Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Кадровая стратегия призвана придавать управленческой деятельности необходимую целенаправленность, научность и эффективность.

В условиях рыночной конкуренции руководству организации необходимо не только сохранить квалифицированные кадры, но и обеспечить эффективный отбор, подбор, найм персонала, его адаптацию, обучение и переобучение в соответствие с потребностями организации, что будет способствовать созданию сплоченной, ответственной, мобильной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи.

Исторический опыт свидетельствует, что из всех ресурсов государства - финансовых, материальных, природных - кадровый ресурс является самым значимым. Поэтому существующая кадровая стратегия бюджетных учреждений обусловлена изменившимися требованиями к профессионализму и компетентности служащих и усложнением задач кадровой работы в современных условиях.

Цель работы - проанализировать вопросы мотивации персонала Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть сущность и значение кадровой стратегии в системе управления предприятием;

2) охарактеризовать особенности кадровой стратегии бюджетных организаций;

3) провести анализ организационной структуры, состава и структуры
персонала, существующей кадровой стратегии и системы мотивации персонала в исследуемой бюджетной организации;

4) разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала бюджетной организации и дать оценку эффективности предложенных проектных решений.

Объектом исследования является Департамент ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области. Предметом исследования являются особенности мотивации персонала в бюджетной сфере.

Теоретические основы исследования опираются на работы ученых и специалистов в области менеджмента, управления персоналом и кадровой политики, стратегии, а также законодательные и правовые акты.

В качестве исходной информации в работе использованы законодательные и информационно-статистические материалы, касающиеся кадровой политики государственных служащих Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области.

В процессе исследования в работе были использованы методы сбора первичной информации, методы наблюдения и анализа документальных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления

персоналом в бюджетной организации

1.1. Понятие кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) – это единство планов и средств, которые могут обеспечить достижение конкретных целей в области управления персоналом. Кадровые стратегии вытекают из кадровой политики на данном этапе функционирования организации^[1]. Стратегии нацелены на достижение целей, стоящих перед организацией, но в более узком, подчиненном кадровой политике практичном плане, поскольку направлены, прежде всего, на реализацию кадровой политики и ее реальное претворение в жизнь^[2].

Кадровые стратегии, выполняющие задачи кадровой политики, могут быть нацелены на: омоложение кадров; снижение затрат на персонал; развитие персонала и управление его знаниями; создание действенного управленческого резерва, обеспечение преемственности; объективную оценку персонала; повышение ответственности линейных руководителей за грамотное управление персоналом; создание результативных рабочих команд; управление талантами, выращивание передовиков; сокращение персонала и его обеспечение его взаимозаменяемости^[3].

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой стратегии:

1) конъюнктура рынка труда;

2) тенденции развития конкурентной среды в кадровой сфере;

3) особенности целевых установок данного этапа развития организации;

4) существующие в организации кадровые проблемы;

5) управленческие возможности и финансовые ресурсы организации^[4].

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

1) долгосрочный характер (формирование психологических установок,
структуры персонала, системы мотивации, системы управления персоналом -
на все это требуется длительный период времени);

2) связь с общей стратегией организации (изменение общей стратегии обуславливает необходимость корректировки кадровой стратегии, то есть изменение численности и структуры персонала, его квалификации и навыков, методов и стиля управления)^[5].

Как и кадровая политика, кадровые стратегии, разрабатываются на различные временные периоды, но обычно они бывают долгосрочными и среднесрочными. Факторами выбора сроков являются: стадия развития, на которой находится организация, стоящие перед ней на данный момент перед ней организационные цели, другие внешние и внутренние факторы.

Схема взаимосвязи кадровой политики, стратегий и путей их реализации представлена на рис. 1.

Рисунок 1 - Взаимосвязь кадровой политики, стратегий и путей их реализации^[6]

Таким образом, отождествление целостной кадровой стратегии с кадровой политикой, как представляется, частично справедливо для организаций, серьезно занимающихся стратегией управления персоналом. Кадровую политику можно отождествлять с кадровой стратегией лишь тогда, когда стратегия управления персоналом существует либо как регламентирующий документ, либо в форме известных и признанных руководством и сотрудниками целей, норм, приоритетов, правил, в области работы с персоналом^[7].

1.2. Особенности кадровых стратегий бюджетных организациях

Развитие современных предприятий различных сфер и видов деятельности убедительно доказывает, что управление персоналом – это неотъемлемая сторона решения любой управленческой задачи. Бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций, происходит «вымывание» средней возрастной категории работников. Основной костяк персонала - это люди в основном старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда.

Успешная организация не может быть стабильна - она развивается. Заработная плата не должна быть стабильна - она должна расти (как минимум на величину инфляции). Профессионал не может быть стабильным - он должен осваивать новые формы работы, совершенствоваться^[8].

Сравнивая задачи, стоящие перед бюджетными и коммерческими учреждениями, мы найдем много общего, а, следовательно, общими в основных
чертах будут и возможные пути их решения^[9].

К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, развитие и мотивацию персонала. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, а
специфические являются рабочим инструментом их осуществления^[10].

К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в
системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции:

1. Административная. Это деятельность органов управления на основе
законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих работу бюджетных предприятий. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, - прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства^[11].

2. Планирования. Кадровая служба определяет потребность в кадрах
бюджетного предприятия и оценивает имеющийся кадровый состав. И хотя эта функция не так важна в работе по управлению персоналом бюджетного
учреждения, как в бизнес-структурах, ее развитие позволит бюджетникам быть более гибкими и своевременно решать вновь возникающие задачи^[12].

3. Социальная. Она связана с определением уровня заработной платы,
социальных гарантий и льгот работникам бюджетных учреждений, созданием условий, побуждающих к активной служебной деятельности.

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях.

5. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъекты управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях на
предприятии^[13].

Задачи управления персоналом в бюджетной организации, по сути, не сильно отличаясь от задач в коммерческой, несомненно, должны учитывать
специфику сферы деятельности организации:

1. Формирование политики по персоналу. Невозможно грамотное и
эффективное управление персоналом предприятий бюджетной сферы без
участия в этом процессе руководящего звена. Вряд ли вновь принятый, допустим, заместитель главного врача по персоналу будет иметь на последнего серьезное влияние^[14].

2. Формирование имиджа предприятия на рынке труда. Престижность работы в бюджетной сфере сейчас достаточно высока.

3. Формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура предприятия - это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на реализацию общих целей, создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив^[15].

4. Подбор персонала. К сожалению, отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям.

5. Адаптация персонала, построение системы адаптации персонала – это прекрасная возможность для руководителя бюджетной организации снизить
текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить
начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

6. Построение системы развития и аттестации персонала. Конечно, бюджетные организации и сейчас имеют системы аттестации. Эта одна из немногих функций управления персоналом, присутствующая в системе менеджмента бюджетных учреждений^[16].

7. Мотивация персонала. Степень индивидуализации заработной платы в
бюджетном секторе России чрезвычайно низка. Наилучшие результаты, как правило, показывают работники, которые претендуют на то, чтобы в соответствии с достижениями им был повышен тарифный разряд^[17].

Отметим, что среди работников бюджетной сферы преобладают квалифицированные специалисты, оценка индивидуальных результатов труда
которых представляет собой сложную и неформализуемую задачу.

Кадровая политика, как и раньше, остается прерогативой государственных органов. Непосредственный руководитель бюджетной организации, осознающий неудовлетворительный уровень управления персоналом, к сожалению, лишен непосредственных рычагов влияния на ситуацию, жестко ограничен в принятии соответствующих управленческих решений.

Следующей потенциальной проблемой на пути внедрения новых форм работы, как ни странно, наверняка станет противодействие со стороны персонала предприятий. Складывается парадоксальная ситуация. С одной стороны, сотрудники бюджетных организаций не удовлетворены положением дел. С другой - они негативно воспринимают любые изменения, связанные с внедрением дифференцированной оплаты труда, вознаграждения по результатам деятельности, открытых кадровых конкурсов^[18].

Выводы

Кадровые стратегии вытекают из кадровой политики на данном этапе функционирования организации. Стратегии нацелены на достижение целей, стоящих перед организацией, но в более узком, подчиненном кадровой политике практичном плане, поскольку направлены, прежде всего, на реализацию кадровой политики и ее реальное претворение в жизнь.

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

Глава 2. Анализ стратегии управления и мотивации

персонала Департамента ЖКХ и государственного

жилищного надзора Томской области

2.1. Краткая характеристика Департамента ЖКХ

и государственного надзора Томской области

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области является исполнительным органом государственной власти Томской области, входящим в систему исполнительных органов государственной власти Томской области и финансируемым за счет средств областного бюджета. Департамент обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в Департаменте финансов Томской области, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, иные печати, штампы и бланки со своим наименованием.

В своей деятельности Департамент подотчетен Губернатору Томской области и заместителю Губернатора Томской области по строительству и инфраструктуре.

Местонахождение и почтовый адрес Органа: Россия, 634041, г. Томск, пр. Кирова, д. 41.

Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области представлена на рис. 2. Эту структуру можно обозначить как линейно-функциональную, поскольку общее распорядительство ресурсами и целеустремленность вступают в полномочия линейных руководителей, а руководство действиями свершения установленных целей в рамках назначенных ресурсов и отдельных иных ограничений возлагается на управляющих функциональных служб и подразделений. Полномочия и обязанность наиболее углубленно делятся между разными отделами.

Целью деятельности Департамента является создание комфортных условий проживания населения Томской области в соответствии с установленными в сфере жилищно-коммунального хозяйства стандартами.

Рисунок 2 - Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Задачами деятельности Департамента являются:

1) снабжение надежностью и эффективностью работы жилищно-коммунального комплекса Томской области;

2) действенная реализация государственного жилищного надзора на территории Томской области.

2.2. Анализ кадрового состава Департамента ЖКХ

и государственного жилищного надзора Томской области

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2015 составила 40
человек, к 01.01.16 она сократилась до 38 человек или на 5% относительно
2015 г. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников по Департаменту.

Анализ структуры кадров представлен в таблице 1. Отметим тот факт, что сокращение совершается за счет работников, которые имеют отношение к категории младшего обслуживающего персонала. Положительным считается факт, при общем сокращении количества персонала происходит уменьшение удельного веса специалистов с более малой категорией, то есть доля главных специалистов возросла, в то время, как доля ведущих специалистов в общем числе работников сократилась.

Таблица 1

Динамика и структура персонала по Департаменту ЖКХ

и государственного жилищного надзора Томской области

Категория персонала	2015 год		2016 год
Категория персонала	Кол-во человек	в %	Кол-во человек	в %
Младший обслуживающий персонал	5	13	3	8
Ведущие специалисты	13	40	10	28
Главные специалисты	16	37	18	46
Начальники	8	21	6	17
Итого	30	100	38	100

Таким образом, сокращение затронуло менее квалифицированных работников, что обусловлено спецификой труда работников численность Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

2015 2016

Рисунок 3 - Квалификация сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по уровню образования

Анализ рисунка 3 показал, что основной состав персонала Департамента был представлен работниками с высшим образование в 2015 г. 55% (22 чел.) и 74% (27 чел.) в 2016 г. Данное изменение обусловлено тем что, ряд работников получили высшее образование, а МОП поступили в Вузы. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Департамента нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Департамента отражена на рисунке 4.

2015 2016

Рисунок 4 - Разделение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по возрасту

Анализ рис 4 показал, что с 2015 по 2016 гг. произошло незначительное «омоложение» персонала Департамента с 12 до 13 человек. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 18% (7 чел.) в 2015 г. до 13% (5 чел.) в 2016 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 40% (16 чел.) в 2015 г. до 47 % (18 чел.) в 2016 г. А также на 8% или 3 чел. уменьшилась численность сотрудников
старше 50 лет.

«Омоложение» персонала Департамента происходит, в первую очередь, потому, после проведения конкурсов на замещения вакантных должностей и сокращений численности, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что у службы управления персоналом в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Распределение работников Департамента по количеству лет стажа по специальности показано на рисунке 5.

2015 2016

Рисунок 5 - Динамика численности персонала по количеству лет стажа по специальности

Анализ рисунка 5 показал, что в Департаменте наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7% (3 чел.) в 2015 г. до 16% (6 чел.) в 2016 г. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, рост состав 13% (на 4 чел.). Значительно уменьшилась доля специалистов в возрасте от 10 до 20 лет 22% (на 10 чел.). Этот факт свидетельствует о том, что в Департаменте наличествуют как молодые специалисты, не обладающие длительным опытом работы в этой сфере, так и довольно опытные работники, какие могут передать свой богатый опыт и надлежащие способности дальнейшим сотрудникам. Бесспорным считается тот факт, что молодые специалисты с высшим образованием, предприимчивы, энергичны, нетерпеливы, однако они стараются профессионально реализовать себя, а кроме того удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в более короткие сроки. По этой причине, в случае если организация не в состоянии хорошо платить за высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности сотрудников, не мотивирует их на рост производительности труда и не дает возможности для служебного роста, в таком случае молодые специалисты пытаются поменять такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, сотрудники предпенсионного, а нередко, и среднего возраста менее динамичны, они выбирают осесть на одном месте и адаптироваться к тем условиям работы, какие существуют в организации. По этой причине, руководство Департамента стремится к осмысленному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Вышеизложенное дает возможность отметить, что Департамент ЖКХ и
государственного жилищного надзора Томской области обладает достаточно
квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который
при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться
для достижения общих целей организации.

2.3. Оценка кадровой стратегии и мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного надзора Томской области

В Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области существует отработанная система привлечения работников. На основании статьи 22 Федерального закона № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ»^[19] поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места в разделе «Департамент» - «Конкурсы на замещение вакантных должностей» официального сайта Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области^[20].

В 2016 г. было объявлены конкурсы на замещение по 8 вакантным
должностям Департамента:

1. Категории «Руководители». Группы главных должностей заместителя председателя комитета развития коммунального комплекса - признан состоявшимся без определения победителя; группы ведущих должностей начальника финансово-хозяйственного отдела - признан состоявшимся без определения победителя.

2. Категория «Специалисты». Группы ведущих должностей - все признаны состоявшимся: начальник юридического отдела – государственный жилищный инспектор Томской области; главный специалист государственный жилищный инспектор Томской области; консультант - государственный жилищный инспектор Томской области юридического отдела; консультант - государственный жилищный инспектор Томской области отдела государственного жилищного надзора по Южному округу. Группы старших должностей: главного специалиста комитета экономики ЖКХ и жилищной реформы - признан состоявшимся без определения победителя; главный специалист - бухгалтер финансово хозяйственного отдела - признан состоявшимся.

Таким образом, по заявленным конкурсам на замещение по вакантным
должностям Департамента в 2016 г. было принято вновь на работу по категории «Специалисты» в группу ведущих должностей 4 человека и 1 человек в группу старших должностей. По прежнему в Департаменте вакантны должности заместителя председателя комитета развития коммунального комплекса, начальника финансово-хозяйственного отдела и главного специалиста комитета экономики ЖКХ и жилищной реформы. Поэтому по данным видам работ происходит совмещение обязанностей, работа 0,5 ставки других категорий специалистов Департамента.

Высокий конкурс отбора для Департамента - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные кадры.

Ознакомление с рабочим местом и адаптацию проводит непосредственный руководитель отдела. Каждый работник Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области имеет свое строго фиксированное рабочее место, оборудованное нужными техническими средствами. Согласно мнению сотрудников Департамента, данное обстоятельство положительно влияет на работу и каждый работник убежден в том, что у него имеется свое рабочее место. Перед работником Департамента устанавливается цель, в соответствии с его должностными инструкциями, за процессом исполнения которых веется непрерывный надзор со стороны, как управляющих, так и сотрудников.

Для повышения профессионального уровня сотрудников в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области постоянно проводится работа по развитию персонала. Чтобы провести анализ применения кадрового потенциала надлежит использовать показатели комплексной оценки работников, приобретенные в результате проведения аттестации. Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции государственных жилищных инспекторов, специалистов, структурных руководителей подразделений к профессиональным требованиям при присвоении им квалификационных категорий.

Главными задачами аттестации считаются: стимулирование целенаправленного, постоянного увеличения степени профессиональной компетенции;
возможности повышения уровня оплаты труда. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием.

По итогам аттестации за период 2015-2016 гг. было уволено 3 человека
с должностей инспекторского состава. Следует сказать, что отслеживание качества работы осуществляется постоянно, когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Департамента. Однако с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают служащих возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Повышение квалификации государственных жилищных инспекторов проходит в соответствии с планом Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

В 2016 г. повышение квалификации прошли 3 гражданских служащих - государственных жилищных инспекторов. 3 руководителя отделов, 2 заместителя начальника Департамента.

Таблица 2

Анализ эффективности методов обучения сотрудников
Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской

Метод обучения	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество работников, прошедших обучение, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, повысивших свой профессиональный уровень, чел.	Коэффициент качества обучения	Затраты на единицу труда, руб.
1	2	3	4	5	6	7
Производственный инструктаж	7.2	1	19.96	1	0.32	8.69

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7
Ротация	45	1	19.96	1	0.76	85.47
Использование работников в качестве ассистентов	12	1	19.96	1	0.31	103.10
Семинары	27.4	5	99.8	5	0.57	44.63
Курсы обучения	108	2	39.92	2	0.31	238.58
Всего:	199.6	10	199.6	10	-	480.47

Из табл. 2 видно, что наиболее эффективными методами обучения сотрудников Департамента являются семинары и ротация. Наименее эффективным для Департамента методом обучения инспекторов является использование работников в качестве ассистентов (стажеров).

Кадровый резерв создается с целью замещения вакантной должности
гражданской службы. Включение работника (гражданина) в кадровый резерв исполняется в основе заключений конкурсных комиссий, формируемых в компании для проведения конкурсов на замещение вакантных должностей или конкурсов на включение в кадровый резерв, а кроме того аттестационных комиссий.

Работа по формированию кадрового резерва Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области, в том числе оформление в виде электронной базы данных списков гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв, и ее своевременная актуализация, ведется постоянно. Сотрудники Департамента имеют уверенность, что при успешной
работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы.

За 2016 г. в кадровый резерв Департамента ЖКХ и государственного
жилищного надзора Томской области на должности государственной гражданской службы рекомендовано категории: «Руководители» - 8 человек, «Специалисты» - 2 человека. По сравнению с 2015 г. это увеличение кадрового резерва по категории «Специалисты» на 2 чел., и уменьшение на 2 чел. по категории «Руководители».

Каждый государственный служащий имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией. Индексация оплаты труда проводится ежегодно. Решения о повышении заработной платы принимаются органами исполнительной власти региона.

Разница в заработной плате начальника Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией.

В Департаменте применяется следующий перечень доплат: за стаж работы; выслугу лет в государственной службе; 25 % оклада премия ежемесячная; за сложность; за секретность и пр.

2015 2016

Рисунок 6 - Динамика заработной платы и социальных выплат Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области за 2015-2016 гг.

Общая сумма расходов за 2016 г. была ниже, чем в 2015 г. на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2016 относительно 2015 г. Фонд заработной платы сократился на 3%. При этом выросли расходы на оплату выходного пособия в 2016 г. на 109% за счет увольнения МОП (водители).

Выводы

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в реализации кадровой стратегии в области мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области:

1) уровень образования некоторых служащих Департамента нуждается в повышении;

2) неэффективное распределение трудовых функций и стремление сократить штат Департамента, за счет перераспределения специалистов;

3) низкая мотивация персонала по причине эффективных инструментов стимулирования;

4) старение кадров. Большое количество специалистов - это люди со стажем более 20 лет (возраст от40-50 лет) - 47%, при этом 5% специалистов - люди пенсионного возраста.

Таким образом, для Департамента необходима более активная разработка мероприятий по работе с кадровым резервом и поиск более эффективных программ обучения и повышения квалификации государственных служащих сферы ЖКХ и государственного жилищного надзора.

Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии мотивации персонала Департамента ЖКХ и жилищного надзора

Томской области

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ кадровой стратегии в сфере мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволяет дать следующие рекомендации.

Во-первых, к подготовке государственных служащих необходимо приступать как проблеме не только уровня субъекта РФ, но и, первым делом, общегосударственного значения. В данной ситуации нужно создать концепцию размещения федеральных, областных и муниципальных заказов на подготовку муниципальных служащих на целевой и конкурсной основе с учетом лучшего соответствия «цена-качество» и ранее существующих нормализованных партнерских связей.

Во-вторых, следует повышать количество учебных заведений, в
которых готовят сотрудников согласно профессии «Государственное и муниципальное управление в сфере ЖКХ и государственного жилищного надзора» и другим необходимым для государственных служащих специальностям. Заинтересовывать высококвалифицированных преподавателей и практических работников, которые способны на высочайшем профессиональном уровне осуществлять работу по увеличению квалификации и переподготовке государственных служащих в сфере ЖКХ и государственного жилищного надзора. Целесообразно сформировать скоординированную межвузовскую концепцию обучения сотрудников для органов муниципального и государственного управления, что даст возможность не только проводить обучение на едином для всех регионов уровне, однако и содействовать обмену навыков, организации единого аттестационного экзамена.

В-третьих, следует создать общую программу занятий по апробированным учебным программам и планам, создать одно методическое сопровождение гарантировать равнозначный доступ муниципальным и государственным служащим к применению технических средств обучения и современных технологий.

В-четвертых, немаловажно предоставить непрерывность и преемственность обучения: повышать квалификации нужно осуществлять согласно грани потребности (в связи с должностным ростом, плановой ротацией), но не меньше чем один раз в три года. Необходимо кроме того сформировать условия с целью самообразования государственных служащих как одной из существенных форм роста их профессиональной переподготовки и квалификации согласно разработанным программам и учебным планам, в том числе с применением дистанционных методов обучения и контроля над получаемыми в ходе квалификационных экзаменов знаний. Формирование концепции повышения профессиональной подготовки и квалификации сотрудников для государственных служащих даст возможность не только экономии государственных средств, однако и целенаправленно применить их с значительным эффектом. В частности, уместно инвестировать их в качественное формирование системы дополнительного профессионального образования уже работающими специалистами в сфере ЖКХ и государственного жилищного надзора.

Финансирование системы профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров государственных служащих в регионах должно осуществляться за счет средств бюджетов всех уровней, а также внебюджетных источников финансирования.

В период реформирования системы кадровой политик в сфере ЖКХ и
государственного жилищного надзора требуются качественно новые методы
и принципы управления. Особое внимание следует уделять потенциалу государственных служащих. Коучинг может стать необходимым инструментом эффективного развития и использования кадровых ресурсов Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Коучинг - это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области, так как уже четко сформирована стратегия деятельности
организации. У коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура Департамента - все это помогает эффективно работать по определенным направлениям. Поэтому предложенные нами мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему мотивации, поддержание командного духа и знаний специалистов государственной службы и руководства по вопросам ЖКХ и государственного жилищного надзора.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Одним из предложенных мероприятий является внедрение коучинга в систему мотивации специалистов и руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в деятельности ЖКХ и государственного жилищного надзора. Знания, полученные на семинаре, будут передаваться специалистам структурных подразделений Департамента, и внедряться в их повседневную работу. Семинар будет проводиться в здании Департамента в заранее запланированные два дня, без отрыва от производственной деятельности.

Стоимость на группу из трех человек составляет 27 000 руб., то есть 9 000 на человека.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом.

Затраты на прохождение семинара:

9 000 * 3 человека = 27 000 руб.

Доход от обучения:

Э = (П * N * V * К - N*З), (1)

где П - продолжительность действия программы обучения;

N – количество обучающих работников;

V - стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75;

З - затраты на обучение 1-го работника.

Примем V = 40 000 руб. (средняя оплата труда руководителя Департамента).

Эффективность обучения сотрудников составит:

Э = (2 дн. * 3 чел. * 40 000 * 0,75 - 27 000) = 153 000 руб.

Следовательно, обучение руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области даст положительный результат.

Рассчитаем экономический эффект от обучения 4 специалистов комитета развития коммунального комплекса.

Обучение проводится в течение 2 дней. Стоимость обучения для одного человека составляет 9 000 руб.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом.

Затраты на курсы повышения квалификации:

9 000 * 4 = 36 000 руб.

Доход от обучения специалистов рассчитывается по формуле (1).

Примем V = 30 000 руб. (средняя оплата труда специалиста Департамента).

Эффективность воздействия от обучения одного сотрудника составит:

Э = (2 дн. * 1 чел. * 30 000 * 0,75 - 1 чел. * 9 000) = 36 000 руб.

Затраты на обучение одного сотрудника составили: З = 9 000 руб. Общая (абсолютная) экономическая эффективность мероприятия:

Эа = Э : З = 36 000 : 9 000 = 4.

То есть результаты, полученные благодаря предложенному мероприятию, в 4 раза превышают приведенные затраты. А так как направить необходимо 4-х специалистов комитета развития коммунального комплекса получим: затраты на обучение 4 специалистов составят 36 000 руб.

Примем V = 40 000 руб., данная стоимостная оценка (оплата труда) будет являться средней для специалиста комитета развития коммунального комплекса, прошедшего обучение.

Эффективность предложенного мероприятия для Департамента от обучения 4 специалистов составит:

Э= (2 дн. * 4 чел. * 40 000 * 0,75 * 4 * 9 000)= 204 000 руб.;

Тогда, общая экономическая эффективность мероприятия составит:

Эа = 204 000 : 36 000 = 5,7

Значит результаты, полученные благодаря мероприятию по обучению 4 специалистов комитета развития коммунального комплекса, в 6 раз также превышают приведенные затраты.

Следовательно, обучение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по технологии коучинг даст положительный результат. Обучающие программы в форме коучинга для государственных служащих необходимы, прежде всего, для того, чтобы научить их немного по-другому работать и вместе смотреть на проблемы. И, что еще очень важно, они нужны для того, чтобы вместе потом приходить к каким–то решениям, будь то в работе с клиентами или с коллегами. Процесс обучения государственных служащих имеет шанс развиваться быстрее, успешнее, так как они хорошо понимают, для чего это делается.

Внедрение коучинга в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения. Коучинг подразумевает выявление и формирование потенциала и внутренних ресурсов и знаний государственного служащего, а так же лидерства, стрессоустойчивости, уметь принимать решения в необычных ситуациях.

2. Уменьшить издержки, которые связаны с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников.

3. Заинтересовывать работников к формированию корпоративных компетенций.

4. Уменьшить текучесть сотрудников за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

Выводы

Департаменту ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области рекомендованы мероприятия по работе с кадровым резервом и внедрению более эффективных обучающих программ. Одним из предложенных мероприятий является форма обучения по внедрению коучинга в систему мотивации специалистов и руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

Расчетным путем был определен экономический эффект от предлагаемой программы обучения сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Выявлено, что данная технология даст положительный результат и при обучении линейных руководителей и рядовых специалистов Департамента.

Кроме того, внедрение коучинга в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволит:

1) повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за
счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций и позитивных межличностных отношений;

4) снизить текучесть кадров за счет более высокой мотивации сотрудников и создания эффективно подготовленного кадрового резерва.

Развитие системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров для государственных служащих позволит не только экономить государственные средства, но и позволяет целенаправленно использовать их с большим эффектом.

Заключение

В ходе проведенного исследования были выявлены недостатки в реализации кадровой стратегии в сфере мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области:

1) уровень образования некоторых служащих Департамента нуждается в повышении;

3) низкая мотивация персонала по причине эффективных инструментов стимулирования;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за
счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций и позитивных межличностных отношений;

Список литературы

Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27.07.2004 [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. 2016. № 10. С. 90-93.
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1119.
Михайлова А.В. Особенности мотивации персонала государственной организации // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1-2. С. 51.
Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // В сборнике: РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ТРАНСФОРМАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2016. С. 149-152.
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107.
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013.
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013.
Хомутова О.Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О.А. Строевой. 2016. С. 194-196.
Черкасова А.Е., Яковлев А.В. Системы управления персоналом бюджетных организаций в современных условиях // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 3. С. 216-220.
Яковлев А.В., Черкасова А.Е. Теоретические основы управления персоналом бюджетных организаций // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 2 (22). С. 335-339.
Официальный сайт Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zhkh.tomsk.gov.ru.

Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. 2016. № 10. С. 90-93. ↑
Попова Е.С. Кадровая стратегия как основополагающий элемент стратегии развития организации // В сборнике: РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ТРАНСФОРМАЦИИ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор: Сукиасян Асатур Альбертович. 2016. С. 149-152. ↑
Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 113. ↑
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. 2016. № 10. С. 90-93. ↑
Голенко М.А., Кириллов А.В. Взаимосвязь кадровой политики с кадровой стратегией // Новое поколение. 2016. № 10. С. 90-93. ↑
Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. , Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2013. – С. 80. ↑
Сорокина М.В. Теория и методология стратегического управления персоналом в торговле. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. – С. 61. ↑
Черкасова А.Е., Яковлев А.В. Системы управления персоналом бюджетных организаций в современных условиях // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 3. С. 216-220. ↑
Яковлев А.В., Черкасова А.Е. Теоретические основы управления персоналом бюджетных организаций // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 2 (22). С. 335-339. ↑
Черкасова А.Е., Яковлев А.В. Системы управления персоналом бюджетных организаций в современных условиях // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 3. С. 216-220. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑
Яковлев А.В., Черкасова А.Е. Теоретические основы управления персоналом бюджетных организаций // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 2 (22). С. 335-339. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑
Рябцева Т.В. Экономическая эффективность бюджетных учреждений: роль и место кадровой политики // Экономика и социум. 2015. № 2-4 (15). С. 104-107. ↑
Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1119. ↑
Макаева К.И., Харлашкеева С.Б., Тодаева А.С., Манджиев Б.С. Сущность и особенности формирования кадровой политики в бюджетных учреждениях // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-1 (76-1). С. 1111-1119. ↑
Михайлова А.В. Особенности мотивации персонала государственной организации // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 1-2. С. 51. ↑
Хомутова О.Ю. Кадровая политика в сфере развития муниципальной службы // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады. Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Орловский филиал); Под общей редакцией О.А. Строевой. 2016. С. 194-196. ↑
Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27.07.2004 [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.consultant.ru. ↑
Официальный сайт Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zhkh.tomsk.gov.ru. ↑