Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала на малых предприятиях (Анализ трудовых показателей и процесса мотивации персонала на примере ООО «БЭН»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все известно фраза «Кадры решают все»! И это, самый, ключевой момент в работе любого предприятия. Имея опытных сотрудников в компании и отлаженный процесс дает ряд преимуществ компании, что позволяет быть одной из лидеров.

Среди ученых, внесших значительный вклад в процесс зарождения, дальнейшего изучения и развития мотивации деятельности человека, представлены: А.Маслоу, Альдерфер, Герцберг, МакКлелланд и многие другие. Эти люди на основе своих эмпирических исследований разработали несколько базовых концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Одна из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.

В условиях динамичного развития торгового бизнеса резко возрастает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала организации.

Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.

Целью данного курсовой работы является изучение вопросов теории механизмов управления персоналом, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационных систем в условиях конкретной организации.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

Рассмотреть теоретические вопросы и современную практику мотивации персонала;
Дать социально-экономическую характеристику исследуемого предприятия;
Произвести анализ существующей системы мотивации в ООО «БЭН».
Разработать предложения по совершенствованию системы мотивации для ООО «БЭН»;

Теоретический анализ организации системы мотивации труда предполагается выполнить на основе изучения научных достижений изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения в учебном заведении. Организация системы мотивации и стимулирования труда рассмотрена на примере ООО «БЭН».

Цель курсовой работы - разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.

Задачи данной работы состоят в том, чтобы:

изучить систему мотивации и стимулирования персонала;
разработать предложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала организации.

Эффективность мероприятий курсовой работы:

Следует разработать конкретные мероприятия, которые могли бы повысить удовлетворенность работников. Разработать мероприятия по возвращению заработной плате ее стимулирующей функции для усиления мотивационной политики предприятия.

Предмет проектирования: совершенствование мотивационной системы предприятия.

Объект проектирования: Общество с ограниченной ответственностью «БЭН».

Все проведенные мероприятия должны быть выгодны как предприятию, так и его работниками должны привести к определенному экономическому эффекту.

1 Теоретические основы процесса мотивации персонала в организации

1.1 Мотивация как экономическая категория

Основным фактором формирования социальной активности человека является труд. Сознательная, преобразованная деятельность человека – определяющее условие сохранения и поддержания социальной жизни. Поэтому важным источником развития общества в целом, включая и развитие социальной активности, является мотивация трудовой деятельности человека.

Под трудовой мотивацией понимается стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. [28]

Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов - сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы. [35]

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [30] Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности, приведены в следующем источнике [34]:

- усилие;

- старание;

- настойчивость;

- добросовестность;

- направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

В сфере управления персоналом под понятием «трудовая мотивация» подразумеваются:[23]

Потребности и ожидания работника;
Меры, которые компания применяет по отношению к работнику, для повышения эффективности его труда;
Вознаграждение, оплата труда работника.

Мотивация – совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность.[14]

Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.[10]

Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании.[25]

Стимул – фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала.[18]

Стимулирование – метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящей в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. [26]

Основные виды мотивации приведены в источнике [19]

Материальная – назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и др.

Нематериальная – вознаграждение за услуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании)

Моральная – вознаграждение, не имеющее денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей организации.

В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств. В понятие «мотивация» входят моменты активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. С помощью мотивации можно ответить на вопрос: почему так, а не иначе поступает данный человек.

1.2 Теории трудовой мотивации

Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок 1.1).

5 самореализация

(самовыражение)

4 эгоистические

(самоуважение и признание со стороны других людей)

3 социальные

( причастность, принадлежность к группе/коллективу)

2 безопасность и уверенность в будущем

1 физиологические

( необходимы для выживания, такие как потребность в пище, воде, крыше над головой и т.п., в современной трактовке – в определенном уровне заработка)

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Иерархия потребностей по А. Маслоу сыграла важную роль в развитии методов трудовой мотивации, т.к.:

объяснила, почему у людей возникают разные потребности и почему тому или иному работнику в разное время следует предлагать разные стимулы;
обратила внимание исследователей и практиков менеджмента на то, что размер зарплаты может служить только удовлетворению потребностей низшего уровня, поэтому необходимо шире применять стимулы, действующие на удовлетворение высших потребностей, к которым, частности, относятся:
- коллективная (командная) организация работы;
- поддержка и развитие социальной активности работников вне рамок организации;
- повышение содержательности и разнообразия трудовых функций;
- делегирование, привлечение работников к формулировке целей и выработке решений;
- карьерное продвижение

На первом и втором уровнях иерархии определяющим фактором является величина зарплаты: для удовлетворения физиологических потребностей она должна быть не менее прожиточного минимума; для обеспечения потребностей в безопасности и уверенности в будущем – должна превышать прожиточный минимум настолько, чтобы создать минимальные накопления на случай внезапного увольнения и последующего двух - трехмесячного периода поиска работы.

Для удовлетворения высших потребностей – социальных, эгоистических, самореализации – определяющими становится структура зарплаты и система показателей, которыми измеряется эффективность деятельности работника.[26]

Трехфакторная модель Дэвида Мак-Клелланда

Возникла в результате полемики автора с А. Маслоу и его последователями. Д. Мак-Клелланд выделил три приблизительно равноправные категории человеческих мотивов, каждая их которых может оказаться превалирующей у различных работников и в организациях разного типа: [19]

Потребность во власти

Потребность в успехе или достижении целей

Потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу.

Теория Д. Мак-Клелланда утверждает: руководитель может быть лидером только в том случае, если имеет высокую потребность во власти (т.е., по существу, должен иметь заинтересованность в том, чтобы оказывать сильное влияние на других). Для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку, характерна высокая потребность в достижении целей. Также предполагается, что высокая потребность в принадлежности (т.е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. [21]

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга

Модель явилась результатом анализа серии интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы.[19]

Положительные эмоции, вызванные работой, связывались ими с выполнением определенных заданий, а не с такими внешними факторами, как условия труда. Вместе с тем плохие условия труда вызывали у людей неудовлетворенность работой. Иными словами, положительные эмоции связывались с факторами, относящимися к условиям работы, а отрицательные – с факторами контекста. На основании этого исследования Ф. Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей:

потребность избегать страдания;
потребность психологического роста.

Чтобы оградить работников от страданий или неудовлетворенности, должны быть созданы благоприятнее условия труда. Согласно теории Ф. Герцберга существуют так называемые гигиенические факторы, помогающие предотвратить неудовлетворенность сотрудников работой: «подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения, прочность положения.

Согласно данной теории психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание успеха, рост ответственности и возможность профессионального роста – обозначаются термином «мотиваторы». Ф. Герцберг утверждает, что руководителям организаций стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

В таблице 1.1 приведены различия факторов по теории Ф. Герцберга [19]

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов.

Таблица 1.1 – Различия факторов по теории Ф. Герцберга

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Содержание работы	Окружение
Достижения	Кадровая политика
Признание	Контроль
Полномочия и ответственность	Условия работы
Рост и развитие	Отношения
	Зарплата
	Социальный статус
	Гарантии безопасности

На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Причем, при всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня субъектов хозяйствования на нее всегда будут воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы. [37]

1.3 Особенности организации оплаты труда и системы премирования в современных условиях как составляющая процесса мотивации

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования. [6]

Общая сумма заработной платы состоит из трех составляющих:

Оклад, ставка;
Доплаты и надбавки (за совмещение профессий, неблагоприятные условия труда, многосменный режим, ученую степень и звание, знание иностранного языка);
Премия за основные результат ы хозяйственной деятельности (определяется по показателям прибыли, выручки, роста объема продукции, снижения затрат и пр.).

Система оплаты труда в современной компании, как правило, включает следующие элементы:[15]

фиксированная часть (базовая, тарифная). Обеспечивает дифференцированный подход к оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально – квалификационного и должностного уровня работника.
переменная часть (премии, бонусы, комиссии). Стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда, ориентирует персонал на достижение целей компании.

Распространенной практикой является включение в систему оплаты труда дополнительных льгот и нематериальной мотивации, что вместе и формирует компенсационный пакет должности.

На предприятиях часто вводят систему дополнительных льгот.

С точки зрения мотивации, основная цель введения дополнительных льгот – обеспечение сотрудников со стороны компании.

Дополнительные льготы (сверху льгот, определяемых государством в трудовом законодательстве) рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.[27]

К дополнительным льготам относятся:

медицинская страховка на сотрудников и членов семей;
оплата дополнительных отпусков;
оплата питания;
компенсация транспортных расходов;
компенсация расходов на мобильную связь или предоставление корпоративного номера;
предоставление служебного транспорта;
страхование жизни от несчастных случаев сотрудников и членов их семей;
оплата обучения сотрудников (второе высшее образование, МВА, обучение иностранным языкам).

Цели системы дополнительных льгот:

поощрение длительной работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа работы);
привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);
стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты).

Система дополнительных льгот должна быть приемлема для компании и привлекательна для сотрудников.

На рынке приняты две системы дополнительных льгот: [24]

фиксированная система предполагает разработку и предоставление льгот сотрудникам по списку. Список может различаться по грейдам, но выбор из него сотрудник делать не может. Он имеет право только принять или отказаться от каких – либо льгот.
гибкая система предполагает кроме списка базовых льгот для всех сотрудников и выбор из меню переменных дополнительных льгот в зависимости от грейда или результатов работы.

Основные виды нематериальной мотивации:

- Участие в работе комитетов, комиссий, рабочих групп;

- Программы признания заслуг сотрудников или подразделений (конкурсы на лучших работников в различных номинациях);

- Премии (не за результат деятельности в общем, а за конкретные достижения в номинациях);

- Ценные подарки или подарочные сертификаты (в качестве награды);

- Экскурсии, командировки по обмену опытом;

- Неформальные встречи с руководством;

- Предоставление личного кабинета;

Оплата членства в профессиональных объединениях.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования [24]

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов его труда;

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Своевременность: вознаграждение должно следовать за результатом деятельности как можно быстрее;

Значимость: вознаграждение должно быть для работника значимым;

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.[27]

Процент - это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж

— для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов — для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда KPI представляет собой единственный показатель

Бонус - денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

Надбавка - дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей(например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника, более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

2 Анализ трудовых показателей и процесса мотивации персонала на примере ООО «БЭН»

2.1 Технико – экономическая характеристика предприятия

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «БЭН».

Краткое фирменное наименование общества: ООО «БЭН».

Местонахождение общества: г. Хабаровск.

Общество учреждено в 2002 году в целях более полного удовлетворения потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах, услугах и получения прибыли в интересах его участников.

Трудовые отношения сотрудников регулируются индивидуальными контрактами. Сотрудники общества подлежат социальному страхованию и социальному обеспечению наравне с рабочими и служащими. Время работы в обществе включается в трудовой стаж сотрудников.

Поставщиками компании является ООО «БЭН». Это динамично развивающаяся холдинговая компания с международным менеджментом и профессиональными стандартами. Уже много лет работает в сфере розничной торговли одеждой и аксессуарами класса LUX. На сегодняшний день это лидер в области маркетинга, дистрибуции и розничной торговли высококачественной модной одеждой и аксессуарами от ведущих мировых производителей. Эта компания представляет в России только марки с мировым именем, у каждой из которых есть история, философия, собственный имидж и концепция представления на рынке. Компания работает на эксклюзивной основе с марками Cristian Dior, Hermes, Cerruti, Yohji Yamamoto, Salvatore Ferragamo, J.M. Weston, Wolford, Palmers, NafNaf, Chevignon и Swatch, а также является крупнейшим дилером марок Escada и Levi’s.

За несколько лет работы на рынке Хабаровска внутри фирмы сложилась довольно устойчивая организационная структура управления (ОСУ), представленная на рисунке 2.1

Генеральный

директор

Главный

бухгалтер

Коммерческий

директор

Директор по

персоналу

Заместитель

генерального директора

Администратор торгового зала 1

Администратор торгового зала 2

Менеджеры торгового

зала 1

Менеджеры торгового

зала 2

Продавцы

Рисунок 2.1 – Структура управления ООО «БЭН»

Текущее руководство осуществляет директор, который разрабатывает стратегию развития предприятия и ведет контроль за ее выполнением, принимает окончательные решения о заключении контрактов и договоров поставок. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Анализируя преимущества и недостатки организационной структуры, можно сделать вывод, что действующая система управления является жестко централизованной системой руководства. Такая структура успешно работает в режиме реализации решений руководства, но она не эффективна на этапе их подготовки. Вследствие этого в большинстве случаев персонал в основной массе не принимает непосредственного участия в подготовке решений. В такой системе цели персонала редко не совпадают с целями руководства.

Основным экономическим показателем хозяйственной деятельности ООО «БЭН» является товарооборот.

Рассмотрим товарооборот компании за последние три года, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Товарооборот предприятия, тыс. руб.

Квартал	2016 год	2017 год	2018 год
1 квартал	2 987	7 046	10 564
2 квартал	4 795	10 815	13 450
3 квартал	5 294	15 356	15 847
4 квартал	3 920	8 494	9 483
Итого за год	16 996	41 711	49344

Анализируя данные, можно отметить, что в 1 квартале 2018 года наблюдался рост товарооборота на 253,6 %, по сравнению с 2016 годом. Такой огромный разрыв объясняется расширением сети магазинов организации и увеличением объемов продаж. И на 49,9 % товарооборот увеличился по сравнению с 2017 годом. Во втором квартале 2018 года товарооборот возрастает по сравнению с первым кварталом, и темп роста составляет 27,3 %.

Таблица 2.2 - Динамика объемов реализации услуг

Показатель	Период, год			Темп роста, %
Показатель	2016	2017	2018	2018/2016	2018/2017
Объем реализации, тыс. руб.	16 996	41 711	49 344	290,32	118,3

Как отображено в таблице 2.2, за три года наибольший объем от реализации услуг отмечался в 2018 году и составил 49 344 тыс. руб., по сравнению с 2016 и 2017 годами. Данная тенденция изменения объемов вызвана постоянным развитием и расширением сети магазинов организации, расширением объемов закупок и, следовательно, увеличением объемов продаж.

Анализ структуры и динамики финансовых результатов предприятия «БЭН» проводим на основе данных таблицы 2.2.

Таблица 2.2. Динамика финансовых результатов предприятия ООО «БЭН»

Показатели	2017 год в тыс. руб.	2018 год в тыс. руб.	Отклонение 2018 от 2017
Показатели	2017 год в тыс. руб.	2018 год в тыс. руб.	Абсолютное в тыс. руб.	Относительное в %
1	2	3	4	5
Выручка от реализации товаров	41 711	49 344	7 633	118,3
Себестоимость реализации товаров	22 018	26 848	4 830	121,9
Коммерческие расходы	12 044	17 271	5 227	143,4
Управленческие расходы	2 426	2 654	228	109,4
Прибыль от реализации	5 223	2 571	-2 652	49,2
Проценты к получению	0	66	66	0
Проценты к уплате	61	331	270	542,6
Доходы от участия в других организациях	0	367	367	0
Прочие доходы	74	0	-74	0
Прочие расходы	350	152	-198	43,4
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (5+6-7+8+9-10)	4 886	2 521	-2 365	51,6

Из данных таблицы 2.3 видно, что выручка от реализации продукции за анализируемый период выросла на 7 633 тыс. рублей, т.е. на 18,3%. Себестоимость проданных товаров составляет 21,9% от суммы выручки в 2017 году. На 5 227 тыс. рублей выросла сумма коммерческих расходов.

Рост выручки от продаж за исследуемый период обусловлен ростом запасов на складе, расширением торговой сети, сокращением времени обслуживания клиента и быстрой отгрузкой товара со склада (при условии его наличия на складе).

Одновременно вырос и объем товара, закупаемого у поставщиков. Как следствие, предприятие стало иметь возможность приобретать товары по более низким ценам, чем в прошлые периоды (за счет получения скидок по объему приобретаемого товара).

Так как снизились «входные цены» на товар, предприятие снизило и отпускные, продажные цены; поэтому рост выручки у предприятия в 2018 году значительно больше, чем в 2017 году.

В 2018 году увеличились и коммерческие расходы предприятия. Это связано с увеличением расходов на рекламу.

2.2 Анализ трудовых показателей

2.2.1 Анализ численности и состава работников

Численность ООО «БЭН» составляет 51 человек.

Проанализируем социальную структуру управления персоналом, представленную в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Социальная структура управления персонала ООО «БЭН»

Признаки классификации	Количество человек
Пол:
-Женщины	45
-Мужчины	6
Возраст:
- до 20	7
- от 21 до 30 лет	28
- от 31 до 40 лет	8
- от 41 до 50 лет	6
- от 51 года	2
Стаж работы:
- до 1 года	9
- от 1 до 3 лет	18
- свыше 3 лет	24
Образование:
- высшее	21
- незаконченное высшее	27
- среднее	3
Всего:
- руководители	4
- специалисты	42
- рабочие	5

Анализируя социальную структуру, можно сделать выводы: в организации, из-за специфики оказываемых услуг, подавляющее число женщин, а мужчины в руководстве компании и рабочие.

Анализируя возрастную структуру видно, что средний возраст работников фирмы – это от 20 до 30 лет, так как фирма молодая и находится на стадии стабильной и надежной работы.

На рисунке 2.4 видно, что с каждым годом численность персонала растет, т.к. сеть магазинов организации расширяется, и поэтому требуются новые квалифицированные кадры.

Высшее образование получили все руководители и значительная часть специалистов, кроме этого еще 27 человек на данный момент обучаются в ВУЗах, получая высшее образование.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия торговли предполагает использование данных о списочной и среднесписочной численности работников, структуре рабочей силы. Показатели списочной численности работников являются моментальными, среднесписочной – интервальными. Рассмотрим основные показатели торгового объединения по труду, его производительности и оплате.

Таблица 2.4 – Численность работников, их производительность и фонд оплаты труда

Показатели	План (норматив)	Фактически	Выполнено, %
Товарооборот, тыс. руб.	44 834	49 344	110,05
Среднесписочная численность всех работающих, чел	56	51	91,07
Производительность труда – средний товарооборот на одного работающего (тыс. руб / чел.)	800,6	967,52	120,85
Торговая площадь, м²	510	395	77,4

Количество условных рабочих мест, шт	61	47	77,04
Число работников на одно рабочее место, принятых человек	1	2	10
Фонд оплаты труда всех работающих, тыс. руб.	823,2	831,3	100,98
Средний заработок одного работающего, руб.	14,7	16,3	110,9

Из приведенных выше данных видно, что перевыполнение плана товарооборота было обеспечено с меньшей средней численностью, чем предполагалось, улучшилась и структура рабочей силы.

Необходимым показателем в аналитической работе является численность работников, приходящихся на одно условное рабочее место. Количество условных рабочих мест находится как частное от деления общей торговой площади на норматив. В данном примере норматив по числу условных рабочих мест объясняется в первую очередь недостаточным вводом в эксплуатацию новой торговой площади. Не случайно процент выполнения плановых заданий по этим двум взаимосвязанным показателям практически совпал (77,4% и 77,04%). Значительно повысилась и численность работников на одно рабочее место (с 0,91% до 1,08%). Последнее явление, если оно будет выражаться более значительными величинами, может привести к ухудшению торгового облуживания.

Улучшения торгового обслуживания при одновременном сокращении численности работников можно достичь путем повышения производительности и качества труда.

2.2.2 Анализ организации оплаты труда

Расходы по оплате труда занимают, как правило, наибольший удельный вес в общей величине издержек обращения розничной торговли. На предприятии эти расходы могут и возрастать, и сокращаться. Все зависит от количества работников, производительности и качества труда, структуры рабочей силы. Принятый принцип остаточности в распределении доходов ставит в непосредственную зависимость размеры фонда оплаты труда от перечисленных выше факторов. Следовательно, и средний заработок одного работника связан с общей частью доходов, приходящихся на весь коллектив.

В организации принята повременно-премиальная оплата труда. При повременно – премиальной системе заработная плата определяется как оплата труда по твердой ставке за проработанное время в данном периоде плюс дополнительные выплаты к основной ставке заработной платы в виде премии.

Личная заинтересованность отдельного работника полностью совпадает здесь с интересами всего коллектива.

Следовательно, анализ фонда оплаты труда сводится, прежде всего, к выявлению его зависимости от численности работников и величины среднего заработка. Эту зависимость можно выразить так:

V = R′′ × Y, (1.1)

где V – фонд оплаты труда;

R′′ - численность всех работающих;

Y – средний заработок на одного работника.

Влияние этих факторов определим способом цепной подстановки, используя данные таблицы 3. Последовательно подставляя в формулу данные, получим следующие три расчета (в тыс. руб.):

V = R₀′′ × Y₀= 56 × 14, 7 = 823, 2 (тыс. руб.)

V = R₁′′ × Y₀= 51 × 14, 7 = 749, 7 (тыс. руб.)

V = R₁′′ × Y₁= 51 × 16, 3 = 831, 3 (тыс. руб.)

Следовательно, на фонд оплаты труда повлияли следующие факторы:

Снижение численности работников (749,7 – 823,2)…………...…..+ 73,5

Увеличение среднего заработка (831,3 – 749,7)……………….……+81,6

Но исходную формулу можно преобразовать, заменив численность работников равнозначной ей величиной:

, (1.2)

Где N^{P –}розничный товарооборот;

D – средний товарооборот на одного работника.

После такой замены формула примет вид

, (1.3)

На её основе можно определить влияние на фонд оплаты труда уже трех факторов: размера товарооборота, среднего заработка и производительности труда. Влияние этих факторов рассчитаем способом цепной подстановки на основе исходных данных таблицы 8:

(тыс. руб.)

Следовательно, влияние на фонд оплаты труда различных факторов, определенное путем последовательного исключения, выразилось в следующих величинах (в тыс. руб.):

Рост товарооборота (906,05 – 823,2)…………………………….…+ 82,82

Повышение производительности труда (749,71 – 906,02)………..-156,31

Рост среднего заработка (831,31 – 749,71)……………………….…+ 81,6

Общее влияние первых двух факторов – роста товарооборота и повышение выработки – равняется исчисленному ранее влиянию численности работников (+82,82 – 156,31 = –73,49).

Главными факторами, влияющими на экономию затрат по оплате труда, являются, следовательно, производительность труда и средний заработок (соотношение темпов влияния этих величин). Превышение темпов роста выработки над темпами роста среднего заработка обеспечивает экономию фонда оплаты труда, и наоборот.

В данном случае товарооборот на одного работника увеличился на средний заработок – на 10,9%. Отсюда можно исчислить и экономию по фонду оплаты труда, которая составит:

(1.4)

Высокая теснота связи между производительностью труда и его оплатой выявляется при проведении корреляционного анализа, который, как известно, начинается, с составления групповой таблицы, указывающей наличие зависимостей.

Оценим тесноту связи между объемом реализации продукции и заработной платой

Таблица 2.9 - Динамика объема реализации и фонда оплаты труда за 2018 год

Месяц	Объем реализации тыс. руб.	Фонд заработной платы, тыс. руб.
1	2	3
январь	2 865	44,9
февраль	3 138	48,6
март	4 561	54,1
апрель	4 483	92,4
май	5 395	86,3
июнь	4 572	62,2
июль	4 632	85,0
август	6 282	64,7
сентябрь	5 933	95,2
октябрь	3 161	74,4
ноябрь	3 686	59,8
декабрь	3 774	63,7

Предположим, что зависимость прямолинейная, тогда теснота связи проверяется путем расчета коэффициента корреляции, по следующей формуле:

, (1.5)

Где r – коэффициент корреляции;

X – производительность труда (средний товарооборот на одного работника);

Y – средний уровень издержек по оплате труда;

n – количество анализируемых месяцев.

Расчеты сведем в таблицу

Таблица 2.10 - Расчет коэффициента корреляции

Месяц, n	Объем реализации тыс. руб. X_i	Фонд заработной платы, тыс. руб. Y_i	Y_i X_i	X_i²	Y_i²
1	2	3	4	5	6
январь	2 865	44,9	128638,5	8208225	2016,01
февраль	3 138	48,6	152506,8	9847044	2361,96
март	4 561	54,1	246750,1	20802721	2926,81
апрель	4 483	92,4	414229,2	20097289	8537,76
май	5 395	86,3	465588,5	29106025	7447,69
июнь	4 572	62,2	284378,4	20903184	3868,84
июль	4 632	85,0	393720,0	21455424	7225,00
август	6 282	64,7	406445,4	39463524	4186,09
сентябрь	5 933	95,2	564821,6	35201789	9063,04
октябрь	3 161	74,4	235178,4	9991921	5535,36
ноябрь	3 686	59,8	220422,8	13586596	3576,04
декабрь	3 774	63,7	240403,8	14243076	4057,69
ИТОГО	49 344	831,3	3753083,5	242905518	60802,29

Таким образом, исчисленный коэффициент корреляции по шкале Чеддока свидетельствует о весьма высокой тесноте связи между производительностью труда и уровнем затрат по его оплате. То есть на предприятии у работника повышается уровень мотивации по отношению к своей работе, когда заработная плата в целом напрямую зависит от товарооборота.

2.2.3 Анализ системы премирования

В сети магазинов организации ведется по каждому магазину отдельно график продаж всех работников, в котором отмечается количество продаж и сумма в денежном эквиваленте. По итогам месяца рассчитывается премия, в зависимости от трудового вклада каждой смены.

Премия выдается при условии выполнении плана. В этом случае процент премирования составляет 2%. При условии перевыполнения плана сумма премиальных составляет 4% от продаж по сменам. Менеджерам и администраторам магазинов начисляется премия также за организационную работу и плюс процент с общей суммы выручки магазина за месяц, в размере 0,8%.

Также существует система выплаты разовых бонусов из прибыли организации. Это годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Эти бонусы начисляются генеральным директором организации. Начисляются они, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность фирме и т.п.

3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО «БЭН»

3.1 Внедрение социально – психологических методов мотивации персонала

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Следовательно, требуется усовершенствование применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на исследуемом предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

– развитие системы управления конфликтами;

– формирование и развитие организационной культуры.

Комфортен и психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Нормальный психологический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Также фактором, который оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

3.2 Совершенная разработка премиальной системы

Успешность любой трудовой деятельности характеризуется её эффективностью. Эффективность использования трудовых ресурсов, занятых в торговле, выражается следующими показателями:

производительность труда;
затраты времени покупателей;
качество обслуживания и др.

Все эти показатели тесно связаны между собой, поэтому их нужно рассматривать во взаимосвязи. Показателем производительности труда в торговле считается величина товарооборота на одного среднесписочного работника. Этот показатель зависит от структуры товарооборота, уровня цен на товары.

Для выяснения степени мотивации сотрудников в организации предлагается разработать опросник, по результатам проведения которого можно будет сделать вывод и проанализировать степень удовлетворенности работников.

Нематериальную мотивацию

По своему усмотрению руководство может дополнить опросник более разработанным блоком конкретных предложений по изменению существующей системы мотивации и оплаты труда. Это также даст возможность формировать стратегию и оперативные планы с учетом мнения персонала.

Благодаря данному опроснику возможно проанализировать причины, из-за которых сотрудники хотели бы уволиться, а также причины, по которым они хотели бы остаться. Это дополняет информацию по мотивационной структуре персонала.

В результате проведенного опроса, в котором принимали участие 38 человек, что составляет 74,5 % всех работников в организации, было выявлено, что основной причиной, по которой сотрудники недовольны работой в организации, является заработная плата ниже желаемого уровня, а также желание улучшить условия и организацию труда на рабочем месте.

Рисунок 3.1– Численность работников, удовлетворенных и неудовлетворенных оплатой труда на предприятии

Анализируя данные показатели, можно сделать вывод о том, что срочно необходимо принять меры и разработать мероприятия, которые повысят мотивацию персонала к работе через повышение заработной платы работников.

Рисунок 3.2 – Численность работников, удовлетворенных и

неудовлетворенных организацией труда на предприятии

Анализируя также показатели рисунка 3.2, необходимо рассмотреть сложившуюся систему организации труда и принять меры по улучшению условий работы а также повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Рост эффективности деятельности предполагает непременное сокращение затрат времени на покупателей, повышение качества торгового облуживания. Если высокий товарооборот на одного работника получен в результате неукомплектованности продавцами, то он не свидетельствует о росте эффективности труда торговых работников.

На повышение производительности и эффективности труда в торговле оказывает влияние множество факторов. В зависимости от степени и характера влияния на уровень производительности труда факторы можно объединить в три группы: материально-технические, организационно-экономические, социально-психологические.

Совершенствование деятельности магазинов ООО «БЭН» может быть достигнуто за счет осуществления следующих мероприятий с использованием материально-технических факторов:

замена морально устаревшего оборудования новым оборудованием;
индустриализация доставки и перемещения грузов;
оснащение магазинов современной системой безопасности;
внедрение новых технологий товародвижения.

Организационно-технические факторы определяются уровнем организации труда и управлением. К ним относятся:

совершенствование структуры управления;
улучшение оперативного управления торгово-технологическими процессами;
внедрение и развитие информационных систем для закупки товаров;
развитие услуг, оказываемых покупателям;
расширение зон обслуживания покупателей;
внедрение передовых методов и приемов продаж;
внедрение гибких форм организации труда;

Социально-психологические факторы определяются социально - демографическим составом коллектива, уровнем подготовки, стилем руководства. Современные тенденции развития социального партнерства между участниками трудовой деятельности позволяют строить отношения между работодателем и работником на качественно новом уровне, что способствует достижению более высоких результатов, как в индивидуальном, так и в коллективном труде.

Со стороны работодателя созданы все условия, обеспечивающие безопасность, гигиену и культуру труда.

Важным показателем удовлетворенности и мотивированности работников в организации является показатель текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров означает увеличение расходов денежных средств и рабочего времени на подбор нового персонала.

Коэффициент текучести определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относящимся непосредственно к текучести, к среднесписочной численности работников. Как правило, он исчисляется в процентах.

(2.1)

Где: Ру - количество работников уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;

Ро - среднесписочное число работников организации (ООО «БЭН» - 51 человек).

Можно определить текучесть кадров ООО «БЭН» за 2018 год, исходные данные из таблицы 7.

Данные показывают, что коэффициент текучести в компании низкий (при норме от 5 до 7%) .Целью предлагаемых мероприятий является недопущение уровня роста текучести в организации за счет повышения мотивации персонала.

Для оценки эффективности персонала предлагается формула оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда и снижении текучести кадров. Вначале определим отдельные показатели эффективности. Рассчитаем эффект от уменьшения текучести кадров

, (2.2)

Где Зн - затраты на новичка

(2.3)

Зот - затраты на отбор персонала;

Рот - количество отобранных кандидатов;

Р - численность работников;

Кт1,2 - коэффициент текучести на начало и конец месяца равный числу уволенных работников, деленному на численность работников (Рув / Р).

В компании за четыре месяца (январь, февраль, апрель, май 2018 г.) уволилось 2 сотрудника.

Кт1 = 2 / 51 = 0,039

В результате проведенных мотивационных мероприятий, были взяты новые сотрудники. В сентябре уволился еще 1 сотрудник.

Кт2 = 1 / 51 = 0,019

Затраты по поиску нового работника включают в себя: стоимость пользования Интернетом (28 руб./ч.), 15 часов работы менеджера по набору персонала (который получает заработную плату 10000 руб.) и составляют 1000 руб.

Эт = 1000 × 51× (0,039 - 0,019) = 1020 руб.

В результате эффект от уменьшения текучести кадров составит 1020 рублей на поиск каждого нового работника взамен уволившегося.

Для повышения трудовой активности персонала внедряется система материального стимулирования работников не только за конкретные результаты человека в осуществлении продаж, но и за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда непосредственно связанного с оформлением торгового зала.

Предлагается на предприятии разработать положение о материальном стимулировании, которое будет содержать общие положения, порядок и размеры премирования, лишения и снижения размера премий, правила выплаты надбавок за выслугу лет.

Проанализировав систему оплаты труда, стало очевидно, что оплата труда напрямую зависит от товарооборота.

Поэтому для повышения существующей мотивации необходимо разработать еще более совершенную систему дополнительного материального стимулирования, т.е. систему премирования.

Для этого рекомендуется ввести новые критерии по выплате премиальных. Известно, что в организации премия начисляется каждому работнику пропорционально продажам в смене. Но для еще большего товарооборота, в чем заинтересовано само руководство, необходимо в большей мере заинтересовать самих участников процесса продажи, т.е. продавцов.

Необходимо в каждом магазине отдельно разработать график продаж, в котором будет отмечен вклад каждого работника непосредственно. Пример такого графика представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 – График личных продаж на январь магазина №1

Дата	Кол-во продаж	Продавец №1	Кол-во продаж	Продавец №2	Кол-во продаж	Продавец №3	Общее кол-во продаж	Сумма
01.01
02.01
…….
31.01
Всего

Таким образом, появляется личная заинтересованность каждого работника в самом процессе продажи. Руководство может установить предел, достигая который, работник может рассчитывать на более высокую премию, чем при продажах, которые разбиваются на смену. Но при этом, не достигнув данного предела в денежном выражении, работник автоматически лишается премии за продажи.

Данные меры, предпринятые в коллективе, будут стимулировать работников более качественно выполнять свою работу и с большей ответственностью подходить к своим функциональным обязанностям.

Для повышения материального стимулирования работников при заключении коллективных договоров в организации рекомендуется предусмотреть следующие виды доплат:

за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника с использованием на эти цели тарифной ставки временно отсутствующего работника;
за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема работ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление деятельностью организации.

Из характеристики организации видно, что ООО «БЭН» является развитой торговой фирмой успешно развивающейся на рынке. Анализ товарооборота показал, что организация находится в стадии роста и приносит прибыль, что является основной целью организации. Деятельность организации направлена на удовлетворение потребностей в работах, продукции, услуга оказываемых предприятием и реализации на этой основе экономических и социальных интересов членов трудового коллектива, а также обеспечение конкурентоспособных товаров, работ, услуг, насыщение ими рынка и извлечение прибыли.

Организационная структура ООО «БЭН» ориентирована на потребителя. Организация занимается продажей и обеспечением определенной группы товаров и оказанием услуг для определенной целевой группы, конкретного потребителя.

Такая система не может в полной мере увеличивать мотивацию работника.

В проекте проведен анализ фонда оплаты труда, выявлена тесная взаимосвязь между товарооборотом и оплатой труда работников. Также проведен анализ форм материального и нематериального поощрения, в ходе которого были установлены и выявлены некоторые недостатки.

Текучесть кадров на предприятии тесно связана с существующей системой мотивации. Рассчитанный коэффициент текучести находится в пределах нормы и составляет 5,88%. Остается только не допустить его повышения.

Вместе с тем рассчитан эффект от уменьшения текучести кадров, и какая сумма тратится на поиск нового работника, и эта сумма составляет 1020 рублей.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в организации, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Предложено ввести в работу график личных продаж, установлен минимум товарооборота, который должен выполнить работник и по достижению которого выплачивается премия.

Также разработаны виды поощрений и размеры премий, в виде дополнительного вознаграждения сотрудников. Одновременно с этим разработано положение о снижении премий за различные нарушения в работе.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Рекомендуется регулярно проводить анкетирование работников для выявления уровня их мотивации и для своевременного анализа.

Рекомендовано разработать четкие должностные инструкции, согласно которым работник будет выполнять свои прямые обязанности.

Социальные последствия проекта совершенствования системы мотивации являются позитивными и предотвращают профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе, интеллектуальные и физические перезагрузки, стрессовые ситуации и пр.

Социальные последствия проекта могут формироваться и за пределами организации. Социальная эффективность проекта совершенствования системы мотивации характеризуется снижением текучести кадров, удовлетворенных социально-психологическим климатом организации работников, сокращением периода адаптации, увеличение уровня квалификации работников и пр.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Адамчук В. В. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2001.- 431 с.
Арсеньев Ю.Н. Организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, - М.: ЮНИТИ, 2018. – 315 с.
Бабич Т.Н. Планирование на предприятии: Учебник / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожаев, - М.: Кнорус, 2018. – 413 с.
Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / М.И. Баканов. – М.: Экономика, 2000 - 350 с.
Балковская Т.З. Организационное поведение: Учебное пособие / Т.З. Балковская, И.В. Голикова, - Хабаровск, ХГАЭиП, 2006. – 265 с.
Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие – М.: Дело, 2018. – 325 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков, - М.: ИНФРА, 2007 (Высшее образование) – 256 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебное пособие / под ред. М.Н. Бухалкова – М.: Экзамен, 2018. – 254 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие – М.: Элит, 2018. – 232 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.- 528 с.
Воробьёва Е.Н. «Заработная плата в 2017 году», Москва, «Экономика и жизнь», 2017. № 6 – 54 с.
Горбачев И.И. Оживить оптовый оборот // Российская торговля, 2001. - № 3 - с. 3.
Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия : метод. пособие, М.: Инфра, 2017. - с. 334.
Гурнов И.Б. Искусство выживания Российских предприятий // Эхо. — 2000. - №9. - с. 2 - 9.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы.- СПб.: Питер, 2002. – 326 с.
Корпоративное управление: Учебное пособие / под ред. В.Г. Антонова – М.: ИНФРА – М, 2006. – 362 с.
Мотивация персонала: методическое пособие (приложение к журналу). Справочник по управлению персонала, 2018. – 42 с.
Научные студенческие работы: Методические указания по написанию, оформлению для студентов дневной и заочной форм обучения всех специальностей /сост. Т.С. Бойко. – Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2017. –52 с.
Нефедов А.О. Природная мотивация: усилить или дать снизиться? – Управление персоналом, 2006 № 17. – 65 с.
Пунин Б.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях (в условиях рыночной экономики) М.: Международные отношения, 2016. - с. 112.
Самыгин С.И. Менеджмент персонала: Учебник – Ростов – на Дону, Феникс, 2017. – 233 с.
Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.: Евразия, 2016. – 425 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 512 с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2017. - 312 с.
Устав ООО «БЭН»
Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).
Шеремет А. Д. Методика финансового анализа предприятия. М.:ЮНИГЛОТ: ИПО, 2016. - с. 211.
Яковлев Р.А. Поощрительные системы на предприятии. М.: «Информ-центр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»; НИИ труда, 2017. 56с.