Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Формирование и реализация стратегии управления персоналом)

Содержание:

Введение

Способность сотрудников быстро реагировать и эффективно решать задачи, стоящие перед ними, приносить прибыль в организацию, на прямую зависит от подходов и методов работы с людьми, которые используют в своей работе менеджеры.

Иначе говоря, они связаны с реализацией кадровой стратегии. Правильно разработанная кадровая стратегия в период кризиса соединяет в себе настоящее и будущее компании, позволяет реализовать свои стратегические цели и быть лучше, чем конкуренты. Поэтому тема разработки стратегии управления персоналом организации является актуальной и практически значимой в наши дни.

Объектом работы является процесс стратегического управления персоналом ООО АТД «Феникс» в период кризиса.

Предметом исследования выступает совокупность средств и механизмов разработки антикризисной стратегии управления персоналом в организации.

Цель работы заключается в разработке мероприятий по формированию стратегии управления персоналом ООО АТД «Феникс» в период кризиса.

В соответствии с указанной целью, в работе необходимо решить следующие задачи:

обозначить, как формируется и реализуется стратегия управления персоналом организации ;
выявить с помощью чего повышается эффективность стратегии управления персоналом организации ;
охарактеризовать деятельность ООО АТД «Феникс» на рынке тюменской области;
провести оценку системы стратегического управления персоналом в период кризиса;
разработать проект стратегии управления персоналом в период кризиса и оценить его эффективность.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Формирование и реализация стратегии управления персоналом

В общем виде стратегия управления персоналом в период кризиса включает в себя такие этапы кадровой работы, как планирование антикризисных мероприятий, снижение издержек на рабочую силу, формирование антикризисного штаба, формирование оперативных групп, и организация готовности персонала к деятельности в условиях кризиса.

Во-первых, выполняется планирование деятельности по антикризисному управлению персоналом. Одной из важнейших функций которой является разработка планов управления предприятием в период кризиса.

Считается, что разработка и реализация соответствующих планов способствует минимизации негативного влияния кризисных ситуаций на деятельность компании, повышает ее чувствительность к изменениям во внешней среде, способствует четкому определению и предотвращению негативных последствий. [16, 269].

Комплекс мероприятий, разработанный менеджерами компании в период кризиса и успешно реализованный, может способствовать улучшению морального климата в компании, повышать приверженность сотрудников компании создавать эффективное управление организацией.

Одним из основных инструментов комплексного подхода к реализации стратегии управления персоналом в период кризиса является программно-целевое управление, которое позволяет проводить обоснование действий по выводу организации из кризиса и управлять их выполнением. [38].

С помощью программно-целевого управления, компания, которая стремится выйти из кризиса, сможет решить такие задачи, как:

обоснование целей, результата и средств их достижения;
нахождение мер по достижению поставленных целей;
определение приоритетных направлений деятельности;
выбор оптимальных мероприятий и исполнителей по решению проблем кризисной организации;
увязка мероприятий по исполнителям, времени и ресурсам;
мотивационное и стимулирующее сопровождение эти мероприятий;
управлением развитием работников как социальных индивидуальностей [38].

При формировании и реализации стратегии управления персоналом в период кризиса, во-первых, необходимо обеспечить на предприятии сбалансированность, соответствие и не противоречивость целевых программ компании в единый комплекс. Далее необходимо выделить наиболее приоритетные программы и требующие минимальных затрат. Например, такие мероприятия, которые реализуют сразу несколько целей.

Во-вторых, реорганизация и снижение издержек на рабочую силу.

Один из основных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия - ликвидация имеющихся изъянов организационной структуры.

Необходимо отметить, что результативны только те изменения, которые предусматривают реструктурирование самой организации, а так же изменение методов и способов работы с персоналом. В этом случае, сокращение персонала, будет выступать, как временная мера с незначительными социальными последствиями. [2, 184].

В-третьих, создание системы информационного обеспечения антикризисного управления персоналом.

Например, создание внутрифирменных источников и каналов информации, которая будет позволять оперативно отслеживать трудовые процессы в организации. Руководители кризисного предприятия, должны интересоваться, как сотрудники относят к нововведениям или изменениям. Для обеспечения такой обратной связи необходимо использовать такие методы как: анкетирование, интервью, общение с топ-менеджерами. А оценить результаты может помочь профессиональный кадровый аудит.

В-четвертых, формирование антикризисного штаба.

Первое условие формирования такой команды - наличие общей цели и общих интересов, связанных с выведением компании из кризиса. Второе условие - то, что эти люди должны быть подготовлены к решению задач оздоровления организации. Они должны быстро адаптироваться к изменениям, брать на себя ответственность и дополнительные нагрузки, быть лидерами, стимулировать сотрудников на выполнение заданий, уметь работать в команде и снимать социально-психологическую напряженность в коллективе. [3, 81].

В-пятых, формирование оперативных антикризисных групп.

Цель таких групп - быстрая передача информации в каждое подразделение и каждому руководителю. Функции оперативных антикризисных групп определены в трех направлениях:

профилактика кризисных ситуаций;
деятельность в условиях кризиса;
посткризисная деятельность.

В-шестых, формирование готовности персонала к действиям в условиях кризиса.

Для эффективной работы с кадрами в условиях кризиса ключевой является система мер, обеспечивающая результативное освоение организационных изменений.

В процессе выбора конкретного метода работы с персоналом, необходимо учитывать:

временной горизонт - степень сложности организационных нововведений, имеющихся временных ресурсов для их успешной реализации;
профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в организации.

Общая стратегия организации и кадровая стратегия в период кризиса разрабатываются и развиваются как единое целое, то есть происходит вовлечение специалистов кадровой службы в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Это способствует повышению компетентности, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Говоря о реализации стратегии управления персоналом в период кризиса, необходимо отметить, что он затрагивает всех сотрудников организации. Именно поэтому все руководители структурных подразделений являются исполнителями стратегии управления персоналом в период кризиса, в рамках своих обязанностей и ответственности по отношению к своим сотрудникам.

Реализация стратегии управления персоналом в период кризиса, как правило, включает два этапа:

внедрение стратегии;
контроль за реализацией.

Этап внедрения включает в себя: распределение необходимых ресурсов, определение средств реализации стратегии, ответственных лиц за исполнение и донесение стратегии до персонала.

Этап стратегического контроля представляет собой соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом в период кризиса по состоянию внешней и внутренней среды [2, 252].

Соблюдая, все перечисленные, этапы работы управления персоналом и контролируя их достижимость, возможно, не только сформировать, но и реализовать стратегию управления персоналом организации в период кризиса. Но необходимо понимать, что с течением времени меняются технологии, возможности и внешняя среда, что определяет актуальность повышения эффективности стратегии управления персоналом организации в период кризиса.

1.2. Повышение эффективности стратегии управления персоналом организации

Одним из успешных условий выхода предприятия из ситуации кризиса выступает постоянное повышение эффективности стратегии управления персоналом организации в период кризиса и постоянный мониторинг ситуации на рынке.

Необходимо заметить, что важнейшим условием разработки эффективной стратегии управления персоналом в период кризиса является:

донесение стратегии до всех уровней персонала не просто, как лозунг, а как эффективный шаг к выходу из кризиса;
стратегия должна разрабатываться не только до планов организации и проводиться без учета возможностей подразделений, но и должна согласовываться с ними;
стратегия, должна с течением времени и изменениями внешней и внутренней ситуации - корректироваться.

Каждое из перечисленных выше условий, должны всегда выполняться для разработки эффективной стратегии управления персоналом организации в период кризиса.

Перейдем к факторам, повышающим эффективность стратегии управления персоналом в период кризиса.

Постановка максимально достижимой цели. При постановке такой цели необходимо произвести анализ потенциальных возможностей компании, проанализировать внешнюю среду, то, как будет достигнут высокий экономический результат или за счет чего и каких условий, можно будет удержаться «наплаву». В эту цель должны входить такие цели, как: стабилизация количества выпуска продукции или услуг, удержание «ключевых», квалифицированных кадров.
Единство целей компании, ее структурных подразделений, гармонии целей. Необходимо создать такой уровень мотивации, чтобы сотрудники сами стремились к достижению целей компании по выходу из кризисной ситуации. Необходимо, чтобы внешние цели руководства компании, которые ставятся для рядовых сотрудников и линейных менеджеров стали их собственными осознанными целями. [9, 540].
Четкая формулировка миссии компании и ее предназначения в обществе, ее политика, играет существенную роль в повышении эффективности стратегии управления персоналом в период кризиса. Именно этот факт определяет направления деятельности организации.
Четкая система управленческого учета и корректирующих мероприятий. В данном случае должны разрабатываться программы для достижения поставленных целей компании - на всех уровнях иерархии, включающие требования, условия и результаты.
Четкая система предупреждающих действий. Программы и планы не могут разрабатываться точно именно так, как сложится внешняя и внутренняя ситуация в будущем. Соответственно, при изменениях внешней и внутренней среды относительно прогнозируемой необходима корректировка стратегии управления персоналом организации в период кризиса и проведение мероприятий, не допускающих усугубление ситуации результатов деятельности компании. Это необходимо для того, чтобы повысить эффективность стратегии управления персоналом в период кризиса. Необходимо заметить, что предупреждающие действия в отличии от корректировки, несут свою направленность в будущее, а не тогда, когда изменения уже повлияли на деятельность компании. Ведь компания и так уже находится в ситуации кризиса.

Помимо этого, необходимо отдать предпочтение роли персонала в повышении эффективности стратегии управления персоналом в период кризиса. В период кризиса, в компании проводят такие мероприятия, как сокращение численности персонала в организации, как отдельных единиц, так и целых служб, что в свою очередь уменьшает мотивацию персонала и уровень приверженности к компании.

Широко известно, что для многих сотрудников компании играет большую роль - материальная мотивация, но в период кризиса, денежные средства предприятия ограничены. Что тем самым повышает роль нематериального стимулирования и коммуникаций с персоналом.

Деятельность любой организации зависит в первую очередь от работ персонала в этой организации. Следовательно, для повышения эффективности стратегии управления персоналом в период кризиса в организации необходимо выстраивать систему нематериального стимулирования так, чтобы люди чувствовали себя не отдельными ненужными элементами системы, а ценной частью слаженного механизма без страха неопределенности и неуверенности в завтрашнем дне. Говоря о коммуникациях с персоналом, необходимо помнить, что в кризис люди чувствуют себя неуверенно, возникают негативные эмоции, внутренняя обстановка в компании становится трудно предсказуемой, что тоже следует учитывать. [2, 401].

Не нужно забывать и о том, что немаловажно быть быстрым и гибким в условиях кризиса. Не стоит сидеть на месте и ждать, пока кризис пройдет, ведь вдруг тебя это не коснется, необходимо искать новые возможности. Чтобы в условиях кризиса, выйти из него без «больших потерь», нужно переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители делаю переоценку еженедельно, а то и ежедневно.[11].

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм. [2, 403].

Все перечисленные факторы способны повысить эффективность стратегии управления персоналом организации в период кризиса.

Стратегия управления персоналом организации находится в тесной взаимосвязи с выбранными стратегическими целями управления персоналом. То есть, стратегия, оправданная при одном наборе целей не будет являться таковой, если цели не изменятся.

При формировании и реализации стратегии управления персоналом в период кризиса, необходимо обеспечить на предприятии сбалансированность, соответствие и не противоречивость целевых программ компании в единый комплекс.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО АТД «ФЕНИКС»

2.1. Характеристика деятельности организации

ООО АТД «Феникс» - официальный дилер Audi и лидер по продажам и сервисному обслуживанию автомобилей Audi в Тюмени и Тюменской области. В Тюмени работает на автомобильном рынке с 2001 г.

Перечень услуг, осуществляемых Ауди Центром:

продажа новых автомобилей;
продажа подержанных автомобилей:

прием автомобиля на комиссию - клиент предоставляет свой автомобиль дилерскому центру, далее путем оценки и взаимных переговоров на автомобиль устанавливается цена, после чего оформляется акт приема- передачи автомобиля и подписывается договор комиссии;
trade-in - представляет собой систему взаимозачета, которая подразумевает зачисление старого автомобиля клиента в качестве первичного взноса за новое авто.

продажа запасных частей и аксессуаров;
продажа услуг сервиса: ремонт и техническое обслуживание;
услуги по страхованию (предприятие выступает посредником между страховой фирмой и клиентом);
услуги по кредитованию (предприятие выступает посредником между банком и клиентом).

На данный момент в компании ООО АТД «Феникс» работает 54 профессионала. Организационная структура ОООАТД «Феникс» является линейно-функциональной. Такая структура характеризуется подчиненностью всех звеньев одному руководителю. Посредством этих связей организационные подразделения дают распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции. Руководство осуществляет прямое управление подчиненными. Каждый линейный руководитель определяет главные задачи в конкретный момент времени и конкретных исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регулируются с помощью распоряжений, указов, приказов. Схема структуры управления АО «Феникс» приведена на рис. 1.

Рисунок 1. Схема структуры управления АО «Феникс»

К основным преимуществам организационной структуры следует отнести: четкую систему взаимосвязей типа «руководитель – подчиненный»; оперативную реакцию персонала на решения начальства, др.

Недостатки организационной структуры: большие объемы нагрузки на аппарат менеджмента; зависимость результатов управления и работы персонала от личных качеств руководителей.

Важной характеристикой предприятия является динамика основных экономических показателей его деятельности: доходов, расходов, прибыли и прочих. Данные показатели по АО «Феникс» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Анализ основных технико-экономических показателей АО «Феникс» за 2016 – 2018 года

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Абсолютное отклонение				Темпы роста,
							2018 г. от 2016 г.		2018 г. от 2017 г.		2018 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1 Выручка от реализации, тыс. руб	38329		40996		37745		-584		-3251		98,5	92,1
2 Полная себестоимость продаж, тыс. руб	36576		38990		36202		-374		-2788		99,0	92,8
3 Прибыль от продажи продукции, тыс. руб	1753		2006		1543		-210		-463		88,0	76,9
4 Прибыль до налогообложения, тыс. руб	814		1484		949		135		-535		116,6	63,9
5 Чистая прибыль, тыс. руб	602		1168		949		347		-219		157,6	81,3
6 Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб	6892		11153		13957		7064,5		2803,5		202,5	125,1
7 Средние остатки оборотных средств, тыс. руб	10537		25536		29857		19320		4321		283,4	116,9
8 Среднесписочная численность персонала, чел.	52		46		48		-4		2		92,3	104,3
9 Фонд оплаты труда, тыс. руб.	11452		12500		13905		2453		1405		121,4	111,2
10 Затраты на 1 руб объема продукции, коп.		95,4		95,1		95,9		0,5		0,8	100,5	100,8
11 Фондоотдача, руб/руб		5,6		3,7		2,7		-2,9		-1,0	48,6	73,6
12 Фондовооруженность, тыс. руб/чел.		132,5		242,5		290,8		158,2		48,3	219,4	119,9
13 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, кол-во оборотов		3,6		1,6		1,3		-2,4		-0,3	34,8	78,7
14 Период оборачиваемости оборотных средств, дней		100,3		227,4		288,7		188,4		61,4	287,7	127,0
15 Производительность труда, тыс. руб/чел		737,1		891,2		786,4		49,3		-104,9	106,7	88,2
16 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб		18,4		22,6		24,1		5,8		1,5	131,5	106,6

Анализ показателей таблицы 1 позволяет сделать следующие выводы о деятельности предприятия.

Объем производственной продукции имеет отрицательную динамику по годам, т. к. выручка от продаж в 2018 г. составила 37745 тыс. руб и уменьшилась на 1,5 % по сравнению с 2016 г., что объясняется снижением объемов продаж в связи с повышением конкуренции. Полная себестоимость реализованной продукции снизилась на 1 % или на 374 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г., что объясняется ростом цен на сырье, топливо, электроэнергию.

Прибыль от реализации продукции в 2018 г. имеет наименьшее значение из сравниваемых периодов и составляет 1543 тыс. руб, что ниже на 18 % аналогичного показателя 2016 г. Это также объясняется снижением объемов продаж продукции.

Прибыль до налогообложения увеличилась на 135 тыс. руб в 2018 г. по сравнению с 2016 г.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2016 г. на 102,5 %, что объясняется приобретением нового оборудования предприятия.

Оборотные средства увеличились в 2018 г. на 183,4 % или 19320 тыс. руб по сравнению с 2016 г., что является положительным в работе предприятия.

Численность работающих снизилась в 2018 г. на 4 человека или на 7,3 % по сравнению с 2016 г., что произошло в следствии автоматизации производства.

Годовой фонд оплаты труда увеличился в 2018 г. по сравнению с 2016 г. на 21,4 %, что объясняет рост среднемесячной заработной платы одного работающего в 2018 г. на 31,5 % по сравнению с 2017 г.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции составили 95,9 руб в 2018 г. и увеличились на 0,5 руб по сравнению с 2016 г., изменение затрат объясняется сдвигом в ассортименте предприятия. Коэффициент оборачиваемости снизился в 2018 г. на 65,2 % по сравнению с 2016 г., что свидетельствует о недостатке оборотных активов. Среднемесячная заработная плата одного работающего составила в 2018 г. 24100 руб, что по сравнению с 2016 г. больше на 31,5 %. Показатель фондоотдачи в 2018 г. составил 2,7 руб/руб, а в 2016 г. – 3,6 руб/руб, что является отрицательной динамикой по годам. Показатели фондовооруженности в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличились на 119,4 %, т. к. стоимость основных производственных фондов так же выросла.

Таким образом, анализ показал, что экономические показатели предприятия говорят о достаточно нестабильном состоянии предприятия.

2.2. Анализ кадровой политики и кадрового потенциала организации

Рассматривая вопрос об эффективности работы предприятия, особое внимание следует уделить тому, какая в компании ООО АТД «Феникс» проводится кадровая политика, какой кадровый потенциал существует в компании на данный момент и как развиваются его возможности и способности. Кадровый потенциал оценивается на основе статистических показателей численности, общего и профессионального образования персонала, возраста, стажа и иных показателей.

Основные составляющие кадровой политики управления персоналом ООО АТД «Феникс» включают в себя несколько направлений, посредством которых осуществляется содействие управлению персоналом и организацией в целом. Среди них можно выделить такие направления как:

вовлечение персонала - объединение персонала общей целью;
развитие и обучение персонала;
повышение производительности персонала.

Основным ресурсом компании ООО АТД «Феникс» является его команда, коллектив. Руководство компании и отдел кадров создают достойные, комфортные и безопасные условия труда для развития персонала, объединения целей компании и каждого работника, и достижения целей компании. Чтобы выявить особенности и способности сотрудников компании, необходимо проанализировать обеспеченность организации персоналом. Для этого необходимо провести анализ качественно - количественного состава персонала организации, а также движения персонала и уровень обеспеченности кадрами в соответствии с таблицей 2.

Таблица 2

Динамика состава персонала по отделам в ООО АТД «Феникс» за 2016-2018 г., чел.

Отделы	2014 год	2016 год	2017 год	2018год (плановые показатели)	Изменение показателей за указанный период
Среднесписочная численность	65	65	57	54	11
Отдел маркетинга	2	2	2	2	0
Управление	7	7	3	3	4
Отдел запасных частей и аксессуаров	6	6	6	5	1
Отдел бухгалтерии	4	4	4	4	0
Отдел технического обслуживания и ремонта	23	23	22	21	2
Отдел кузовного ремонта	7	7	6	6	1
Отдел продаж автомобилей и дополнительного оборудования	9	9	9	9	0
Отдел ЭЗиС	2	2	1	1	1
Отдел по работе с клиентами	5	5	4	3	2

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность персонала уменьшилась на 11 человек в 2018 году по сравнению с 2016 годом, что в процентном соотношении составляет 20, 4%. Что обуславливается тем, что в апреле 2017 года - компанию приобрели в холдинг компаний ООО Альянс Мотор Тюмень, где была выделена одна управляющая компания.

Компания может считаться развивающейся компанией, так как текучести кадров в компании не наблюдается. Коллектив в целом стабилен на протяжении трех лет, что говорит о большом опыте работы персонала, высоком профессионально-квалификационном уровне сотрудников данной организации и умении выполнять свои обязанности грамотно и в срок.

В компании ООО АТД «Феникс» работает почти 62% мужчин и всего 38% женщин, что обуславливается спецификой деятельности организации. 50% женщин работающих в Ауди центре имеют полное высшее профессиональное образование;87,5% мужчин имеют полное высшее профессиональное образование. Так же необходимо отметить о возможности повышения квалификации в компании и обучения. Проводя исследование в компании ООО АТД «Феникс» было выявлено, что: 69% сотрудников компании отмечают, что раньше (до наступления кризиса) - обучение проводилось один раз в месяц. 19% сотрудников - один раз в год, 7% - один раз в полгода, 3% - один раз в неделю, 2% - один раз в квартал.

В результате анализа персонала по стажу работы в компании, можно отметить, что более 58% сотрудников работают в компании менее 5 лет, из них 28,5% работают менее одного года, что говорит о том, что в компании проводилось сокращение некоторых позиций и наем новых сотрудников. 41,9% сотрудников работают в компании ООО АТД «Феникс» от 5 до 15 лет, что говорит о том, что приверженность сотрудников компании высокая, опыт работы этих сотрудников очень ценен в компании.

Кадровая политика в компании ООО АТД «Феникс» представляет собой перечень решения ключевых кадровых вопросов, влияющих на эффективность работы персонала, производительность труда персонала и получение прибыли организацией.

Рассмотрим основные составляющие кадровой политики ООО АТД «Феникс»:

Определение критериев качественного состава персонала, то есть определение производительности на каждом рабочем месте. Включающая в себя: выделение ключевого функционала по каждой должности, фотография рабочего дня, вычисление потенциального объема выполнения каждым сотрудником работы на своем рабочем месте, сравнение с реальным объемом выполнения заданий, внесение изменений.
Адаптация персонала, ввод новых сотрудников в должность. Осуществляется на основе знакомства с организацией и коллективом, изучении внутренней документации сотрудником, ознакомления с оплатой труда и системой стимулирования. Создание карты адаптации по должности, на основе структурирования бизнес-процессов и процедур и перевода их в интерактивный формат понятный для любого человека:

жизненно необходимые процедуры, то что изучается в первую очередь и необходимо для выполнения ежедневной работы;
те процедуры, с которыми новый сотрудник будет работать систематически, но не ежедневно, могут быть изучены на 2-й, 3-й недели работы;
процедуры, с которыми сотрудник может сталкиваться при выполнении разовых задач, не используются систематически, могут быть изучены на 2-м, 3 месяце работы;
процедуры не обязательные к изучению, к ним сотрудник может обращаться при замещении кого-то из отдела, изучение их не является обязательным.

Корпоративная культура и вовлечение персонала. Выявление основных факторов вовлеченности для каждого уровня иерархической структуры. Составление рекомендаций для руководителя каждого уровня по работе с вовлеченностью сотрудников, предоставление возможности применения новых мотивационных форматов.
Обучение персонала. Строится на изучении новых технологий, изучения новых автомобилей, особенностей их сборки, их деталей и запчастей. В целях развития сотрудников компания ООО АТД «Феникс» реализует систему непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации, которая ориентирована на получение сотрудниками новых знаний.
Приоритетность реализации нововведений. Те сотрудники, которые буду получать рекомендации по работе и нововведения. Определение того какой уровень структуры будет в первую очередь получать обучение, кто второй и так далее.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая политика в компании ООО АТД «Феникс» является активной, ведь руководство компании имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные мероприятия, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ. Так же ввиду ситуации на рынке, кадровая политика должна носить опережающий характер, в противном случае несвоевременное кадровое обеспечение приведет к задержке достижений текущих и стратегических целей и потерям.

2.3. Оценка процесса стратегического управления персоналом

Для оценки процесса стратегического управления персоналом необходимо проанализировать общую стратегию ООО АТД «Феникс» и стратегию управления персоналом.

Стратегия компании ООО АТД «Феникс» - обеспечение холдинга компании качественным персоналом. Данная стратегия относится не только к стратегии всей компании, но и к стратегии управления персоналом. Для достижения данной цели проводятся такие мероприятия как:

интерес - «мы сможем быть успешными только тогда, когда в нашей компании будут работать люди, объединенные одной миссией»;
профессионализм - «нам нужны люди, умеющие выполнять работу с высоким качеством и производительностью»;
развитие - «мы делаем ставку на личностях, заинтересованных в своем развитии и предоставляем им возможности для этого».

Таблица 3

Элементы процесса стратегического управления персоналом в ООО АТД «Феникс»

Элементы процесса стратегического управления персоналом	Наличие в ООО АТД «Феникс»
Миссия компании	+
Цели компании	+
Организация системы планирования	+
Разработка системы отношений	+
между руководителями
Организационная структура	+
Выработка критериев эффективности	+
системы управления персоналом
Организация обучения	+
Взаимосвязь с внешней средой	+

Миссия компании ООО АТД «Феникс» - удовлетворенность всех наших партнеров. Акционерам - стабильная и честная прибыль, финансовая стабильность, увеличение доходности. Клиентам - восторг, уверенность и доверие: мы надежный партнер по всем вопросам владения автомобилем. Сотрудникам - профессиональный рост и развитие, прозрачные ожидания, честная оценка и справедливое вознаграждение усилий. Обществу - социальная ответственность, законопослушность и развитие общества.

Видение компании ООО АТД «Феникс» - дилер № 1 по CS в России: 100% удовлетворенность клиентов процессом продаж и обслуживания. Надежный партнер для клиентов по всем вопросам владения автомобилем. Владельцы продаваемых нами автомобилей в Тюмени предпочитают покупать и обслуживать автомобили у нас!

Ценности компании ООО АТД «Феникс» - клиент на первом месте. Продуктивность. Прозрачность. Высокие этические принципы.

С целью более детального изучения и анализа стратегии управления персоналом в ООО АТД «Феникс» было проведено исследование системы управления персоналом. В исследовании участвовали 54 сотрудника компании ООО АТД «Феникс». Анкета представлена в приложении 1.

Так же респондентам был задан вопрос: «Какие изменения были реализованы в отношении персонала в период кризиса?»:

50% ответили, что сократился уровень затрат на обучение персонала;
36,7% отметили, что никакие меры в отношении персонала не предпринимались;
5,1% ответили, что прекратился прием на работу новых сотрудников;
3,1% отметили, что стали отпускаться отпуска без содержания заработной платы;
3,1% отметили, об изменении режима работы;
2% отметили, что сократилась численность персонала.

Респонденты отмечают такие причины снижения показателей работы компании, как:

изменения в экономике страны;
повышение курса доллара, так как специфика работы компании зависит в большей степени от внешних факторов;
снижение платежеспособности покупателей;
сокращение модельного ряда импортера.

Следует обратить внимание, что 92,2% опрошенных сотрудников компании отмечают, что с наступлением кризиса было проведено обучение

Анализ удовлетворенности персонала основными факторами трудовой жизни показал:

64,15% от общей численности всех опрошенных - удовлетворены всеми факторами трудовой жизни;
Самые высокие показатели удовлетворенности персонала:

86,7%соблюдение работодателем социальных гарантий;
83% удовлетворенности - стратегия компании;
81% социальный пакет;
80% - содержание труда и отношение руководства;

Самый высокий показатель частичной неудовлетворённости - мотивация и режим труда, график работы. Частичной неудовлетворенности - мотивация 50,7%, условия труда 50%, и полной неудовлетворенности - мотивация 25,5%.

Проведенное исследование оценки работы с персоналом в период кризиса показало, что:

с наступлением кризиса в компании увеличился объем работы, сократился наем нового персонала, изменился режим работы и график работы;
по мнению большинства сотрудников, показатели работы компании не снизились;
проводилось специальное обучение для сотрудников в период кризиса;
64,15% работников удовлетворены факторами трудовой жизни. Таким образом, на основании результатов проведенного исследования можно выделить следующие проблемы стратегического управления персоналом в период кризиса в ООО АТД «Феникс»:

Неудовлетворенность сотрудников мотивацией, режимом труда и графиком работы.
Увеличение объема работы без увеличения оплаты труда ввиду реорганизации компании в холдинг и прекращения найма нового персонала.
Сокращение затрат на обучение персонала.

Система управления персоналом выстраивается в соответствии со стратегией ООО АТД «Феникс» и направлена на организацию эффективного управления персоналом для реализации стратегии компании и задач.

Для решения выявленных проблем в компании ООО АТД «Феникс» целесообразно предложить пути их решения и привести их социально-экономическое и организационно-правовое обоснование.

2.4. Разработка проекта стратегии управления персоналом

Выявленные проблемы работы с персоналом в период кризиса в ООО АТД «Феникс» прямо влияют на эффективность деятельности компании. Поэтому необходимо предложить и подробно рассмотреть решение данных проблем в таблице 4.

Таблица 4

Проблемы в области стратегии управления персоналом ООО АТД «Феникс» и перспективы их решения

№	Проблемы	Предлагаемые решения
1	Неудовлетворенность сотрудников мотивацией, режимом труда и графиком работы	Создание прозрачной системы мотивации, разработка критериев оценки и показателей работы сотрудников, за превышение которых они будут получать надбавку к заработной плате
2	Увеличение объема работы без увеличения оплаты труда	Максимальная автоматизация всех процессов работы в компании
3	Сокращение затрат на обучение персонала	Создание корпоративной библиотеки, обучение внутреннего тренера в компании

Повысить уровень удовлетворенности сотрудников системой мотивации предлагается путем создания более прозрачной системы мотивации и разработки показателей, за улучшение которых, сотрудники будут получать надбавку к заработной плате.

Необходимо максимально автоматизировать такие процессы работы в компании, как отчетные формы, CRM (разговор клиента с роботом), по приезде покупателя в автосалон, если он приехал не впервые, тут же компьютер менеджеру будет направлять информацию о пришедшем, тем самым повышая лояльность клиента.

Создание корпоративной библиотеки для сотрудников, путем создания сайта и подписки на покупку книг. Ориентация сотрудников на развитие и повышение личностных и профессиональных качеств. Обучение внутреннего тренера также путем чтения различной литературы и направление его на дальнейшее обучение сотрудников компании или холдинга. Поимо этого, введение в систему мотивации такого показателя, как количество прочитанных книг за год и предоставление своим коллегам или подчиненным презентаций о прочитанном материале.

Сформируем бюджет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5

Бюджет затрат на реализацию мероприятий по разработке стратегии управления персоналом ООО АТД «Феникс» в период кризиса

№	Мероприятие	Смета затрат по мероприятию тыс. руб.	Затраты в годовом периоде тыс. руб.
1	Создание прозрачной системы мотивации, разработка критериев оценки и показателей работы сотрудников	В пределах должностных обязанностей сотрудников. 25 000	25 000
2	Автоматизация всех процессов работы в компании	200 000	200 000
3	Создание корпоративной библиотеки	В пределах должностных обязанностей сотрудников. 25 000	25 000
4	Обучение внутреннего тренера в компании	30 000	30 000
	Итого:	280 000	280 000

В результате бюджет на реализацию всех предложенных мероприятий составит -280 000 тысяч рублей.

Далее проведем расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий в соответствии с таблицей 6.

Таблица 6

Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий за год

Мероприятие	Затраты, тыс. руб.	Дополнительная прибыль, тыс.руб.	Экономический эффект, тыс. руб.
Создание прозрачной системы мотивации, разработка критериев оценки сотрудников и показателей работы	25	-12 575 + 200= 12 375	200-25= 175
Автоматизация всех процессов работы в компании	200	-12 375 + 300= 12 075	300-200= 100
Создание корпоративной библиотеки	25	-12 075 + 50= 12 025	50-25= 25
Обучение внутреннего тренера в компании	30	-12 025 + 150=11 875	150-30= 120
Итого:	280	700	420

Согласно расчетной оценке мероприятий, направленных на создание прозрачной системы мотивации, автоматизации всех процессов, создания корпоративной библиотеки, обучения внутреннего тренера компании дают экономический эффект за год - 420 тыс. руб.

Помимо проведенного расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий за год, проведен расчет окупаемости реализуемых мероприятий в ООО АТД «Феникс».

700/12 = 58 тыс. руб.

280/58 = 4,8 мес.

В результате внедрения разработанных мероприятий общий прирост прибыли от реализации предложенных мероприятий составит 58 тыс. руб., окупаемость 4,8 месяцев, далее целесообразно разработать график реализации предлагаемых мероприятий в соответствии с таблицей 7.

Таблица 7

График разработки и внедрения предложенных нововведений

Мероприятие по внедрению программы	Сроки реализации	Ответственный
Разработка прозрачной системы мотивации, разработка критериев оценки сотрудников и показателей работы	В течение 2 месяцев	Финансовый директор, руководители структурных подразделений
Автоматизация всех процессов работы в компании	В течение 1 года	Руководители структурных подразделений, руководитель отдела ИТ
Создание корпоративной библиотеки	Постоянно	Руководитель отдела персонала
Обучение внутреннего тренера в компании	1 месяц	Руководитель отдела персонала

Для повышения эффективности производства и снижения уровня риска при использовании стратегического подхода к управлению персоналом ООО АТД «Феникс» в его производственной деятельности необходимо систематически проводить исследования системы стратегического управления персоналом, а также разрабатывать и внедрять соответствующие корректирующие меры, направленные на укрепление позиций в период кризиса, но и конкурентной позиции каждого предприятия на внутреннем и внешнем рынках.

Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения таких положительных результатах, как:

Обеспечение для персонала благоприятных условий труда;
Повышение уровня мотивации сотрудников;
Создание условий для реализации и развития личностных и профессиональных способностей сотрудников;
Повышение лояльности персонала;
Улучшение благоприятного социально-психологического климата в компании;
Ввиду всех улучшений внутри компании, следует повышение приверженности клиентов компании.

Для реализации стратегии управления развитием персонала в период кризиса предприятия необходимо осуществлять подготовку как собственных, так и потенциальных кадров, проводить семинары и тренинги, повышать квалификацию, проводить аттестацию кадров. Человеческие ресурсы формируются за счет инвестирования средств в их развитие: в образование (получение базовых навыков, повышение квалификации, накопление опыта и знаний), на поддержание работоспособности (здравоохранение, улучшение условий труда, создание возможностей для полноценного отдыха), на развитие корпоративной культуры и идеологии, на развитие специфических личных качеств, необходимых для занятия определенной профессиональной деятельностью, формирование новых способностей и компетенции.

Таким образом, формирование и разработка эффективной стратегии управления персоналом предприятия в период кризиса позволит в дальнейшем удовлетворить его потребность в конкурентоспособном персонале, который должен базироваться на системе теоретических и практических разработок, взглядов, инновационных идей и согласовываться с генеральной стратегией развития всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия управления персоналом в период кризиса ведь правильно разработанная кадровая стратегия в период кризиса соединяет в себе настоящее и будущее компании, позволяет реализовать свои стратегические цели и быть лучше, чем конкуренты.

Анализ и сравнительная характеристика стратегии управления персоналом в общем виде и стратегии управления персоналом в период кризиса позволили выделить такие отличительные черты как:

Цели
Направленность
Связь с общей стратегией
Длительность ее применения

Помимо этого, необходимо отметить, что стратегия управления персоналом в период кризиса подчинена генеральной стратегии всей компании, вытекает из нее, развивает и конкретизирует.

Цель работы заключалась в разработке мероприятий по формированию стратегии управления персоналом ООО АТД «Феникс» в период кризиса.

В соответствии с указанной целью, в работе были решены следующие задачи:

определены сущность и особенности стратегии управления персоналом организации в период кризиса;
обозначено то, как формируется и реализуется стратегия управления персоналом организации в период кризиса;
выявлено с помощью чего повышается эффективность стратегии управления персоналом организации в период кризиса; проанализировано положение деятельности ООО АТД «Феникс» на рынке тюменской области;
проведена оценка системы стратегического управления персоналом в период кризиса;
разработан проект стратегии управления персоналом в период кризиса и оценена его эффективность.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом в период кризиса, сущность и особенности стратегии управления персоналом в период кризиса, формирование и реализация стратегии управления персоналом в период кризиса, повышение эффективности стратегии управления персоналом ООО АТД «Феникс» в период кризиса.

Во второй главе проведено исследование системы управления персоналом в ООО АТД «Феникс», дана характеристика деятельности ООО АТД «Феникс», проведен анализ кадровой политики и кадрового потенциала компании, дана оценка процесса стратегического управления персоналом в период кризиса и разработан проект стратегии управления персоналом в период кризиса и дано его обоснование. По данным полученного исследования были выявлены такие проблемы в компании, как:

Неудовлетворенность сотрудников мотивацией, режимом труда и графиком работы;
Увеличение объема работы без увеличения оплаты труда ввиду реорганизации компании в холдинг и прекращения найма нового персонала;
Сокращение затрат на обучение персонала.

Данные проблемы могут повлечь за собой не благоприятные последствия для компании, как например, высокая текучесть кадров, забастовки, низкая производительность труда. Во избежание этого, в работе были разработаны рекомендации по их предотвращению, был продемонстрирован экономический эффект, срок окупаемости, социальные результаты, расчеты эффективности. Предложенные нововведения помогут:

Обеспечить для персонала благоприятные условия труда;
Повысить уровень мотивации сотрудников;
Создать условия для реализации и развития личностных и профессиональных способностей сотрудников;
Повысить лояльность персонала;
Улучшить социально-психологический климат в компании;
Ввиду всех улучшений внутри компании, последует повышение приверженности клиентов компании, что позволит ООО АТД «Феникс» достигать свои стратегические цели!

Таким образом, цель работы была достигнута, задачи были выполнены. Причины низкой эффективности работы компании в период кризиса были выявлены и были разработаны мероприятия по совершенствованию работы компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Апенько, С. М. Коньшунова, А.Ю. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия - 2018. - №1. - С. 53-58.
Арутюнов, Ю. А. Антикризисное управление: учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ю. А. Арутюнов // - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - С. 400-416.
Бабинцева, Е.И. Инновационные стратегии в управлении персоналом / Е.И. Бабинцева // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 12. - С. 22-28.
Бабич, О.В. Определение стратегии управления производственной деятельностью предприятия / О.В. Бабич // Российское предпринимательство. - 2013. - № 18 (240). - С. 95-101.
Бавыкин, В.Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В.Г. Бавыкин. - М.: Экономика, 2012. - С. 170 - 189.
Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. / Г. Х. Бакирова//учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -С. 582- 591.
Бартон, Д. Успешные стратегии в условиях кризиса / Д. Бартон // - Вестник, №20, 2008.
Батракова, О.И. Swot - анализ кадровой политики предприятия / О.И. Батракова // KANT. - 2012. - №2. - С. 17 - 19.
Бедненко, А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / А. Бедненко. - 7-е изд. - СПб.: Питер, 2012. -С. 540- 544.
Блинов, А.О., Захаров, В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика. / В. Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хавин//учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. -С. 279-287.
Васин, С.М., Шутов, В.С. Антикризисное управление. / С.М.Васин, В.С.Шутов // Учебное пособие / М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. - С. 265272.
Геращенко, И. А. Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом - 2014. - №45. - С.148-152.
Горелов, Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами / Н.А. Горелов// - М.: Издательство Питер. 2007. -С. 123-296.
Гусарова, М.С. Некоторые актуальные вопросы реализации стратегии управления персоналом / М.С. Гусарова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012. - №3. - С. 111 - 119.
Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько// - М.: Дашков и К, 2013. -С. 280-287.
Дементьева, А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом /А.Г. Дементьева, М.И. Соколова// - 5-е изд., доп. и перераб. - М.: Магистр, 2013. -С. 265-287.
Додонов, Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности / Б.И. Додонов // Вопросы психологии. - 2014. - № 4. - С.126 -130.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин // - Н. Новгород: НИМБ, 2014. -С. 360-368.
Ефремов, А.В. Стратегия управления персоналом - важнейшая составляющая стратегии управления организацией / А.В. Ефремов // Кадры предприятия. - 2012. - №9. - С. 24-27.

ПРИЛОЖЕНИЕ

А Н К Е Т А

Уважаемые сотрудники!

Приглашаем вас принять участие
в исследовании оценки работы с персоналом в период кризиса.

Анкета анонимная, сведения, полученные в ходе опроса, будут использованы только в обобщенном виде. Для заполнения анкеты необходимо выбрать вариант ответа, соответствующий Вашему мнению, и обвести цифру, соответствующего варианта.

Заранее благодарим за сотрудничество!

Какие изменения в управлении персоналом произошли в организации с наступлением кризиса?
1. Сократилась численность персонала
2. Сократили несколько подразделений
3. Сократили заработную плату
4. Увеличился объем работы
5. Ничего не изменилось
6. Другое

(напишите)

Какие изменения были реализованы в отношении персонала в период кризиса?
1. Сокращение затрат на обучение
2. Сокращение социальных льгот и выплат
3. Стали отпускаться отпуска без содержания
4. Сократилась заработная плата
5. Изменился режим работы
6. Сокращение численности персонала
7. Прекратился прием на работу новых сотрудников
8. Никаких мер не предпринималось
Как Вы считаете, с наступлением кризиса, снизились ли показатели работы компании?
1. Да, снизились
2. Нет, все осталось как прежде
3. Затрудняюсь ответить
Почему на Ваш взгляд снизились показатели работы компании?
3. Затрудняюсь ответить
4. Показатели работы не упали
Проводилось ли обучение персонала с наступлением кризиса?
1. Да
2. Нет
Как часто у Вас проводилось обучение?
1. Один раз в неделю
2. Один раз в месяц
3. Один раз в полгода
4. Один раз в год
5. Другое
На данный момент, удовлетворены ли Вы основными факторами трудовой жизни?

Показатели	Удовлетворен	Частично удовлетворен	Не удовлетворен
Условия труда
Режим труда, график работы
Содержание труда
Система начисления заработной платы
Мотивация
Соблюдение работодателем социальных гарантий
Социальный пакет
Отношение руководства
Атмосфера в коллективе
Стратегия компании
Другое (укажите)

Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

Ваш пол?
1. Мужской
2. Женский
Как давно Вы работаете в компании?
1. Более 15 лет
2. Более 10 лет
3. Более 5 лет
4. Менее 5 лет
5. Меньше 1 года
Ваша должность?

Спасибо за участие!