Содержание:

Введение

мотивация труд стимулирование кадровый

Проблема трудовой мотивации является одной из самых актуальных проблем науки и практики управления. Проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами становится особенно важной на различных уровнях управления.

Организация работы по управлению мотивацией труда становится приоритетной в настоящее время, так как стараясь добиться лучших результатов при наименьших затратах человеческих и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как внедрять и осуществлять мотивационный механизм.

Организация может разрабатывать прекрасные планы и стратегии, находить оптимальные структуры и создавать эффективные системы передачи и обработки информации, устанавливать самое современное оборудование и использовать передовые технологии. Но все это не даст должной отдачи, если члены организации не будут должным образом стимулированы, если они не будут заинтересованы в достижении организацией ее целей.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективность деятельности.

Объектом для раскрытия темы выбрано бюджетное предприятие «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал.

Предметом исследования является система мотивации и стимулирования персонала предприятия «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал.

Проблемы мотивации работников производственных предприятий всегда были и остаются на сегодняшний день актуальными. Современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Целью курсовой работы является совершенствование системы мотивации и стимулирования на предприятии «Госземкадастрсъемка» - ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал с тем, чтобы повысить качество работы и эффективность производства.

Задачи курсовой работы:

1. Раскрыть сущность мотивации и стимулирования труда, выявить особенности материального и нематериального стимулирования.
2. Дать характеристику кадровому потенциалу предприятия.
3. Провести анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии Восточно-Сибирского филиала «Госземкадастрсъемка» - ВИСХАГИ.

Для решения поставленных задач использовались следующие методы исследования: анализ научной литературы, социологические методы (анкетирование), методы личного наблюдения, научные статьи и электронные ресурсы.

При написании работы были использованы, учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, организационному поведению, психологии труда; периодическая печать (журналы), посвященные вопросам мотивации персонала, нормативные документы организации (Положение об оплате труда и материальном стимулировании, Коллективный договор, Положение о Восточно-Сибирском филиале.).

Глава 1. Теоретический аспект проблемы мотивации и стимулирования труда

1.1 Сущность мотивации труда

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [14].

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состоянии беспокойства и тревоги, которое возникает у него, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной) [28].

Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которых могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и др.). Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере [13]. Так, например, потребность во власти, в независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь – это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Прием пищи удовлетворяет голод, встреча с друзьями способствуют восполнению дефицита в общении. Целями в этих случаях являются пища и получение признания от других людей [8].

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию,

• направление деятельности,

• контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий – как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой [14]. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Как показывает таблица 1, существуют различные виды мотивации персонала. В основном они подразделяются на материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы. На них я хотела бы остановиться подробнее чуть позже.

Таблица 1

Виды мотивации

Мотивация персонала
Материальная Нематериальная	Положительная Отрицательная	Внешняя Внутренняя	Общекорпоративная Групповая Индивидуальная	Самомотивация

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы). Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников [18].

Внешняя и внутренняя мотивация. Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», – так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой [22].

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.

Общекорпоративная, групповая и индивидуальная мотивация. Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время актуальным становится вопрос о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников становится все более популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими, значимых лично для них, стимулов к труду. Это может быть интерес к работе, радость от профессии, признание своей деятельности нужной для общества и т.д.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе влияют на деятельность всей компании. Руководители среднего звена через свое настроение вдохновляют исполнительский персонал [13].

Существует несколько видов мотивации персонала – материальная, нематериальная, положительная, отрицательная, внутренняя, внешняя, общекорпоративная, групповая, индивидуальная, самомотивация. Основными являются материальная и нематериальная мотивации персонала.

1.2 Стимулирование труда как метод активизации трудового потенциала

Одна из главных задач любого современного предприятия состоит в поиске

эффективных способов управления трудом, которые будут способствовать активизации трудового потенциала. Таким способом является стимулирование труда, определенная модель которого существует на каждом предприятии.

Стимулирование труда – это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [6].

Трудовой потенциал следует рассматривать как целостный спектр элементов, составляющих производительную способность работника (сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей).

Система стимулирования – это комплекс мер управленческого воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и направлений развития системы управления персоналом с направлениями развития организации.

Система стимулирования, разработанная в организации, должна представлять собой для работника систему справедливого вознаграждения, основанную на эквивалентном обмене его знаний, умений, навыков, трудолюбия и т.д. с благами, предоставляемыми организацией в ответ на затраченные усилия. И одновременно с этим – гарантировать для организации эффективное функционирование и развитие благодаря формированию целесообразного трудового поведения персонала.

Таким образом, качественная система стимулирования должна гарантировать эквивалентность обмена между участниками трудовых отношений (работника и организации), осознание которого оптимизирует трудовую деятельность работников и способствует реализации их трудового потенциала.

Создание эквивалентного обмена становится возможным при ориентации на

следующие параметры, к которым относятся:

• система ожиданий работника по отношению к получаемым от организации

благам, основанная на представлениях о качестве жизни, уровне социальных взаимоотношений, с одной стороны, и системы ожиданий организации по отношению к результативности и характеру труда сотрудника – с другой;

• система критериев оценки непосредственного результата и процесса труда самим работником и организацией.

Параметрами оценки уровня эквивалентности обмена между участниками трудовых отношений являются:

• уровень согласованности элементов системы ожиданий работника и организации;
• уровень обоснованности критериев оценки результатов трудовой деятельности;

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом – это тот подход кадровой политики, который следует считать наиболее оптимальным в управлении персоналом. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, вкоторых уже сформирована ценностная корпоративная культура и справедливыймеханизм распределения материальных благ организации.

К такому гармоничному сочетанию и, своего рода, принципу построения системстимулирования и должен стремиться современный руководитель, ведь в процессе стимулирования труда происходит взаимодействие организации и работника. И от того, каким будет взаимодействие названых сторон и как оно будет сформировано, зависят результаты и успех деятельности всей организации в целом. А от качества управления персоналом будет зависеть и качество управления всей компанией.

Таким образом, стимулирование труда – это влияние персонала посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал.

Система стимулирования – это комплекс мер управленческого воздействия на персонал, направленных на согласование и гармонизацию целей и направлений развития системы управления персоналом с направлениями развития организации.

1.3 Материальное стимулирование работника

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию [19].

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты [18].

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, происходит редко. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов [19].

Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

В итоге, наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет.

1.4 Нематериальное стимулирование работников

Для эмоциональной психологической полноты существования все люди нуждаются во внимании и в личном признании другими людьми.

Все хотят услышать слова одобрений, когда знают, что добросовестно трудились и заслужили их. Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Ценность поощрения часто кроется не в самой награде, а в чувстве эмоционального удовлетворения, которое люди испытывают при достижении цели [18].

Системы мотивирования персонала могут быть очень эффективными, чтобы побудить сотрудников к дополнительным усилиям, поэтому необходимо рассмотреть их подробнее. Существует три вида нематериальной мотивации:

1.Социальная мотивация

2.Моральная мотивация

3.Психологическая мотивация.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность [5].

Трудовое поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Менеджерам предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников.

Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы.

Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие групповой работы. Большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда работников [7].

Один из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика [9].

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Последовательность в похвале так же важна, как и искренность. Но хвалить за все – значит, хвалить в пустую. Однако и слишком частая похвала может стать недействительной, как и чрезмерная скупость на похвалу лишает подчиненных желания лучше работать. А незаслуженная похвала опаснее зла.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда.

Время от времени в течение рабочей смены работникам нужно разрешать переходить от одной работы к другой, выполнять различные функции. Выполнение шести разных работ в день мотивирует сильнее, чем исполнение одной и той же работы на протяжении дня [10].

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [24].

Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его не просто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.

Люди, выбирая место работы, прежде всего, интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу. Ценно, когда честь предприятия на высоте.

В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказывается на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.

Руководителю важно знать: люди никогда не работали бы в его организации, если бы делали это только ради денег. Существует несколько методов нематериальной мотивации. Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания – это слова благодарности, особенно в присутствии коллег [30]. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде [17]. Таким образом, существует три вида нематериальной мотивации: социальная мотивация, моральная мотивация, психологическая мотивация. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Психологические стимулы связаны с общением персонала в коллективе.

Выводы по главе 1

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека.

Потребность – это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Основными видами мотивации являются материальная и нематериальная мотивации персонала.

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии «Госземкадастрсъёмка» - ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал

2.1 Общая характеристика и организационная структура бюджетного предприятия «Госземкадастрсъёмка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал

Восточно-Сибирский филиал федерального государственного унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения «Государственный проектно-изыскательский институт земельно-кадастровых съемок», расположенный в городе Иркутске, создан на базе Федерального государственного унитарного дочернего предприятия «Восточно-Сибирское проектно-изыскательское предприятие по мониторингу земель, землеустройству и кадастровым съемкам» (ФГУДП «Востсибземкадстрсъемка» – ВИСХАГИ) и Федерального государственного унитарного предприятия «Иркутское землеустроительное проектно-изыскательское предприятие» (ФГУП «Иркутское землеустроительное проектно-изыскательское предприятие»).

Полное наименование Филиала – Восточно-Сибирский филиал федерального государственного унитарного предприятия, основанного на праве хозяйственного ведения, «Государственный проектно-изыскательский институт земельно-кадастровых съемок».

Сокращенное наименование Филиала – Восточно-Сибирский филиал ФГУП «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ [1].

Филиал не является юридическим лицом.

Филиал имеет 15 обособленных подразделений: Бурятское управление, Красноярское управление, Читинское, Ангарский отдел, Железногорский отдел, Заларинский отдел и так далее.

Основными заказчиками выступают: ОАО «Иркутскэнерго», ОАО «Во-сточно-Сибирская газовая компания», ОАО Компания «РУСИА Петролеум», ОАО «Верхнечонскнефтегаз», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Ростелеком», ООО «Иркутская электросетевая компания», Центр управления проектом «ВСТО», Администрации Иркутской, Читинской областей, Республики Бурятия, Красноярского края и др.

Цели и виды деятельности Филиала:

• Ведет государственный мониторинг земель по материалам дистанционного зондирования, наземные и иные методы сбора информации.
• Выполняет аэрофотосъемку с использованием летательных аппаратов незастроенных и застроенных территорий.
• Обрабатывает материалы аэрофотосъемки.
• Выявляет изменения состояния земель под воздействием негативных процессов, готовит рекомендации по их восстановлению и дальнейшему использованию.
• Собирает, обрабатывает, хранит и предоставляет необходимые сведения для ведения государственного мониторинга земель, государственного земельного кадастра, землеустройства, государственной кадастровой оценки.
• Создает и поддерживает автоматизированную, информационную систему государственного мониторинга земель, в том числе, систематизированные базы данных о состоянии и использовании земель.
• Осуществляет геодезическую и картографическую деятельность.

В Восточно-Сибирском филиале работает 504 человека.

В компании существует линейная структура управления предприятием. Организационная структура предприятия «Госземкадастрсъемка» представлена в приложении 1.

Эта структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющие звенья по всем функциям управления. Линейные руководители единолично отвечают за работу подчиненных звеньев. Линейным руководителям подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений, а сами они подчинены директору предприятия.

При данной структуре управления на предприятии осуществляется принцип единоначалия, ответственность за конечные результаты работы подразделений возлагается на линейных руководителей, которые сами осуществляют оценку исполнительности подчиненных, координацию и контроль их действий. Координацию, контроль и оценку деятельности всех подразделений и всего предприятии в целом осуществляет директор.

Решения в организации передаются «сверху вниз». За счет линейной системы управления обеспечивается оперативность принятия решений в организации и четкий контроль за их выполнением.

Оперативное управление финансово-хозяйственной деятельностью Филиала осуществляет директор Филиала, назначаемый приказом Генерального директора и действующий по доверенности.

Директор филиала:

• Организовывает работу Филиала для достижения уставных целей предприятия;
• Представляет на утверждение предприятию штатное расписание и организационную структуру Филиала.
• Принимает на работу и увольняет с работы своих заместителей и главного бухгалтера Филиала по согласованию с Предприятием.
• Обеспечивает защиту персональных данных работников Филиала.
• Решает иные вопросы текущей деятельности Филиала [1].

Восточно-Сибирский филиал является одним из числа немногих предприятий в Иркутской, Читинской областях, Красноярском крае, способных выполнять комплекс работ, включая все виды землеустроительных и аэрофотосъемочных работ, по технической инвентаризации, по изготовлению технических паспортов, подготовке и сопровождению документов для предоставления земельных участков, постановкой их на государственный кадастровый учет, регистрации прав на объекты недвижимости.

2.2 Анализ кадрового потенциала предприятия «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал

Основными задачами для анализа кадрового персонала предприятия «Госземкадастрсъемка» будут:

• Сравнение численности персонала за 2010-2011 года.
• Расчет коэффициента текучести кадров на предприятии.
• Анализ половозрастной структуры.
• Анализ стажа работников на предприятии.

По данным отчета на конец 2010 года и начало 2011 года численность персонала предприятия «Госземкадастрсъёмка» составляет 511 человек.

Общую картину движения персонала дает анализ изменения численности с 2010 по 2011 гг., представленный в приложении 2.

Как видно из приложения 2 в 2010 году среднесписочная численность сотрудников на предприятии «Госземкадастрсъемка» составляет 523 человека, что на 12 человек больше, чем в 2011 году.

Принятых работников в 2010 году больше, чем принятых работников в 2011 году на 41 человека.

Количество уволенных работников в 2011 году превышает количество уволенных в 2010 году на 20 человек.

Большая часть работников Филиала увольняется по собственному желанию, и количество таких работников увеличилось на 7 человек.

Существенно возросло количество уволенных в связи с истечением срока трудового договора, и в 2011 году составило 15 человек.

Количество человек, уволившихся по другим причинам (дисциплинарные проступки, нарушение техники безопасности и т. д) увеличилось на 4 человека.

В итоге видно, что с численность персонала в Филиале уменьшается. Количество уволенных работников превышает количество принятых работников. В связи с таким положением, необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров на предприятии «Госземкадастрсъемка».

Коэффициент текучести кадров оценивается соотношением числа работников, уволившихся на предприятии по собственному желанию, по истечению трудового договора, нарушению дисциплины и среднесписочного числа работников.

Рассмотрим, какой процент составляют работники, уволившиеся по собственному желанию, уволенные по нарушению дисциплины, и истечению трудового договора.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Ктттт= (Ксж+ Кнд + Кид)/ССЧ(2.1)

где Кт– коэффициент текучести кадров;

Ксж– количество уволенных по собственному желанию;

Кнд – количество уволенных за нарушение дисциплины;

Кид – количество уволенных по истечению трудового договора;

ССЧ – среднесписочная численность.

1. Рассчитаем данный коэффициент за 2010 год. Расчет производится по формуле (2.1):

Кт = (78 + 1 + 6)/523 = 0, 16 %

1. Рассчитаем данный коэффициент за 2011 год. Расчет производится по формуле 2.1:

Кт = (85 + 5 + 15)/511= 0, 20 %

В итоге видно, что коэффициент текучести вырос по сравнению с 2010 годом. В 2010 году коэффициент текучести кадров на предприятии «Госземкадастрсъемка» составил 0,16 %, а в 2011 году – 0,20 %. (таблица 2)

Таблица 2

Результат расчета коэффициента текучести кадров

	За 2010 год (%)	За 2011 год (%)
Коэффициент текучести кадров	0,16	0,20

Можно сделать вывод, что на предприятии «Госземкадастрсъемка» уменьшается численность персонала. Количество уволенных сотрудников превышает количество принятых. А процент текучести персонала увеличился и составил 0,20 %. Это говорит о нестабильности трудового коллектива предприятия «Госземкадастрсъемка».

Основными причинами текучести кадров в Филиале являются:желание получать более высокую заработную плату, отсутствие взаимопонимания с руководством, возможность занять более высокую должность, нестабильность предприятия.

Половозрастная структура. На предприятии «Госземкадастрсъёмка» за последние 2 года в среднем наблюдается равномерное соотношение мужчин и женщин, 47% и 53% соответственно, что оказывает благоприятное воздействие на морально-психологический климат в коллективе (рисунок 1). Это обусловлено спецификой деятельности предприятия. На основных видах работ (геодезия, землеустройство) работают в основном мужчины, а на вспомогательных работах (бухгалтерия, отдел кадров) работают женщины.

Рисунок 1- Половая структура кадров

На предприятии «Госземкадастрсъёмка» работают сотрудники в возрасте от 18 до 62 лет. Доля работников до 25 лет - 19%, от 26 до 35 лет – 40%, в возрасте от 36 до 50 лет работают 38%, и 3% составляют работники старше 50 лет. (рисунок 2).

Рисунок 2- Возрастная структура кадров

Большое значение имеет стаж работы сотрудника. По стажу работников на предприятии наблюдается разброс в пределах от нескольких месяцев до нескольких десятков лет. В процентном соотношении это можно выразить следующим образом: общий стаж работников на предприятии

более 20 лет – 3%;

11-20 лет – 28%;

5-10 лет – 43%;

1-4 года – 19%;

менее года – 7%.

В Восточно-Сибирском филиале больший удельный вес занимают работники со стажем 5-10 лет и 11-20 лет. Это работники с большим опытом, которые знают свою работу, выполняют её на высоком уровне и передают свои знания новым сотрудникам. Также достаточно большой удельный вес занимают работники со стажем до 5 лет – это перспективная молодежь, полная сил и желания работать, развиваться, внедрять новые технологии на предприятии; залог успешного будущего, при правильной кадровой политике (рисунок 3).

Рисунок 3- Стаж работников на предприятии в 2011 г.

Таким образом, на предприятии «Госземкадастрсъёмка» за последние 2 года в среднем наблюдается равномерное соотношение мужчин и женщин. Это обусловлено спецификой деятельности предприятия. На основных видах работ (геодезия, землеустройство) работают в основном мужчины, а на вспомогательных работах (бухгалтерия, отдел кадров) работают женщины.

В Филиале работают сотрудники в возрасте от 18 до 62 лет.По стажу работников на предприятии наблюдается разброс в пределах от нескольких месяцев до нескольких десятков лет.

2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников на предприятии «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал

На предприятии «Госземкадастрсъемка» существует кадровая служба. В состав кадровой службы входит 3 человека: начальник службы, ведущий менеджер по персоналу и менеджер по персоналу.

Обязанность ведения системы мотивации и стимулирования работников Филиала лежит на начальнике кадровой службы.

Директор Филиала занимается стратегическим планированием, формированием целей, принятием решений по ключевым вопросам, в том числе по внедрению системы мотивации.

Кадровая служба осуществляет разработку кадровой политики, и в частности стратегию мотивации и стимулирования, а так же процедур осуществления этой политики.

Линейный руководитель кадровой службы применяет стратегии мотивации и стимулирования, собирает необходимую информацию, и осуществляет контроль.

В целях исследования системы мотивации на предприятии был составлен ориентировочный план работы с предприятием «Госземкадастрсъемка», который включал следующие основные этапы:

1. Изучение нормативных документов, связанных со стимулированием персонала:

• Положение об оплате труда и материальном стимулировании,
• Коллективный договор

2. Проведение анкетирования и опроса.

• Анкета «мотивационная вертикаль»
• Анкета для сотрудников по выявлению мотивации.

3. Подведение итогов проведенного исследования.

В Восточно-Сибирском филиале существует такой документ как Положение по оплате труда и материальному стимулированию работников.

Положение по оплате труда и материальном стимулировании работников Восточно-Сибирского филиала «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ разработано в соответствии с принципами, предусмотренными действующим трудовым законодательством Российской Федерации в рамках действующего коллективного договора.

Действие данного Положения распространяется на все структурные и обособленные подразделения филиала [2].

Настоящее Положение направлено на повышение мотивации к труду работников филиала, материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, создание условий для максимального раскрытия трудового потенциала работников.

Важнейшим элементом материального стимулирования работников в филиале является система заработной платы. Система заработной платы основывается на следующих общих принципах: оплата труда осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач, напряженности (интенсивности) труда, условий труда.

Система оплаты труда включает в себя систему материального стимулирования работников.

Материальное стимулирование является поощрительной системой, направляющей работников на повышение эффективности труда, улучшение качества продукции (работ, услуг) и является частью общей системы оплаты труда, нацеливающей работника на достижение показателей, расширяющих круг его обязанностей, предусмотренных основной нормой труда.

В филиале устанавливаются следующие системы оплаты труда:

• повременная
• сдельная

Введение сдельной системы оплаты труда направлено на стимулирование роста производительности труда и увеличение выпуска продукции (работ, услуг). Сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда работников основного производства.

Введение повременной системы оплаты труда направлено на повышение заинтересованности работника в результатах работы филиала. Повременная система оплаты применяется для оплаты труда административно-управленческого персонала, работников обслуживающих и вспомогательных производств.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств филиала, повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых работ устанавливается система материального стимулирования, которая регламентируется локальным нормативным актом Филиала.

Работникам Филиала могут начисляться и выплачиваться надбавки и доплаты к заработной плате.

Работникам филиала могут устанавливаться надбавки к заработной плате в случаях:

• За высокое профессиональное мастерство – при достижении устойчивых производственных результатов на срок от одного месяца до одного года - до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);
• За ученую степень, в случае, если наличие ученой степени напрямую влияет на производственную деятельность работника на срок от одного месяца до одного года – до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);
• Надбавка за наставничество: на время, когда работник занят работой с молодыми специалистами, поступившими на работу после окончания учебного заведения по специальности – до 30% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);
• Надбавка за расширение зоны обслуживания или увеличение объема работы – если работник наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, выполняет дополнительный объем работы по одной и той же должности – на период их выполнения – до 50% оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);
• Работникам, имеющим оформленный в установленном законом порядке допуск к сведениям, составляющим государственную тайну, по решению директора филиала постоянно работающим с указанными сведениями в силу должностных обязанностей, в зависимости от степени секретности сведений, к которым они имеют доступ: “Совершенно секретно” – 20% должностного оклада; “Секретно” – 10% должностного оклада (при сдельной оплате труде – от оклада, установленного на время простоя);

Виды доплат, предусмотренных в филиале:

• за совмещение должностей, т.е. выполнение у одного и того же работодателя наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой должности, доплата устанавливается на период выполнения работы в размере до 30% среднемесячной заработной платы работника по совмещаемой должности (профессии), исчисляемой за три предыдущих месяца;
• за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника доплата устанавливается на период выполнения работы – до 30% среднемесячной заработной платы работника по замещаемой должности (профессии), исчисляемой за три предыдущих месяца;
• на период освоения и внедрения новых видов техники и технологии – до 20% от среднемесячной заработной платы работника, исчисляемой за три предыдущих месяца;
• за работу в тяжелых и вредных условиях (в соответствии с действующим федеральным законодательством).

Вид, размер, срок выплаты вышеперечисленных доплат и надбавок работникам устанавливаются в твердых суммах или в процентах приказом директора филиала на основании служебной записки руководителя соответствующего структурного (обособленного) подразделения.

Материальное стимулирование включает в себя комплекс мер, состоящий из премирования работников по результатам работы за соответствующий период, стимулирующих выплат единовременного характера.

Материальное стимулирование производится при достижении положительных результатов производственно-хозяйственной деятельности филиала, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих выплат с результатами трудовой деятельности филиала и их структурных (обособленных) подразделений.

Также на предприятии существует Коллективный договор, принятый в 2008 году. Настоящий коллективный договор представляет собой правовой акт, регулирующий социально-трудовые и связанные с ними экономические отношения между работодателем и работниками на основе согласования взаимных интересов сторон данного договора.

Действие коллективного договора распространяется на всех работников ФГУП «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирского филиала в том числе, на директора филиала (как сторону коллективного договора) [3].

В состав Коллективного договораФГУП «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирского филиала входят такие пункты как:

• Трудовые отношения;
• Рабочее время и время отдыха;
• Оплата труда;
• Материальная помощь;
• Охрана труда;
• Разрешение трудовых споров;
• Контроль за выполнением коллективного договора;
• Представительный орган работников;
• Заключительные положения.

Таким образом, для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств филиала, повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых работ установлена система материального стимулирования.

На предприятии «Госземкадастрсъёмка» применяются такие методы нематериального стимулирования как: устные похвалы, проведение конкурсов профессионального мастерства, поздравление с юбилейными датами и награждение работников грамотами.

На предприятии «Госземкадастрсъёмка» существует фонд нематериальной мотивации, из которого выделяются денежные средства для проведения мероприятий по нематериальному стимулированию.

По результату устного опроса руководителей, нематериальному стимулированию работников, уделяется мало внимания. Это связано с загруженностью руководителей. Больший упор делают на разработку материального стимулирования работников Филиала, хотя считают, нематериальное стимулирование работников важным аспектом как для самих работников так и для предприятия «Госземкадастрсъёмка».

2.4 Выявление особенной мотивов, наиболее важных для работников предприятия «Госземкадастрсъёмка»

Совершенствование системы мотивации должно основываться на данных анкетирования работников предприятия. Это дает возможность узнать, что стимулирует сотрудников работать с полной отдачей. Для того чтобы выявить мотивы, наиболее важные для работников Филиала былопроведено анкетирование.

За основу были взяты методики, автором которых является Н.В.Самоукина [26]. Первая анкета называется «мотивационная вертикаль», где требуется проранжировать мотивы по степени значимости. Перечень мотивов, представленных в анкете «мотивационная вертикаль» были подобраны для большего соответствия мотивам работников предприятия «Госземкадастрсъёмка».

Вторая анкета для выявления мотивации сотрудников представляет собой вопросы и варианты ответов, 2 из которых нужно выбрать сотруднику.

Вопросы и ответы анкеты составлялись с учетом специфики предприятия «Госземкадастрсъёмка».

Для диагностики мотивационной среды было проведено исследование по выявлению приоритетных мотивов. Работникам Филиала предлагалось проранжировать мотивы по степени значимости, построить так называемую «мотивационную вертикаль».

В расчет нужно принимать лишь 3-5 ведущих фактора, остальные оказывать влияние почти не будут.

В опросе приняли участие 93 сотрудников, из них: 2 сотрудника из юридической службы, 10 сотрудников из отдела мониторинга земель, 30 сотрудников из геодезической партии, 30 из производственно-технического отдела, 10 человек из отдела оценки, 10 из отдела землеустройств. В анкетировании принимали участие работники от 24-34 лет. Полученные результаты представлены в приложении 3.

Из полученных данных можно судить, что основные мотивы у работников данных отделов связаны с материальными благами, организацией труда и обеспечением работников социальными благами, также стабильностью предприятия и психологическим отношением в коллективе.

Также работникам была представлена анкета по выявлению мотивов трудовой деятельности, с возможностью выбора 2 ответов на каждый вопрос.

Рядом с ответом проставлено количество выборов данного варианта.

Результаты анкетирования по выявлению трудовой мотивации сотрудников Филиала представлены в приложении 4.

По результатам анкетирования, можно сделать следующие выводы.

Главной ценностью и мотивом труда для работников предприятия является заработок соразмерно труду.

Предприятие является главным источником дохода работников.

Большую роль играют такие ценности и мотивы труда, как средство общения с коллегами, признание и уважение. Это говорит о существенном значении для работников социально психологической составляющей.

Также немаловажную роль играет безопасная среда, уверенность в завтрашнем дне.

Значительную роль для них играет возможность обучения, карьерный рост. Это объясняется тем, что среди рабочих много молодых людей, которые отличаются, как правило, большой амбициозностью и честолюбием; т.к. некоторые из них не так давно закончили обучение, и видимо желают применить полученные знания и иметь высокий заработок.

В основном сотрудники оценивают свою мотивацию низкой.

Совсем низкий приоритет имеют такие мотивы труда, как возможности творческого роста.

Сами работники считают, что их следует мотивировать, заработной платой, созданием возможности карьерного и профессионального роста, стабильностью предприятия и хорошим коллективом, а главными демотиваторами выступают – низкий уровень заработной платы, накладки и срывы в производстве.

Работа, по мнению большинства работников должна быть высокооплачиваемой. Так же для работников немаловажна четкая постановка целей.

Большинство работников считают, что действия со стороны руководства для повышения мотивации никак не проявляются, а если и применяются, то безуспешно.

Основными действиями со стороны руководства являются: устные похвалы, вручение грамот. Причем не принимаются никаких действий для повышения заработной платы и созданию возможностей карьерного и профессионального роста.

Все сотрудники филиала считают, что необходимо усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.

В целом механизм исследования действующей системы мотивации труда на предприятии должен строиться на определении расхождения ожиданий и практических результатов действия факторов мотивации. Каждый работник, затрачивая определенный труд при выполнении той или иной работы, ждет определенного вознаграждения, которое в современных условиях, выступает в виде компенсационного пакета.

Опираясь на исследование структуры мотивов труда молодых работников, можно сделать выводы, что структура мотивов труда работников в возрасте до 25 лет исключительно бедна и содержит 4 основных мотива: возможности должностного роста, карьеры, своевременность выплаты заработной платы, содержание труда, устойчивость положения предприятия.

Удовлетворенность работой формируют три фактора: общественная значимость труда, возможность переобучения и повышение квалификации, отношения в коллективе. Остальные элементы трудовой ситуации формируют неудовлетворенность работой.

Несколько шире мотивационная структура работников в возрасте от 26 до 29 лет. К вышеприведенной структуре добавляются следующие мотивы: условия труда и возможность повышения квалификации. Эти данные необходимо учитывать при определении потребностей работников.

Немаловажным при анализе полученных данных является учет половозрастных характеристик работников.

При выявлении приоритетных мотивов работники выделяли социальную защищенность, обеспеченность социальными благами, благоприятные условия труда, это характерно для женской половины коллектива. Основные направления в руководстве мужским и женским коллективом представлены в таблице 3 [14].

Таблица 3

Основные направления в руководстве мужским и женским коллективом

Характерные особенности мужских коллективов	Приоритеты менеджмента	Характерные особенности женских коллективов	Приоритеты менеджмента
Общественное сознание ориентировано на дело и цели	Стиль руководства: сосредоточенность на задачах	Общественное сознание ориентировано на межличностные отношения	Стиль руководства:сосредоточенность на человеке. Авторитарность опасна. Обязательны помощь и поддержка, благоприятные условия труда.
Личное сознание ориентировано на заработок (кормилец) и достижения (способ самоутверждения)	Мотивация: упор на материальные стимулы и на создание условий для личных достижений, которые должны поощряться	Личное сознание ориентировано на семью и быт. Исключение - лица, у которых не сложилась семейная жизнь.	Мотивация: помощь в решении проблем социально-бытового обеспечения. Участие и поддержка в личных делах.
Работники активно отстаивают личные интересы.Конфликты возникают на деловой основе.	Твердость в решениях. Опасен излишний демократизм.	Повышенная конфликтность как следствие эмоциональности.	Усиленное внимание к социально-психологическому климату.
Авторитет руководителя зарабатывается прежде всего авторитетностью.	Назначение руководителя, компетентного в специальности и открытого для повышения квалификации.	Склонность к сокращению дистанции между работниками и руководителем	Выдерживать дистанцию. Не создавать предпочтений и привилегий.

Эти данные должны лечь в основу формирования системы стимулирования.

На основе анализа системы мотивации на предприятии «Госземкадастрсъёмка» можно сделать вывод, что, во-первых, не существует идеальной системы мотивации, а во-вторых, ей не уделяется достаточного внимания. Руководители, заинтересованные только в получении максимальной прибыли, часто забывают, что работники также заинтересованы в хорошем заработке, условиях труда и внимании к своей работе. А между тем, персонал является одним из основных факторов производства. И от того, насколько он будет удовлетворен своей работой, насколько он будет мотивирован на более высокие результаты, зависит успех и процветание предприятия «Госземкадастрсъёмка».

Каждый руководитель должен осознавать, что основой любого предприятия является мотивированный сотрудник. Конечно, достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей, одним из ключевых элементов корпоративной культуры.

Целью нематериального стимулирования является повышение интереса работника к выполнению служебных обязанностей, что в свою очередь влияет на увеличение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода предприятия «Госземкадастрсъёмка».

Заключение

В заключение работы, целью которого являлось совершенствование системы мотивации и стимулирования работников предприятия «Госземкадастрсъемка» можно подвести итог в решении поставленных задач.

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Сочетание материального и нематериального стимулирования в системе мотивации персонала обычно дает наиболее надежный результат в формировании у работников трудовой мотивации, так как затрагивает не только физиологические потребности, но и потребности в признании и самовыражении.

В курсовой работе была проанализирована система мотивации и стимулирования персонала предприятия «Госземкадастрсъёмка».

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств Филиала, повышения эффективности производительности труда и качества выполняемых работ установлена система материального стимулирования. Это отражено в Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников.

По результатам проведенного анкетирования, можно сделать вывод, что основные мотивы у работников связаны с материальными благами, организацией труда и обеспечением работников социальными благами, также стабильностью предприятия и психологическим отношением в коллективе.

Все сотрудники Филиала считают, что необходимо усовершенствовать систему стимулирования на предприятии.

Для того чтобы совершенствовать систему мотивации и стимулирования на предприятии «Госземкадастрсъёмка» были предложены некоторые рекомендации. Эти рекомендации касаются нематериального стимулирования работников, так как нематериальному стимулированию уделяется мало внимания, а для работников Филиала это является важным аспектом.

Список использованных источников

1. Положение о Восточно-Сибирском филиале от 18.03.2008. – 17 с.
2. Положение по оплате труда и материальному стимулированию работников ФГУП «Госземкадастрсъёмка» – ВИСХАГИ Восточно-Сибирский филиал № 84 от 14.12. 2014. – 11 с.
3. Коллективный договор Восточно-Сибирского филиалаФГУП «Госземкадастрсъемка» – ВИСХАГИ от 25.05.2008. – 11 с.
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2015.- 436 с.
5. Бирюк, А.Г. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе / А.Г. Бирюк // Бизнес без проблем Персонал. – 2012. – № 5. – С.19-25.
6. Верхоглазенко В.Н. Система мотивации персонала // «Консультант директора». – 2012.– № 4. – с. 34-38
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2016. — 496 с.
8. Ветлужских Е.П. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики.практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – С.149.
9. Герасимов Б.Н. Мотивация в управленческой деятельности / Б.Н. Герасимов, Морозов В.В. – Самара: УДУ, 2014.–144с.
10. Дронова В. Мотивация персонала: похвала дороже денег / В. Дронова // Российская бизнес-газета карьера и менеджмент. – 2012. – № 833. – с. 25 – 44
11. Дункан, У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте / У.Д. Дункан. М.: Дело, 2016. 284 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ,2017 – 493 с.
13. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя //Человек и труд. – 2015. – № 4. – С.82 – 83.
14. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин – СПб: Издательство «Питер», 2014. – 512с.
15. Калабин А. Доверие эффективный инструмент управления персонала / А. Калабин // Кадровое дело. – 2014. – № 12. – С.33-37.
16. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2016. – 304с.
17. Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е. Комаров, Н. Жданкин // Управление персоналом. – 2016. – №23. С. 42-46.
18. Кондратьев О., Снежинская М., Мелихов Ю. Мотивация персонала. Издательство «Альфа-Пресс». – 2014.-256с.
19. Мансуров Р. Практический опыт изменения системы материальной мотивации в компании / Р. Мансуров // Мотивация и оплата труда. – 2015. – №1. – с. 101 – 120
20. Мацкевич Т.Б. Мотивация персонала: как вдохновлять сотрудников и добиться результатов / Т.Б. Мацкевич, О.Н. Павлова // Кадровая служба.– 2015.– №2. С. 137-138.
21. Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2015.-364с.
22. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян. Мн.: Амалфея, 2014.- 374 с.
23. Погодина Г.В. Инструменты мотивации / Г.В. Погодина //Справочник кадровика. – 2015. – № 10. – С. 104 – 107.
24. Психология труда: Учебник / Под редакцией А.В. Карпова. – М.: Издательство ВЛАДОС-ПРЕСС, 2015. – 350с.
25. Пугачев, В.П. Управление персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2014.- 279 с.
26. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2016. -499с.
27. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро – М.: ГроссМедиа, 2015. – 224с.
28. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – М.: ООО «Вершина», 2013. – 224с.
29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 354 с.
30. Щекин Г.А., Организация и психология управления персоналом: Учеб-метод. пособие. – К.: МАУП, 2012. – 832 с.
31. Щеглатов А.А. Как использовать потенциал анкеты обратной связи на 100 % [Электронный ресурс] / А.А. Щеглатов: сайт. – URL: http://www.treko.ru.

Приложения

Приложение 1

Организационная структура предприятия «Госземкадастрсъёмка» Восточно-Сибирский филиал

Приложение 2

Сводные данные о движении персонала

Показатели	Численность персонала в 2010 году	Численность персонала в 2011 году
Среднесписочная численность работников (чел.)	523	511
Принятые (чел.)	131	90
Уволенные (чел.)	85	105
По собственному желанию (чел.)	78	85
По истечению трудового договора (чел.)	6	15
По другим причинам (чел.)	1	5

Приложение 3

Результаты анкеты «Мотивационная вертикаль»

Мотивы	Оценка по степени значимости
Заработок	1
Значимость работы для людей	13
Соблюдение и защита прав работника	8
Информирование работников о положении на предприятии	14
Возможность участия в решении проблем предприятия, подразделения	15
Обеспечение работников социальными благами	3
Возможность должного роста, карьеры	9
Возможность переобучения, повышения квалификации	11
Условия труда	12
Содержание труда	7
Организация труда	2
Психологический климат, отношение в коллективе	6
Своевременность выплаты зарплаты	4
Отношение администрации к работникам	10
Устойчивость положения предприятия, перспектива стабильной занятости	5

Приложение 4

Результаты анкеты по выявлению трудовой мотивации работников предприятия «Госземкадастрсъёмка»

1. Основными мотивами труда для Вас являются:

1	четко поставленные цели	10
2	вознаграждение соразмерное труду	75
3	возможность учиться и совершенствоваться	4
4	нужность и важность работы	0
5	возможность роста	4
6	высокое доверие руководителя	0

2. Вы работаете именно на этом предприятии, так как:

1	здесь зарабатываете деньги	68
2	это временная работа	0
3	есть возможность реализовать себя	10
4	здесь можно многому научиться	5
5	стабильность предприятия	0
6	хороший коллектив	10
7	Другое	0

3. Вас стимулирует к работе:

1	высокий заработок	50
2	признание и уважение коллег	25
3	возможность карьерного роста	10
4	возможность реализовать свои способности и умения	3
5	уверенность, стабильность предприятия	5
6	Другое	0

4. Вас тормозит в работе:

1	жесткая регламентация работ	1
2	низкая и несправедливая оплата	40
3	недоверие руководства	3
4	постоянные накладки, срывы сроков, несогласованность в работе	48
5	отсутствие возможности творчества	1
6	Другое	0

5. Как правильно организовать работу?

1	чтобы была возможность использовать разнообразные навыки	49
2	чтобы была простой в исполнении	10
3	чтобы не требовала самостоятельного принятия решений	5
4	чтобы не требовала контакта с руководителем	3
5	обеспечивала возможность непрерывного обучения	25
6	Другое: чтобы была точная цель, работа в рамках должностной инструкции.	1

6. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?

1	Высокая	0
2	Скорее высокая	0
3	Скорее низкая	40
4	Низкая	50
5	Затрудняюсь ответить	3

7. Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

1	Да, успешно	4
2	Да, безуспешно	26
3	Это никак не проявляется	58
4	Действия руководства только понижают мотивацию	5

8. Если предпринимаются, то какие? (отметьте любые три)

1	Привязка зарплаты к результатам труда	5
2	Мероприятия по сплочению коллектива	15
3	Повышение заработной платы	0
4	Создание возможностей карьерного и профессионального роста	1
5	Улучшение условий труда	6
6	Устные похвалы, вручение грамот	63
7	Предоставление большей свободы и полномочий	1
8	Смена отдельных сотрудников	0
9	Другое: соц. защита	2

9. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными? (отметьте любые три)

1	Устные похвалы, вручение грамот	2
2	Предоставление большей свободы и полномочий	0
3	Смена отдельных сотрудников	0
4	Привязка результатов к оплате труда	10
5	Мероприятия по сплочению коллектива	19
6	Улучшение условий труда	4
7	Создание возможностей карьерного и профессионального роста	4
8	Повышение заработной платы	54
9	Другое: соц. защита , никакие	2

10. Считаете ли Вы, что для Вашего предприятия полезно было бы усовершенствовать систему стимулирования?

1	Да	90
2	Нет	0
3	Затрудняюсь ответить	3