Жизненный цикл организации и управление организацией. (ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации функционируют в условиях быстроменяющейся внешней среды и острейшей конкуренции.

В таких условиях пред- приятию недостаточно быть стабильным, так как для поддержания устойчивого положения на рынке необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором в конкурентной борьбе.

Одним из решающих факторов успеха является повышение эффективности кадрового менеджмента, что обеспечивает эффективность функционирования организаций через приведение их основных структур в состояние, способствующее достижению целей согласно принятой стратегии развития.

Очевидно, что имеющийся мировой опыт не может быть напрямую перенесен на российскую действительность, поскольку в области стратегического управления человеческими ресурсами не существует стандартных решений по вопросам формирования стратегии кадрового менеджмента.

Среди научных трудов российских ученых в области управления персоналом следует отметить работы Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, И.Б. Гуркова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, В.В. Травина.

Одним из важнейших факторов, определяющих стратегию кадрового менеджмента, по мнению автора, является этап жизненного цикла организации.

Организации зарождаются, развиваются, становятся конкурентоспособными, стагнируют и, в конце концов, прекращают свое существование.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятая стратегия кадрового менеджмента соответствует этому этапу.

Как правило, исследователи сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как зарождение (формирование) организации, ее интенсивный рост, зрелость и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения».

Цель: рассмотреть жизненный цикл организации и управление организацией.

Задачи:

1.  Изучить управление организацией с помощью жизненных циклов
2. Рассмотреть подходы к управлению организацией с помощью жизненных циклов

Объектом исследования является жизненный цикл организации

Предметом исследования является управление организацией.

Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. и др.

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены управление организацией с помощью жизненных циклов.

Во второй главе показаны подходы к управлению организацией с помощью жизненных циклов

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ

1.1 УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ И.К. АДИЗЕСА

Любая организация является живым организмом, характеризующимся, с одной стороны, развитием, а, с другой стороны – старением. И как человек, в течение жизни проходит разные возрастные этапы, так и организация не стоит на месте.

Однако в отличие от человека, жизненными циклами организации можно управлять: замедлять одни, ускорять другие или и вовсе «перескакивать» с одного на другой. И любой грамотный менеджер должен это понимать. ^[1]

Более того, необходимо знать специфику каждого цикла и действовать в соответствии с ней. Только в этом случае организация сможет не только выжить, но и успешно работать. Знание циклов жизни организации помогает принимать менеджеру, прежде всего, стратегические решения. ^[2]

Когда есть хотя бы примерное понимание структуры какого-либо процесса, легче предвидеть следующий этап и легче понять какие решения нужно принимать и как себя вести. Именно эти возможности дает знание жизненного цикла организации.

Однако оно может помочь и в принятии оперативных решений. Когда менеджер примерно представляет себе картину будущего организации, он более четко понимает, что нужно сделать сейчас.

Знание жизненных циклов организации или хотя бы примерное представление о них – это как универсальный прогноз. Ты не можешь быть уверен, что все будет в точности так, но примерно знаешь, чего следует ожидать, а это уже огромный плюс. И, безусловно, это влияет на принятие решений.

В своей теории жизненных циклов организации Ицхак Адизес делает основной акцент на двух параметрах: гибкости и контролируемости. Для того чтобы организация могла существовать и развиваться, необходимо решать проблемы, которые присущи данному этапу жизненного цикла.

Теория жизненных циклов представляет собой десять этапов: Ухаживание. Ицхак Адизес называет первый этап развития организации этапом Ухаживания.

Ухаживание – это зарождение организации. В этот период основной акцент делается на идеи и те возможности, которые основатель ожидает встретить в будущем. Здесь больше обсуждений, чем конкретных действий. Именно на этом этапе формируется преданность основателей идеи. ^[3]

Следует заметить, что фанатичная приверженность необходима только на этапах Ухаживания и Младенчество, т.к. на более поздних этапах она может создать большие трудности и превратиться в патологию. ^[4]

Формируя преданность, основатель должен ответить на следующие вопросы:

‒ почему мы это делаем;

‒ кто собирается это делать;

‒ что конкретно мы собираемся делать;

‒ как мы собираемся это делать.

Основатель должен с самого начала понимать, что все в одиночку он сделать не сможет. Адизес классифицирует проблемы на нормальные и аномальные.

Нормальными проблемами на этапе Ухаживания являются:

‒ энтузиазм, проверенный практикой;

‒ основатель контролирует ситуацию.

Аномальными:

‒ отсутствие проверки приверженности;

‒ детали не продумываются;

‒ приверженность не соответствует риску. ^[5]

Младенчество. На данном этапе основной ориентир организации направлен на действие, а не на использование возможностей.

Характеризующими признаками этапа Младенчество являются:

‒ отсутствие формализации и организационной структуры;

‒ быстрое перерастание проблем в кризисные ситуации, следовательно, управление организацией сводится к разрешению кризисов;

‒ авторитарный стиль управления.

Управление предприятием в современных условиях: стратегия и тактика Бурные годы: Давай-Давай. ^[6]

На этапе Ухаживания есть видение. На этапе Младенчество организация экспериментирует с видением. Такое экспериментирование приводит организацию на этап «Давай-Давай».

Особенности данного этапа:

‒ ориентация на сбыт;

‒ компания работает вокруг людей, а не вокруг процессов;

‒ дисбаланс функций Е (предприниматель) и А (администратор);

‒ отсутствие согласованности и фокуса;

‒ благоприятные возможности воспринимаются, как новые проблемы.

Юность. На данном этапе возникают противоречия между организационными целями, происходит смена руководства, устанавливаются правила, но они по-прежнему не соблюдаются.

Основная ориентация на прибыль.

Особенности:

‒ непоследовательность систем материального и нематериального стимулирования;

‒ бессистемное делегирование полномочий;

‒ низкий моральный дух.

Расцвет. Расцвет – это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает контроля между самобалансом и гибкостью.

На данном этапе организация занимается не только планированием, но и следует разработанным планам. ^[7]

Главное отличие от предыдущих этапов – наличие систем служебных обязанностей и организационной культуры.

Следует заметить, что Расцвет – это не тот этап, после которого сразу начинается падение, в первую очередь, это процесс роста.

Стабилизация. Данная стадия характеризуется концом роста и началом падения. На данном этапе компания начинает терять гибкость, персонал больше времени уделяет общению друг с другом, а не выполнению прямых обязанностей.

Социально-психологический климат становится более формальным. В организации начинают все больше поощрять исполнителей, а не инноваторов.

Аристократизм. Аристократические организации отличаются от других многими аспектами, например, внешним видом сотрудников. Форма очень консервативна, чаще преобладают темные цвета.

Встречи становятся очень формализованными и проблемы уже не обсуждаются открыто, как раньше.

На данном этапе организация пытается сохранить прибыль путем поднятия цен на товары и услуги, не улучшая при этом качество. Ослабляется ориентация на долгосрочный перспективу.

Бюрократизация и Смерть. На этапе Бюрократизации организация имеет много систем, но они мало способствуют достижению функциональной цели. ^[8]

Организация фокусируется на себе, таким образом изолируясь от внешней среды. Руководства начинает терять контроль над ситуацией. ^[9]

Теперь проблемы не преодолевают, а стараются обойти их стороной. Смерть организации наступает в тот момент, когда ей уже никто ничего не поручает. Каждой стадии развития организации присущи определенные особенности орг. дизайна.

Рассмотрим все три фазы. На фазе роста спецификой орг. дизайна наверняка будет его крайняя неопределенность. Бизнес только-только зарождается, еще нет никаких точных структур, распределения обязанностей и полномочий.

Все еще на поверхности или, лучше сказать, в воздухе. На данной фазе характеристикой орг. структуры будет некая эфемерность, на нее навряд ли вообще будут обращать много внимания, все силы пока еще сосредоточены на достижении результатов.

А вот на этапе зрелости, возможно даже на переходе между «ростом» и «зрелостью», вопросу орг. дизайна будет уделяться все больше и больше внимания. Уже достигнута некоторая стабильность, накоплены финансовые ресурсы, расширяется кадровый состав, одним словом, есть возможность и время заняться этим вопросом всерьез.

На этом этапе начинается четкое разграничение подразделений, прописываются обязанности и полномочия, большое значение придается бюрократизации.

Последнее является одной из причин следующей фазы – старения. На этом этапе бюрократизация становится все мощнее и мощнее, в то время как развитие как таковое полностью прекращается. Орг. структура усложнена до предела, все начинает запутываться, цели рассогласовываются. ^[10]

Это критический момент для организации. Чтобы избежать периода старения, необходимо начать заботиться об этом уже на стадии зрелости. Изменения – это то, что может вернуть организацию вновь на фазу роста.

Поэтому очень важно управленцу уже с периода «Зарождения» бизнеса делать акцент на развитии бизнеса и быть готовым к изменениям.

1.2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ СОГЛАСНО ТЕОРИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Многими учеными исследовалась проблема жизненного цикла организации, продукции (товара), однако, в связи с продолжающимися исследованиями по данной проблеме можно сделать вывод о том, что существующие на данный момент концепции полностью не отвечают требованиям и задачам экономического анализа. ^[11]

К тому же теория жизненного цикла имеет большее значение в экономической теории и исследует более фундаментальные процессы. ^[12]

Попытки объединить различные теории жизненного цикла под единой концепцией также не имели особого успеха в виду того, что в данном вопросе ключевым элементом должно являться удобство применения методов анализа при расчетах и соответственно эффект полученных результатов для пользователей (руководство, сотрудники, инвесторы, собственники).

Достичь данную цель возможно, сориентировав концепцию жизненного цикла в отношении конкретной бизнес-единицы или хотя бы отрасли, а сделать можно, опираясь на следующие аспекты:

– вид отрасли, в которой оперирует организация;

– «возраст» организации;

– срок операционного цикла;

– срок годности (хранения) продукции, товара;

– срок заключаемых договоров;

– время выполнения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений.

В каждой из приведенных выше позиций заложен жизненный цикл и, его длительность прямо или косвенно отражается на эффективности деятельности организации, поэтому построение анализа согласно данной позиции будет определяющим вектором его результатов. ^[13]

Вид отрасли необходимо рассматривать с позиции таких факторов как:

– занимаемая доля в отраслевом рынке,

– объем продаж в количественном и денежном измерении,

– прогнозирование развития отрасли и ее основных участников и их показателей в течение 1 года, 5 лет, 10 лет,

– степень востребованности продукции, уровень ее информационного освещения и узнавания. ^[14]

Возраст организации определяется с позиции того:

– какой временной промежуток она оперирует непосредственно в данной отрасли,

– как часто менялась ее ценовая и иная политика и в чем,

– представить финансовую и нефинансовую стороны организации с позиции экономических показателей, описания бизнес-процессов, поставщиков и покупателей (бывших, настоящих и перспективных). ^[15]

Срок операционного цикла подразделяется непосредственно:

– на временной промежуток, в течение которого организация производит готовую продукцию,

– каков процент брака, незавершенного производства и естественной убыли,

– диверсификацию по срокам каждого бизнес-процесса и этапа производства;

– описание участников и их функций.

Срок годности и хранения продукции необходимо учитывать с позиции наличия в свободном доступе площади складского помещения, логистики и погрузо-разгрузочных работ. ^[16]

Срок заключаемых договоров определяет не только производственные возможности организации и характер отношений с контрагентами, но и возможности поиска резервов и способов оптимизации деятельности.

Время исполнения управленческих решений сильно варьируется, однако, имея информационную базу по данному направлению и в виду повторяемости ряда решений по их типизации можно спрогнозировать сроки принятия и реализации и оценить их влияние на бизнес-процессы организации, насколько то или иное решение пролонгирует и сокращает временные промежутки по реализации договоров.

Исследование жизненных циклов занимает особое место и в менеджменте. Теория Херси и Бланшара, И. Адизеса и многих других исследователей часто подвергалась обоснованной критике в виду отсутствия последовательного метода измерения и в принципе отображают универсальный подход к жизненному циклу организаций, описанному в ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005. ^[17]

При выборе тех или иных концепций жизненного цикла и построении анализа с данной позиции необходимо отталкиваться, прежде всего, от совместимости данной концепции с особенностями деятельности коммерческой организации.

К сожалению, организация экономического анализа с позиции жизненных циклов пока еще не имеет широкого распространения, однако, нельзя недооценивать данный подход.

ВЫВОД К 1 ГЛАВЕ

Завершая изложенное, представляется возможным сделать следующие выводы. Управление жизненным циклом означает правовое воздействие (присущими праву методами) на основные его этапы (легитимацию, функционирование в различные сроки, ликвидацию).

Этапы жизненного цикла коммерческой организации находятся друг с другом в сложных взаимосвязях и зависимостях, в связи с чем акцентирование внимания ученых и законодателя на одном из этапов жизненного цикла (например только на легитимации или ликвидации) представляется неверным.

В настоящее время отсутствует четкая и непротиворечивая нормативно-правовая база, позволяющая осуществлять управленческое воздействие на жизненный цикл коммерческих организаций в целом (система поощрений, ограничений и запретов).

ГЛАВА 2. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. АНАЛИЗ КРИТИЧНОСТИ ФАКТОРОВ РИСКА ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Одной из важнейших проблем современного предпринимательства является поиск путей дальнейшего развития предприятия и бизнеса.

Предложенная И. Адизесом в конце 1980-х годов модель жизненного цикла (ЖЦ) организации не потеряла своей актуальности. Организации всё так же развиваются, имеют стагнации и умирают.

С целью поддержания организации в работоспособном, а также конкурентоспособном состоянии следует оценивать риски.

При этом под рисками организации можно подразумевать как положительные события, приводящие к возможному получению прибыли, так и отрицательные, из-за которых организация может понести убытки. ^[18]

Учитывая тот факт, что организация динамична и имеет несколько стадий, в частности стадии ЖЦ организации, предложенные И. Адизесом, источниками рисков могут выступать разные факторы.

Проанализировав эти факторы и транспонировав их на ЖЦ организации можно получить критичные объекты организации, на которые следует обращать особое внимание в ходе деятельности организации. ^[19]

Для анализа в качестве этапов ЖЦ организации была взята модель, предложенная И. Адизесом.

Она состоит из следующих этапов:

- выхаживание,

- младенчество,

- давай-давай,

- юность,

- расцвет,

- стабилизация,

- аристократизм,

- ранняя бюрократизация,

- бюрократизация и смерть.

Факторами риска были приняты аспекты, оговоренные подходом 5М, а именно машины (Machine), методы (Method), материалы (Material), окружающая среда (Milieu) и люди (Man). Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Бюрократизация и смерть».

Такая оценка может быть обусловлена как жёсткой привязкой системы к уже существующему оборудованию и инструментарию, так и острой необходимостью в кардинальных изменениях, которые смогут поднять общую работоспособность организации, а именно в технологических инновациях. ^[20]

В ходе анализа были замечены следующие тренды:

Машины: Минимальная критичность приходится на этап «Ранняя бюрократизация». Так же стоит отметить тот факт, что «машины» имеют высокую критичность на этапе «Рассвет».

Именно на этом этапе, когда персонал ещё может принять изменения в работе, когда нарастает необходимость в новых инструментах и станках и когда у организации достаточно для этого средств, следует проводить поиск технологических инноваций.

Методы:

Максимальная критичность приходится на этап «Давай-давай!». На этом этапе организация «выбирает» из всего объёма прошлого этапа, те объекты с которыми будет работать. Выбор методов работы так же происходит на этом этапе.

Минимальная критичность приходится на этап «Выхаживание», так как на этом этапе нельзя позволить организации прекратить своё существование любыми методами.

Материалы: Пик важности материалов приходится на этап «Выхаживание».

Такая оценка выводится из того факта, что за каждым материалом, используемым на организации, стоит контрагент-поставщик. Выбор таких контрагентов следует проводить как можно раньше. ^[21]

В целом материалы имеют низкие показатели критичности.

• Окружающая среда: Максимальная критичность этого фактора приходится на этап «Стабилизация». Именно на этом этапе проходит конкурентная борьба организации. Организация уже заняла нишу на рынке и ей требуется проводить маркетинговые инновации.

Самым независимым от среды оказался этап «Давай-давай!».

• Люди: Как можно заметить сам фактор «люди» имеет высокую степень критичности. ^[22]

Особую критичность он приобретает на стадии «Ранняя бюрократизация», так как на этом этапе требуются социальные и организационные инновации. Наименее критичен этот фактор на этапе «Расцвет». Проведя анализ критичности факторов можно выстроить приблизительные приоритеты организации.

Особое внимание организации следует обратить на фактор «люди», далее следуют «методы», «среда» и «машины», а наименее критичным фактором является «материалы».

2.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

Такое сравнение наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. ^[23]

Уместно привести еще одно сравнение: «...Смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок – дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо...».

Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации («organizations life cycles»). ^[24]

Стадии развития организации – это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации. Существует более десяти разновидностей моделей жизненного цикла организации, предложенных в разное время различными исследователями.

Одна из таких моделей была предложена Ларри Грейнером в 1972 г. Исследователь последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста».

Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. ^[25]

Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно вы- делить десять закономерных последовательных этапов.

В многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах Р. Куинна и К. Камерона, политические аспекты развития организации – в работах Б. Грея и С. Арриса и М. Залда и М. Бергера, административные проблемы – в работах Дж. Форда, Дж. Уолша и Р. Дьюара, вопрос о власти – в статьях Г. Минцберга.

При рассмотрении любой теории жизненного цикла предприятия, вне зависимости от количества выбранных фаз и отрасли, к которой принадлежит предприятие, жизненный цикл графически можно представить в виде участка синусоиды в осях координат времени и финансового результата работы организации.

Финансовый результат деятельности предприятия в определенный период времени – это точка на кривой жизненного цикла. Исходя из этой точки и существующей аналитической модели развития организации, предприятие может провести диагностику своего состояния. ^[26]

Однако цель диагностики не в самой диагностике, а в том, чтобы на ее основе сформулировать наиболее оптимальные стратегические альтернативы дальнейшего развития. Каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадии: состоит из «финиша» предшествующей и «старта» последующей. Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии.

Приоритеты для организации – своевременный и благополучный пере- ход на следующие стадии цикла до наступления этапа зрелости и сохранение своего положения на этом этапе максимально долго (кривая устремляется в бесконечность). Это идеальная модель развития, которая в практической плоскости трансформируется из устремленной в бесконечность в «гребешковую».

Для реализации гребешковой модели предприятию необходимо ориентироваться на свою основную цель: создать ценность для потребителя, тем самым сформировав свое конкурентное преимущество. Каждое новое конкурентное преимущество организации так же имеет свой жизненный цикл; таким образом, можно говорить о том, что жизненный цикл организации можно разделить на ряд жизненных циклов его конкурентных преимуществ.

Из графической модели очевидно, что само по себе создание конкурентного преимущества недостаточно для реализации идеальной модели; его создание должно быть своевременно, должно предварять стадию спада предыдущего. Для этого требуется своевременное обнаружение сигналов об угрозе утраты конкурентного преимущества и реализация адекватных мер противостояния возникшей угрозы.

Это возможно только за счет создания потребителя: не удовлетворения существующей осознанной потребности, а предвосхищения и создания этой потребности. ^[27]

Некоторые авторы, в частности, Роберт Грант, называют такие изменения в жизненном цикле омоложением. Еще в начале XX в. в своих работах Йозеф Шумпетер в отношении экономических циклов утверждал, что преодоление кризисов и спадов возможно именно через инновационное обновление и с помощью нововведений.

Развитие организации по описанной выше модели также проходит не один цикл и переходит на цикличное развитие, что означает правомерность приложения идей Шумпетера и в отношении развития предприятия по стадиям своего жизненного цикла.

Определение своей миссии и целей, поддержание стратегического потенциала, способного обеспечить в течение продолжительного периода конкурентное преимущество предприятия – это то, с чего начинаются антикризисные меры с позиции стратегического менеджмента.

Такие меры различаются в зависимости от стадии жизненного цикла и характера соответствующих этому циклу возможностей и угроз развития.

На старте бизнеса для менеджера важно видеть ясные цели, быть готовым, как начинать бизнес и вступать в отношения с соратниками, так и выходить из бизнеса и прекращать отношения, трезво оценивать свои слабые стороны, быть готовым делегировать часть полномочий заместителям.

В качестве антикризисных мер для решения проблемы выживания предприятия на данном этапе можно выделить: жесткий контроль, планирование и экономия финансовых ресурсов, получение дополнительных денежных средств из различных источников, аутсорсинг некоторых видов деятельности, не относящихся к ключевым, сотрудничество с лизинговыми компаниями.

На стадии роста для управленца важно не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития, организовать эффективный контроль бизнес-процессов, поддерживать тесную связь с реальностью, поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении. ^[28]

Приоритетом на данном этапе является переход к профессиональному менеджменту, что реализуется в стратегическом управлении и планировании, создании организационной структуры, управлении человеческими ресурсами организации. Ключевые меры поддержания эффективного развития – маркетинговые меры.

Особенно важен регулярный анализ рынка, разработка конкурентных предложений и повышение качества обслуживания. На стадии стагнации для руководства организации важно перенести фокус внимания на внешнюю среду, признать факты и трезво оценить причины остановки роста, выработать стратегию дальнейшего развития, обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

В качестве непосредственных антикризисных действий можно выделить следующие: формирование системы мотивации персонала, связанной с достижением поставленных целей, своевременная реструктуризация организации, внедрение матричные и проектные структур, поощрение командной работы, развитие горизонтальных связей.

На стадии упадка следует ясно понимать, что процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям.

Невозможно сформулировать комплекс мер, которые были бы панацеей для любого предприятия на стадии упадка. В целом эти меры должны сводиться к проведению санации угасающего бизнеса, восстановлению его функциональности и формированию нового уровня доверия, после чего можно начинать подготовку к запуску новых проектов. ^[29]

В качестве примера российского предприятия, находящегося на стадии упадка можно рассмотреть отраслеобразующее предприятие «Союзмультфильм». Студия мультипликационных фильмов «Союз- мультфильм» была основана в 1936 г. в Москве. Затяжной кризис для организации начинается с распадом Советского Союза, и предприятие вошло в стадию упадка. Этап упадка для «Союзмультфильм» наступил не как естественный и ожидаемый переход из одной фазы жизненного цикла в другую, а в результате внешнего воздействия экономического кризиса в стране.

Сегодня перед предприятием стоит непростая задача: не просто выйти из кризиса, но и остаться социально ответственной организацией, распространяющей культуру в российском обществе и представляющей российскую культуру мировом уровне.

В качестве возможных антикризисных мер для этого предприятия можно назвать следующие:

– введение квот на телевизионный показ российских анимационных сериалов;

– финансирование стендов российской анимации на международных кинорынках;

– создание центров коллективного пользования, то есть инкубаторов, в которых могут рождаться новые студии и новые проекты;

– реализация возможности создания анимационных отделений на базе художественных учебных заведений страны;

– привлечение талантливых специалистов, в том числе и из других регионов страны;

– реорганизация и создание диверсифицированной структуры;

– заключение выгодных контрактов с ведущими телевизионными каналами зарубежных стран;

– проведение ребрендинга: оживление и актуализация миссии, ценности и цели организации, разработка нового бренда или корректировка старого. ^[30]

Реализация идеальной модели жизненного цикла редко встречается в современной действительности. Реальное развитие организации может пройти не один цикл, каждый из которых может отличаться по продолжительности и даже количеству фаз. ^[31]

Однако факт начала нового цикла функционирования организации, ее возрождения после периода старения и стадии спада – это результат успешного антикризисного управления.

Таким образом, возвращаясь к самому первоначальному утверждению о том, что модель жизненного цикла организации сочетает в себе основную причину, миссию, ради которой существует организация – создание потребителя, и результат работы топ-менеджмента предприятия – получение прибыли, можно сделать вывод о правомерности этого высказывания.

ВЫВОД К 2 ГЛАВЕ

Положение предприятия на кривой своего жизненного цикла – это финансовый результат его работы в определенный период времени, точка, в которую пришла организация в своем развитии. Форма же данной кривой – это стратегия предприятия, и чем в полнее эта стратегия отвечает миссии, заключающейся в удовлетворении интересов потребителя, тем более форма кривой жизненного цикла приближается к идеальной гребешковой модели своевременного создания конкурентных преимуществ, ведущих и затем поддерживающих организацию максимально долго на стадии зрелости.

Это в полной мере отражает один из основных стратегических принципов антикризисного управления в условиях стабильного развития – главное внимание инновационным изменениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая организация живет и развивается по определенным законам. Было отмечено, что разные фирмы сталкиваются со схожими проблемами, находясь на определенных этапах своего развития.

Учитывая данное обстоятельство, концепция корпоративной социальной ответственности (КСО) позволяет предвидеть и преодолеть их. Каждая организация существует не уединенно.

В связи с этим компанию следует рассматривать как часть окружающей среды.

Согласно концепции КСО, не только не противоречащую ей, но и органично вписывающуюся в пространство.

Проблемы, с которыми сталкиваются организации на пути своего развития, вызваны определёнными факторами. По направленности их можно подразделить на внутренние (исходящие от организации) и внешние (вызванные средой).

С изменением угла зрения какая угодно проблема трансформируется в задачу. Например, отсутствие четко сформулированных целей – это проблема, определение SMART целей – уже задача, имеющая решение.

Любое коммерческое предприятие – это хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или группой предпринимателей для производства продукции, выполнения работ или оказания услуг с целью получения прибыли.

Любая компания проходит стадии от зарождения и появления на рынке до ухода с него по разным причинам.

Жизненный цикл фирмы представляет собой совокупность последовательных этапов развития фирмы с соответствующими прогнозируемыми изменениямии в её деятельности.

Переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами в развитии предприятии.

Концепция жизненного цикла фирмы является эффективным инструментом для анализа организационного роста и процесса организационных изменений в компании. Наиболее известной моделью жизненного цикла организации является система последовательных этапов, предложенная всемирно известным бизнес-тренером и ведущим мировым специалистом в области управления и повышения эффективности работы компании Ицхаком Адизесом.

В его работах ЖЦО проходит 10 последовательных этапов в своем развитии, которые включают в себя: выхаживание (зарождение), младенчество, детство (высокая активность или «давай-давай»), юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократизация (поздняя бюрократия) и смерть.

ЛИТЕРАТУРА

1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. – СПб.: Питер, 2008.
2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c.
3. Борисов, А. В. Большой экономический словарь / А. В. Борисов. – М. : Книжный мир, 2003. – 895 с.
4. Железняк Т. Какая она, ваша компания? // Персонал-Микс. 2001. № 2. С. 63-71.
5. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла // Российский журнал менеджмента. - М.: Высшая школа экономики, 2008.
6. Малсиз В., Вайз Д. Google. Прорыв в духе времени // Экономика и менеджмент. – 2006. – №8. – С. 18–21.
7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
8. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб. : Питер, 2000. 336 с.
9. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) / Е.С. Мищенко. Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. 104 с.
10. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс…канд. экон. наук: М., 2013. 160 с.
11. Попов, А. А. Моделирование жизненного цикла информационных ресурсов и процессов информационного обмена: дис. ... канд. техн. наук : 05.13.01 / Попов Анатолий Анатольевич. – Красноярск, 2011. – 176 с.
12. Семенков И. Стадии развития организации // Управление персоналом. 2001. № 9. С. 62-71.
13. Сиволап, А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации / А. В. Сиволап // Культура народов Причерноморья. - 2011. — № 215. — С. 122—127.
14. Сухорукова О.Б. Совершенствование организационной структуры управления высшим учебным заведением в условиях применения процессного подхода: дис. ... канд. эк. наук: 08.00.05. Барнаул, 2010. 195 с.
15. Такер Р. Инновации как формула роста: учеб. – М.: Олимп-бизнес, 2006.
16. Туровец, О. Г. Принципы формирования интегрированной организационно-производственной структуры/ О. Г. Туровец, Р. Е. Золоторев // Организатор производства. - 2011. - № 3(50). - С. 12- 14.
17. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51
18. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике. - М.: Высшая школа экономики, 2005.
19. Шамрай А.А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А.А. Шамрая. М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 c.
20. Широкова Г.В. Жизненный цикл организации: учеб. – СПб.: Высш. шк. менеджмента, 2008.
21. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№1. – С. 3–27.
22. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организаций // Вестн. СПбГУ. – 2006. –№2. – С. 25–42.
23. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58.

1. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

2. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

3. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

4. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

6. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

7. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

8. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

9. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

10. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. СПб. : Питер, 2011. 383 c. ↑

11. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

12. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

13. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

14. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

15. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

16. Щербакова, Е. А. Брендовая составляющая как фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия / Е. А. Щербакова // Вестник Южно- Российского государственного технического университета. – 2012. – № 5. – С. 56-58. ↑

17. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

18. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

19. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

20. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

21. Федораев С.В. Теоретико-методологические подходы к определению содержания и классификации инноваций как фактора обеспечения экономической безопасности // Вестн. СПбГУ. – 2010. – №1. – С. 42–51 ↑

22. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

23. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

24. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: дисс…канд. экон. наук: М., 2013. 160 с. ↑

25. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

26. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

27. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

28. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

29. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑

30. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации: учеб. – СПб.: Питер, 2008. ↑

31. Шамрай, А. А. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. ред. А. А. Шамрая. – М. : Фонд «Либеральная миссия», 2010. – 244 с. ↑