирования // Кадровый вестник. №6. 2003. С. 12 - 13.
25. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. 2008. N 1. С. 28 - 32.
26. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. 2008. N 1. С. 14- 19.
27. Современные тенденции мотивации труда муниципальных служащих// Управление персоналом. 2017. N 22. С. 28 - 31.
28. Тихомиров Ю.А., Горохов Д.Б. Административная реформа в орловской области: исследование правовых проблем // Журнал российского права. 2017. N 4. С. 27 - 35.
29. Фомина С.В. Государственные гарантии как элемент правового статуса государственных служащих // Журнал российского права. 2017. N 4. С. 28 -34.
30. Формирование системы материальной заинтересованности // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008. N 2. С. 8 - 12.
31. Шепеля В. Стимулирование труда – Архимедов рычаг в работе с персоналом // Управление персоналом. 1999. №5. С. 5 - 9.

Приложение 1

┌─────────────┐ ┌─────────┐ ┌───────────────────────────────┐ ┌

│ Потребности ├────┐ │ │ │ │ │

└─────────────┘ │ │ │ │ ┌──────────────────┐│ │

│ │ │ │ │Заинтересованность││ │

\│/ │ │ │ └──────────────────┘│ │

┌───┴─────┐ │ │ │ │ │ Эффективность

│ Ожидания│ │ │ │ │ │ труда

┌─────────────┐│ │ │Организа-│ │Трудовая ┌─────────────────┐ │ │

│Знания, ││ Ценности├─\│ционная ├─\│мотивация │ Приверженность ├─┼\ │

│квалификация,││ ├─/│среда ├─/│работников │ организации ├─┼/<

│опыт ││Установки│ │ │ │ └─────────────────┘ │ │ Степень

│ │└───┬─────┘ │ │ │ │ │ использования

│Способности │ /│\ │ │ │ │ │ профессионального

│ │ │ │ │ │ ┌──────────────────┐│ │ потенциала

│Деловые ├────┘ │ │ │ │ Удовлетворенность││ │

│качества │ │ │ │ │ работой ││ │

│ │ │ │ │ └──────────────────┘│ │

│Состояние │ │ │ │ │ │

│здоровья │ │ │ │ │ │

└─────────────┘ └─────────┘ └───────────────────────────────┘ └

Схема 1.1 Мотивационная регуляция рабочего поведения

Приложение 2

Рис. 1.1. Иерархия потребностей Маслоу

Приложение 3

┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐

│Неудовлетворенные Усиление Удовлетворение│

│ потребности потребностей потребностей │

│ ┌─────────┐ 1 ┌─────────┐ ┌─────────┐ │

│ │ E ├───────────>│ E │ │ E │ │

│ └─────────┘ └──┬──────┘ 3 └──┬──────┘ │

│ 2 /│\ ┌───────────────────┘ │

│ ┌──────────────────┘ \│/ │

│ ┌──────┴──┐ 4 ┌──────┴──┐ ┌─────────┐ │

│ │ R ├───────────>│ R │ │ R │ │

│ └─────────┘ └──┬──────┘ 6 └──┬──────┘ │

│ 5 /│\ ┌───────────────────┘ │

│ ┌──────────────────┘ \│/ │

│ ┌──────┴──┐ 7 ┌──────┴──┐ 7 ┌─────────┐ │

│ │ G ├───────────>│ G │<────────────┤ G │ │

│ └─────────┘ └─────────┘ └─────────┘ │

└──────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1.2 Порядок активизации потребностей по Альдерферу

Приложение 4

┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ \ / │

│ \0/ Удовлетворенность│

│ <--------------------------/---------------------------> │

│Неудовлетворенность / \ │

│ / \ │

│ Высокая удовлетворенность │

│ 0 --------------------------> + │

│ Отсутствие удовлетворенности │

│ │

│ Отсутствие неудовлетворенности │

│ - <------------------------- 0 │

│ Высокая неудовлетворенность │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1.3 Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Герцбергу

Приложение 5

Таблица 1.1

Факторы гигиены по Герцбергу

Гигиенические факторы	В каких случаях вызывает особую неудовлетворенность
Политика компании и администрации	Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Неинформированность о должностных обязанностях. Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.
Формальное руководство (технические аспекты руководства)	Неумелое руководство, неспособность нормально организовать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя
Межличностные отношения	Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе
Зарплата	Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты
Статус	Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.
Надежность работы	Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы
Личная жизнь	Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства
Условия труда	Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы

Приложение 6

Таблица 1.2

Сопоставление теорий Маслоу, Альдерфера и Герцберга

Факторы мотивации	Вопросы, направленные на оценку соответствующих факторов	Теории мотивации
		Маслоу	Альдерфер	Герцберг
Физические условия	Иметь хорошие физические условия работы (хорошая вентиляция, освещение, температура, отсутствие шума, запыленности и др.)	Физиологические потребности	Потребности существования	Гигиенические факторы
Время	Иметь работу, которая оставляет достаточно времени для личной или семейной жизни
Безопасность	Обеспечение гарантий того, что работник будет иметь возможность работать на свою компанию столько, сколько захочет или сможет	Потребность в безопасности
Льготы	Иметь привлекательные льготы
Заработок	Иметь возможность высоких заработков
Товарищи по работе, коллеги	Работать с людьми, которые хорошо сотрудничают друг с другом. Иметь хорошие отношения с товарищами по работе	Социальные потребности	Потребность в связях с другими людьми
Руководитель	Иметь хорошие рабочие отношения со своим непосредственным руководителем
Признание	Получать признание, которого вы заслуживаете, при хорошо выполненной работе	Самоуважение		Мотиваторы
Продвижение	Иметь возможности повышения по службе		Потребности роста
Обучение	Иметь возможность обучения или повышения квалификации
Самостоятельность	Иметь достаточную свободу для использования собственного подхода к работе	Самореализация
Навыки	Полное использование своих навыков и способностей в работе
Перспектива/вызов	Выполнять сложную и интересную работу, бросающую вызов способностям работника, или работу, которая дает ощущение самореализации

Приложение 7

┌──────────────┐

┌────────┐ │ Способности и│

┌────>│Ожидания├────┐ │индивидуальные│

┌──────────────┐ │ └───┬────┘ │ │ особенности │

│ Усилия ├──┘ /│\ │ └──────────┬───┘

└──────────────┘ ┌──────────┘ │ │ ┌─────────────┐

┌──────────────┐ │┌──────────────────┐│ ┌─────────┐ \│/ │Эффективность│

│ Результат ├─┘│Инструментальность├┼>│Мотивация├─> -->│ деятельности│

└──────────────┴─>└─┬────────────────┘│ └─────────┘ /│\ └─────────────┘

┌──────────────┐ /│\ │ │

│Вознаграждения├────┘┌───────────┐ │ ┌──────────┴─────┐

└──────────────┴────>│Валентность│ │ │Ролевые ожидания│

│ поощрения ├────┘ │ и имеющиеся │

└───────────┘ │ возможности │

Схема 1.2 Модель теории ожиданий В. Врума

Приложение 8

┌───────────────────────────────────────────────────────────┐

│ ┌──────────────┐ │

│ │ Оценка │ │

│ ┌ - - - ->│ работником │ │

\│/ ┌──────────────┐ │справедливости│ │

┌───────┴──────┐│Способности и ││ │вознаграждения│ │

│ Значимость ││индивидуальные│ └────────────┬─┘ │

│вознаграждения││ особенности ││ ┌──────────────┐ │ │

└┬─────────────┘└┬─────────────┘ │ Внутренние ├─┐ │ │

│ │ ┌ - ┘┌>│вознаграждения│ │ │ │

\│/ ┌────────┐\│/ ┌───────┴─┐ │ └──────────────┘\│/\│/ ┌─────────┴───────┐

--->│ Усилия ├─┼─>│Результат├─┬┤ --->│Удовлетворенность│

/│\ └────────┘/│\ └─────────┘ ││ ┌──────────────┐/│\ └─────────────────┘

│ │ │└>│ Внешние ├─┘

┌┴─────────────┐┌┴────────────┐ │ │вознаграждения│

│ Оценка ││ Ролевые │ │ └──────────────┘

│ вероятности ││ требования │ │

│ связи │└─────────────┘ │

│ приложенных │ │

│ усилий и │ │

│вознаграждения│ │

└───────┬──────┘ │

/│\ │

└───────────────────────┘

Схема 1.3 Модель мотивации Портера – Лоулера

Приложение 9

110

Общая численность 4510 (100%)

35,2%

┌──────┐

│ │

│ │ 24%

│ │ ┌──────┐

│ │ │ │

│ │ │ │ 15%

│ │ │ │ ┌──────┐

│ │ │ │ │ │ 11,3%

│ │ │ │ │ │ ┌──────┐

│ │ │ │ │ │ │ │ 7,2%

│ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 6,6%

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 0,6%

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐ 0,04%

│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌──────┐

└──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴──────┴─

медики учителя полицейские административные госслужащие агентство суд прокуратура

госслужащие госпредприятий самообороны 25 2

509 325 300

└────────────────── ─────────────────┘└───────────────────────────────── ────────────────────────────────┘

\/ \/

местные госслужащие 3345 (74,2%) центральные госслужащие 1165 (25,8%)

Рис. 1.4 Структура и численность государственных служащих Японии

Приложение 10

Таблица 1.4

Оплата труда госслужащих (тыс. иен, базовая без пособий)

Организация	Градация (разряд)
	1		2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Центральные министерство и ведомство	Служащий			Старший служащий	Начальник сектора			Зам. нач. отдела		Нач. отдела
Региональные органы власти (префектуры)	Служащий			Старший служащий	Начальник сектора		Зам. нач. отдела		Нач. отдела		Зам. директора департамента	Директор департа- мента
Мэрии	Служащий			Старший служащий	Начальник сектора		Зам. нач. отдела		Нач. отдела управления
Муниципалитеты	Служащий			Старший служащий	Начальник сектора	Зам. нач. отдела		Нач. отдела, службы
Градация (разряд)
Ступень	1	2		3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	-	-		180,500	212,400	229,700	249,500	268,500	289,300	323,400	362,000	411,400
2	132,300	167,200		187,300	220,400	238,300	258,300	277,600	299,000	335,000	374,500	426,400
3	136,500	173,700		193,900	228,600	247,100	367,100	286,900	308,900	347,200	387,200	441,500
4	141,000	180,500		200,500	237,200	255,600	276,000	296,200	219,200	359,100	399,900	456,700
5	145,600	186,200		207,500	245,900	263,900	284,900	305,800	329,500	371,000	412,900	471,900
6	151,600	191,100		215,200	254,300	272,300	293,800	315,500	339,700	383,000	425,700	487,200
7	157,400	195,900		222,800	262,500	280,700	213,000	325,400	349,800	395,300	438,400	502,800
8	163,200	200,700		230,000	270,700	288,900	212,300	335,200	359,900	407,600	451,100	518,600
9	167,600	205,100		236,400	278,700	297,200	321,700	345,100	370,000	419,900	463,800	534,300
10	171,000	209,500		242,600	286,600	305,500	331,400	354,900	380,100	431,700	476,500	549,900
11	173,500	213,500		248,700	294,400	313,700	341,300	364,600	390,200	443,200	487,700	562,000
12	176,600	218,300		254,400	302,100	321,700	351,100	374,000	400,200	454,500	498,100	570,000
13	179,100	222,600		260,100	309,600	329,700	360,800	383,100	410,300	464,100	506,900	577,600
14	181,400	226,000		265,500	317,100	337,400	370,200	391,200	420,000	472,000	514,100	583,800

(тыс. чел.)

Приложение 11

Система налоговых органов Российской Федерации Центральный аппарат Федеральная налоговая служба России Территориальные органы Управление ФНС по субъекту Российской Федерации Инспекции ФНС по районам, районам в городах, городам без районного деления Инспекции ФНС межрайонного уровня Межрегиональные инспекции ФНС Межрегиональная инспекции Федеральной налоговой службы по крупнейшим налогоплательщикам Межрегиональная инспекция Федеральной налоговой службы по централизованной обработке данных Межрегиональная инспекция Федеральной налоговой службы по федеральному округу

Схема 2.4 Система налоговых органов РФ

Приложение 12

Начальник инспекции - советник государственной гражданской службы 1 класса

Заместитель <*>

Заместитель <*>

Заместитель <*>

Отдел финасовогообеспечения

Юридичес кий отдел

Отдел учета, отчетности анализа

Отдел налогового аудита

Отдел общего обеспечения

Отдел выездных проверок 2

Отдел камеральных проверок 3

Отдел выездных проверок 1

Отдел работы с налог-ками

Отдел регистрации и учета налог-в

Отдел оперативного контроля

Отдел камеральных проверок 1

Отдел общего обеспечения

Отдел финансового обеспечения

Отдел ввода и обработки данных

Отдел учета, отчетности и анализа

Отдел урегулирования задолженности

Схема 2.5 Структура ИФНС России по Металлургическому району г. Челябинска

------------------------------------------------------------------

<*> - Советник государственной гражданской службы 3 класса

Приложение 13

Таблица 2.5

Штатная численность ИФНС России по металлургическому району

Наименование	Ед.
Начальник инспекции	1
Заместитель начальника инспекции	3
Начальник отдела	16
Заместитель начальника отдела	16
Государственный налоговый инспектор	10
Главный специалист-эксперт	10
Старший специалист 2 разряда	14
Специалист 2 разряда	6
Специалист 1 разряда	18
Специалист-эксперт ведущий	5
Итого численность государственных служащих	99
Электрик-слесарь	1
Столяр-плотник	1
Дворник	1
Уборщица	4
Водитель	3
Всего	109

Приложение 14

Материалы данного опроса будут использоваться только в обобщенном виде для научно-практических целей. Анкета анонимная.

АНКЕТА

опроса сотрудников ИФНС России по металлургическому району г. Челябинска

Уважаемый коллега!

Искренне ответив на предложенные в анкете вопросы, Вы в значительной степени поможете решить проблему реализации имеющегося интеллектуального потенциала и способности и повышения работы главного управления, тем самым окажите помощь в разработке более эффективных подходов и методов мотивации труда.

В этой связи необходимо отметить 🗹 те ответы на приведенные вопросы, которые соответствуют Вашей точке зрения. Заранее признательны за откровенные ответы!

1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

🞎 Да

🞎 Не совсем

🞎 Нет

🞎 Затрудняюсь ответить

2. Если не удовлетворены, то что Вас не у страивает в Вашей работе?

🞎 Работа не интересная

🞎 Работа не престижная

🞎 Низко оплачивается

🞎 Работа не соответствует полученной специальности

🞎 Другое (напишите) _________________________________________

3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?

🞎 Моя квалификация выше, чем этого требует работа

🞎 Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы

🞎 Моя квалификация ниже, чем этого требует работа

🞎 Затрудняюсь ответить

4. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?

🞎 Очень хороший

🞎 Нормальный

🞎 Удовлетворительный

🞎 Неудовлетворительный

🞎 Затрудняюсь ответить

5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?

🞎 Возможность приносить пользу обществу

🞎 Возможность творчески работать

🞎 Возможность руководить коллективом

🞎 Возможность реализовать себя в данной области

🞎 Возможность широкого общения с людьми (коллегами и гражданами)

🞎 Возможность работать без ущерба для здоровья

🞎 Возможность служебного роста

🞎 Стремление выполнять высокооплачиваемую работу

🞎 Другое (напишите) _________________________________________

6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?

🞎 Да

🞎 Нет

🞎 Когда как

🞎 Затрудняюсь ответить

7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

🞎 Да

🞎 Нет

🞎 Зависит премия

🞎 Затрудняюсь ответить

8. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?

🞎 Да, всегда знаю

🞎 Знаю иногда

🞎 Не знаю никогда

9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?

🞎 Да, в полной мере

🞎 Частично, более 50% имеющегося потенциала

🞎 Частично, менее 50% имеющегося потенциала

🞎 Затрудняюсь ответить

10. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?

🞎 Низкий оклад

🞎 Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом

🞎 Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т.д.)

🞎 Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе

🞎 Другое (напишите) _________________________________________

11. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку, и т.п.)?

🞎 Вполне

🞎 В основном

🞎 Не удовлетворен

12. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения:

🞎 Хорошие

🞎 Удовлетворительные

🞎 Плохие

🞎 Затрудняюсь ответить

13. Имеют ли место в Вашей работе такие факторы, как:

🞎 Монотонность, однообразность

🞎 Неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года)

🞎 Высокая степень ответственности за принимаемые решения

🞎 Боязнь совершить ошибку

🞎 Частые конфликтные ситуации

🞎 Длительная работа на компьютере

🞎 Частая работа в режиме сверхурочного времени

🞎 Другие негативные факторы (напишите) _______________________

14. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?

🞎 Очень хорошо

🞎 Нормально

🞎 Удовлетворительно

🞎 Неудовлетворительно

🞎 Затрудняюсь ответить

15. Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т. д.), связанные с Вашей работой?

🞎 Достаточно часто

🞎 Иногда

🞎 Редко

🞎 Практически никогда

🞎 Затрудняюсь ответить

16. Укажите Ваш возраст:

🞎 18-25 лет

🞎 26-40 лет

🞎 41-55 лет

🞎 старше 55 лет

17. Отметьте, кто Вы:

🞎 Руководитель высшего звена управления

🞎 Начальник отдела, подразделения

🞎 Специалист отдела, подразделения

🞎 Специалист I или II категорий

Благодарим за участие в опросе.

Приложение 15

Удовлетворены ли Вы своей работой?

Характер ответов	Руководители высшего и среднего звена	Главные и ведущие специалисты	Специалисты I и II разряда	Всего
1	2	3	4	5
1. Удовлетворены ли Вы своей работой?
Да	29.73	39.72	44.44	38.54
Не совсем	56.76	50.35	48.15	51.22
Нет	8.11	6.38	3.70	6.34
Затрудняюсь ответить	5.41	3.55	3.70	3.90
2. Если не удовлетворены, то что Вас не у страивает в Вашей работе?
Работа не интересная	15.00	7.59	20.00	10.53
Работа не престижная	5.00	3.80	13.33	5.26
Низко оплачивается	55.00	56.96	33.333	53.51
Работа не соответствует полученной специальности	5.00	15.19	26.67	14.91
Другое	20.00	16.46	6.67	15.79
3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?
Моя квалификация выше, чем этого требует работа	24.32	19.86	18.52	20.49
Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы	48.56	62.41	62.96	60.00
Моя квалификация ниже, чем этого требует работа	5.41	4.26	0.00	3.90
Затрудняюсь ответить	21.62	13.48	18.52	15.61
4. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?
Очень хороший	8.11	12.77	14.81	12.20
Нормальный	48.65	49.65	59.26	50.73
Удовлетворительный	24.32	25.53	22.22	24.88
Неудовлетворительный	13.51	8.51	3.70	8.78
Затрудняюсь ответить	5.41	3.55	0.00	3.41
5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?
Возможность приносить пользу обществу	6.15	6.64	6.67	6.55
Возможность творчески работать	18.46	13.27	11.11	13.99
Возможность руководить коллективом	7.69	2.21	0.00	2.98
Возможность реализовать себя в данной области	18.46	25.66	15.56	22.92
Возможность широкого общения с людьми (коллегами и гражданами)	21.54	28.76	33.33	27.98
Возможность работать без ущерба для здоровья	0.00	6.19	6.67	5.06

Продолжение Приложения 15

Возможность служебного роста	6.15	7.96	13.33	8.33
Стремление выполнять высокооплачиваемую работу	18.46	8.41	13.33	11.01
Другое	3.08	0.88	0.00	1.19
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?
Да	8.11	7.80	3.70	7.32
Нет	51.35	48.94	33.33	47.32
Когда как	32.43	36.17	44.44	36.59
Затрудняюсь ответить	8.11	7.09	18.52	8.78
7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?
Да	16.22	15.60	7.41	14.63
Нет	51.35	49.65	66.67	52.20
Зависит премия	16.22	24.11	22.22	22.44
Затрудняюсь ответить	16.22	10.64	3.70	10.73
8. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?
Да, всегда знаю	43.24	36.17	37.04	37.56
Знаю иногда	40.54	43.97	48.15	43.90
Не знаю никогда	16.22	19.86	14.81	18.54
9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?
Да, в полной мере	24.32	37.91	14.81	28.29
Частично, более 50% имеющегося потенциала	40.54	36.17	25.93	35.61
Частично, менее 50% имеющегося потенциала	18.92	19.86	33.33	21.46
Затрудняюсь ответить	16.22	12.06	25.93	14.63
10. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
Низкий оклад	0.00	9.28	11.11	8.16
Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	13.04	29.90	33.33	27.89
Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т.д.)	26.09	22.68	37.04	25.85
Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	47.83	29.90	18.52	30.61
Другое	13.04	8.25	0.00	7.48
11. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку, и т.п.)?
Вполне	18.92	14.18	3.70	13.66
В основном	32.43	49.65	44.44	45.85
Не удовлетворен	48.65	36.17	51.85	40.49
12. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения:

Продолжение Приложения 15

Хорошие	10.81	16.31	3.70	13.66
Удовлетворительные	37.84	30.50	25.93	31.22
Плохие	27.03	21.28	33.33	23.90
Затрудняюсь ответить	24.32	31.91	37.04	31.22
13. Имеют ли место в Вашей работе такие факторы, как:
Монотонность, однообразность	10.19	16.38	21.43	15.70
Неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года)	17.59	23.00	27.14	22.37
Высокая степень ответственности за принимаемые решения	20.37	12.89	4.29	13.33
Боязнь совершить ошибку	9.26	7.67	8.57	8.17
Частые конфликтные ситуации	10.19	5.23	4.29	6.24
Длительная работа на компьютере	19.44	21.60	22.86	21.29
Частая работа в режиме сверхурочного времени	11.11	12.54	11.43	12.04
Другие негативные факторы	1.85	0.70	0.00	0.86
14. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?
Очень хорошо	5.41	6.38	0.00	5.37
Нормально	40.54	38.30	25.93	37.07
Удовлетворительно	24.32	39.72	44.44	37.56
Неудовлетворительно	27.03	12.77	22.22	16.59
Затрудняюсь ответить	2.70	2.84	7.41	3.41
15. Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т. д.), связанные с Вашей работой?
Достаточно часто	35.14	22.70	40.74	27.32
Иногда	45.95	51.06	22.22	46.34
Редко	13.51	18.44	29.63	19.02
Практически никогда	0.00	7.09	7.41	5.85
Затрудняюсь ответить	5.41	0.71	0.00	1.46
16. Укажите Ваш возраст:
18-25 лет	0.00	20.57	33.33	18.54
26-40 лет	78.38	60.99	59.26	63.90
41-55 лет	19.62	17.02	7.41	14.68
старше 55 лет	2.00	1.42	0.00	1.14

1. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. 2017. N 13-14. ↑

2. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч.273. ↑

3. См.: Маслоу А. Мотивация и личность. М., 2003. С. 125. ↑

4. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. 2017. N 13-14. ↑

5. Филина Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения. М.: ГроссМедиа, 2017. ↑

6. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или мотивация без секретов // Управление персоналом. 2017. N 13-14. ↑

7. Выжить и достичь стабильности. Разные модели корпоративного управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2017. N 2. ↑

8. Госслужащие местных органов управления (власти) Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2015. С. 201. ↑

9. Госслужащие местных органов управления (власти) Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2015. С. 202. ↑

10. Госслужащие местных органов управления (власти) Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учебное пособие. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2015. С. 203. ↑

11. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом. 2008. N 3 ↑

12. Воробьева Е. Система мотивации - составляющая часть системы управления персоналом // Экономика и жизнь. 2001. № 9 ↑

13. См.: Деркач А.А., Зазыкин В. Г. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях. М., 1998. С. 19-20. ↑

14. См.: Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 1984. С. 115. ↑

15. См.: Психология в управлении: Сборник /Составитель A.M. Зимичев. Л., 1983. С. 117-118. ↑

16. См.: Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 1993. С. 50. ↑