Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Теоретические основы мотивации)

Содержание:

Введение

Формирование новых рыночных отношений в России определило эволюцию управления трудовыми ресурсами, систем оплаты трудовой деятельности на основе учёта рыночной стоимости трудовых ресурсов, оценка результативности труда рабочих и их квалификации. В напряженной конкурентной борьбе увеличивается роль трудовых ресурсов, как одного из основных факторов успеха, которые непосредственно оказывают влияние на достижение целей организации в целом. Поэтому проблема мотивации персонала, а именно её морального и материального стимулирования, выходит на первый план.

Для результативного управления педагогическими работниками в организации, необходимо четко понимать мотивацию людей. Желание и готовность рабочего реализовывать свой труд, являются одними из главных факторов эффективного функционирования организации. Руководителю важно понимать, к чему стремится каждый человек в его организации выполняя ту или иную работу, что движет каждым работником, побуждает его к активной деятельности, в следствии можно так построить управление персоналом, что люди будут самостоятельно стремиться осуществить свою деятельность наилучшим образом и более эффективно с точки зрения достижения организацией собственных целей.

Следовательно, чётко разработанная система мотивации персонала зависит не только творческая и социальная активность педагогических работников, а так же результат деятельности организации в целом.

Важность и актуальность проблем связанных с мотивацией персонала заключается в том, что поняв основные механизмы развития мотивационной сферы человека, руководитель сможет наиболее эффективно управлять персоналом, тем самым увеличивая конкурентоспособность организации и производительность труда.

Цель исследования: дать оценку и разработать пути совершенствования системы мотивации персонала дошкольной образовательной организации.

Объектом исследования является Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение - детский сад № 189 г. Екатеринбурга.

Предметом исследования является система мотивации педагогических работников в данном учреждении.

В соответствии с целью, объектом, предметом и гипотезой исследования определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы и современные концепции мотивации труда и их роль в повышении эффективности деятельности организации.

2. Проанализировать систему материальной и нематериальной мотивации педагогических работников ДОО.

3. Разработать проект по совершенствованию системы мотивации педагогических работников ДОО.

В работе нашли отражение теоретические и методологические аспекты исследования ведущих учёных в сфере мотивации труда персонала, труды которых представлены в списке использованных источников.

Структура и объем исследования. Работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы мотивации труда персонала бюджетной организации

1.1. Понятие мотивации труда персонала

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [4, с.171].

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [2, с.34]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои главные потребности посредством выполнения своих трудовых обязанностей.

Н.В. Коваленко пишет о том, что мотивация - один из сильнейших рычагов в управлении организацией. Мотивация - это внутреннее состояние, которое заставляет, направляет и сохраняет у человека желание достичь определенной цели [14,с.33].

Мотивация персонала, как одна из основных функций управления, в нынешних условиях, обязана стать рычагом для максимально эффективного достижения поставленных высоких целей. Исключительно поэтому, на сегодняшний день, руководителю дошкольной организации, стоит установить максимально оптимальные методы мотивации персонала для успешного решения установленных задач [3, с.36].

Другие ученые в своих исследованиях отмечают, что мотивация труда - это стремление рабочего удовлетворить потребности (получить определенные блага) путём трудовой деятельности [7, с.155].

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость [5, с.20].

Кибанов А.Я. писал о том, что трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда сформировывается в тех условиях, когда деятельность труда работника является если не единственным, то одним из главных условий получения того или иного блага. Большое значение для формирования трудовых мотивов имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение того или иного блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то трудовой мотив чаще всего не формируется. [12, с.20]

1.2. Основные теории мотивации труда

Существуют различные теории мотивации, которые основываются на побуждении работников к действиям и удовлетворении их потребностей. Теории мотивации условно можно разделить на два типа: процессуальные и содержательные теории мотивации [6, с.95].

Содержательные теории мотивации в первую очередь направлены на определение потребностей, которые побуждают людей к действиям, в особенности при определении содержания и объема работ. При формировании основы современных концепций мотивации большую роль имели работы трех авторов: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

В основу содержательных концепций мотивации заложены потребности человека, то есть чувства недостатка чего-либо, без чего он испытывает дискомфорт, нарушение внешнего и внутреннего равновесия, которое он стремится преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К врожденными относят потребности в воде, тепле, пище; к приобретенным - в получении тех или иных знаний, самореализации, общении [8, с.119].

При понимании потребности у человека появляется желание удовлетворить её, и как следствие, интерес к тому, как и с помощью чего это можно сделать. Однако, для активных действий интерес становится мотивом только тогда, когда человек уверен в том, что ему по силам добиться желаемого.

Другим вариантом содержательного подхода к мотивации стала концепция иерархии потребностей А. Маслоу, известного американского социолога, которую он сформулировал в 1940 г. и впоследствии уточненная психологом Г.Мурреем. [19, с.89]

В соответствии с данной концепцией, разнообразные потребности всегда испытываемые человеком, можно объединить в группы, которые будут находится в иерархическом взаимоотношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять групп, расположив их в виде структуры, которая графически изображена как пирамида (рисунок 1). Модель А. Маслоу имеет форму пирамиды, так как, чем выше потребность в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [19,с.169].

Рис. 1. «Пирамида» А. Маслоу

В рамках содержательного подхода к мотивации, сравнительно новой теорией считается концепция К. Альдерфера - ERG. Также как и Макклелланд Д., он выделяет три группы потребностей. Во-первых, потребности связи, которые нацелены на признание, поддержание контактов, самоутверждение, групповой безопасности, обретение поддержки, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. Во- вторых, это потребности существования, в основном соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды А. Маслоу. В-третьих, потребности роста, которые выражаются в стремлении человека к самоутверждению и признанию, примерно эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу А. [19, с.124].

К. Альдерфер, как и А. Маслоу, рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В частности, при неосуществимости удовлетворить той или иной потребности высшего уровня, человек снова возвращается к низшему уровню и активирует свою деятельность, создавая дополнительные возможности для мотивации [10,с.319].

Двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950 гг. является еще одной концепцией в рамках содержательного подхода. Ф. Герцберг показал на практике, что мотивацией служат не только удовлетворение, но и неудовлетворение тех или иных потребностей. При этом убывание одной и нарастание другой являются независимыми процессами, а поэтому факторы, которые влияют на один из них, совсем не обязательно должны воздействовать на другой [15,с. 174].

Исходя из своей двухфакторной модели, автор предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности, а на другой - от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности. Сами потребности Ф. Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в творческом росте, успехе, признании, продвижении по службе и др.) и «гигиенические», которые связаны с условиями труда (вознаграждение, заработок, состояние внутренней среды и т.д.) [16,с.138].

Теория партисипативного управления заключается в том, что если сотрудник организации проявляет интерес в принятии участия в различной внутриорганизационной деятельности, то тем самым, он получает от этого удовлетворение, работая лучше и с большей отдачей, более производительно и качественно. Считается, во-первых, что партисипативное управление, открывает сотруднику доступ к принятию решений касающихся вопросов, которые связаны с его функционированием в организации, мотивируя его к более успешному выполнению своей деятельности. Во-вторых, происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации за счёт того, что партисипативное управление не только способствует тому, что сотрудник лучше справляется со своим трудом, но и приводит к большему вкладу отдельного сотрудника в жизнь организации и большей его отдаче [16,с.126].

1.3. Методы мотивации педагогического персонала

В современном мире проблема стимулирования трудовой деятельности педагогов в ДОО стала особенно актуальной, потому что между образовательными организациями усиливается конкуренция за сотрудников - высококвалифицированных специалистов.

Мотивация труда педагогов в дошкольных образовательных организациях, является неотъемлемым компонентом обеспечения результативной деятельности организации и одним из методов является материальное (экономическое) стимулирование педагогических работников. [26, с.71]

Материальное стимулирование - это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых сотрудниками за групповой или индивидуальный вклад в результаты деятельности организации, посредством творческой деятельности, профессионального труда и требуемых правил поведения [17,с.90].

Рис. 2. Структура материального стимулирования

Следовательно в понятие монетарного стимулирования включены все формы материального неденежного стимулирования, и все виды материальных (денежных) выплат, которые применяются в организации. [28, с.191] В зарубежной и отечественной практике используются следующие виды косвенных и прямых материальных выплат, к ним относятся: различные бонусы, премии, заработная плата, разнообразные отсроченные платежи, дополнительные выплаты, участие в прибылях, а так же участие в акционерном капитале [21,с.134].

В статье 191 Трудового кодекса Российской Федерации предусматриваются следующие меры поощрения, применяемые работодателем для поощрения сотрудников, которые добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, поделенные на меры материального и морального характера:

1. Меры морального поощрения:

- награждение почетными грамотами;

- публичное объявление благодарности;

- представление к званию «Лучший по профессии».

2. Меры монетарного поощрения:

- награждение значимыми подарками;

- выдача премий [1].

Таблица 1

Методы морального стимулирования персонала

Группа методов морального стимулирования	Методы морального стимулирования
Регулирование взаимоотношений в коллективе	комплектовать начальные подразделения с учётом фактор, психологической совместимости сотрудников; научная обоснованность подбора руководящих кадров, а так ж периодическая аттестация и обучение; использовать демократический стиль управления; применять социально-психологические методы, которы способствуют формированию навыков эффективного взаимодействия и взаимопонимания у членов коллектива.
Официальное признание заслуг	установить доски почёта; упоминать о достижениях на публичных мероприятиях, совещаниях; награждать заслуженных сотрудников дипломами, грамотами корпоративными наградами, путевками, ценными подарками денежными суммами (статусными премиями); представить заслуженных сотрудников к общественным профессиональным и государственным наградам.
Организация корпоративных мероприятий	проводить мероприятия тимбилдинга (командообразования); проводить профессиональные конкурсы; проводить корпоративные праздники; проводить трудовые соревнования; проводить значимые для сотрудников событийные мероприятия.
Систематическое информирование персонала	приобрести фирменный стиль (фирменная одежда, деловьи принадлежности с фирменной символикой и т.д.); проводить собрания трудового коллектива; проводить расширенные совещания; проводить целенаправленную идеологическую работу; показывать презентации успешных проектов; наладить работу локальных корпоративных СМИ (локальна информационная сеть, сайт, журнал, газета).

Моральная мотивация трудовой деятельности - это регулирование поведения работника на основе явлений и предметов, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника [22,с.197].

Все отображённые в таблице 1 методы моральной мотивации [23,с.111], по своей сути обладают информационной природой, при этом являются информационными процессами, в которых приемником информации о заслугах сотрудников выступает объект стимулирования (коллектив организации, группа, сотрудник), а основным источником информации выступает - субъект управления, поэтому каналом связи являются средства передачи информации (вербальные и визуальные).

Таблица 2

Методы организационного стимулирования персонала

Методы организационного стимулирования	Методы организационного стимулирования
Организация трудовых соревнований	проводить профессиональные конкурсы; проводить соревнования коллективов: рабочих групп, филиалов, отделов, подразделений, за экономию ресурсов или времени, достижение больших результатов; проводить конкурсы профессионального мастерства сотрудников; проводить соревновательные мастер-классы ведущих специалистов.
Вовлечение персонала в процесс управления	формировать самоуправляющиеся автономные коллективы и поощрять добровольные объединения сотрудников в группы по решению тех или иных проблем организации; предоставлять возможность группового обсуждения решений; организация обратной связи; делегировать полномочия; позволить долевое участие сотрудников во владении организацией; использовать схемы вознаграждения идей (схема результативна, если работники знают, как можно внести предложения, верят в то, что они будут замечены, рассмотрены, что их предложений ждут и вознаградят); предоставить свободу распоряжаться ресурсами (финансами, оборудованием и другими материалами) и т.д.
Управление карьерой	планировать, мотивировать и контролировать индивидуальное профессиональное развитие и должностной рост каждого сотрудника; организовать приобретение требуемого уровня профессиональной подготовки; искать и поддерживать талантливых специалистов; поощрять инициативу и творчество; оценивать и анализировать результаты и способы деятельности, профессиональных и личных качеств работника.
Повышение качества трудовой жизни	улучшить организацию трудовой деятельности; увеличить объём работы; расширить содержательность труда; интеллектуализировать трудовые функции; организовать профессиональное обучение и развитие сотрудников; улучшить оснащение рабочих мест и условия труда.

Стимулирование свободным временем - это регулирование поведения сотрудника на основе изменения времени его занятости. [29, с.329]

Основная суть состоит в том, чтобы предоставить сотруднику организации реальную возможность в осуществлении профессиональных интересов без ущерба для его семьи, личной жизни, отдыха и здоровья [24,с.79].

Таблица 3

Методы стимулирования свободным временем

Группа методов стимулирования свободным временем	Методы стимулирования свободным временем
Установление гибкого режима рабочего времени	вахтово-экспедиционная форма работы; при обязательном соблюдении общих норм рабочего времени, разрешить саморегулирование обшей продолжительности рабочего года, рабочей недели, рабочего дня; применить методы разделения работы.
Применение гибких форм занятости	самозанятость; сезонная и временная занятость; агентская работа; надомная работа; работа администратора на домашнем телефоне и т.д.
Предоставление дополнительного времени для отдыха	предоставить доп. отпуск без сохранения заработной платы; предоставить творческий отпуск; предоставить дополнительный оплачиваемый отпуск; предоставить присоединение дополнительных дней к отпуску; предоставить внеплановый однодневный оплачиваемый отпуск.

Основная цель стимулирования свободным временем заключается в поощрении сотрудников за трудовую отдачу и высокую производительность труда, за достижение трудовых успехов с помощью обеспечения особых условий занятости таких как: установление гибкого режима рабочего времени, применение гибких форм занятости, обеспечение дополнительным временем для отдыха и т.д. (таблица 3) [25,с.151].

Таким образом, при решении основных задач в области материального и нематериального стимулирования, управленческая деятельность должна заключаться в:

1) предоставлении сотруднику тех благ, использование и получение которых по каким-либо причинам затруднительно;

2) предоставлении уникальных услуг, которые характерны лишь для данной организации;

3) поддержании и формировании организационной культуры;

4) снижении текучести кадров за счёт привлечения в организацию молодых, высококвалифицированных специалистов, т.е. предоставление организации кадров требующиеся в нужное время, определённого качества и количества;

5) формировании положительного имиджа организации, как результативного и успешного работодателя;

6) формировании продуктивной рабочей обстановки и благоприятного социально-психологического климата в первичном коллективе и организации в целом.

2. Анализ системы мотивации труда персонала МБДОУ № 189

2.1. Исследование кадрового состава МБДОУ № 189

Важным фактором качественной работы МБДОУ № 189 является разумная кадровая политика, которая предполагает правильный оптимальный подбор, расстановку и определение функций персонала. Одним из важнейших условий успешного управления кадровой политикой является мотивация труда работников, что заключается в заинтересованности в улучшении качества работы, в обеспечении эмоциональной привязанности к учреждению. Мотивацией следует называть сложный комплекс ощущений, которые зависят от индивидуальных качеств человека.

Исследование кадрового состава, проведенное в МБДОУ № 189 на основе анализа:

- численности возрастных групп;

- равновесия возрастных пропорций;

- образовательного уровня;

- стажа работы сотрудников;

- уровня оплаты труда и др.,

позволяет нам получить не только реальную картину состояния кадрового ресурса, но и понимать мотивацию сотрудников для определения путей к их эффективной профессиональной деятельности.

Таким образом, приоритетным значением в практической деятельности менеджмента является определение способов роста творческой инициативы, путей повышения производительности, стимулирования и мотивации педагогических работников.

Цель исследования: совершенствование мотивации персонала МБДОУ № 189, с помощью построение перспективной кадровой политики на основе оценки состояния кадровых ресурсов, способствующей обеспечению эффективного использования и управления человеческими ресурсами компании.

Объект исследования: педагогические работники МБДОУ № 189.

Материалы и инструментарий исследования: штатное расписание, списки сотрудников, информационные отчеты, личное дело каждого сотрудника и др.

Состояние материалов исследования: все статистические и иные материалы даны на 01.01.17.

В исследовании не рассматривался гендерный подход к кадровому составу, так как все 20 работников МБДОУ № 189 - женщины. В штате МБДОУ № 189 есть мужчины, но они занимают должности обслуживающего персонала.

Объектом исследования были 20 человек, только педагогические кадры. В возрастном диапазоне от 25 до 70 лет были выбраны 8 возрастных групп с шагом в 5 лет (таблица 4)

Таблица 4

Возрастной состав МБДОУ № 189

Возрастной

диапазон

25-29

30-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60

Старше

Кол-во

человек

С каждым годом увеличивается возрастная группа свыше 56 лет. В 2016 году она составила - 25%.

Профессионалы считают, что организация жизнеспособна, если поддерживается следующее равновесие возрастных пропорций:

30 - 35% - сотрудники в возрасте до 30 лет;

30 - 35% - от 31 до 45 лет;

30 - 35% - старше 45 лет.

Из диаграммы, приведенной на рисунке 3, видно, что равновесие возрастных групп в МБДОУ № 189 нарушено за счет недостатка молодых специалистов.

Рис. 3. Диаграмма равновесия возрастных групп

Полезные выводы позволяет сделать анализ сотрудников, места их работы и занимаемой должности. Так самая молодая возрастная группа - это младшие воспитатели (таблица 5), средний возраст всего коллектива - 47 лет.

Таблица 5

Средний возраст работников МБДОУ № 189

Должность	Средний возраст, лет
Зав. и методисты МБДОУ № 189	49
Мл. воспитатели	42

В настоящий момент штат МБДОУ № 189 полностью укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически отсутствуют.

Учитывая стабильность кадров, можно предположить, что в ближайшее время средний возраст специалистов будет увеличиваться, а коллектив - «стареть». Поэтому при появлении вакантных мест предпочтение должно отдаваться молодым специалистам до 30 лет.

Таблица 6

Уровень образования

Высшее прочее

Средне-спец,

Педагогии.

Высшее

Педагогич.

6 чел.

9 чел.

5 чел.

Из 20 сотрудников МБДОУ № 189, 11 имеют высшее образование, 9 - среднее специальное.

После проведения структурного анализа образовательного уровня кадрового состава МБДОУ № 189 стало очевидным, что 66% воспитателей имеют специальное педагогическое образование, среди педагогов с высшим непедагогическим образованием преобладают выпускники факультетов психологии. Среднее специальное педагогическое образование сегодня не считается престижным и достаточным для успешной карьеры.

При приеме на работу сотрудников без педагогического образования, вероятно, необходимо в трудовом договоре предусматривать условие, при котором новый сотрудник в течение определенного времени будет получать по заочной форме обучения средне-специальное или высшее педагогическое образование.

В этом исследовании интересен не общий, а профессиональный стаж работников МБДОУ № 189.

Таблица 7

Профессиональный стаж работников

Стаж

работы

до 5 лет

10-15

15-20

20-25

более 25

Количество

педагогов

Большой % работников со стажем свыше 10 лет (95%) говорит о стабильности коллектива, но с другой стороны, отсутствие долгого время в МБДОУ № 189 вакансий не дает притока новых сил и идей. Учитывая такую стабильность кадров, можно предположить, что средний возраст специалистов будет увеличиваться. Поэтому необходимо делать ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их квалификации.

Анализируя образовательный уровень специалистов можно сделать вывод о важности повышения квалификации работников МБДОУ № 189 на всех уровнях. В 2016 году 5 сотрудников прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях города Екатеринбурга.

Текучесть кадров МБДОУ № 189 представлены в таблице 8.

Таблица 8

Принятые и уволенные работники

Годы

2014

2015

2016

Итого

Принято

человек

Уволено

человек

Проанализировав таблицу и диаграмму, мы наблюдаем, что за три исследуемых года численность принятых работников превышает численность уволенных на 2 человека. Такая тенденция является положительной.

2.2. Оценка эффективности системы мотивации в МБДОУ № 189

Сотрудникам МБДОУ № 189 было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. В анкете были предложены закрытые типы вопросов. В закрытых вопросах представляется несколько альтернатив ответов. Сотрудник может выбрать тот из них, который соответствует его мнению. Так же закрытые вопросы содержат перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса.

На вопрос: «Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?» большинство сотрудников ответило «не собираюсь» 90%, 0% - «скорее всего, да», 5% - «возможно, да», 5% - «затрудняюсь ответить» (рисунок 4). В целом работники удовлетворены работой.

Рис. 4. Входит ли в ваши планы в ближайший период смена места работы?

На вопрос: «Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы», (работниками выбирался один ответ - наиболее значимый). Из диаграммы (рисунок 5) видно, что наиболее значимыми причинами, по которым сотрудники могли бы сменить место работы, являются (в порядке убывания):

- наиболее высокая, чем сейчас, заработная плата - 6 работников (30%);

- наиболее благоприятный климат внутри коллектива - 5 работников (25 %);

- расширенные условия социального обеспечения - 3 работников (15%);

- более высокий уровень условий и организации труда - 1 работника (5%);

- установление лучших взаимоотношений с административным аппаратом - 2 работника (10 %);

- больше возможности раскрыть себя как специалиста – 1 работник (5%);

- присутствие личных мотивов - 1 работник (5%);

- ничто не склонит меня к смене места работы - 1 работник (5%).

Рис. 5. Укажите, по какой причине для Вас возможна смена места работы

На вопрос: «Оцениваете ли свою работу как значимую?», (три варианта ответа - «да», «нет», «не знаю»). «Да» - ответило 5 сотрудников, «нет» - 4 человек, «не знаю» - 11 сотрудников. Зачастую работник не видит важности своей работы из-за большого объема монотонных рутинных операций.

Рис. 6. Оцениваете ли свою работу как значимую?

На вопрос: «Какую оценку вы можете дать своей работе?» (один вариант ответа) 30 % опрошенных ответило «мне нравится моя работа, она приносит мне удовлетворение», 25 % «мне нравится моя работа, меня вполне удовлетворяет мой заработок», 45 % «мне нравится моя работа, но мой заработок слишком мал» (рисунок 7).

Рис. 7. Какую оценку вы можете дать своей работе?

На вопрос: «Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данной организации?» большинство персонала ответило «нет» (рисунок 8). Это объясняется тем, что свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен.

Рис. 8. Как вы считаете, возможен ли карьерный рост в данном учреждении?

На вопрос: «Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?» (несколько вариантов ответов) (рисунок 9.).

Рис. 9. Что бы вы отнесли к наиболее предпочтительным характеристикам новой (потенциальной) работы?

При выборе новой работы наиболее предпочтительными характеристиками являются (в порядке убывания):

- высокий уровень заработной платы - 17 сотрудников (85 %);

- дружеские отношения внутри коллектива - 8 сотрудников (40%);

- наличие стабильности и надежности в работе - 7 сотрудников (35 %);

- профессиональный рост и возможности для обучения - 13 сотрудник (65%); престижность работы - 3 сотрудников (15 %);

- наличие познавательного общения в коллективе - 1 сотрудник (5%).

Факторы, представляющиеся иногда незначительными, могут зачастую

играть решающую роль. Смысл анализа как раз и заключается в их выявлении и учете.

Проведенный нами анализ МБДОУ № 189 позволил сделать следующие выводы:

- Свободные вакансии руководителей всех уровней появляются редко, следовательно, должностной рост (вертикальная карьера) затруднен, что является фактором снижения привлекательности профессии для молодых.

- Происходит старение кадрового состава.

- Значительное количество сотрудников не имеет педагогического образования. Идет снижение квалификационного потенциала кадрового ресурса.

- Нарушено равновесие нормальных возрастных пропорций, в основном из-за очень малой численности младшей возрастной группы педагогических работников.

- Увеличился коэффициент текучести кадров.

- Система мотивации и стимулирования труда работников не совершенствуется.

- В качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула организации указывали заработную плату.

- Так же сотрудники хотели бы улучшения социально¬психологического климата. Если микроклимат доброжелательный, поддерживающий, то он выступает фактором удовлетворенности трудом, влияет на устойчивость трудовой группы, создает у ее членов чувство психологической защищенности и душевного комфорта.

- Стабильность коллектива.

- Слабо используется такой мощный стимул к труду, как потребность каждого в успехе, самоуважении, признании собственной значимости и востребованности.

При рассмотрении существующей мотивации МБДОУ № 189, мы выявили следующие слабые места:

1. Применяются несовершенные методы материального стимулирования: удовлетворенность базовых потребностей недостаточная (заработная плата, надбавки, премии). Анализ подтверждает данный тезис - неудовлетворенность оплатой труда компенсируется другими, не менее значимыми для личности факторами, и положительно влияют на удовлетворенность трудом.

2. Не разработана система эффективной нематериальной мотивации персонала.

3. Инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто, наоборот пресекаются.

Таким образом, полученные результаты свидетельствуют о ряде проблем: недостаточной теоретической разработанности данной проблемы; отсутствие у педагогов заинтересованности в выполнении работы, связанной с показателями, относящимся к научно-методической и творческой деятельности; недостаточно высокая заинтересованность руководителей в управлении мотивацией педагогов. Поэтому мотивацией педагогов в современных условиях необходимо управлять, ведь вся система управления ДОО строится на стремлении к достижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудничество руководства и педагогов. От степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, результативность и качество труда педагога.

Исследование кадрового состава организации позволяет говорить, что равновесие возрастных групп в МБДОУ № 189 нарушено за счет недостатка молодых специалистов. При появлении вакантных мест предпочтение должно отдаваться молодым специалистам до 30 лет. Однако в настоящий момент штат сотрудников полностью укомплектован. Не требуются не только воспитатели, но и технический персонал. Текучесть кадров, сменяемость работников практически отсутствуют. Все воспитатели имеют высшее и среднее специальное образование. Необходимо также делать ставку на обучение, переобучение имеющихся специалистов, повышение их квалификации. За исследуемые года численность принятых работников превышает численность уволенных на 2 человека. Такая тенденция является положительной.

Сотрудникам МБДОУ № 189 было предложено анкетирование с целью выявления достоинств и недостатков существующей системы мотивации. Система мотивации персонала в МБДОУ № 189 формировалась на протяжении многих лет, и этот процесс нельзя считать завершенным.

Удовлетворенность базовых потребностей работников в МБДОУ № 189 можно оценить как недостаточную.

Применяются несовершенные методы материального стимулирования.

Системе моральных стимулов: награждению грамотами, дипломами по результатам профессиональных конкурсов, в МБДОУ № 189 уделяется небольшое внимание.

3. Совершенствование системы мотивации труда персонала МБДОУ № 189

Заставить человека работать можно, но невозможно принудить его хотеть работать, если только он сам этого не пожелает. Главная цель и задача любого руководителя сделать так, чтобы сотрудник выполнял свою работу с удовольствием и эффективно. Основная проблема заключается в отсутствии абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, кого и как следует поощрить.

Отношение работников к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Заработная плата является символом оценки и признания, поэтому зачастую способствует возникновению конфликтных ситуаций. В рамках решения комплексной проблемы управления персоналом, контроль и разработка системы стимулирования эффективности трудовой деятельности представляет собой сложную задачу для руководителя образовательной организации.

В управлении персоналом, данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что в действительности воплощается в жизнь, и тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками. Многие руководители сталкиваются с циклическим процессом, который начинается с разработки новой перспективной системы мотивации персонала и завершающейся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается снова.

Актуальность проекта заключается в том, что в последнее время стали меняться общественные взгляды и атмосфера, в которой активизацию персонала преимущественно связывают с имущественной и материальной заинтересованностью. В этом не было бы ничего плохого, если бы размеры дохода зависели от эффективности трудовой деятельности. Отрицательным последствием недостатков существующей системы мотивации детского сада является то, что не поощряется развитие педагогических работников и полного использования его способностей.

На сегодняшний день, состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими ключевыми признаками:

- низкая значимость общественных мотивов трудовой деятельности персонала, квалификационного и профессионального роста;

- общая трудовая пассивность в коллективе детского сада;

- желание иметь высокооплачиваемую, стабильную работу, которая будет обеспечивать необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалифицированного труда;

- определение социального статуса человека в большей степени по нетрудовым критериям.

Формирование трудовой активности в первую очередь предполагает снятие тех тормозов, которые подавляют предприимчивость и инициативу у сотрудников. Административно-командная система опирается на исполнительного сотрудника, который ориентирован на коллективную ответственность, который стремится к консервативной форме труда, который не связывает свой социальный статус с личными достижениями в трудовой деятельности. Основной его чертой, кроме низкой продуктивности, является неразвитое подсознание, ориентация на «справедливого начальника», который обеспечит ему нужные блага при условии безоговорочного послушания. Поэтому такой сотрудник ответственность за собственное благосостояние перекладывает на «верх».

Стимулирование трудовой деятельности - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала [66,с.64]. Вместе с тем оно несёт в себе и нематериальную нагрузку, которая позволяет сотруднику реализовать себя как работника и личность одновременно, выполняющая социальную, нравственную и экономическую функции.

Социальная функция заключается в формировании социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от воздействий стимулов на различных людей. Кроме этого, развитие личности и формирование потребностей также определяются организацией и стимулированием трудовой деятельности в обществе.

Нравственная функция заключается в том, что стимулы к трудовой деятельности формируют высоконравственный климат в учреждении, активную жизненную позицию и общества в целом. При этом важную роль играет обеспечение правильной и обоснованной системы стимулов с учётом традиций и исторического опыта.

Экономическая функция прежде всего заключается в том, чтобы стимулирование трудовой деятельности содействовало увеличению эффективности педагогического труда, которое выражено в качестве образовательного процесса и повышения производительности труда.

Стимулы могут быть нематериальными и материальными. Творческие порывы и подвиги редко совершаются ради денег. Политики, военоначальники, священники, педагоги умеют обходиться без надбавок за выслугу лет, бонусов и премий. Художники, учёные, солдаты, спортсмены оставили множество чудес творчества и достижений, никак не связанных с вознаграждением. Статус работника и денежное вознаграждение, конечно должны соответствовать его профессиональным достижениям, и в то же время опасно превращать материальную заинтересованность в основной стимулирующий фактор.

Цель управленческого проекта:

Разработать основные аспекты и усовершенствовать систему мотивации педагогической деятельности, для повышения ее эффективности.

Объектом управленческого проекта является:

Управление мотивацией.

Предметом управленческого проекта является:

Система материальной и моральной мотивации педагогических работников.

Таблица 9

Ресурсное обеспечение проекта

Кадровое	Информационное	Контрольно-диагностическое
Инструктора по физической культуре	Использование ресурсов «Интернета» Изучение нормативноправовых документов Обмен опытом с другими ДОО г. Екатеринбурга	Эффективность педагогической деятельности через наблюдение, анкетирование и контроль сотрудников и родителей воспитанников ДОО. Портфолио педагога ДОО. Наличие профессионального роста (отчётно-контрольные занятия).
Музыкальные руководители
Преподаватель изобразительного искусства
Учитель-логопед
Педагог-психолог
Воспитатели

Этапы внедрения проекта:

1 этап: Запуск преобразований - длительность три месяца.

2 этап: Анализ результатов и корректировка - 1 месяц.

3 этап: Опытная эксплуатация (контроль за точностью следования разработанным схемам, методикам, критериям, пока их применение не станет нормой) - 6 месяцев.

Рабочий план по реализации проекта представлен в таблице 10.

Таблица 10

Рабочий план реализации проекта

Содержание

№ п/п	Сроки	Ответственный	Отметка о выполнении
Подготовительный этап
1	Изучение законопроектов, Постановлений о НСОТ и нормативно-правовой литературы.	Июнь- август 2016	Заведующая Главный бухгалтер	выполнено
2	Разработка локальных нормативных документов «Положения о заработной плате и системе стимулирования», «Коллективный договор».	Сентябрь- декабрь 2016	Рабочая группа	выполнено
Организационный этап
2	Запуск новой системы материального и нематериального стимулирования.	Январь 2017	Заведующая Главный бухгалтер	выполнено
3	Практическое применение новой системы мотивации педагогов ДС.	Январь- апрель 2017	Заведующая Рабочая группа	выполнено
4	Анализ результатов и корректировка.	Май-июнь 2017	Заведующая Рабочая группа	выполнено
Результативный этап
5	Опытная эксплуатация (контроль за точностью следования разработанным схемам, методикам, критериям, пока их применение не станет нормой).	Июнь- август 2017	Заведующая Главный бухгалтер	выполнено
6	Анализ результатов и корректировка.	Август 2017	Рабочая группа	выполнено

Ожидаемые результаты: Долгосрочные:

1. Получение опыта в реализации проектного метода в управленческой деятельности по совершенствованию системы мотивации педагогических работников.

2. Стабильное состояние профессиональной активности педагогического коллектива.

Краткосрочные:

1. Проанализирована и изучена методическая и научная литература; периодические издания по вопросу НСОТ и стимулирования трудовой деятельности педагогов.

2. Разработан план по внедрению эффективных методов в систему мотивации персонала.

3. Разработана анкета для родителей, целью которой является выяснение уровня удовлетворённости родителей образовательным процессом в ДОО.

4. Обобщён опыт работы по разработке эффективных методов материального и нематериального стимулирования в систему оплаты трудовой деятельности.

Заключение

Мотивация, или стимулирование труда - древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. В то же время это - один из центральных вопросов современного менеджмента.

Мотивация - это побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, которое определяет, насколько активно и с какой направленностью человек действует в определенной ситуации.

Важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Правильно выбранная цель, понятная работнику и принятая им как личностью, мобилизует его на достижение результата.

В процессе данной работы, посвящённой совершенствованию существующей системы мотивации ДОО, были сделаны следующие выводы:

1. Рассмотрены существующие модели и методы стимулирования труда педагогического коллектива.

2. Аналитически обоснована необходимость составления проекта по совершенствованию системы мотивации МБДОУ № 189 города Екатеринбурга.

3. Обоснована позиция по совершенствованию системы мотивации педагогических работников.

Все поставленные в рамках работы задачи были реализованы.

В рамках первой главы - теоретической части работы были рассмотрены теоретические основы системы мотивации персонала дошкольной образовательной организации согласно классическим и современным теориям мотивации.

В рамках практической части работы был проведён анализ основных элементов системы мотивации педагогических работников.

Результаты показали, что развитие образовательной системы детского сада, с одной стороны, должно ориентироваться на государственный заказ в области образования. С другой стороны - в сложившихся условиях детский сад должен чётко определить собственные цели, ценности, миссию, политику и тактику, которые обеспечат привлекательность для ближайших социальных заказчиков; стабильность и успешность функционирования и развития ДОО в изменяющемся социуме.

В связи с вышесказанным, на основе Приказа заведующего детского сада, так как он является руководителем проекта, создаётся «Рабочая группа» в состав которой входят:

- Заместитель заведующей по ВМР (методист)

- Представитель от педагогов (воспитатель)

- Главный бухгалтер

- Заведующий ДОО

Состав «Рабочей группы» заседает один раз в месяц, анализирует критерии оценки эффективности деятельности педагогов, а так же на основании фактических показателей в работе педагогов - распределяет баллы. В Протокол заносятся все результаты распределения баллов, в последствии, его подписывают все члены «Рабочей группы» и утверждается заведующим ДОО.

На основании предоставленного протокола руководитель детского сада издаёт Приказ о назначении стимулирующих выплат и о сроках их реализации. Приказ служит основой для бухгалтерии, которая в день заработной платы проводит установленные выплаты. Контроль за исполнение Приказов возлагается на руководителя ДОО.

Также, на заседании рабочей комиссии, рассматривается вопрос о моральном стимулировании, все решения заносятся в Протокол, который в последствии утверждается заведующим ДОО. Зачитывание Приказа и вручение грамот, проводится публично на мероприятиях, которые посвящены значимым событиям жизни дошкольной образовательной организации.

При мониторинге результативности к измерителям качества применения системы мотивации эффективной педагогической деятельности относятся: вопросы для беседы, анкеты, изучение продуктов педагогической деятельности, схемы наблюдений, критерии количественной оценки.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Учебная литература и периодические издания

Абашкина Г.А., Тарханова Е.С. Мотивация как фактор повышения производительности труда персонала // Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. - 2018. - С. 34-37.
Артемьева П.А. Эффективная система мотивации персонала в современных условиях // Экономика, бизнес, инновации. Сборник статей VI Международной научно-практической конференции. - Пенза, 2019. - С. 35-37.
Байриева М.Д. Мотивация и ее принципы в процессе обучения // Инновационные процессы в науке и образовании. Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2 ч. - Пенза, 2019. - С. 171-174.
Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19-23.
Бобровская К.Н. Роль мотивации персонала в процессах реструктуризации предприятия // Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы. Сборник статей XII Международной научно-практической конференции. - Пенза, 2019. - С. 94-96.
Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156.
Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123.
Гарфетдинов Р.А. Методы управления мотивацией персонала в практике управления современной организации // Вестник науки. - 2019. - Т. 2. - № 1 (10). - С. 112-116.
Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298-326.
Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1107.
Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В.; под ред. Кибанова А.Я.. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2015. - 524 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Кибанов А.Я. // Министерство образования и науки РФ. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА - М, 2014. - 447 с.
Коваленко Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Коваленко Н.В. // Завуч. - 2012. - № 8. - С.32-34.
Комаристов В.В. Мотивация: виды и методы // Инновационные исследования: проблемы внедрения результатов и направления развития. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа, 2019. - С. 174-176.
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 2 изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2017. - 300 с.
Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89-91.
Макклеланд Д. Мотивация человека. - СПб.: Питер, 2007. - 672 с.
Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы / Пер. с англ. - 2- е изд., испр. - М.: Смысл: Альпина нон-фикшн, 2011. - 496 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 3-е изд. / Пер. с англ. - М.: И.Д. Вильямс, 2012. - 672 с.
Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132-137.
Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 194-205.
Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 108-112.
Полевой С.А. Влияние оплаты труда на мотивацию членов команды проекты: нравственный аспект // Экономика. Бизнес. Банки. - 2018. - № 4. - С. 76-80.
Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала // Вопросы управления. - 2018. - № 2 (32). - С. 147-152.
Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата. - 3 изд., испр. и доп. - М.: Юрайт, 2017. - 323с.
Сотникова С. И. Экономика и управление персоналом: энциклопедический словарь / Сотникова С.И. и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2016. - 371 с.
Цой Д.Г., Пьянкова Л.А. Мотивация и стимулирование труда персонала // Роль и место информационных технологий в современной науке. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа, 2019. - С. 189-193.
Шарохина С.В. Мотивация инновационной активности предприятия // Традиционная и инновационная наука: история, современное состояние, перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Уфа, 2019. - С. 327-329.