Корпоративная культура в организации. ООО «Красная Сибирь»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для современных организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления.

Возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Исходя из выше написанного, целью данной работы является изучение феномена корпоративной культуры на современных российских предприятиях, выявление специфических тенденций ее формирования на примере ООО «Красная Сибирь» г. Новосибирск.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

• рассмотреть понятие корпоративной культуры;
• дать характеристику источников корпоративной культуры в современной России;
• провести анализ влияния корпоративной культуры на работу субъектов рынка на макро и микро уровне;
• описать организационно-экономическую характеристику предприятия;
• провести стратегический анализ деятельности предприятия;
• провести анализ состояния (уровня) корпоративной культуры предприятия и проблем ее развития;
• наметить направления изменения корпоративной культуры;
• осуществить разработку системы поддержания корпоративной культуры;
• провести экономическое обоснование предложенных мероприятий.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – процесс формирования корпоративной культуры, качественные характеристики последствий ее внедрения.

В работе выделяется две части – теоретическая и практическая. В теоретической части рассматриваются общие вопросы и характеристики понятия «корпоративная культура», в практической рассматривается процесс внедрения корпоративной культуры на примере конкретного предприятия.

Хотелось бы отметить положительную динамику в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию проблемы корпоративной культуры, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. «Сущность корпоративной культуры в современной организации»; Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры»; Козлов В.В., Козлова А.А. «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса»; и другие.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, осуществление важных политических мероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходе работы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

В работе использовались известные психологические приемы, стандартизированное наблюдение.

1 Теоретические основы формирования и развития корпоративной культуры в организации

1.1 Понятие корпоративной культуры

Существует множество определений понятия «корпоративная культура» в современной литературе. Концепция корпоративной культуры, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, не имеет единого универсального определения. Существуют различные функциональные описания, которые формируются исходя из конкретных целей проводимого исследования. Но целостного определения корпоративной культуры, получившего общепризнанное распространение нет.

Мы часто сталкиваемся с понятием «культура» в повседневной жизни, но трудность состоит именно в том, что дать четкое определение столь обширному и общеизвестному понятию очень трудно. Специалисты постоянно дискутируют, так как для них трудность обусловлена хорошо осознаваемой сложностью понятия, его исторической эволюцией, пересечением с другими концепциями 11, С. 88.

Место корпоративной культуры в системе стратегического управления выражается в том, что она обеспечивает успешную реализацию стратегических целей и задач. Большинство авторов сходится лишь в том, что корпоративная культура – это сложная композиция важных предположений, которые безотказно принимаются всеми членами коллектива.

Большинство авторов отмечает образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организаций в своих действиях и поведении.

Вторая категория – ценности (ценностные ориентации), на которые ориентируется индивид. В первую очередь в том, какое поведение допустимо в данной организации, а какое – нет. Некоторые предприятия придерживаются девиза: «Клиент всегда прав», другие его просто учитывают, но не ставят во главу угла. В любом случае, принятая ценность помогает сотруднику понять, как следует действовать в той или иной ситуации.

К следующей группе общих атрибутов понятия «корпоративная культура» относится «символика», принятая в организации. Посредством ее передаются ценностные ориентации предприятия новым членам коллектива. На многих фирмах создаются специальные документы, в которых детально прописываются все ценностные ориентации. Однако намного большее влияние имеют «ходящие» по предприятию байки, истории, легенды 20.

Таким образом, корпоративной культуре можно дать следующее определение – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутри организационного окружения .

Можно выделить еще одно определение. Корпоративная культура (корпоративная культура предприятия) – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• стили разрешения конфликтов;
• действующая система коммуникаций;
• положение индивида в организации;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы .

Корпоративная культура ориентирована в первую очередь на внутреннюю среду предприятия. Она проявляется в поведении и ценностных ориентирах сотрудников. К ним можно отнести устойчивость организационных связей, дисциплину и культуру, адаптивность к нововведениям, процессы самоорганизации и т.д. Другими словами все то, что объединяет людей, группы, предприятие в целом 15.

Сконструировать, а затем внедрить корпоративную культуру невозможно. Так же невозможно перенести ее с одного предприятия на другое. В становлении ценностей, важных именно для этого коллектива, большую роль играет корпоративная форма предприятия, стиль управления, состав и структура кадров, специфика отрасли, географическое месторасположение, а так же история самого предприятия, его становление и развитие, история коллектива и сложившиеся на протяжении многих лет традиции.

1.2 Характеристика источников корпоративной культуры в современной России

В последнее время все чаще проводятся различные исследования на тему корпоративной культуры российских предприятий и ее значению в стратегическом развитии предприятия.

Например, в июне – октябре 2016 года редакция журнала HR Digest и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций «Nextep Promotion» и Агентство коммуникационного менеджмента «Принцип PR» провели исследование на тему «Корпоративная культура современных российских предприятий 9, С.107».

Исследование проводилось методом анкетного опроса, анкета включала около 100 содержательных вопросов. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний.

Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области.

Главный вывод по результатам исследования звучит не очень оптимистично: российский бизнес еще не сформировал или только в ближайшие годы сформирует свою, особую корпоративную культуру.

Рисунок 1. Степень сформированности корпоративной культуры российского современного бизнеса 12, С. 207

И хотя доля пессимистов, считающих, что российские компании в лучшем случае только в начале пути формирования корпоративной культуры, достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает неправомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной.

Но что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

1. Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%
2. Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет.

Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется облик формируемой российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.

Рисунок 2. Основные факторы, определяющие облик корпоративной культуры российского бизнеса

Так же следует отметить, что «западная» модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса – сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

Рисунок 3. Факторы, оказывающие влияние на развитие корпоративной культуры российских предприятий 2, С. 77

Одновременно происходит адаптация «западной» модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

В целом, по своим характеристикам «западная» модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично «российской» культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на «западную», ни на традиционную «российскую» модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с «западной» моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру «с человеческим лицом».

Необходимо отметить, что в настоящее время более 60% участвовавших в опросе компаний документально закрепили свои миссию, ценности и цели, что говорит о высокой степени осознания собственной корпоративной культуры и ее составляющих. Но только в 20% компаний существует свой четко проработанный поведенческий кодекс. Исходя из этого можно резюмировать, что российскому бизнесу необходимо пройти еще немалый путь от общей формулировки идеалов и ценностей компании до четкого определения норм и правил поведения, а тем более – их соблюдения.

Какова же оптимальная схема управления формированием корпоративной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа.

Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Наше исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Рисунок 4. основной результат развития корпоративной культуры

Вряд ли можно ожидать прямого влияния корпоративной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие корпоративной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Ведь российский бизнес не может существовать отдельно и постепенно интегрируется в мировую экономическую систему, вбирая накопленный столетиями опыт зарубежных компаний и адаптируя его к внутренним условиям.

Таким образом, основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях: 8

• Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.

Рисунок 5. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Таким образом, механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

1.3 Анализ влияния корпоративной культуры на работу субъектов рынка на макро и микро уровне

Можно сказать, что российская деловая культура в настоящее время – неустанное преобразование национальной модели, творческое осмысление применения необходимых правил управления в деятельности предприятий:

• это рационализация происходящих внутри организации процессов и адаптация их к условиям российского рынка.
• это совершенствование культуры налаживания отношений с партнерами стран СНГ и внутренними партнерами.
• а так же накопление опыта налаживания хозяйственных связей с экономически развитыми странами дальнего зарубежья.
• это эволюция практических методов хозяйствования, их изменение от плановой экономики советского периода до рынка современного этапа.

Предприятия, работающие на российском рынке зачастую сталкиваются с проблемами, для которых невозможно найти типового решения в учебниках зарубежных авторов. Поэтому руководству каждого предприятия приходится разрабатывать и внедрять свои методы решения подобных задач. Конечно же неоспоримой помощью в этом является внедрение корпоративной культуры на предприятии.

Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 6.

Рисунок 6 Схема структуры процессов формирования норм корпоративной культуры 19, С.80

Этика бизнеса на современном этапе отличается гибкостью, многообразием форм и отсутствием догматичности. Это позволяет использовать этические нормы максимально эффективно и в то же время не создавать конфликта с другими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия. Поэтому возникающую проблему необходимо четко идентифицировать и определить к какой сфере (экономическая, технологическая, социальная) относятся желательные, нежелательные и приемлемые решения данной ситуации. Менеджеру необходимо усилить воздействие минимально приемлемых факторов, чтобы сгладить появившуюся проблему.

Бизнес России не может развиваться изолированно. Так или иначе, ему необходимо усваивать приемы использования этических норм, сложившихся в других странах. Взлет, который обеспечивается обманом клиентов, получением льгот от правительства, уклонением от уплаты налогов, отсутствием конкуренции в отдельных отраслях – в настоящее время становится неприемлемым.

На сегодняшний день характерна самоактуализация бизнеса в условиях ужесточающейся конкуренции, возрастающего числа участников рынка и развития законодательной базы. В настоящее время этические факторы выходят на первое место и принятие решения невозможно без учета их влияния. Поэтому различные этикоориентированные методики и способы взаимодействия получают все белее широкое применение в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

2 Анализ корпоративной культуры в ООО «Красная Сибирь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Второй раздел курсовой работы мы раскроем на примере ООО «Красная Сибирь» - шоколадной фабрики в г. Новосибирск.

Миссия компании - верить в себя, видеть цель, быть лидером.

Разрабатывая сладости, прежде всего, мы думаем о наших потребителях. Мы хотим, что бы наши изделия приносили радость в каждый дом, и счастья становилось больше!

Являясь отечественным лидером кондитерского рынка «Объединенные кондитеры» ведут свою деятельность честно и открыто, с уважением относятся к потребителям, партнерам и конкурентам.

Корпоративная структура компании представлена в приложении.

Основные цели организации

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтений высшего руководства, позициях, занимаемых организацией на рынке и т.д. Цели отражают желаемое состояние организации, которого следует достичь в ходе использования ее потенциала. Цели – это конкретное состояние отдельных, желаемых для организации характеристик, на достижение которых направлена ее деятельность.

Дерево целей: Целью нашей компании является удержание конкурентных позиций на Сибирском и Российском рынке кондитерских изделий, а также выход на Мировой рынок. Составим кратко дерево целей с описанием основных стратегических целей.

Ближайшими целями компании являются:

1.Увеличение доли продукции на Российском рынке в 2017 году на 5% , в 2018-на 7%,в 2019-на 8%

2. Выход на рынок Китая в 2018 г.

3.Увеличение объема продаж продукции на 12 % к 2020 г.

Холдинг занимает активную социальную позицию в обществе, пропагандируя семейные ценности и заботу о тех, кто нуждается в помощи.  

Происходит интеграция отдельных кондитерских фабрик в Холдинг.

Формируются департаменты Управляющей компании.

Начинается активное построение дилерской сети и формирование общей ассортиментной политики..

Предприятия Холдинга принимают участие в крупнейших международных выставка: ISM (Кельн), «Зеленая неделя» (Берлин), World Food (Москва), "Золотая осень" (Москва). Многие виды продукции были отмечены медалями и дипломами за высокое качество и отличный вкус.

Главным ресурсом любого предприятия являются кадры. Без квалифицированного и подготовленного персонала никакие новаторские идеи, технологии и прочее не помогут добиться высоких результатов деятельности компании.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям (таблица 1).

Таблица 1

Анализ состава и структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям за 2014 – 2016 годы

Категория персонала	2014		2015		2016
	человек	%	человек	%	человек	%
Среднесписочная численность работников в том числе:	123	100	118	100	114	100
Руководители	15	12,2	15	12,71	15	13,16
Специалисты	21	17,07	21	17,8	21	18,42
Рабочие	81	65,85	78	66,1	74	64,91
Младший обслуживающий персонал	6	4,88	4	3,39	4	3,51

По данным таблицы 1 можно сказать, что на протяжении всего анализируемого периода среднесписочная численность работников на предприятии уменьшается. Так, в 2014 – 2015 г. данная величина составляла 123 и 118 человек. Уменьшение показателя среднесписочной численности персонала было обусловлено, в первую очередь, сокращением численности МОП на 2 человека и рабочих на 3 человека соответственно.

Среднесписочная численность персонала предприятия в 2016 году составила 114 человек. Снижение данного показателя связано с сокращением численности рабочих на 4 человека.

Рассмотрим динамику структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям на рисунке 7

Рисунок 7 - Динамика состава и структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям за 2014 – 2016 годы, %

На протяжении 2014 – 2016 годов наибольшую долю в структуре персонала ООО «Красная Сибирь» занимали рабочие. Так, в 2014 году их удельный вес в структуре персонала занимал 65,85%, а в 2015 – 2016 гг. 66,1% и 64,91% соответственно. На протяжении 2014 – 2016 гг. наименьшую долю в кадровом составе предприятия занимает М4,88% 3,39% и 3,51% соответственно.

Проведем оценку персонала ООО «Красная Сибирь» по категориям (таблица 2).

Таблица 2

Динамика количества персонала ООО «Красная Сибирь» по полу за 2014 – 2016 годы, человек

Категория персонала	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2014-2015 годы	2015-2016 годы	2014-2015 годы	2015-2016 годы
Мужчины	70	69	68	-1	-1	98,57	98,55
Женщины	53	49	46	-4	-3	92,45	93,94
Всего	123	118	114	-5	-4	95,93	96,70

Как видно с таблицы, на протяжении 2014 – 2016 гг. численность мужчин на предприятии уменьшается. Так, если в 2014 году в компании работало 70 мужчин, то в 2016 году 68. В 2016 году на предприятии работало 46 женщин, что на 7 человек меньше чем в 2014 году. Рассмотрим гендерную структуру ООО «Красная Сибирь» (рисунок 8).

Рисунок 8 - Динамика структуры персонала ООО «Красная Сибирь» по гендерному признаку за 2014 – 2016 годы, %

Как видно с рисунка 8, наибольшую часть в структуре персонала ООО «Красная Сибирь» занимают мужчины. Так, в 2016 году женщины занимают 40,35% в структуре персонала, а мужчины составили 59,65%. Это связано со спецификой работы на шоколадной фабрике и множеством трудоемких процедур.

Оценим персонал предприятия по возрастным группам (таблица 3).

Таблица 3

Динамика количества персонала ООО «Красная Сибирь» по возрасту за 2014 – 2016 годы

Возраст	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста %
				2014-2015 годы	2015-2016 годы	2014-2015 годы	2015-2016 годы
20-30	22	24	21	2	-3	109,09	87,50
30-40	81	75	77	-6	2	92,59	102,67
40-55	20	19	16	-1	-3	95,00	84,21
Всего	123	118	114	-5	-4	95,93	96,61

На протяжении 2014 – 2016 годов на предприятии ООО «Красная Сибирь» численность работников в группе от 20 до 30 лет уменьшилась, если в 2014 году их количество составляло 22 человека, то в 2016 году 21 человек. В 2016 году в возрастной группе от 30 – 40 чел. состояло 77 человек, что на 4 человека меньше чем в 2014 году. Наименьшее количество людей – 16 человек, которое работает на предприятии, относится к категории от 40 до 55 чел.

В структуре персонала ООО «Красная Сибирь» наибольший удельный вес занимают работники возрастной группы от 30 до 40 лет – 67,54%, а наименьшую долю составляют люди в возрасте от 40 до 55 лет.

Для более детального анализа движения рабочей силы оценим причины движения кадров (увольнение по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины, перемена служебного положения, уход на пенсию, истечение контракта, естественная убыль) (таблица 4).

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы ООО «Красная Сибирь» за 2014 – 2016 годы

Показатели	Периоды
	2014	2015	2016
1. Состояло работников, чел.	126	120	116
2. Принято всего, чел.	3	3	2
3. Выбыло всего, чел., в том числе	9	7	6
а) переведено на другие предприятия	-	-	-
б) по собственному желанию	3	3	1
в) за прогулы	-	-	-
г) в связи с окончание срока трудового контракта	6	4	5
д) прочие причины	-	-	-
4. Состояло работников на конец периода, чел.	120	116	112
5. Численность, чел.	123	118	114
6. Коэффициент оборота по приему, %.	2,44	2,54	1,75
7. Коэффициент оборота по увольнению, %	7,32	5,93	5,26
8. Коэффициент текучести, %	2,44	2,54	0,88
9. Коэффициент постоянства персонала, %	92,68	94,07	94,74

Из таблицы 4 видно, что на протяжении 2014 – 2016 годов в ООО «Красная Сибирь» идет снижение численности персонала. Так, на конец 2016 г. персонал предприятия насчитывал 116 лиц, тогда как в 2014 – 2015 гг. 126 и 120 человек соответственно.

В 2014 - 2015 гг. число принятых на работу в ООО «Красная Сибирь» составляло всего 3 человека, а в 2016 г. наблюдается уменьшение данного показателя до 2 человек.

На протяжении всего анализируемого периода уменьшается численность выбывшего персонала, так в 2014 году количество выбывших составило 9 чел., а в 2015 – 2016 гг. 7 человек и 6 человек соответственно.

В 2015 году на начало года в штате организации числилось 120 человек, в течении года было принято 3 человека (коэффициент оборота по приему увеличился до 2,54%), а выбыло – 7 чел. (коэффициент оборота по увольнению – 5,93%, коэффициент текучести – 2,54%, коэффициент постоянства – 94,07%).

В 2016 году на начало года на предприятии числилось 116 человек, в течение года принято на работу 2 человека (коэффициент оборота по приему составил 1,75%), а выбыло - 6 человек (коэффициент оборота по увольнению – 5,26%, коэффициент текучести – 0,88%, коэффициент постоянства персонала – 94,74%).

Исходя из этого, можем сделать вывод, что текучесть кадров в ООО «Красная Сибирь» происходит за счет увольнения персонала по собственному желанию.

Для детального анализа оценим состав фонда оплаты труда ООО «Красная Сибирь» (таблица 5).

Таблица 5

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Красная Сибирь» за 2014 – 2016 гг., тыс. руб.

Показатель	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2015-2014гг	2016-2015гг	2015-2014гг	2016-2015гг
Фонд оплаты труда всего, в т. ч.:	47880	48048	48576	168	528	100,35	101,10
Фонд основной заработной платы	38304	40840	41290	2536	450	106,62	101,10
Фонд дополнительной заработной платы	9576	7208	7286	-2368	78	75,27	101,08

В 2015 году фонд основной заработной платы ООО «Красная Сибирь» составлял 40840 тыс. руб., что на 6,62% больше чем предыдущего года. В 2016 величина основной заработной платы увеличилась на 450 тыс. руб. и составила 41290 тыс. руб. на протяжении 2014 – 2015 гг. наблюдается сокращение фонда дополнительной заработной платы на 24,73%, а в 2016 году увеличение на 78 тыс. руб. по сравнению с 2015 годом.

Из таблицы 5 видно, что структура фонда оплаты труда на предприятии является правильной. Фонд основной заработной платы должен составлять большую долю, чем фонд дополнительной заработной платы, что и выполняется на данном предприятии.

Проведем анализ оплаты труда ООО «Красная Сибирь» за 2014 – 2016 гг. с помощью таблицы 6.

Таблица 6

Анализ оплаты труда ООО «Красная Сибирь» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014	2015	2016	Темпы роста, %
				2015-2014гг	2016-2015гг
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	47880	48048	48576	100,35	101,10
Численность работников, чел.	123	118	114	95,93	96,61
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	389,27	407,19	426,11	104,60	104,65
Годовая выработка работника, тыс. руб./чел.	852,80	923,05	979,21	108,24	106,08

Данные таблицы показывают, что ФОТ ООО «Красная Сибирь» на протяжении 2014 – 2015 гг. растет. Так в 2014 году его величина составляла 47880 тыс. руб., а в 2015 – 2016 гг. 48048 тыс. руб. и 48576 тыс. руб. соответственно. Также растет и показатель среднегодовой заработной платы одного работника, в 2014 он был на уровне 389,27 тыс. руб., а в 2015 – 2016 гг. 407,19 и 426,11 тыс. руб. соответственно.

Проведем сравнительную оценку выручки от реализации и оплаты труда ООО «Красная Сибирь» за 2014 – 2016 гг. (таблица 7).

Таблица 7

Анализ оплаты труда ООО «Красная Сибирь» за 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Абсолютное изменение		Темп роста, %
				2015-2014гг	2016-2015гг	2015-2014гг	2016-2015гг
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	47880	48048	48576	168	528	100,35	101,10
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	104894	108920	111630	4026	2710	103,84	102,49
Затраты на оплату труда на 1 руб. выручки	0,456	0,441	0,435	-0,015	-0,006	96,64	98,64

Как видно с таблицы 7, затраты на оплату труда на протяжении 2014 – 2016 гг. растут, если в 2014 году данный показатель составлял 0,456 руб., то в 2015 году - 0,441 руб.

Исходя из этого, для предприятия ООО «Красная Сибирь» следует совершенствовать систему оплаты труда, и пересмотреть политику расчета премий. Поэтому для ООО «Красная Сибирь» лучше всего попробовать внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели.

2.2 Стратегический анализ деятельности предприятия

Проведем SWOT - анализ компании .В настоящее время внутренняя и внешняя среда шоколадной фабрики может быть детально проанализирована на основании комплексного SWOT – анализа, который представлен ниже.

Таблица 8

SWOT – анализ

Потенциальные внутренние сильные стороны • полная компетентность в ключевых вопросах • хорошее впечатление, сложившееся о компании покупателей • признанный лидер кондитерского рынка • хорошо проработанная функциональная стратегия • экономия на масштабах производства • умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов • собственная технология • опыт в разработке новых кондитерских товаров • лучшие возможности торговли •

Потенциальные внешние возможности фирмы • способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка • пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в продажи новых групп товаров. • ослабление позиций фирм-конкурентов • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке • появление новых товаров

Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование низкая прибыльность из-за относительно не высокой эффективности некоторых товарных групп и отделов внутренние торгово-технологические проблемы отставание в области маркетинговых исследований и разработок рекламной политики слишком узкий ассортимент продукции • недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии

Потенциальные внешние угрозы • рост продаж продуктов- субститутов • медленный рост рынка • неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств • • неблагоприятные демографические изменения

Таким образом, отметим, что основными факторами и угрозами, влияющими на деятельность предприятия в Сибирском регионе является недостаточность финансовых ресурсов для реализации стратегических разработок, рост продаж продуктов – субститутов (в условия падения покупательской способности населения и износ основных фондов. Далее проведем PEST - анализ компании

Таблица 9

Факторы PEST-анализа

Политические факторы	Экономические факторы
- Отношение государства к собственности (налогообложение) - Государственное регулирование конкуренции в отрасли -Влияние местных политических факторов, работа по указанию президента, министра, губернатора, мэра	- Уровень инфляции - Ставка банковского процента - Динамика занятости населения - Платежеспособный спрос главных потребителей продукта - Повышение цен поставщиков - Основные внешние издержки организации, в том числе: - Затраты на энергоносители - Затраты на транспортировку - Затраты на сырье - Коммуникации
Социальные факторы	Технологические факторы
- Изменение структуры доходов и расходов - Изменения основных потребительских предпочтений на продукт - Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей - Мнения и отношение потребителей - Демографические изменения	- Развитие конкурентных технологий - Появление новых рекламных носителей - Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком - Быстрое «старение» импортного оборудования и короткий срок его эксплуатации

В связи с тем, что компания ООО «Красная Сибирь» принимает прогрессивные, современные технологии по производству кондитерских изделий. Можно сделать вывод, что такой фактор, как развитие конкурентных технологий не является угрожающим для предприятия. Руководство ООО «Красная Сибирь» уделяет большое внимание модернизации оборудования, изучению новых технологий в отрасли с целью обеспечения качества и хранения кондитерских изделий.

2.3 Анализ состояния (уровня) корпоративной культуры предприятия и проблем ее развития

В качестве метода исследования корпоративной культуры в компании ООО «Красная Сибирь» мы будем использовать метод социометрии.

Проведем обоснования выбора именно метода социометрии для анализа корпоративной культуры.

Во-первых, метод технически прост в использование.

Он состоит из 2 основных компонентов: инструкция и содержательные вопросы.

Инструкция зачитывается в устной форме. Модератор раздает анкеты и объясняет правила заполнения анкет. Объясняет цели тестирования. Если у кого то из участников возникают вопросы, то он поднимает руку, к нему подходит модератор и отвечает на вопросы респондента.

После заполнения все анкеты сдаются модератору для проведения анализа.

Во-вторых, метод очень хорошо подходит для анализа небольших коллективов до 200 человек. В ООО «Красная Сибирь» работает в среднем около 120 человек, поэтому метод социометрии может быть успешно реализован.

Метод социометрии четко показывает взаимоотношения между персоналом.

В-третьих, длительность проведения исследования невелика, что очень важно для того, чтобы надолго не прерывать работу компании.

В-четвертых, социометрия позволяет оперировать количественными данными. Применение социометрии дает довольно точную количественную оценку, что важно в дальнейшем формировании команды в компании ООО «Красная Сибирь».

Данные обрабатываются либо вручную. Либо с помощью компьютерной программы SociometryPlus.

Рассмотрим полученные результаты.

Анализ социально-психологического климата по методу социометрии показал, что, несмотря на компактное расположение предприятия, существует большая отстраненность «верхов» от «низов», т.е. специалистов и управленцев от рабочих и обслуживающего персонала. Контакты между специалистами, управленцами и рядовыми работниками наблюдаются только на рабочем уровне.

Результаты диагностики корпоративной культуры

Анкетирование проводилось среди экспертной группы коллектива, в число которой вошли руководители подразделений, а так же специалисты, проработавшие на предприятии не менее 3 лет.

Сначала приведем получившийся характелогический профиль корпоративной культуры нашего предприятия, данные, полученные при обработки анкет приведена в таблице 10

В таблице мы приводим обобщающие показатели 30 заполненных анкет, выявив среднее значение по каждой характеристики.

Таблица 10

Характеристики	Значение
Жесткость	4,5
Индивидуализм	4,1
Большая дистанция власти	5,0
Формальность	4,5
Стремление к определенности	3,9
Внутренняя ориентация	5,0

Затем данные таблицы мы переносим в графический вид, отмечая сами характеристики и их противоположности.

Имеем:

Мягкость 2,5	۷	Жесткость 4,5
Коллективизм 2,9	۷	Индивидуализация 4,1
Дистанция малая 2,0	۷	Дистанция большая 5,0
Формальность 4,5	۷	Творчество 2,5
Стремление к определенности 3,9	۷	Стремление к неопределенности 3,1
Ориентация внутренняя 5,0	۷	Ориентация внешняя 2,0

Рисунок 9.- Характелогический профиль корпоративной культуры предприятия

Таким образом, характелогический профиль корпоративной культуры (рис.7.) позволяет судить о культуре предприятия в целом. Так для ООО «Красная Сибирь» характерны большая дистанция власти, индивидуализм, формальность отношений, ориентация на внутреннее и стремление к определенности.

Теперь построим типологический профиль (рис.10) по данным, приведенным в таблице 11

В таблицы мы также заносим усредненные показатели из 30 обработанных анкет.

Таблица 11

Тип культуры	Значение
Семья	3,0
Бюрократия	3,9
Иерархия	4,0
Бизнес	3,1

Данные из таблицы мы помещаем на оси координат.

Семья

Желаемый для предприятия профиль корпоративной культуры

Бизнес

Бюрократия

Существующий профиль корпоративной культуры

Иерархия

Рисунок 10. - Типологический профиль ООО «Красная Сибирь»

Приведем краткие характеристики полученного типологического профиля корпоративной культуры предприятия как видно из таблицы 10, в наибольшей степени для предприятия характерны черты «иерархия» и «бюрократия».

Поскольку предприятие ООО «Красная Сибирь» в целом является организацией, работающей с внешними партнерами, клиентоориентированной, то успех предприятия будет определяться усиления профиля «бизнес» (на этот профиль ориентированы руководящие кадры завода). Руководство и персонал такого типа организации ориентируются главным образом на достижение успеха и выполнение поставленной задачи. Акцент делается на новаторстве и разумном риске. Приветствуются неожиданные и оригинальные решения. Работника оценивают, прежде всего по тому, насколько эффективна его деятельность с точки зрения стоящих перед ним целей. Организация стремится адаптироваться к среде. Жизнь и отношения носят весьма динамичный характер. Изменения происходят постоянно и воспринимаются как нечто необходимое и естественное. Среда для организации служит источником благоприятных возможностей.

В качестве рекомендации по улучшению социально-психологического климата можно посоветовать создание стенда, в котором будут поздравляться как управленческие кадры, так и рядовые работники ООО «Красная Сибирь».

Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. Для руководства ООО «Красная Сибирь» ценным будет вложение денег в такие обучающие циклы, как:

• «Правила делового общения»;
• «Эффективная коммуникация» и др.

Выводы: В данной главе мы проанализировали корпоративную культуру в организации ООО «Красная Сибирь».

Анализ мы провели по методу социометрии.

Перед организацией стоят следующие проблемы

• В данной организации контакты осуществляются только на формальном – рабочем уровне. Отсутствует неформальное взаимодействие между сотрудниками.
• Также существует разрыв между управляющими и специалистами.
• Не проводятся обучающие мероприятия, которые могли бы способствовать повышению корпоративной культуры организации.

3 Пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Красная Сибирь»

3.1 Направления изменения корпоративной культуры

В целях совершенствования корпоративной культуры ООО «Красная Сибирь» необходимо более эффективнее использовать такую дополнительную возможность мотивационной системы «РОСТ», как возможность совмещения работы и замещения работников. При внедрении «РОСТ» начисление заработка при совмещении и замещении будет понятным и объективным.

Духовное развитие – общественно значимый смысл деятельности, рост вклада, вносимого организацией и ее работниками. Интеллектуальное развитие – развитие и реализация человеческого потенциала. Социально-психологическое развитие – развитие взаимоотношений между людьми, более гуманное отношение к человеку. Это развитие основано на инициативе работников. Это инвестиции в самих себя, в свой коллектив.

Обновление побуждает компанию двигаться по восходящей спирали роста и перемен по спирали постоянного совершенствования. Движение по восходящей спирали требует, чтобы мы узнавали новое, брали обязательства и действовали, поднимаясь с каждым разом на новый виток, и так до бесконечности.

Экономический эффект предложенной системы заключается в эффективном перераспределении материальных ресурсов и заработной платы, прежде всего. Эта эффективность тесно взаимосвязана с социальной эффективностью, которая рождается из чувства справедливого распределения заработка сотрудников почты. Все плюсы системы, описанные выше, можно назвать в качестве рекомендаций для их дальнейшего внедрения.

Основными недостатками существующей системы мотивации труда работников ООО «Красная Сибирь» так же являются следующие моменты:

• При стимулировании труда сотрудников, не уделяется внимание дополнительному времени работы персонала, что снижает производительность труда сотрудников;
• При использовании повременной системы оплаты труда, также снижается производительность труда сотрудников, в силу не учета количественных результатов;
• Управление производственным процессом занимаются люди, без специального образования.

Основные негативные последствия неэффективной системы стимулирования персонала видны в период наивысшего спроса на товары и услуги компании.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

3.2 Разработка системы поддержания корпоративной культуры

С целью увеличения заинтересованности персонала в повышении эффективности работы предприятия, нужно развивать такие компоненты мотивации как:

1. создание и использование системы корпоративной культуры предприятии. Это донесения до сотрудников основных нормативных документов:

• Устав предприятия;
• Основные принципы руководства компанией;
• Стиль управления компанией;
• Система штрафов и поощрений.

При использовании данной системы можно достичь: понимания между сотрудниками и компанией в целом, выработка стратегия развития компании и обозначение перспективных направлений развития.

2. участие сотрудников компании в распределение прибыли компании, использование капитала, ориентация на совместное эффективное сотрудничество. В этом случае можно достичь:

• Чувство принадлежности сотрудников к коллективу;
• Понимание того, как распределяются затраты компании и прибыль компании;
• Готовность сотрудников рисковать и принимать нестандартные решения.

3. предоставление сотрудникам компании различных социальных льгот, таких как:

• Медицинское обслуживание;
• Отпуск;
• Больничный;
• Детские сады;
• Питание;
• Спецодежда;
• Спортивные занятия.

4. принятие участие персоналом в процессе принимаемых решений. Это делается для того, чтобы сотрудники ощущали свою значимость, а также можно принимать на себя ответственность за выполняемую работу и принимаемые решения.

5. Создание рабочего места сотруднику – оснащение рабочего места всеми необходимыми техническими и иными материалы, которые сотрудник использует в процессе своей повседневной деятельности. С помощью этих инструментов можно достигнуть повышение степени удовлетворенности сотрудников от процесса выполнения своей работы.

6. информационная открытость – то есть доведение до сотрудников информации о деятельности предприятия. С помощью этого метода компания может добиться вовлечения сотрудника в коллектив, принадлежность к организации.

7. аттестация персонала по разработанной системе показателей. На основании аттестации выявляются недоработки со стороны сотрудников, и определяется степень ответственности работниками за принимаемые решения.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала ООО «Красная Сибирь» можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Предложенные мероприятия будут иметь эффект, приносить пользу в том случае, если будут исходить от высшего руководства.

Хотелось бы внести следующие предложения в создание системы управления персоналом ООО «Красная Сибирь»:

- вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по подбору персонала»;

- включение в технологию подбора персонала еще одного этапа – «Вторичный отбор кандидатов» с помощью психологического тестирования.

В отдел кадров ООО «Красная Сибирь» входит 4 специалиста:

- 2 специалиста отдела кадров;

- 2 менеджера по персоналу.

Их должностные обязанности довольно сильно отличаются.

Специалисты отдела кадров выполняют следующие функции:

- оформляют на работу,

- оформляют перевод уже работающих сотрудников на другие должности и т.п.

Менеджеры по персоналу проводят следующую работу:

- отбирают соискателей по резюме,

- проводят анкетирование, интервью.

В ООО «Красная Сибирь» применяется тарифная система оплаты труда, при этом применяется:

- повременно-премиальная,

- сдельно-премиальная формы оплаты.

В целях создания системы по организации и оплате труда в ООО «Красная Сибирь» целесообразно провести следующие мероприятия:

1) Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда.

2) Регулярное повышение заработной платы.

3) Использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда.

4) Премирование работников ООО «Красная Сибирь».

5) Рейтинговая система премирования (таблица 12):

Таблица 12

Предлагаемые критерии премирования работников

Критерий	Оценка в баллах
Работник «Красная Сибирь» приходит на работу во время	1
Работник не делает «перекуры» в рабочее время	1
Работник не уходит с работы до официального окончания ра- бочего времени	1
Работник ответственно, своевременно выполняет поруче- ния своего начальства	1
Работник «Красная Сибирь» обедает только в обеденное время	1
Работник поддерживает исправности, чистоте и в порядке рабочее место	1
Работник проявляет исполнительность и инициативность от- носительно своей сферы деятельности	1
Работник «Красная Сибирь» также проявляет инициативность и относительно улучшения деятельности всей фирмы	2
Работник «Красная Сибирь» участвует в социально-культур- ных мероприятиях фирмы	1
Работник при просьбе своего начальника, в случае необхо- димости участвует во взаимозамещаемости	1

6) Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу («пирамида потребностей»):

Таблица 13

Методы мотивации труда в соответствии с иерархической теории

потребностей А. Маслоу, используемые в ООО «Красная Сибирь»

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Заработная плата - Премии

2) Потребности в безопасности

Гарантия занятости Льготы Социальное страхование

3) Социальные потребности

Возможность общения сотрудников на работе Проведение с подчиненными периодических совещаний

4) Потребности в уважении и признании

Продвижение подчиненных по службе Обучение и повышение квалификации

5) Потребность в самовыражении

Поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, в ООО «Красная Сибирь» используются следующие методы:

- заработная плата;

- гарантия занятости;

- льготы;

- коллективное взаимодействие;

- проведение совещаний.

Кроме вышеперечисленных, можно также использовать следующие методы мотивации работников ООО «Красная Сибирь»:

Таблица 14

Предлагаемые методы стимулирования труда в «Красная Сибирь» в

соответствии с иерархической теории потребностей А. Маслоу

Методы удовлетворения потребностей

1) Физиологические потребности

- Выдача кредитов на приобретение жилья

2) Потребности в безопасности

Дотации

3) Социальные потребности

Создание условий для социальной активности вне организации

4) Потребности в уважении и признании

Обеспечение работника более содержательной работой Привлечение подчиненных к управлению Делегирование полномочий

5) Потребность в самовыражении

Обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития Обеспечение подчиненных сложной важной работой

В ООО «Красная Сибирь» можно ввести использование следующих методов трудового стимулирования:

- дотации (на проезд в городском транспорте, оплата проезда к месту работы иногородним, на питание);

- выдача кредитов на покупку жилья, садового участка;

- всеобщего оповещения об успехах;

- повышение квалификации на профессиональных курсах в России и за рубежом;

- развитие делегирования полномочий;

- организация работы по проектам.

В целях совершенствования мотивации труда в «Красная Сибирь» целесообразно провести следующие мероприятия:

Таблица 15

Мероприятия по совершенствованию мотивации труда в «Красная Сибирь»

Мероприятие	Характеристика
Введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда	Часть работ оплачивают по повышенным расценкам
Регулярное повышение заработной платы	Обеспечивает кадровую стабильность, способствует созданию сплоченного коллектива
Использование зарубежного опыта мотивации и оплаты труда	участие в прибылях производственных коллективов
Рейтинговая система премирования	Повышение мотивации соблюдения трудовой дисциплины
Начисления и выплаты премий руководителям и специалистам	Премии за выполнение особо важных заданий; единовременное поощрение работников к юбилейным датам и вознаграждение за выслугу лет; вознаграждение по итогам года
Использование иерархической теории потребностей А. Маслоу	Дотации, выдача кредитов, всеобщее оповещения об успехах, повышение квалификации на профессиональных курсах, развитие делегирования полномочий, организация работы по проектам и др.
Оценивать индивиду- альный вклад как отдель- ного подразделения, так и отдельного работника	Проявление инициативы по освоению и применению передовых методов и приемов труда; высокая интенсивность труда; выполнение сложных операций или совмещение профессий; выполнение сложных и ответственных работ, разряд которых выше разряда работника
Установление оклада за компетенцию работника	Знания, умения, личностные качества, потенциал работника
Применять не только финансовые поощрения сотрудников	Положительную роль играет наличие отдельного светлого кабинета, оснащенного компьютером и другой необходимой техникой

Таким образом, целесообразно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». Для совершенствования система отбора персонала в ООО «Красная Сибирь» вообще, и рабочих (которые напрямую общаются с клиентами) в частности нужно добавить дополнительный – четвертый этап отбора – «Вторичный отбор кандидатов», заключающейся в тестировании на профпригодность и по общим, выявляющим психологические особенности личности, тестам, и по более узким, выявляющим типологию, тестам. Кроме того, на этапе собеседования стоит разрабатывать вопросы собеседования заранее, с учетом специального кандидата, кроме того, целесообразно при поиске персонала прибегать к помощи профессиональных кадровых агентств. Целесообразно в ООО «Красная Сибирь» введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника.

3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

В ООО «Красная Сибирь» необходимо вычленение из отдела кадров самостоятельного отдела – «Служба по работе с персоналом», в который будут включены два работника – менеджеры по подбору персонала.

Первоначальные затраты на создание отдела по подбору персонала и затраты на поддержание деятельности нового отдела в течение года приведены в таблице 16.

Таблица 16

Расчет бюджета затрат на создание рабочего места менеджера

службы персонала ООО «Красная Сибирь»

Статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Капитальные (разовые затраты) при формировании отдела
Ремонт помещения	790
Мебель	173
Вычислительная и офисная техника	130
Средства связи	77
Всего	1470
Текущие (годовые) затраты операционной деятельности
Заработная плата (оплата труда, отчисления во внебюджетные фонды)	974
Затраты на персонал (страхование, командировки, обучение)	300
Канцтовары и офисная бумага	37
Хозяйственные товары	19
Услуги связи	30
Интернет	72
Обслуживание и ремонт основных средств	42
Эксплуатационные услуги	19
Представительские расходы	37
Всего	1230
Итого	2700

Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала в ООО «Красная Сибирь» составят около 2,7 млн. руб.

Таким образом, нужно создать новый отдел – «Служба по работе с персоналом». С целью повышения уровня корпоративной культуры в ООО «Красная Сибирь» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Следовательно, затраты на создание и поддержание в течение первого года деятельности отдела по подбору персонала составят около 2,7 млн. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что носителем корпоративной культуры выступает организация, но основу ее образуют отдельные работники. Именно они создают общее впечатление от предприятия, влияют на создание имиджа и повышают (или наоборот уменьшают) конкурентоспособность предприятия.

Как видно из приведенного выше анализа, создание и внедрение корпоративной культуры на предприятии процесс кропотливый и сложный. Не все принятые решения и внедряемые инновации приживаются в коллективе. Так же важной составляющей успеха является заинтересованность и мотивированность самих сотрудников.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. В свою очередь сотрудник должен быть уверен, что и организация поддержит его даже в самых сложных ситуациях, как, например, сотрудники компании «ЮКОС». Когда предприятие стало готовиться к массовым увольнениям, служба персонала подготовила и провела массовые тренинги персонала на тему «Как вести себя на современном рынке труда». Для большинства людей, которые более 10 лет проработали на бурильных установках и совершенно не ориентировались в современных условиях, данный тренинг стал настоящим «спасательным кругом».

Важно не только внедрить, но и поддерживать культуру предприятия на определенном уровне. Ведь корпоративная культура – неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в, свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Корпоративная культура – это не то, что организация имеет, это то, чем организация является.

Об этом не стоит забывать ни руководителям предприятий размещения, ни работникам. Базовые универсальные положения, разработанные для преодоления проблем внешней и внутренней адаптации, необходимо сохранять, улучшать, модернизировать со временем и передавать новым членам организации как наиболее правильный образ мышления и отношения к своей работе и организации.

В ООО «Красная Сибирь» целесообразно введение сдельно-прогрессивной системы оплаты труда, регулярное повышение заработной платы в зависимости от стажа и качества работы, использование зарубежного опыта стимулирования и оплаты труда, премирование работников, использование рейтинговой системы для премирования, различные начисления и выплаты премий, использование иерархической теории потребностей А. Маслоу «пирамида потребностей», оценка индивидуального трудового вклада как отдельного подразделения, так и отдельного работника каждого подразделения; установление оклада за компетенцию работника. Использование данных мотивационных рычагов позволит выполнить план по численности работников, повысить число отработанных дней в году одним работником, выполнить план по продолжительности рабочего дня, повысить среднечасовую выработку одного работника. Реализация данных мероприятий позволит ООО «Красная Сибирь» увеличить выручку. Разработанные мероприятия будут способствовать повышению объемов продаж; производительности труда; росту как количественных, так и качественных показателей труда работников ООО «Красная Сибирь»; повышению ответственности и дисциплинированности; стремлению к карьерному росту и обучению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: ЮНОСТЪ, 2013. – 220 с.
2. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82 от 28.8.2015.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, про­цесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2016. – 416с.
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2015 г,. - 352 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015.- 572 с.
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2014.- 201 с.
7. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2016. – 384 с.
8. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2 от 2016.
9. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2015.- 403 с.
10. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология орга­низаций и управле­ния; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2014. – 195с.
11. Родин О. Концепция корпоративной культуры: происхождение и сущность// Ме­недж­мент № 7, 2016 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - 115 с.
12. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2016. – 345 с.
13. Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981.
14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 208 с.
15. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент корпоративной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2016.
16. Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2016.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 325 с.
18. Федин М.Г. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18 от 21. 08. 2015 г.
19. Феофанов В.Ю. Корпоративная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. - 98 с.
20. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2016.
21. Широков А.С. Корпоративная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности корпоративной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2016.

Приложение

Корпоративная структура по состоянию на 01.01.2017