Содержание:

Введение

В настоящее время управляемыми предметами являются не только технические средства, человеческий ресурс, но и корпоративная культура предприятия. Она не только помогает понять ее суть (как любой другой культуры), но и настроиться на деловой лад и проникнуться рабочей атмосферой. Конечно же, теоретически является невозможным проведение инструктажа, содержащего список норм поведения в той или иной штатной ситуации, для каждого сотрудника. Принципы корпоративной культуры помогают людям адаптироваться в определенных ситуациях, потому что каждый член коллектива проникается нормами и правилами компании.

Культура организации в своем традиционном понимании определяется как философия и идеология системы управления, ценностных ориентиров, символов, которые принимаются всеми сотрудниками.

Таким образом, тема данной работы является актуальной.

Основная цель работы – изучить механизмы формирования корпоративной культуры предприятия.

Задачи работы следующие:

• проанализировать понятие и основные причины формирования корпоративной культуры;
• рассмотреть структуру, функции и элементы корпоративной культуры;
• проанализировать корпоративную культуру лакокрасочного предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Объект исследования в данной работе – персонал предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Теоретические аспекты корпоративной культуры предприятия

Понятие и основные причины формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами^[1].

Известно, что руководящие службы несколько поменяли основные элементы этой характеристики поведения людей и стали ее использовать скорее как фактор повышения конкурентоспособности и эффективности управления и производства. Носителями корпоративной культуры являются члены общества, т.е. люди.

Существует также понятие организационной культуры, многие ученые используют понятия корпоративной и организационной культуры как синонимы. К такому мнению приходят отечественные исследователи В. А. Спивак, О. С. Виханский и другие.

Между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. К примеру, Т. Ю. Базаров полагает, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования. Он же объясняет корпоративную культуру, как бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации. Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации.

А. А. Максименко пытается провести границу между организационной и корпоративной культурой по размеру организации, но не уточняет, каково должно быть число сотрудников в том и другом случае.

Пытаясь развести эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива предприятия (организации), формирование «команды», выработку единого стиля работы всех сотрудников. А корпоративная культура более подробно охватывает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организации.

Корпоративная культура формируется под воздействием определенных причин. Причины делятся на первичные и вторичные.

Перечислим первичные причины формирования корпоративной культуры:

• заинтересованность со стороны руководства;
• реакция руководства в случае возникновения критической ситуации;
• отношение к производству и стиль поведения начальства;
• критерии, по которым проводится поощрение сотрудников.

Вторичные причины формирования корпоративной культуры следующие:

• структура организации;
• система передачи информации;
• оформление помещений, внешний и внутренний дизайн интерьера;
• истории о тех людях, что сыграли определенную роль в становлении предприятия.

Правильно поставленная корпоративная культура предприятия способствует успеху компании, усилению ее позиции на рынке и получению прибыли. Известно, что в настоящее время стали очень популярными тренинги, которые проводятся на предприятии для персонала. Это делается с целью формирования корпоративной культуры. Этот процесс зарождается на основе элементарных методов (например, написания гимна компании) или же со специальных программ или проведения исследований, целью которых является выяснение основных проблем на производстве.

Таким образом, можно сделать вывод о сути такого понятия, как корпоративная культура предприятия. Это свод определенных правил и норм поведения, которых должны придерживаться сотрудники. Иногда такие основные требования прописываются в должностной инструкции или же в уставе компании.

Такая культура позволяет отличить одну корпорацию от другой, генерирует приверженность целям корпорации, создает атмосферу идентификации для членов корпорации, укрепляет социальную стабильность, является контролирующим механизмом внутри компании, который направляет и затем формирует отношения и поведение работников.

Заметим, что эта культура является тем инструментом, который помогает реализовать самые смелые идеи руководства по отношению к бизнес-идее. Она может стать более реализуемой и эффективной.

Структура, функции и элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура является сложным многоуровневым иерархичным образованием. Известный американский теоретик менеджмента Эдгар Шейн предложил рассматривать корпоративную культуру по трем основным уровням:

• поверхностный или символический уровень включает в себя видимые, бросающиеся в глаза наблюдателю внешние факторы. Это может быть архитектура организации, интерьер, технологии, лозунги, символика, стиль поведения сотрудников, стиль руководства, состояние рабочих мест и мест обслуживания клиентов и так далее;
• подповерхностный или идеологический уровень включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей;
• глубинный или философский уровень корпоративной культуры включает в себя фундаментальные предположения, касающиеся мировосприятия членов организации в целом, восприятия времени и пространства, общего отношения к человеку и работе, поиска ответов на вопросы о смысле жизни, о мотивации к жизни.

Проявления первого - символического уровня корпоративной культуры достаточно наглядны, просты для обнаружения и описания. В то же время они не всегда однозначно могут быть интерпретированы, поскольку в организациях, имеющих отличные корпоративные культуры, проявления этого уровня часто очень близки.

Идеологический уровень корпоративной культуры может быть легко выявлен и описан опытным исследователем и, безусловно, он точно отражает состояние корпоративной культуры в данной организации.
Третий или философский уровень культуры, учитывая то, что к нему относятся неосознаваемые людьми схемы поведения, крайне сложно выявить даже членам организации. Однако предположения, включаемые в этот уровень, очень важны, поскольку они неосознанно, но эффективно направляют трудовое поведение людей в интересах организации.

Структура корпоративной культуры, кроме уровней иерархии, включает в себя^[2]:

• доминирующую культуру,
• субкультуры,
• контркультуры.

Доминирующая или общая корпоративная культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации.

Кроме доминирующей культуры в организации, как правило, существует ряд относительно самостоятельных субкультур.

Субкультура представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Различают следующие основные субкультуры:

• иерархические субкультуры – субкультуры, существующие на различных уровнях управления компании и появляющиеся через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным,
• профессиональные субкультуры – субкультуры, существующие у групп сотрудников, имеющих близкие профессии и аналогичные уровни квалификации.

Рассмотрим, какие функции выполняет корпоративная культура на предприятии.

На стадии знакомства с коллективом, закрепленная система ценностей и целей помогает новым сотрудником быстрее приспособиться в жизни в данной команде, тем самым, выполняя познавательную функцию;

Культура в коллективе – это индикатор норм поведения в нем (регламентирующая функция);

Накопление существующих ценностей, их воплощение в действиях сотрудников (функция общественной памяти);

Зачастую корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, и она вступает в конфликт с ценностями личными. Но возможно человек перенимает систему ценностей коллектива для своей жизни (смыслообразующая функция); 

Коммуникативная функция – за счет общих элементов культуры, норм поведения и целей, происходит взаимодействие сотрудников корпорации;

Принятие культуры может пробудить в сотруднике скрытый потенциал (мотивационная функция);

Культура в коллективе служит своего рода препятствием для нежелательных тенденций (охранная функция);

Формирование имиджа компании – клиентам или партнерам извне не нужно вникать в тонкости процесса, знакомиться с документацией, они формируют свое мнение о ней, исходя из ее системы ценностей и ориентиров; 

Образовательная функция – культура предполагает постоянное самосовершенствование и обучение, что благоприятно влияет на рабочую деятельность сотрудника;

С течением времени в коллективе остаются только наиболее приемлемые составляющие, вытесняя ненужные;   

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Корпоративные культуры делятся на сильные и слабые, прогрессивные и регрессивные.

Сила культуры определяется тремя параметрами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашения приоритетов.

Сильная корпоративная культура – культура, в которой все три перечисленные параметры имеют выраженное положительное решение; т.е. она имеет глубокое влияние на поведение членов организации, разделяется абсолютным большинством сотрудников и легко воспринимаема и доступна для персонала компании. Чем сильнее культура организации, тем меньшее внимание необходимо уделять развитию формальных правил и положений для управления поведением работников. Эта задача решается на уровне подсознания сотрудника, принимающего культуру организации и преданного организации.

Сильная культура содержит множество ценностей и норм, активно ассимилирует все лучшее и в результате становится еще сильнее; она является открытой и допускает диалог между всеми участниками организации и представителями внешней среды.

Сильная культура, как правило, формируется сильными харизматичными лидерами и, в свою очередь, сильная культура затем оказывает серьезное влияние на новых руководителей организации.

Характеристика корпоративной культуры предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод»»

Краткая характеристика предприятия

Исследуемое предприятие - ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Предприятие расположено по адресу: Россия, г. Томск, ул. Водяная 86а.

Компания «Томский лакокрасочный завод» была создана в 1996 году, как официальный представитель Кемеровского завода «Химпродукт». В дальнейшем было закуплено технологическое оборудование и начат выпуск собственной лакокрасочной продукции.

На сегодняшний день «Томский лакокрасочный завод» является одним из ведущих производителей лакокрасочной продукции и строительно-отделочных материалов в сибирском регионе.

По данным на 01.02.2016 г. на предприятии работают 114 человек.

Компания имеет обширную сбытовую сеть. Продажи осуществляются со склада в г. Томске и др. городах, а так же возможна доставка продукции нашим клиентам автомобильным транспортом компании по льготным тарифам. Клиентам нашей компании предоставляется гибкая система скидок.

Компания существует на рынке лакокрасочной продукции на протяжении 19 лет и по данным Госкомстата занимает 5 место среди российских производителей лакокрасочных материалов (далее – ЛКМ).

Дерево целей ЗАО «Томский лакокрасочный завод» представлено на рисунке 1.

Максимизация объемов продаж

Поддержание высокого качества продукции

Расширение рынков сбыта

Расширение ассортимента

Безубыточная работа предприятия

Погашение обязательств за счет собственных средств

Ценообразование с учетом издержек

Создание резервных фондов из прибыли для осуществления инвестиций

Сохранение и привлечение квалифицированных работников на предприятии

Совершенствование системы контроля качества материалов

Развитие сети дистрибьюции в южных и центрально-черноземных областях

производство защитных полиэтиленовых труб для задувки оптического кабеля и каналов связи

Рис. 1. Дерево целей ЗАО «Томский ЛКЗ»

Главной задачей ЗАО «Томский лакокрасочный завод» является получение максимальной прибыли. Компания вносит значительный вклад в развитие отечественной промышленности.

Особенности корпоративной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод»

Произведем анализ корпоративной культуры предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод». Вначале рассмотрим организационную структуру предприятия и стиль руководства, которые оказывают влияние на развитие корпоративной культуры исследуемого предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура управления ЗАО «Томский лакокрасочный завод» представлена на рисунке 2.

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Руководитель отдела маркетинга

Отдел маркетинга

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Руководитель отдела продаж

Отдел продаж

Начальник производственного отдела

Главный технолог

Начальник цехов

Цеха

Технологический отдел

Производственный отдел

Начальник ПЭО

ПЭО

Рис. 2. Организационная структура управления ЗАО «Томский лакокрасочный завод»

На предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» все важнейшие распоряжения и приказы отдает собственник – генеральный директор. Стиль управления персоналом – авторитарный.

Генеральный директор всегда в курсе всех дел, происходящих в компании. Он обладает феноменальной памятью и легко переключается с одной темы на другую. Он помнит все показатели продаж, отгрузок, поставок, дебиторской задолженности, задолженности по зарплате и так далее. Он контролирует все процессы, происходящие в компании.

Сотрудники предприятия, во-первых, боятся директора и стараются лишний раз не попадаться ему на глаза, обстановка на предприятии достаточно напряженная, текучесть кадров растет, а во-вторых, при отъезде руководителя в командировку, или отпуске, либо болезни, вся работа в офисе прекращается – сотрудники в эти дни опаздывают, уходят с работы раньше, полдня болтают по телефону, сидят в соцсетях и пользуются тем, что их никто не контролирует.

На предприятии Томский лакокрасочный завод в последние несколько лет можно наблюдать высокий уровень текучести кадров. Например, в сентябре 2015 года уволилось 5 человек по собственному желанию, в октябре 2015 года уволилось 4 человека. Эти факты указывают на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в 2015 году уволилось по собственному желанию 14 человек.

Для каждой должности разработаны должностные инструкции. В ЗАО «Томский лакокрасочный завод» существуют мотивационные программы для менеджеров отдела продаж. Однако, данные программы не всегда исполняются, в результате возникают сомнения в их эффективности.

Некоторым сотрудникам предприятия, по их мнению, недоплачивают заработную плату. Они утверждают, что на других предприятиях на аналогичных должностях, заработная плата несколько выше, однако в связи с кризисом и отсутствием предложений на рынке труда, все же держатся за свое место.

Сотрудники различных отделов имеют возможность как самостоятельного повышения квалификации за счет заказа книг через ЗАО «Томский лакокрасочный завод», так и прохождения обучения в обучающих центрах.

В компании изредка проводятся тренинги и командообразующие игры между сотрудниками, но они не систематичны и не всегда хорошо организованы, в связи с этим часто сотрудники не понимают смысла проведения данных тренингов.

При трудоустройстве новых сотрудников знакомят с коллегами непосредственно из их отдела, однако многие сотрудники в течение всего времени работы ни разу не посещали производственные площадки, и утверждают, что им это было бы очень интересно.

На предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» разработан и действует корпоративный кодекс, в котором описаны основные правила ведения бизнеса. Не смотря на это, правила кодекса часто нарушаются, причем самим руководителем предприятия. К примеру, во время совещаний руководитель может позволить себе нецензурные выражения в речи.

Перечислим главные элементы корпоративной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод»:

1. поведенческие стереотипы: общий язык, используемый сотрудниками ЗАО «Томский лакокрасочный завод» (дистрибьюторов называют на свой манер, также названия видов ЛКМ – например, «пфка» (эмаль алкидная ПФ-116), названия торговых марок («Тычина» – вместо «Ticiana»); обычаи и традиции, которых они придерживаются (возможность перекуров два раза в день по 5 минут, утренняя зарядка, кофе-брейк. 2 года назад перед началом рабочего дня в Томский лакокрасочный завод по радио включали гимн, но позже его отменили. Каждый четверг проводится собрание руководителей подразделений, во время которого подводятся итоги недели и выработка планов на следующую неделю. Это тоже своего рода традиция, никто никому не напоминает об этом, ровно в 10 утра все руководители приходят в кабинет директора.

Также в компании существует традиция награждения лучших сотрудников по итогам года – во время новогоднего корпоративного вечера сотрудникам вручаются грамоты и небольшие сувениры;

1. групповые нормы: на предприятии не принято опаздывать, отвечать на телефонный звонок необходимо после второго звонка, при этом обязательно представиться и назвать отдел. До десяти утра говорить «Доброе утро», после десяти утра – «Добрый день»;
2. провозглашаемые ценности: производить товары высокого качества, удовлетворять растущие потребности потребителей;
3. философия организации: честность и открытость бизнеса, уважение к клиентам, сотрудникам и партнерам;
4. правила игры: правила поведения при работе в организации – утром со всеми здороваться, не есть на рабочем месте, перед уходов выключать компьютер и убирать все документы внутрь стола, переобуваться зимой. Также в компании имеется возможность перекуров два раза в день по 5 минут, кофе-брейк и т.д.).

Перед началом рабочего дня сотрудники делают пятиминутную зарядку.

Два года назад перед началом рабочего дня в ЗАО «Томский лакокрасочный завод» по радио включали гимн, но позже его отменили;

1. организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

На предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» имеют место конфликты.

Конфликты возникают между руководителями и подчиненными, между сотрудниками одного либо разных отделов, а также между сотрудниками ЗАО «Томский лакокрасочный завод» и представителями сторонних организаций-партнеров, чаще всего дистрибьюторов лакокрасочных материалов.

Одной из наиболее распространенных причин конфликтов в ЗАО «Томский лакокрасочный завод» является неравномерное распределение обязанностей. Внутри одного подразделения сотрудники могут быть перегружены работой, в то же время некоторые работники сидят без задания. Достаточно часто сотрудникам помимо их обязанностей поручают выполнение дополнительной работы. К примеру, если в канун Нового года необходимо отправлять сувениры и подарки клиентам-дистрибьюторам, то на упаковку подарков привлекаются сотрудники отдела маркетинга, тем самым отвлекаясь от основной работы. Сотрудники-девушки вынуждены расфасовывать подарки, склеивать коробки, переносить тяжести вместо выполнения своих должностных обязанностей. Назревает недовольство.

Важно отметить, что на предприятии ЗАО «Томский лакокрасочный завод» в соответствии с должностными инструкциями восьмичасовой рабочий день, в реальности же сотрудники часто задерживаются на работе, причем дополнительно отработанное время не оплачивается. А если сотруднику необходимо отлучиться в рабочее время по личным обстоятельствам (к врачу, в паспортный стол, на утренник к ребенку в детский сад и др.), то он должен написать заявление на предоставление неоплачиваемого отпуска на время отсутствия на работе, даже если это время составляет 1 час. По итогам месяца все заявления суммируются и из заработной платы вычитается соответствующая сумма.

Часто бывают ситуации, что сотрудники не успевают сдать определенные отчеты в срок, и уходят с работы только под утро для того чтобы через несколько часов опять вернуться на свое рабочее место.

Следует отметить, что сотрудники АВС Фарбен находятся в постоянном напряжении из-за того, что руководитель предприятия часто меняет тактику работы, перескакивает с одного направления бизнеса на другой в поисках максимальной прибыли, меняет названия и организационно-правовую форму предприятия, в связи с этим работники вынуждены часто писать заявления об увольнении, а потом о приеме на работу. Хотя это формальный момент, но чисто психологически не лучшим образом отражается на доверии сотрудников к предприятию;

1. существующий практический опыт: всем новым сотрудникам обеспечивается доступ в систему внутрифирменной документации, производится их обучение правила работы в системе и т.д.

Для дистрибьюторов и поставщиков компания ЗАО «Томский лакокрасочный завод» старается поддерживать имидж надежного партнера. Для сотрудников – престижного работодателя. Для конечных покупателей – имидж производителя качественных ЛКМ по приемлемым ценам.

ЗАО «Томский лакокрасочный завод» прикладывает усилия по поддержанию положительного имиджа с целью повышения конкурентоспособности на рынке и повышению престижа.

Для поддержания имиджа ЗАО «Томский лакокрасочный завод» использует следующие средства и методы:

• фирменный стиль – отражается в дизайне торговых марок ЛКМ, дизайне банок, оформлении сувенирной продукции. ЗАО «Томский лакокрасочный завод» имеет собственный брендбук, в котором отражены правила офорления фирменного стиля;
• рекламные средства – баннеры в местах продаж, реклама на транспорте, статьи в специализированных изданиях;
• PR-мероприятия – ежегодные выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия (благотворительная помощь детским домам, поддержка спортивных мероприятий, спонсорство Дня города);
• собственный сайт с регулярно обновляемой информацией, каталогом продукции, прайс-листами, разделом «Вопрос-ответ».

В офисе ЗАО «Томский лакокрасочный завод»висят картины в стиле модерн, написанные красками и штукатурками компании Томский лакокрасочный завод. Также в офисе имеется множество рекламной продукции компании. Менеджеры пользуются ежедневниками с логотипом предприятия, ручками, подставками для канцтоваров. Повсюду в офисе присутствует символика компании.

Сотрудники общаются друг с другом приветливо, дружески, но соблюдая при этом субординацию. Однако, как было отмечено выше, руководитель может выразиться с использованием ненормативной лексики, и руководители подразделений также в разговоре с сотрудниками тоже часто употребляют нецензурные выражения, что совершенно неприемлемо. Особенно это не нравится сотрудницам-женщинам.

Экономический кризис 2015-2016 гг. оказывает отрицательное влияние на корпоративную культуру предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод», так как работникам урезали зарплаты на 5-10% в зависимости от занимаемой должности, производится сокращение штатов (в январе-апреле 2015 года сокращено 7 сотрудников), что влечет за собой изменение корпоративного духа, настроя коллектива, отношения к работе.

В целях совершенствования корпоративной культуры, а следовательно повышения эффективности деятельности ЗАО «Томский лакокрасочный завод» разработаны следующие мероприятия.

При принятии на работу новых сотрудников устраивать им экскурсию на завод с посещением цехов и рассказов об истории создания компании.

Новые сотрудники побывают в цехах, увидят весь процесс изготовления лакокрасочной продукции, познакомятся с ассортиментом компании, смогут задать интересующие вопросы логистам, технологам.

Рекомендуется создать на заводе небольшой музей истории развития компании с фотографиями и памятными грамотами об участиях в выставках и т.д. это не потребует значительных вложений, но у сотрудников будет формироваться чувство приверженности к предприятию.

Рекомендуется проводить внутрифирменное обучение (к примеру, искусству продаж). В процессе обучения устраивать ролевые игры.

Следует выпускать ежеквартальный корпоративный журнал с новостями компании. Это своеобразный внутренний PR.

Также рекомендуется отмечать день рождения компании. В заключение необходимо отметить, что лучшим способом поддержания организационной культуры АВС Фарбен во время кризиса является система открытого управления и личное общение первого лица и топ-менеджеров компании с сотрудниками. Корпоративно культурой необходимо управлять и развивать ее в нужном русле, иначе корпоративная культура начнет стихийно управлять сотрудниками и предприятием в целом.

Заключение

Итак, на основании изученных материалов можно сделать следующие выводы.

Успешная реализация стратегии бизнеса требует соответствующей корпоративной культуры.

Корпоративная культура проявляется в форме ценностей, общепринятых верований и существующих норм поведения, которые лежат в основе взаимоотношений как внутри организации, так и за ее пределами.

В том случае, когда корпоративная культура организации абсолютно не совпадает с поведением человека, существуют два варианта развития событий. Первый заключается в том, что сотрудник покидает компанию в течение довольно короткого срока пребывания в ней. В этом случае говорят о том, что он не прошел адаптацию. Согласно второму варианту он остается в фирме, но при этом не принимает правила игры и существует словно сам по себе. Работник, не принимающий правила игры, является слабым звеном в команде. Ведь существующие корпоративная культура и корпоративная этика диктуют форму коммуникаций как с руководством, так и с членами коллектива.

Она является одним из инструментов воздействия на персонал, повышения сплоченности коллектива, внесение единой концепции поведения и, как следствие, возможность стабильного роста прибыли компании.

В процессе выполнения работы рассмотрена корпоративная культура компании ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Мероприятия, направленные на формирование и развитие корпоративной культуры, не систематичны. На предприятии имеют место конфликты. Генеральный директор использует авторитарный стиль управления и сотрудники побаиваются руководителя. Корпоративный кодекс принят, но его правила не всегда соблюдаются.

В процессе выполнения работы разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ЗАО «Томский лакокрасочный завод».

Необходимо проводить командообразующие тренинги, выезжать с сотрудниками на природу.

Рекомендуется проводить внутрифирменное обучение (к примеру, искусству продаж).

Также рекомендуется отмечать день рождения компании. В этот день необязательно устраивать пышный банкет, можно организовать совместный выезд на природу с шашлыками, командообразующими играми. Награждать лучших сотрудников во время мероприятия.

Руководителю предприятия ЗАО «Томский лакокрасочный завод» рекомендуется быть ближе к подчиненным, во время рабочего дня интересоваться состоянием дел, быть более приветливым, не отгораживаться от коллектива. Всегда лично поздравлять сотрудников с праздниками, отмечать их достижения. А вот недовольства работой подчиненных нужно высказывать один на один, без посторонних.

Следует выпускать ежеквартальный корпоративный журнал с новостями компании. Это своеобразный внутренний PR.

В заключение важно отметить, что корпоративная культура в России в настоящее время, к сожалению, находится на стадии своего становления, но с каждым годом она приобретает все более отчетливые черты системного и последовательного комплекса, функционирующего на благо и процветание компании.

Список использованной литературы

1. Беляева М.И. Корпоративная культура как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. - №4. – С.45-48.
2. Борисов Л.Н. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.
3. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений // Общество и экономика. – 2012. - №3. – С. 136-144.
4. Грошев И.В. Организационная культура. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2013. - 288 с.
5. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать // Управление персоналом. – 2010. - №9. – С.48-56.
6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – 320 с.
7. Лапина Д. Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество, имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы; АСТ, Астрель - Москва, 2015. - 320 c.
8. Матвеев А.Б. О понятии «корпоративной культуры» и условия её развития в России // Философские науки. – 2012. - №12. – С. 66 – 85.
9. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2009. – 799 с.
10. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 287 с.
11. Основы менеджмента / под редакцией А. И. Афоничкина. – СПб: Питер, 2013. – 522 с.
12. Организационная культура: учебник для вузов / под ред. Н. И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2012. – 652 с.
13. Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2011. - 256 с.
14. Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки // Управление персоналом. – 2012. - №18. – С.53 – 54.
15. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 624 с.
16. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2012. - 336 с.
18. Элвессон М. Организационная культура. - М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2013. - 460 с.
19. Тебекин А.В. Менеджмент организации. – М.: КНОРУС, 2010. - 285 с.
20. Теория управления / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
21. Теория управления / под ред. В. Г. Игнатова, Л. Н. Албастова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 478 с.

1. Сивальнёва, Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки // Управление персоналом. – 2012. - №18. – С.53. ↑

2. Лапина Д. Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество, имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы; АСТ, Астрель - Москва, 2015. - С. 132. ↑