Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Сущность процесса мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития общества и в условиях формирования новых механизмов хозяйствования поиск эффективных способов организации труда, которые обеспечивали бы активизацию человеческого фактора, является одной из важнейших задач для предприятий различных форм собственности. Вклад каждого сотрудника в успешную деятельность организации несомненен, что подтверждает значимость сотрудников в конечном результате работы, поскольку отсутствие у персонала желания работать, т. е. отсутствие мотивации, приводит к проблемам, среди которых низкая производительность и качество труда, отсутствие лояльности и высокая текучесть кадров, невозможность привлечь либо удержать нужных специалистов и управленцев.

Руководители часто не учитывают тот факт, что современный персонал является более образованным и обеспеченным, а потому старые концепции мотивации, основанные на упрощенном принципе «кнута и пряника», для него далеко не всегда эффективны. Таким образом, поиск эффективных путей мотивации персонала имеет решающее значение в организации труда и управлении персоналом.

Таким образом, целью курсовой работы является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала организации бюджетной сферы ДК «Нагорный».

Для достижения отмеченной цели было определено, что задачами являются:

рассмотреть систему мотивации;
изучить инструменты мотивации сотрудников;
дать характеристику предприятия ДК «Нагорный»;
проанализировать систему мотивации в организации;
разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ДК «Нагорный».

Объектом исследования выступает ДК «Нагорный».

Предметом исследования является система мотивации персонала ДК «Нагорный».

Теоретической и методологической базой исследования являются положения современной теории институциональных преобразований, классические и современные разработки по налогообложению, проблем глобализации экономики, системного анализа, теории управления и государственного регулирования.

Методы исследования включают анализ и обобщение теоретических работ и практического опыта, официальных документов, решений Правительства, методы системного и статистического анализа.

Структура исследования определена ее целью и задачами и включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала в организации бюджетной сферы

1.1. Сущность процесса мотивации

Существует множество определений мотивации. По-мнению В.М.Бугакова, мотивация – это процесс мотивообразующих влияний на побуждающие факторы работника, под воздействием которых у него появляется потребность работать таким образом, чтобы помогать достижению целей предприятия [12, c. 54].

Л.И.Лукичева, Ю.П.Анискин под мотивацией понимают процесс стимулирования себя и других людей к достижению личных целей и целей предприятия; это внутренне состояние, раскрывающее поведение работника [25, c. 68].

Л.В.Максимова определяет мотивацию как сумму внешних и внутренних целенаправленных сил, побуждающих исполнителя совершать работу, направленную на достижение конкретных целей с затратой конкретных усилий, с конкретным уровнем настойчивости, добросовестности, старания [17, c. 58].

Суть мотивации персонала состоит в эффективном осуществлении поставленных задач, в соответствии с решениями руководства организации руководствуясь своими правами и обязанностями. Если руководящий состав умеет координировать и планировать работу команды специалистов и предприятия в целом, то его решения постоянно будут нацелены на максимальное исполнение потенциальных возможностей людей.

Для того чтобы полностью раскрыть понятие мотивации, нужно проанализировать три аспекта данного явления:

работа исполнителя находится в зависимом положении от мотивационного влияния;
каково соотношение внутренних и внешних сил;
как мотивация относится с результатами работы исполнителя.

Работника побуждает к инициативе, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности – это внутреннее состояние работника, они достаточно общие для различных людей, но, в тоже время, имеют конкретное индивидуальное проявление.

Потребности могут появляться как осознанно, так и не осознанно. При всем этом не все потребности осознаются и адекватно удовлетворяются. Если потребность не устранена, то это не означает, что она удалена навсегда. Большинство потребностей периодически появляются заново, хотя при всем этом они могут изменять форму своего определенного проявления, а также уровень настойчивости и воздействия на работника.

По происхождению потребности бывают естественными (в воде, еде, и т.п.) и социальными (слава, признание), а исходя из сути – материальными и нематериальными.

Удовлетворение потребностей делится на три уровня:

минимальный – гарантирует выживание;
нормальный – поддерживает у работника возможность работать с должной отдачей;
уровень роскоши ‑ когда удовлетворение потребностей становится самой целью или средством показания высокого общественного положения.

Для того чтобы потребность заработала, необходимы мотивы, т.е. психологические причины, побуждающие людей к инициативе, нацеленной на удовлетворение потребности.

Мотив выступает как условие, объективная потребность что-то сделать, стимулирование к какому-либо действию и находиться «внутри» работника, имеет «персональный» характер, зависит от количества внешних и внутренних по отношению к работнику факторов, и от действия иных, появляющихся параллельно с ним оснований.

Формирование и поддержание условий для стимулирования людей представляет собой достаточно сложное дело. В связи с этим мотивы трансформируются в зависимости от особенностей людей, поставленных целей и времени. Но имеют место обобщенные принципы формирования и сохранения мотивации, и задача менеджера, по потребности, проводить поиск путей мотивации кадрового состава, которые могут состоять в привлекательности трудового процесса, его творческом характере, в достойной оплате труда, в служебном росте [21, c. 105].

Мотивы не только воодушевляют человека к действию, но и конкретизируют, что надо делать и как нужно выполнить данное действие. Мотивы поддаются осознанию, т.е. работник в состоянии влиять на свои мотивы, уменьшая их действие или даже удаляя их.

Определяют следующие основные типы мотивов:

мотив как внутренне осознанные интересы, способствующие к действиям, связанным с их удовольствием;
мотив как неосознанная потребность (желание);
мотив как намерение, способствующее поведению;
мотив как комплекс определенных факторов.

Поведение работника, как правило, объясняется не одним мотивом, а их совокупностью, в рамках которой они находятся в определенном взаимоотношении друг к другу по степени воздействия на работника.

Соотношение различных мотивов, оказывающих влияние на поведение людей, составляет его мотивационную структуру. У любого работника она личная и обусловливается набором факторов: образованием, воспитанием, полом, степенью благосостояния, возрастом, социальным статусом, отношением к труду, должностью, личными ценностями и т.д.

Мотивированием является процесс влияния на работника с целью стимулирования его к конкретным действиям, с помощью активизации в нем конкретных мотивов. Мотивирование является основой руководства работником. Результативность руководства в достаточно большой степени находится в зависимости от того, насколько успешно происходит процесс мотивирования.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

В настоящее время выделяют три основные группы теорий мотивации:

первоначальные;
содержательные;
процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основываются на использовании простых стимулов принуждения и материального, а также морального поощрения работников. Положительная и отрицательная мотивация (теория «кнута» и «пряника») широко известна, согласно ей сотрудники должны четко знать, за что их могут поощрить, а за что наказать [6, c. 68].

Развитие теории «кнута» и «пряника» нашло себя в теории «Х» и «Y» Дугласа МакГрегора, который в 1960 г. опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми (табл. 1).

Таблица 1

Теория мотивации Д. МакГрегора

«Х»

«Y»

в мотивах преобладающими являются потребности биологического типа;

человек работать не любит, по этой причине труд должен нормироваться, а людей необходимо к работе принуждать;

человек предпочитает работать под управлением, стремится на себя не брать ответственность, обладает относительно низкими амбициями и хочет быть в безопасной ситуации;

качество работы является низким, по этой причине требуется строгий постоянный контроль

в мотивах преобладающими являются потребности социального типа и желание работать хорошо;

для человека работа способна выступать в качестве источникая удовольствия, а может являться наказанием в зависимости от условий;

как правило, человек имеет готовность брать ответственность на себя;

для множества людей присуща готовность к использованию своих знаний и опыта в деятельности трудового типа;

угроза наказания и внешние контакты главными стимулами не являются;

важнейее вознаграждение имеет связь с удовлетворением потребности в самовыражении

Главным стимулом является принуждение.

Вспомогательным стимулом является материальное поощрение

Главными стимулами являются самоутверждение, моральное и материальное поощрение.

Вспомогательным стимулом является принуждение

По теории «Х» и «Y», мотивация сотрудников должна учитывать уровень их сознания. Управленец должен стараться развивать группу, при ее недостаточной мотивированности, от состояния «Х» к состоянию «Y».

Теория «Y» была развита в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, отмечавших важность обладания информацией, свободу действий и значимость рабочего места работника с целью мотивирования его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория «X» и «Y» нашла в трудах В. Оучи, который обосновал важность роли коллектива в процессе мотивирования. Основные положения теории мотивации «Z» В. Оучи заключаются в положении о совмещении социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения.

Работники, которые описываются теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей, предпочитающие разные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В организации, обычно, работают все типы людей, и использование той или иной концепции мотивации обусловливается удельным весом работников каждого типа в группе.

Применение на практике первоначальных теорий мотивации обеспечивает качественное выполнение должностных обязанностей сотрудниками, но не формирует внутреннего побуждения к результативному труду [18, c. 154].

Содержательные теории мотивации основываются на определении потребностей, заставляющих людей определенным образом действовать. Самые известные из них – теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. В каждой из теорий предлагается своя классификация потребностей, которая оказывает максимальное влияние на трудовую деятельность человека. В соответствии с содержательными теориями, управлять мотивацией трудовой деятельности можно только при условии выявления доминирующей потребности человека и принятии мер, направленных на ее удовлетворение (рис. 1).

Доминирующая потребность

Удовлетворение потребности

Повышение эффективности деятельности

Рис. 1. Меры по удовлетворению доминирующей потребности

Теория иерархии потребностей А. Маслоу говорит о том, что человеческое поведение определяют потребности, подразделяющиеся на пять групп, и расположенные в виде строго иерархической структуры (Приложение А).

С точки зрения А. Маслоу, при удовлетворении более низкой потребности, более высокая потребность становится доминирующей. Значит, по величине воздействия на поведение работника доминирующими являются потребности, которые расположены над удовлетворенными потребностями [21, c. 154].

В теории Клейтона Альдерфера потребности человека объединены в три группы:

a) Потребности существования.

б) Потребности связи.

в) Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности безопасности и физиологические потребности включают в себя потребности существования; а группа принадлежности и причастности включают группу потребностей связи; потребности самовыражения включают в себя потребности в росте.

Тем не менее, К. Альдерфер в отличие от А. Маслоу, полагает, что движение происходит в обе стороны: наверх, при не удовлетворении потребности нижнего уровня, и вниз, при не удовлетворении потребности, находящейся на более высоком уровне. Движение вверх по уровням потребностей К. Альдерфер обозначает как процесс удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – как процесс фрустрации, т.е. поражения в желании удовлетворения потребности (рис. 2).

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Рис. 2. Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии
потребностей К. Альдерфера

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, которые оказывают максимальное влияние на эффективность труда работника: власти, успеха и причастности (табл. 2).

Таблица 2

Теория потребностей Д. МакКлелланда

Потребность	Краткая характеристика	Управление мотивацией
Соучастия	Стремление к отношениям дружеского типа, активному взаимодействию с клиентами и коллегами.	Предоставление работы с широкими возможностями коммуникационного типа и постоянное информирование о реакции окружающих на их деятельность.
Достижения	Стремление к самостоятельной работе, персональной ответственности за результат, который получен.	Самостоятельный участок работы, делегирование полномочий,.
Властвования	Стремление воздействовать на прочих людей, контролировать ресурсы и процессы.	Планирование карьеры, включение в кадровый резерв, обучение.

В теории Д. МакКлелланда все потребности друг друга не исключают, а наоборот, вступают во взаимодействие, от чего зависимт проявление воздействия данных потребностей на человеческое поведение.

В литературе теория мотивации Ф. Герцберга часто называется теорией «социального человека» или мотивационной гигиены [9, c. 201].

По теории Ф. Герцберга существуют две группы побудительных мотивов активизирующих трудовую деятельность человека: гигиенические и мотивационные (табл. 3).

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы (мотиваторы)

зарплата;

социальные блага;

условия работы;

статус;

климат в организации;

рабочая атмосфера, обстановка;

отношение к начальству и к коллегам

интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания;

самостоятельность и полномочия, свой участок работы;

возможность добиться ощутимых результатов;

признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач;

профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс

Гигиеническими являются мотивы, которые создают настрой на осуществление трудовой деятельности, причем они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности. Например, низкая заработная плата будет являться демотиватором, а оплата труда в соответствии с достигнутыми результатами – мотиватором.

Цель менеджера состоит в организации таких условий, при которых гигиенические факторы становятся мотиваторами трудовой деятельности. Мотивирующими факторами Ф. Герцберг называет все, что всегда повышают эффективность труда работников.

Процессуальные теории мотивации основываются на гипотезе, что поведение личности – это функция его восприятия и ожиданий, которые связаны с конкретной ситуацией, и вероятных последствий от избранного им вида поведения. Можно выделить три основные процессуальные теории:

Теория ожидания.
Теория справедливости.
Теория подкрепления.

Теория ожидания В.Врума основывается на положении, что чем больше происходит оправдание ожиданий сотрудника, тем эффективнее будет его труд. В. Врум выделил три основных ожидания работника в процессе труда:

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.
Ожидание, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.
Ожидаемая ценность вознаграждения.

Предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения, которая возникает во время получения вознаграждения называется валентностью. При отсутствии прямой связи между прилагаемыми усилиями и достигаемыми результатами, мотивация ослабеет.

С.Адамс в своей теории справедливости говорит о том, что люди подходят субъективно к определению отношения полученного вознаграждения к потраченным усилиям, а потом сопоставляют его с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу.

Если в результате сравнения получается, что коллеге за такую же работу дали большее вознаграждение, то у работника появляется психологическое напряжение. Поэтому, чтобы восстановить справедливость, нужно или внести изменения в уровень затрачиваемых усилий, или изменить вознаграждение. Как правило, если работник думает, что ему не доплачивают, он начинает работать с меньшей интенсивностью. Если же работник считает, что ему переплачивают, не склонен менять свое поведение и деятельность [23, c. 156].

Б. Скинер в своей теории усиления мотивации показал, что мотивация сотрудников находится в зависимости от их прошлого опыта. В соответствии этой теорией, стимулы воздействуют на поведение человека, в зависимости от последствий которого оно либо повторяется, либо нет. При неоднократном повторении одних и тех же результатов у человека происходит формирование определенной поведенческой установки.

Л. Портер и Э. Лоулер соединили в своей теории мотивации элементы теории ожидания и теории справедливости (рис. 3).

1. Ценность вознаграждения

4. Способности и характер

8. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливость

3. Усилия

2. Оценка вероятности связи усилия - вознаграждения

6. Результаты работы

5. Оценка роли работника

7а. Внутреннее вознаграждение

7б. Внешнее вознаграждение

9. Удовлетворение

Рис. 3. Интегративная модель Портера-Лоулера

В соответствии с этой моделью результаты, которые достигнуты, находятся в зависимости от приложенных усилий, способностей и специфических особенностей человека, а также от понимания им своей роли в процессе труда. От уровня затрачиваемых усилий в свою очередь находятся в зависимости ценности вознаграждения и то, насколько человек верит в наличие прочной связи между затратами усилий и вероятным вознаграждением. В результате достижения нужного уровня результативности происходит внутреннее и внешнее вознаграждение.

Таким образом, процессуальные теории мотивации обращены на организацию трудового поведения сотрудника, обеспечивающего эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями, но при их использовании не учитывается весь спектр потребностей человека.

В руководстве кадровым составом мотивация рассматривается как способ активизации психологических оснований исполнителей (внутренняя мотивация) и создания мотивов (внешняя мотивация) для их стимулирования к высокоэффективному труду. В данной связи как синонимы к термину мотивация применяются также термины стимулирование и мотивирование.

1.3. Основные принципы мотивации сотрудников бюджетных учреждений

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;
высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;
жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;
задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

Главная задача управления кадрами государственной службы — ориентация работников на достижение целей организации и получение от них максимальной отдачи. Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, разнообразны, поэтому их определение представляется довольно трудным процессом.

Виды стимулов:

1. Материальные стимулы:

а) денежные: заработная плата; премии и надбавки; компенсации и т.д.

б) неденежные (бенефиты – пакет социальных льгот): путевки в санатории; медицинская помощь и страхование; оплата обучения; предоставление служебного жилья; оплата транспортных расходов.

2. Нематериальные стимулы:

а) социальные: возможность карьерного роста; престижность работы; общение в коллективе.

б) моральные: уважение за профессионализм; почетные грамоты, дипломы и звания.

в) творческие: возможность самореализации и саморазвития; креативная и интересная работа.

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.

Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе госслужбы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.

Конкурентоспособность государственной службы понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.

В ряду стимулов материального типа выделяются денежные и неденежные. К первым, как правило, относится зарплата, а также различные премии, надбавки и доплаты. При оценке эффективности применения данного вида стимулирования в области труда, стоит заметить, что зарплата в нашей стране вряд ли имеет зависимость от качества и количества работы, которая выполнена. В качестве подтверждения можно привести определенные аргументы. Статусный подход к оплате (не за труд, а за должность, место в профессионально-квалификационной структуре) не поощряет продуктивную и творческую работу, ее интенсивность. Уравниловка в оплате, ограничение наибольшего размера зарплаты ведет к торможению роста производительности труда, инициативы и рационализаторства, стимулирует иждивенчество.

Рассмотрим стимулы неденежного типа. К ним отнесены условия бытового обслуживания в организации, предоставление жилья, путевок на лечение и отдых, а также прав на приобретение благ дефицитного типа, обеспечение учреждениями для детей. По причине инфляции денег можно проследить тенденцию роста данного вида материальных стимулов.

К стимулам неденежного типа также относятся уровень санитарно-гигиенических условий и организации труда на предприятиях, которые влияют на выбор определенного места работы.

К числу моральных стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации). Материальные и нематериальные стимулы обобщают и взаимодополняют друг друга, а также они имеют диалектическую связь.

Социальные стимулы имеют связь со стремлением людей к участию в управлении, продвижению по социальным и профессиональных уровням, обладанию престижной работой. Иначе говоря, стимулы социального типа могут быть дифференцированы в качестве влияния на потребность сотрудника во власти и самоутверждении.

Стимулы морального типа имеют связь с человеческими потребностями в уважении и признани, нравственном одобрении. Данные стимулы находят проявление в таких формах, как письменная и устная благодарности, награждения разных видов, присвоение почетных званий и т.п. Опосредованное представление о значимости стимулов морального типа дают ответ в отношении объективности оценки работы руководителем.

На удовлетворение потребностей в творческой самореализации работника рассчитаны творческие стимулы, их роль растет при ускорении научного и технического прогресса и демократизации производственной сферы в нашей стране.

Безусловно, для человека важна потребность в общении, что подразумевает и соответствующий вид нематериальных стимулов - социально-психологических. Коллеги по работе не только предстают в качестве субъектов общения, но и в собственном совокупном воздействии ими выполняется функция социально-психологического стимулирования, создается негативный или благоприятный моральный климат.

Действенными методами нематериальной стимуляции являются справедливый, основанный на деловых качествах, прогнозируемый рост карьеры и возможность развития. Понимание того, что успех и дальнейшее продвижение по службе напрямую зависят от результатов труда, стимулирует сотрудников на полную самоотдачу и значительно повышает их лояльность компании. Каждому человеку важно ощущать свою значимость, приятно осознавать, что его усилия замечены и оценены. Поэтому одним из наиболее эффективных методов нематериального стимулирования является признание вклада сотрудников в результаты работы компании. Это признание может быть выражено разными способами: кому-то может быть предоставлен более просторный и лучше оборудованный кабинет, кого-то можно будет направить в зарубежную командировку или на престижную конференцию, кому-то будет достаточно, если его должность будет иметь более «солидное» название. Такие меры позволяют сотрудникам повысить самооценку работника, как в глазах коллег, так и среди знакомых.

2. Анализ системы мотивации персонала ДК «Нагорный»

2.1. Общая характеристика системы управления персоналом организации

Сегодня ДК «Нагорный» - это развивающийся культурно-досуговый центр, где созданы творческие коллективы различной направленности и клубные формирования для всех возрастных категорий, которыми руководят бесконечно влюбленные в свою работу яркие и талантливые личности. Здесь созданы условия для социальной активности, самореализации и развития художественно-эстетического вкуса и общей культуры населения городского округа.

Организационная структура организации приведена на рисунке 4.

Рис. 4. Организационная структура организации

По моему мнению, организационная структура организации не нуждается в доработке.

Документы, регламентирующие внутреннюю деятельность организации - положения, инструкции, должностные характеристики, нормативы.

ДК «Нагорный» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, частью I, принятым Государственной Думой 21 октября 1994г., Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц», Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», принятым Государственной Думой 14 января 1998г., другими законодательными актами Российской Федерации и является хозяйственным обществом.

Кадровая служба является основным структурным подразделением организации по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.

2.2. Анализ кадрового состава

Для того, чтобы описать эффективность системы мотивации необходимо проанализировать характеристики персонала ДК «Нагорный».

Общая численность работающих в ДК «Нагорный» на 01.01.2017г. составляет 57 человек из них 15 человек – мужчины, 42 человека – женщины. Среднесписочная численность персонала на 01.01.2015 года составила 56 человек, к 01.01.2017 года она увеличилась на одного сотрудника или на 1,3%.

Таблица 4

Распределение кадров ДК «Нагорный» по полу за 2015-2017гг.

2015 год				2016 год				2017 год
муж.		жен.		муж.		жен.		муж.		жен.
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
14	25,0	42	75,0	14	25,0	42	75,0	15	26,3	42	73,7

Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние три года, можно сделать вывод, что количество женщин преобладает над количеством мужчин, что в целом отражает тенденцию полового состава муниципальных служащих в Российской Федерации.

Следующим этапом анализа становится определение удельного веса каждой категории сотрудников к численности всего персонала ДК «Нагорный».

Анализ структуры кадров ДК «Нагорный» представлен в таблице 5.

Таблица 5

Динамика категорий персонала в процентном отношении в ДК «Нагорный», 2015-2017гг.

Категория персонала	2015г.		2016г.		2017г.
Категория персонала	Количество человек	%	Количество человек	%	Количество человек	%
1	2	3	4	5	6	7
Ведущие специалисты	12	21,4	12	21,4	12	21,1
Специалисты I категории	29	51,8	29	51,8	30	52,6
Руководители	15	26,8	15	26,8	15	26,3
Итого	56	100,0	56	100,0	57	100,0

За три года произошло увеличение доли специалистов I категории. В 2015 году их было 29 человек, а к 01.01.2017 года стало 30 человек, увеличение составило 3,4%.

Рассмотрим возрастной состав муниципальных служащих представленных в таблице 6.

Таблица 6

Возрастная структура персонала ДК «Нагорный» за 2015-2017гг.

Возраст	2015	2016	2017	Изменение, %
Возраст	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016	2017/2015
1	2	3	4	5	6	7
До 30 лет	19	20	21	105,3	105,0	110,5
От 31 - 40 лет	27	29	29	107,4	100,0	107,4
От 41- 50 лет	6	4	4	66,7	100,0	66,7
От 51 лет и старше	4	3	3	75,0	100,0	75,0

Полученные данные позволяют говорить о существенной трансформации возрастных характеристик. С одной стороны, позитивен рост процента молодежи на муниципальной службе; с другой – снижение процента персонала самых продуктивных возрастов.

Анализ таблицы 6 показал, что за исследуемый период с 2015 по 2017гг. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность сотрудников в возрасте от 40 лет до 50 лет снизилась с 10,7% в 2011г. до 7,0% в 2016г., в то время как численность сотрудников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 47,4% в 2015г. до 50,9% в 2017г.

Информация, полученная в процессе исследования, позволяет утверждать, что происходит «омоложение» персонала, поэтому в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией сотрудников предпенсионного возраста.

Из приведенных данных видно, что кадровый состав ДК «Нагорный» составляют в основном женщины в возрасте от 31 до 40 лет. Однако руководящие должности занимают мужчины старше 50 лет.

Деятельность муниципальных служащих ДК «Нагорный» требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Муниципальные служащие должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые можно приобрести через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Основной состав персонала ДК «Нагорный» был представлен сотрудниками с высшим образованием. В 2017 году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение сотрудников, имеющих высшее образование. На 11,1%, неоконченное высшее образование имеет тенденцию к снижению. По сравнению с 2015 годом число сотрудников, имеющих неоконченное высшее образование, снизилось на 16,7%. В 2017 году по сравнению с 2015 годом число сотрудников, имеющих профильное образование, сократилось на 12,5%.

Таблица 7

Распределение сотрудников ДК «Нагорный» по уровню образования, 2015-2017гг.

Образование	2015г.	2016г.	2017г.	Темп роста, %
Образование	2015г.	2016г.	2017г.	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
1	2	3	4	5	6	7
Неоконченное высшее	12	12	10	100,0	83,3	83,3
Профильное	8	7	7	87,5	100,0	87,5
Высшее	36	37	40	102,8	108,1	111,1
Итого	56	56	57	100,0	101,8	101,8

В 2017 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес сотрудников с высшим образованием составляет 70,2%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 17,5%, что также представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Квалификация сотрудников ДК «Нагорный» по уровню образования в 2015 – 2017 годах

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство ДК «Нагорный» нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Анализируя распределение сотрудников ДК «Нагорный» по количеству лет стажа можно сделать вывод, что наблюдается рост специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 3,2%. Все остальные показатели остаются на прежнем уровне.

2.3. Анализ мотивации персонала ДК «Нагорный»

В настоящее время в ДК «Нагорный» система социальных программ не достаточна. Она была разработана в 1999 году и включает следующие элементы:

1) оплаченный отпуск по ТК РФ;

Оплаченный отпуск предоставляется всем сотрудникам ДК «Нагорный».

Пока работник находится в отпуске, за ним сохраняется место работы (должность), а также средний заработок (ст. 114 ТК РФ). Уже из этой нормы ТК РФ понятно, что оплата отпуска производится исходя из среднего заработка работника. Но чтобы разобраться с тем, как оплачивается отпуск, надо определить, за какой период рассчитывается этот средний заработок, какие выплаты при этом учитываются и по какой формуле делается расчет.

Крайний срок, когда работодатель должен выплатить работнику отпускные, – это не позднее, чем за 3 дня до начала отпуска (ст. 136 ТК РФ). В ТК РФ прямо не указано, о каких днях идет речь, – календарных или рабочих. Но по разъяснениям Роструда отсчитывать этот срок нужно в календарных днях (Письмо Роструда от 30.07.2014 № 1693-6-1).

Премии выплачиваются работникам по разным основаниям и с разной периодичностью. Для целей расчета отпускных учитываются они по-разному.

Ежемесячные премии, которые были начислены в пользу работника в расчетном периоде, включаются в расчет по одной за каждый показатель премирования. Премии за периоды большей продолжительности, но в пределах расчетного периода, например, квартальные, участвуют в расчете аналогичным образом – по одной за каждый показатель.

Годовые премии, а также единовременные вознаграждения за выслугу лет (стаж работы), начисленные по итогам года, предшествующего году, в котором сотрудник идет в отпуск, должны быть учтены в расчете отпускных в полном объеме (п. 15 Положения, утв. Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922). Причем не имеет значения, были эти выплаты начислены в течение расчетного периода или после него, а также перед отпуском или после отпуска. Кстати, в последнем случае отпускные придется пересчитывать.

2) оплату больничного листа по ТК РФ;

Право на получение оплачиваемого больничного листа работниками закреплено Трудовым Кодексом РФ и Федеральным законом №255 “Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством”.

Поэтому каждый сотрудник может отправиться в медицинское учреждение для назначения лечения, которое будет оплачено работодателем и Фондом социального страхования.

Оплата больничного листа осуществляется только тогда, когда работник сдает заполненный медицинским учреждением листок нетрудоспособности.

3) возможность приобрести льготную путевку для ребенка в летний оздоровительный лагерь;

Сотрудникам ДК «Нагорный» предоставляется возможность приобрести льготные путевки в детский оздоровительный лагерь со скидкой 40 %.

Данная социальная льгота предоставляется любому сотруднику ДК «Нагорный», имеющему стаж работы в ДК «Нагорный» более 2 лет.

Кроме того, для отдельных категорий сотрудников путевка может быть бесплатной.

Это следующие категории сотрудников:

сотрудники, в семье которых воспитываются дети под опекой;
сотрудники, у которых 3 или более детей;
сотрудники, в семьях которых воспитываются дети-инвалиды;
сотрудники, которые воспитывают детей в неполной семье.

4) возможность приобрести льготную путевку в санаторий.

Возможность приобрести льготную путевку со скидкой имеют возможность все сотрудники ДК «Нагорный», имеющие стаж работы более 3 лет.

В ДК «Нагорный» наряду с должностями педагогических работников предусматриваются должности административно-хозяйственных, производственных, учебно-вспомогательных и иных работников, осуществляющих вспомогательные функции, правовой статус (права, обязанности и ответственность) которых закреплен в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», Трудовым кодексом Российской Федерации и Правилами внутреннего трудового распорядка ДК «Нагорный», должностных инструкциях и трудовых договорах с работниками ДК «Нагорный».

Управление коллективом ДК «Нагорный» включает в себя многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения эффективности профессиональной деятельности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. На первом месте стоит мотивация именно педагогических работников коллектива, так как они составляют большую часть коллектива. Система мотивации, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность руководителю влиять не только на коллектив, но и на конкурентоспособность самого образовательного учреждения.

Мотивировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям учреждения, способствовали развитию самого педагога. Каждая организация имеет свою систему мотивации труда персонала.

Главные рычаги мотивации - мотивы (внутренние установки человека) и стимулы (например, заработная плата). Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих работника действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно определяющие ее: размер заработной платы, условия, организацию труда, его содержание и др.

Эффективная система стимулирования труда, трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п.

Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение работника через систему внешних стимулов.

Таким образом, и мотивирование, и стимулирование трудовой деятельности, как совокупность движущих сил, побуждает человека к производительному труду. А выстроить систему мотивации так, чтобы она отвечала целям учреждения, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе – одна из главных задач руководителя управленца.

Для оценки структуры мотивов руководителей ДК «Нагорный» автором работы была составлена анкета, представленная в Приложении Г. Было опрошено 15 человек, руководители высшего и среднего звена.

В ходе анализа документационного обеспечения управления ДК «Нагорный»было установлено, что каждый сотрудник Управления работает в соответствии со своими должностными инструкциями, которые представляют собой четко обозначенные и закрепленные за каждым сотрудником функциональные обязанности. Анализ структуры мотивов к достижению целей проводился на основе ранжирования утверждений, предложенных сотрудникам ДК «Нагорный».

В ходе исследования были выявлены мотивы, побуждающие руководителей достигать либо избегать поставленных целей. Структура мотивов представлена в таблице 8 и таблице 9.

Таблица 8

Структура мотивов к достижению поставленных целей у руководителей ДК «Нагорный»с высокой значимостью

	Мотивы к достижению целей	Среди руководителей, %
1	Достижение целей позволяет повысить доход	95,45
2	Достижение целей позволяет сохранить рабочее место	43,52
3	Достижение целей - путь перехода на более высокую должность	99,0
4	Достижение целей дает возможность самостоятельно принимать решения	82,17
5	Достижение целей позволяет применять знания и опыт	89,33
6	Достижение целей позволяет получать новые знания и опыт	100,0
7	Достижение целей позволяет применять организационные способности	95,47
8	Достижение целей помогает развивать организационные способности	90,37
9	Возможность влиять на результаты деятельности ДК «Нагорный» (подразделения) посредством повышения качества управления	88,45
11	Достижение поставленных целей является трудным, но достижимым	82,75
12	Улучшение финансово-экономического положения ДК «Нагорный» при достижении поставленных целей сотрудниками	94,45

Анализ данных таблицы 8 показывает, что ведущим мотивом достижения целей руководителями ДК «Нагорный» является желание получить дополнительный доход, продвинуться по карьерной лестнице, применить на практике свои знания и опыт, применить организационные способности и т.п.

Из таблицы 8 видно, что руководители отмечают высокую значимость перечисленных мотивов к реализации целей. Лишь значимость мотива «сохранение рабочего места при достижении целей» отмечают менее половины руководителей (43,52%).

Таблица 9

Структура мотивов к недостижения целей у руководителей ДК «Нагорный» с низкой значимостью

№ п/п	Мотивы избегать достижения целей	Среди руководителей, %
1	После достижения целей доход не изменится	21,27
2	После достижения целей доход в условиях инфляции снизится	12,89
3	Достижение целей требует непосильной ответственности	91,17
4	Достижение целей требует предельного напряжение сил, нервов	82,57
5	Отсутствие возможности отказаться от делегированных обязанностей в силу приказа вышестоящего руководства	61,47
6	Критика со стороны высшего руководства	81
7	Процесс достижения целей не позволяет применять полученный опыт	12,47
8	Система оплаты руководящей работы не соответствует ее чрезмерной напряженности	19,0
9	Цели устанавливаются без учета личного опыта и знаний сотрудников	23,21

Если сравнивать элементы системы мотивации, представленные в таблице 8 с потребностями пирамиды Маслоу, то можно сказать, что общие условия труда, материальное стимулирование сотрудников, организация рабочего места удовлетворяют потребности нижних уровней – физиологические потребности и потребность в безопасности и защите. Потребность в принадлежности к социальной группе и причастности удовлетворяется за счет существования организационной культуры ДК «Нагорный», существующих технологий групповой работы. Потребность в уважении и признании находит свое отражение через систему признания заслуг сотрудников, премирование за хорошую работу. Потребность в самовыражении находит отражение в различных задания нестандартного характера, которые могут быть реализованы в ДК «Нагорный». В частности, существует практика «Копилка идей». В ДК «Нагорный» есть небольшой ящик, куда любой сотрудник может поместить свои предложения по улучшению деятельности ДК «Нагорный».

В таблицах 10 и 11 приводится перечень потребностей, удовлетворение которых мотивирует человека в процессе труда.

Наиболее высокая оценка – 1

Наименее высокая оценка – 20.

Таблица 10

Перечень потребностей

№ п/п	Потребности	Своя оценка (порядок важности)
1	Работа с коллегами, уважающими другого, как личность.	7
2	Интересная, увлекательная работа.	5
3	Одобрение и стимулирование хорошей работы.	6
4	Возможность самосовершенствования.	19
5	Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.	14
6	Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.	17
7	Возможность видеть результаты своего труда.	18
8	Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.	8
9	Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.	16
10	Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел организации в целом.	15
11	Возможность реализовать себя в своем деле.	4
12	Ощущение причастности к делам организации, коллектива.	9
13	Потребность власти.	20
14	Возможность служебного роста.	1
15	Возможность быть полезным окружающим (обращаться за советом, оказание помощи).	13
16	Искреннее внимание со стороны руководства.	12
17	Ощущение того, что тебя признают и ценят (ощущение своей значимости).	10
18	Ощущение справедливого отношения к себе.	11
19	Возможность высокой оплаты.	3
20	Наличие социальной защиты (безопасность – пенсионная система, страхование от болезней; права, обеспечиваемые стажем работы и т.д.)	2

Таблица 11

Способы удовлетворения потребностей

№ ранга	Потребности	Конкретные способы удовлетворения
1	Возможность служебного роста.	Расширение организации
2	Наличие социальной защиты (безопасность – пенсионная система, страхование от болезней; права, обеспечиваемые стажем работы и т.д.)	Договор со страховой компанией
3	Возможность высокой оплаты.	Выполнение своих обязанностей в полной мере. Дополнительные поощрения со стороны руководства
4	Возможность реализовать себя в своем деле.	Предложения по улучшению работы организации
5	Интересная, увлекательная работа.	Ввести в работу элементы творчества (конкурсы для работников, элементы состязательности)

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Выделяются следующие элементы удовлетворенности работой:

содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
условия работы;
оплата труда, материальное вознаграждение;
степень престижности работы;
руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
окружение, психологический климат в коллективе.

Изучая удовлетворенность, получают информацию о силе привязанности персонала к организации. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя.

3. Разработка рекомендаций по оптимизации мотивации персонала ДК «Нагорный»

3.1. Программа мероприятий по совершенствованию мотивации
сотрудников ДК «Нагорный»

Важнейшим направлением совершенствования процесса управления персоналом в организации является разработка обновленной мотивационной модели.

Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями сотрудника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности.

В связи с этим можно предположить, что количество и качество используемых работодателем инструментов удовлетворения непроизводственных потребностей напрямую влияют на трудовую деятельность сотрудника и существенно определяют эффективность деятельности сотрудников ДК «Нагорный».

Построение целей происходит «сверху-вниз» по иерархической цепочке структуры организации. Цели, поставленные в организации, принимает на себя руководитель. Далее для достижения данной цели руководители среднего звена утверждают свои цели, которые направлены на достижение главной задачи ДК «Нагорный».

Таким образом, индивидуальный вклад каждого сотрудника в работу ДК «Нагорный» будет носить осмысленный характер, будет направлен на достижение 100% результата деятельности ДК «Нагорный». Также следует отметить, что оценка результатов деятельности каждого сотрудника зависит от достижения общей цели ДК «Нагорный» и складывается из бонусных процентов к годовой премии.

Информация, представленная на данном рисунке показывает, что основными потребностями, которые удовлетворяются сотрудником с помощью трудовой деятельности, являются производственные потребности.

С целью оптимизации деятельности предлагается ввести дополнительную должность сотрудника службы управления персоналом.

Кроме единовременных затрат, необходимых для покупки оборудования, рассчитаем текущие (ежемесячные) затраты.

Таблица 12

Единовременные затраты на оборудование рабочего места сотрудника службы управления персоналом

№	Статья расходов	Кол-во (штук)	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
1	Компьютер	1	21857	21857
2	Принтер	1	6710	6710
3	Сетевая плата	1	330	330
4	Оперативная система Windows¢ ХР	1	2200	2200
5	Программные продукты	1	5500	5500
	ИТОГО:			36597

Заработная плата менеджера по кадрам будет состоять из должностного оклада (24000 руб.) и мотивационной надбавки, равной 20% от оклада:

24000 * 1,20 = 28800 рублей.

Страховые взносы составят: 28800 * 0,3 = 8640 рублей

Сумма затрат на оплату труда: 28800 + 8640 = 37440 рублей

Годовой фонд оплаты труда : 37440 * 12 = 449280 рублей.

Рассчитаем сумму прочих текущих затрат:

1. На вычислительную технику норма амортизационных отчислений составляет 10% в год от стоимости оборудования.

10% / 12 месяцев = 0,83 % в месяц

При стоимости основных фондов ежемесячные отчисления составят:

36597 руб. * 0,83% = 303,75 рублей.

2. К расходным материалам относятся: картриджи для принтера; бумага для принтера. Ежемесячные затраты на расходные материалы представлены в таблице 13.

Таблица 13

Расходные материалы

№	Статья расходов	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Бумага для принтера	3	180	540
2	Картриджи для принтера	1	600	600
	Итого			1140

Общая сумма затрат приведена в таблице 14.

Таблица 14

Текущие затраты на штатную должность сотрудников службы управления персоналом, руб. в месяц

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Заработная плата	34440
2	Страховые взносы	8640
3	Амортизационные отчисления	303,75
4	Расходные материалы	1140
	Итого	44523,75

Таким образом, годовые затраты на организацию службы управления персоналом составляют 534285 рубля.

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации в ДК «Нагорный», можно разделить на две группы:

1. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

а) изменение существующей системы оплаты труда;

б) внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.

В результате проведенного исследования выяснилось, что необходим дифференцированный и прогрессивный подход к оценке трудового вклада руководителей и специалистов.

Необходимо в качестве основной оплаты выбрать премирование или депремирование, которое дополняет средний базовый оклад по занимаемой должности, а не высокий базовый оклад, который при любых действиях остается неизменным.

Первоначально на первом этапе работы, процент премиальных и штрафов должен быть не более 5-10%, затем на втором этапе – он может составлять 11-20%, на третьем этапе, который является серединой карьеры - 21-30%, и на последнем финальном этапе – до 50%, но не более.

В этой связи предлагается использовать матрицу, приведенную в табл. 15, позволяющую реализовать метод управления по целям.

Таблица 15

Предлагаемая матрица стимулирования сотрудников ДК «Нагорный» при реализации метода управления по целям, % премии от годового оклада

Показатели		Выполнение цели
Показатели		Неполностью выполнена (90%)	Полностью выполнена (100%)	Перевыпол-нение (110%)
Выполнение индивидуальной цели сотрудника	Неполностью выполнена (80%)	20	25	30
	Полностью выполнена (100%)	50	100	105
	Перевыполне-ние (более 100%)	60	105	110

Из представленной таблицы 15 видно, что указанные критерии оценки позволяют установить четкую задачу на достижение показателей результативности как своей личной деятельности каждого сотрудника, так и деятельности ДК «Нагорный» в целом. Данная система критериев учитывает возможные варианты выполнения индивидуальных и общих целей, дифференцирует процент выплаты премии и стимулирует служащих к повышению результативности своей деятельности.

2. В перечень мероприятий по совершенствованию нематериальной мотивации сотрудников ДК «Нагорный» предлагается включить:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица организации поздравлял один из топ-менеджеров организации;

«Витрина успехов» или «Доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников организации. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом организации на текущий год;

Указанные выше мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству ДК «Нагорный»:

развивать личность сотрудника;
постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности сотрудника;
в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности сотрудника в различных обстоятельствах;
расширить социальный пакет с учетом возможностей ДК «Нагорный» и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника;
дать возможность воплощать творческие начинания сотрудников, направленные на повышение эффективности труда;
планировать карьерный рост.

3.2. Эффективность разработанных мероприятий

Таким образом, из общего списка социальных программ только две программы имеют специфику, связанную с деятельностью ДК «Нагорный».

Т.к. оплаченный отпуск и оплата больничного предоставляются всем работникам любых российских организаций по ТК РФ, Таким образом, данные социальные мероприятия не могут считаться стимулирующими.

Две другие социальные программы, а именно возможность приобрести льготные путевки в санаторий и лагерь, можно считать стимулирующими, т.к. они предоставляются лишь работникам отдельных категорий.

Для снижения уровня конфликтности в коллективе предлагаю организовать обучение персонала. С этой целью предлагается план мероприятий, приведенных в таблице 16.

Таблица 16

План мероприятий по совершенствованию системы обучения персонала в ДК «Нагорный» на 2018 год

Проблема	Мероприятия	Затраты, тыс.руб.
Существует необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала организации	Разработка программы обучения сотрудников организации	100
В организации отсутствует четкая система оценки достижений сотрудника в ходе обучения	Разработка модели комплексной оценки сотрудника	175
Итого		275

Для повышения квалификации персонала ДК «Нагорный» я предлагаю с 2018 года сделать систематическими проведение тренинга на тему «Управление конфликтом».

Рассчитаем затраты на проведение тренинга:

1. Количество участников – 4 человека.

Продолжительность тренинга – 3 часа.

2. Затраты на проведение тренинга рассчитываются по формуле:

З = Сч * К * Т (1)

где З - затраты на реализацию тренинга, руб.;

Т - продолжительность тренинга, час.;

Cч - средняя стоимость одного часа обучения, руб.;

К - количество участников программы, чел.

Подставляя числовые значения в указанную формулу, получаем:

З = 7000 руб. * 4 чел. * 3 ч. = 84.000 руб.

В целях экономии затрат на обучение предлагается организовывать проведение данных тренингов силами создаваемых служб управления персоналом и службы маркетинга, установив им надбавку к должностному окладу в сумме 3000 руб. за каждый тренинг.

Тогда затраты на проведение тренинга составят:

3000 * 1,3 = 3900 руб.

Экономия средств на обучение сотрудников ДК «Нагорный» по программе «Управление конфликтом» составит:

84000 – 3900 = 80100 руб.

Практика показывает, что повышение квалификации сотрудников по окончании обучения способствует снижению уровня конфликтности на 2-5%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ системы мотивации персонала в организации показал, что в ДК «Нагорный» используются организационно-административные, экономические и социально-психологические методы мотивации персонала.

Главным мотивирующим фактором в организации выступает заработная плата. Несмотря на ее оптимальную структуру, в результате проведенного анкетирования сотрудников была выявлена неудовлетворенность размером заработной платы и системой повышения квалификации персонала.

Для повышения эффективности системы мотивации сотрудников ДК «Нагорный», было предложено разработать новую программу премирования, а также программу повышения и переподготовки для сотрудников. Основные рекомендации по внедрению предложенных мероприятий были даны в третьем разделе.

С целью оптимизации деятельности были разработаны следующие мероприятия:

1) Необходимо разработать новую мотивационную модель. Предлагается внедрение модели соответствия инструментов удовлетворения потребностей, которыми располагает работодатель, с производственными и непроизводственными потребностями сотрудника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. В рамках материально-денежной мотивации труда персонала предлагается ввести метод управления по целям. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству: развивать личность сотрудника; постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности сотрудника; в определенных границах вести мониторинг внерабочей среды с целью выявления степени активности сотрудника в различных обстоятельствах; расширить социальный пакет с учетом возможностей ДК «Нагорный» и предоставить выбор подходящих льгот для сотрудника; - дать возможность воплощать творческие начинания сотрудников, направленные на повышение эффективности труда; планировать карьерный рост.

2) Необходимо создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе.

3) Первоочередным мероприятием по совершенствованию кадровой стратегии является создание позитивного психологического климата в коллективе. Позитивный психологический климат в коллективе позволяет сотрудникам тратить свое время, силы и энергию не на выяснение отношений, а на выполнение своих трудовых обязанностей. В дружном коллективе люди воспринимают свою работу как общее дело, получают большее удовлетворение от результатов труда. Благоприятный психологический климат является мощным антистрессовым фактором, который можно сравнить с популярными методами релаксации. Необходимо отметить, что есть определенный тип людей, которые предпочитают хороший коллектив не только большому денежному вознаграждению, но и перспективам карьерного роста. Создание благоприятной психологической атмосферы позволит сотрудникам работать в сплоченной команде. Снижение конфликтности позволит сотрудникам сосредоточиться на результате деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2013. – № 4.
Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001 (в ред. от 03.07.2016). [Электроный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru
Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.
Александрова Н.А. Управление персоналом организации [Текст] / Н. А. Александрова, О Ю. Брюхова. - Екатеринбург: УрГУПС, 2017. - 161 с.
Ахмедов А.Э. Совершенствование организационно-экономического механизма материального стимулирования труда / А.Э.Ахмедов // Управление персоналом. – 2013. – № 20. – С.30-38
Бабинцева Е.И., Батова К.М. Инновации в сфере управления персоналом // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 10
Баранов М.А. Управление процессами социально-экономического характера // Социология. 2015. - №6.
Бачин Д.А. Актуальность обучения линейных руководителей // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 3.
Белалова Е.А. Методы анализа эффективности системы развития персонала организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11.
Белалова Е.А. Элементы систем развития персонала в банковской сфере // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2017. – № 11
Берендеева А.Б. Основы управления персоналом [Текст] : учебное пособие для студентов / А. Б. Берендеева, Л. А. Зосимова. - Иваново : Ин-т упр., Ивановский фил., 2017. - 136 с.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
Валькович О.Н., Коротких Л.В. Совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях: особенности применения зарубежных моделей // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 12.
Васильцова Л.И. Экономика управления персоналом [Текст] : учебное пособие для студентов / Л. И. Васильцова, Н. А. Александрова. - Екатеринбург: УрГУПС, 2016. - 142 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. – СПб: Питер Пресс, 2014.
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 11
Данилина Е. И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом [Текст] : учебник для студентов высших учебных заведений / Е. И. Данилина, Д. В. Горелов, Я. И. Маликова. - Москва : Изд.-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. - 207 с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В.Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2013 г. - 389 с.
Дровникова К.О., Бессонова М.А., Трофименко Е.Н. К проблеме изучения инновационных подходов в управлении персоналом // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 9.
Дуванова Е.А., Дикарева И.А. Виды и формы стимулирования труда // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2018. – № 2.
Жигалко З.М. Механизм целеполагания // Экономикс. – 2015. - №12.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики / И.К.Заславский // Эксперт. – 2014. – № 10. – 41 с.
Митрофанова Е.А. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом [Текст] : учебное пособие / Е. А. Митрофанова, А. Е. Митрофанова, О. Л. Чуланова. - Сургут : Библиографика, 2016. - 146 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение : Учебник для бакалавриата / Е.Б.Моргунов, 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – 561 с.
Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия // Общество и экономика. - 2014. - №9.
Основы кадровой политики и кадрового планирования [Текст] : учебное пособие / сост. Д. В. Елбаева, О. Х. Аршолоева, А. С. Кутумов, А. А. Белькова. - Улан-Удэ : Издательство Бурятского госуниверситета, 2016. - 206 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие / Под ред. А.К.Семенова. – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2013. –176с.