Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические аспекты мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация – множество внешних и внутренних факторов, которые побуждают к деятельности, определяя её границы, формы и направленность для достижения определенной цели.

В современных условиях активного экономического развития сферы малого предпринимательства данная тема весьма актуальна. Особенно актуальны вопросы, связанные с организацией и регулированием системы мотивации труда, такие как: выбор оптимальной системы мотивации труда для увеличения производительности работы компании и разработка эффективной системы трудовой мотивации персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Все эти вопросы имеют практическую значимость.

Сегодня, в условиях рыночной экономики, основой механизма мотивации являются социальные, психологические и экономические факторы. К экономическим факторам относится конкуренция, которая заставляет работников лучше работать и держаться за свое место, а руководителей совершенствовать систему мотивации предприятия, а также размер заработной платы. К социальным факторам мотивации можно отнести возможность самовыражения, одобрения, участия в трудовом процессе, т.е. всё то, что удовлетворяет социальным потребностям человека. Психологические факторы обусловлены обеспечить сотруднику максимальный психологический комфорт во время нахождения работника на рабочем месте.

Каждая организация выстраивает собственную систему мотивации труда в зависимости от масштабов деятельности, финансовых возможностей фирмы, целей, которые ставит компания перед работником.

Любая организация, желающая занять устойчивую позицию на рынке и осуществлять свою деятельность с положительным финансовым результатом, должна серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать собственную эффективную систему стимулирования и мотивации персонала, что и является проблемой данного исследования.

Цель данной курсовой работы – исследовать особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса и сформулировать рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты мотивации труда;
• исследовать систему мотивации на примере предприятия розничной торговли;
• выявить проблемы в действующей системе на исследуемом предприятии;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1. Классификация подходов к изучению мотивации

Личность работника и её возрастающая роль на сегодняшний день является главной особенностью управления персоналом. В современном обществе у людей появились большие возможности в области образования, что привело к повышению уровня образованных людей, в отличие от прошлых десятилетий. Соответственно и мотивы их трудовой деятельности более сложные и трудно поддаются воздействию. Единый рецепт разработки механизма эффективной мотивации работников к труду еще не открыт и никогда не будет разработан, так как эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Объяснение сложному и неоднозначному явлению мотивации пытались дать многие ученые. Можно выделить два основных подхода к изучению теории мотивации:

• содержательные теории мотивации,
• процессуальные теории и механизмы мотивирования [5, с.65].

Теории, относящиеся к первым подходам, основываются на изучении человеческих потребностей, которые являются мотивами для действий человека. Сторонниками такого подхода являются: А. Маслоу, К. Альдерфер, Ф. Герцберг и др.

Потребность – внутреннее состояние необходимости в чем-либо у индивида, коллектива или общества. Для теории мотивации большое значение имеет пирамида потребностей американского психолога А. Маслоу, разработанная в 1943 году, но до сих пор не утратившая своей актуальности [1, с.67]. Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1:

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу [2]

Связь между потребностью и мотивом можно назвать прямой, например, человек хочет кушать: голод – это его потребность, еда – мотив, а кусок хлеба – цель.

Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности [2, c.55].

Недостатками данной теории являются:

• сложность измерения потребностей самовыражения;
• не учитываются индивидуальные различия;
• не учитывается ситуация когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;
• гипотеза об активизации следующей, высшей потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается [3, c.12].

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих уровней.

Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

• потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);
• потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);
• потребность роста (личный профессиональный рост)[21, c.33].

Автор данной теории выделил, что движение между потребностями происходят в обе стороны, в отличие от теории А. Маслоу, предполагавшего движение только снизу вверх.

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности. Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разбил на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

• безопасность;
• хорошая заработная плата и надбавки;
• хороший начальник и благоприятный климат;
• хорошие условия труда;
• хорошие человеческие отношения [4, c.56].

Перечисленные выше потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы люди имели мотивы к трудовой деятельности, но для многих сотрудников этого недостаточно.

Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. К таким потребностям можно отнести:

• возможность учиться и развиваться;
• уважение и признание;
• карьера;
• дополнительная ответственность;
• сложная работа и т.д [15, c.67].

В рамках профессиональной деятельности подобная удовлетворенность может достигаться за счет следующих условий:

• предоставление интересной и ответственной работы;
• возможность личностного и профессионального роста;
• новые задачи;
• делегирование полномочий;
• расширение обязанностей;
• вовлечение в процесс принятия управленческих решений;
• эффективное взаимодействие.

Недостатком данной теории является также недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории [5, c.43].

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников.

Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели.

Наиболее известными процессуальными теориями являются:

• теория постановки целей Э. Локке;
• теория равенства С. Адамса;
• теория ожидания В. Врума и т.д.

Теория постановки целей возникла в 1968 году. Цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека [6, c.66].

Исходя из данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие).

Теория Э. Локке достаточно сложна для применения на практике. Она предполагает стремление руководства и работника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих.

С. Адамс разработал теорию справедливости в 60-е годы XX века, он рассматривает мотивацию на основании сравнения сотрудника с другими работниками:

• по вкладу (количество труда, прилагаемые усилия, время);
• по результату (оплата, премия, престиж) [7, c.89].

Исходя из вышесказанного, руководителю следует понимать, что:

• проблемы с сотрудниками могут возникнуть, если они почувствуют несправедливое отношение;
• необходимо систематическое наблюдение за мнением сотрудников относительно справедливости со стороны руководства;
• работники должны знать систему оплаты труда и порядок премирования за успешный результат труда;
• работников интересует награда по сравнению со своими коллегами, а не уровень награды [19, c.76].

Недостатки теории С. Адамс:

• не предлагает стратегии для устранения несправедливости;
• выделены не все факторы, охватывающие вклад и результат;
• не рассмотрено влияние индивидуальных различий [23, c.78].

Задача менеджера - доступно объяснить сотрудникам о существующей разнице в вознаграждениях.

Теория ожиданий предполагает, что имеющаяся потребность не является единственном условием мотивации человека. Смысл теории заключается в ожидании результата от выбранного типа поведения, который приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Схематически теория мотивации по В. Вруму представлена на рисунке 2 [8, c.43]:

Рисунок 2 – представление модели мотивации по В.Вруму

Согласно теории ожиданий, неблагоприятная мотивационная среда может возникнуть в случае:

• не объективная оценка результатов работы сотрудников;
• отсутствие разработанных критериев оценки;
• наличие сомнения относительно справедливости поощрений сотрудников;
• отсутствие взаимосвязи результат – поощрение;
• используемые методы поощрений не привлекательны для сотрудника [22, c.78].

Для проверки соответствия перечисленных характеристик, в организациях рекомендуется поводить анкетирование сотрудников. Положительной стороной данной теории является упор:

• на вознаграждении сотрудников;
• ожидаемое поведение сотрудника [24, c.65].

Недостатки теории мотивации:

• рассматривает сотрудника как человека, пытающегося максимизировать свою прибыль, что не всегда бывает действительным;
• трудно провести проверку теории в связи с её сложностью.

1.2. Сущность и содержание мотивации

Более глубокому пониманию сущности стимулирования будет способствовать рассмотрение таких тесно связанных категорий, как мотивация, потребности, интересы, мотивы и стимулы. Мотивировка определяется как «вид управленческой деятельности, который обеспечивает процесс побуждения себя и других работников к деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации» [38, C. 45]. А. М. Колот понимает мотивирование как совокупность движущих сил (внутреннего или внешнего происхождения), которые побуждают человека к определенным поступкам [25, C. 34].

Проблема мотивации была и остается предметом исследования многих ученых-экономистов. Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в своей статье «Четыре принципа достаточной причины» (1890- 1910 гг.). Он применялся для объяснения причин поведения людей. Гринько И. отмечал «в Последние годы вопросы, связанные с мотивацией труда, настолько усложнились, а учеными накоплен такой информационный и статистический материал, что мотивация начала формироваться как самостоятельное научное направление» [11, C. 78].

Многоаспектность проблемы мотивации обуславливает множественность подходов к пониманиюй1 ее сущности и структуры, а также к методам ее изучение, из-за чего это понятие трактуется авторами по-разному. Основные подходы к определению понятия «мотивация» приведен в табл.1.1.

 Таблица 1.1. Основные подходы к определению понятия «мотивация» [21, c. 112]

Автор	Трактование
1	2
Бех И. Д.	Мотивация является динамическим процессом формирования мотива как подоплеку поступка
Дикань Н. В., Борисенко И.	Готовность людей приложить максимальные усилия с целью достижения организационных целей, обусловленных способностью этих усилий удовлетворять определенную индивидуальную потребность
Кибанова А. А.	Функция руководства, которая состоит в формировании у работников стимулов к труду (побудить их работать с полной отдачей), а также в долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала
Мочерный С.	Осознанное и целенаправленное побуждение работника к труду, путем стабильного воздействия на его потребности
Мотивация как система
Заню А.Л.	Совокупность побудительных факторов, которые определяют активность личности, то есть все мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, побуждающие поведение человека.
Колот Л. М.	совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих к деятельности, определяющих поведение, формы деятельности, придающих этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации
Немов Р.С.	Совокупность причин психологического характера, которые объясняют поведение человека, его начало, направленность и активность
Комаров Е. И.	С одной стороны – это мотивационная система одного и/или нескольких работников, а с другой – процесс мотивации индивида, группы, коллективу.
Крушельницкая О.В.	Долгосрочное влияние на работников с целью изменения по заданными параметрами структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующей мотивационной системы и развитие на этой основе трудового потенциала

Представленные теории показывают, как постепенно эволюционировали взгляды на теорию мотивации персонала, расширяя спектр мотивов.

Представленные выше теоретические основы мотивации и стимулирования содержат общие подходы к пониманию исследуемой темы в целом, но логика исследования предполагает выявить и специфические особенности мотивации и стимулирования в образовательной организации [12, c.65].

Для эффективного управления системой мотивации трудового поведения работников на предприятии и создание программы мотивации необходимо: осознать модель основного процесса мотивации: потребности-цель-действие – опыт – ожидания; знать факторы, которые влияют на мотивацию; формировать набор потребностей, вызывающих движение к осуществлению цели и условия, при каких нуждах могут быть удовлетворены; осознавать, что мотивация-не самоцель, а способ удовольствия [25, c.90].

Выбрана мотивационная программа должна формироваться на анализе современной ситуации и желаемом стиле взаимодействия руководителей с подчиненными.

В целом система управления мотивацией и стимулированием осуществляется при использовании следующих методов: использование денег как меры вознаграждения; применение наказаний; развитие соучастия; мотивация через работу; вознаграждения и признание достижений; привлечение работников к управлению; поощрения и вознаграждения групповой работы; совершенствование компенсационного пакета [18, C. 78].

Формирование и соблюдение определенных принципов, методов, инструментов и рычагов стимулирования персонала позволит достичь установленной цели.

Среди принципов формирования механизма управления мотивацией труда И. Г. Попадинец выделяет такие [10, c.44]:

• системность, предусматривающая построение механизма
• управление мотивацией труда менеджеров как организационной и обеспечивающей системы формирования и регулирования развития мотивации управленческого труда;
• целевую ориентированность, заключающуюся в формировании
• многоуровневой системы целей, которая позволяет устранить угрозы из-за согласования интересов и потребностей разных сторон; стимулирования, что предполагает достижение индивидуальных целей через коллективные и заинтересованность в результатах с помощью инструментария стимулирования;
• непрерывность развития, что создает условия для достижения непрерывности и эффективности совершенствования мотивации управленческого труда на предприятии;
• надежность, что предполагает сбалансированность методов, рычагов, инструментов и форм мотивации труда менеджеров
• через формирование постоянной и переменной частей оплаты и материального стимулирования труда управленческого персонала;
• единство действия, обеспечивающее взаимодействие всех элементов и составляющих как целостной системы;
• эластичность, заключающаяся в обеспечении своевременности реакции на внешние и внутренние изменения и возмущения
• за счет мотивационного мониторинга и контроля;
• инновационность, ориентирует на применение передовых методов, современных форм, технологий управления и мотивации труда менеджеров;
• обеспеченность, заключающаяся в самом оптимальном использовании ресурсного потенциала предприятия;
• экономичность, которая предусматривает формирование ресурсов для стимулирования, исходя из его эффективности (затраты на реализацию не могут превышать
• экономический эффект от внедряемых мероприятий);
• комплексность, что обеспечивает всестороннее использование ограничений, возможностей и мотивов для определения системы стимулов и разработку на ее основе;
• программы мероприятий по совершенствованию мотивации труда менеджеров;
• сбалансированность интересов, учитывающая интересы
• экономических субъектов, с которыми взаимодействует предприятие, и мотивов менеджеров всех уровней с помощью системы целей и определения задач механизма на ее основе [26, C. 159].

Глава 2. Анализ системы мотивации труда ИП Галецкий

2.1. Общая характеристика ИП Галецкий

ИП Галецкий является малым предприятием. Основная специализация малого предприятия – производство хлебобулочных изделий, которые реализуются через магазины малого бизнеса. Малое предприятие расположено по адресу: г. Москва, ул. Сайгачинская , 1.

Организационно-правовая форма ведения деятельности: «индивидуальный предприниматель». Форма налогообложения: Упрощенная система налогообложения, доходы минус расходы, 15%.

Цель малого предприятия – получение прибыли и предоставление разнообразного продукта наивысшего качества на основе традиционных и современных технологий.

Ассортимент выпускаемой продукции: хлеб (высший сорт, первый сорт, второй сорт), «Украинский новый», хлеб «Казачий», хлеб «Белгородский» и др. Изделия булочные: плетенки, батоны нарезные, батоны особые, сайки с изюмом, булки городские, халы плетеные, булочная мелочь, сайки.

Наряду с изделиями, изготавливаемыми по традиционным рецептам, малое предприятие выпускает: калач «Саратовский» из муки в/с формовой, хлеб «Ситный с изюмом», хлеб «с шиповником» формовой, хлеб «с боярышником» формовой. В 2014 г. расширили ассортимент изделий: булочка сдобная «Майская», батончик с повидлом, рогалик сдобный, булочка с повидлом и с маком, ватрушка с повидлом, рулет с повидлом, рулет с маком, рулет с изюмом, булочка «Веснянка», калачики с маком, пирог с повидлом

Вся выпускаемая продукция упакована с красочным логотипом, в котором нанесена вся основная информация о товаре. ИП Галецкий образовано в 2000 году, на протяжении времени работающее стабильно и прибыльно. Качество выпускаемой продукции неоднократно отмечалось дипломами на различных выставках и конкурсах.

Организационная структура управления - линейно-функциональная. Руководит малым предприятием директор, в его подчинении – заместитель директора, заведующий производством - технолог, бухгалтер. В штате исполнителями являются технические работники: пекари (4), помощники пекарей(6), водители(6), подсобные рабочие(5) и продавцы(5). Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей финансовой и хозяйственной деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и иных организациях. Схематически структура управления представлена на рис. 1

Рисунок 1. Структура управления ИП Галецких

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании. Основные показатели хозяйственной деятельности компании ИП Галецкий приведены в табл. 1.

Таблица 1 – Динамика показателей хозяйственной деятельности ИП Галецкий за 2013-2015 гг.

Наименование показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста, %
				2017/2016 гг.	2018/2017 гг.
Выручка от реализации, тыс. руб	13150	14550	18829	111	129
Среднесписочная численность	21	25	29	119	116
Фонд оплаты руда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	158
Затраты, тыс.руб.	9590	11600	16720	115	138
Прибыль, тыс. руб.	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,20	0,11	74	55

Представленные данные в таблице 1 свидетельствует о том, что выручка в 2017 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2016 году. Данный показатель в 2018 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2017 году. Также из таблицы 1 видно, что за период с 2016 года по 2018 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 29 человек, данное увеличение составило 22,2%.

За 2017 год по отношению к 2018 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. На ряду с этим, значительно возросли затраты на обслуживание оборудования, аренду помещений с 5 млн. 010 тыс. рублей в 2016 году до 7 млн. 900 тыс. рублей в 2018 году, что составило 58%. Это связано с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов и прочее. Несмотря на данные показатели, компания остается в 2015 году в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2016 году, на 59%.

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период наблюдается рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, кроме прибыли и рентабельности продаж. Для повышения показателя рентабельности продаж, прибыли, компании необходимо работать над затратной политикой компании, увеличением объема выпуска продукции, расширением рынка сбыта, повышением производительности труда.

Увеличить прибыль компании можно за счет: повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг, повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, которые отражены в таблице 2.

Таблица 2 – Динамика показателей структуры персонала ИП Галецкий за 2016 – 2018 гг.

Показатель	Критерий	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста,%
		кол-во чел.	кол-во чел.	кол-во чел.	2017/2016гг.	2018/2017гг.
По полу:	мужчины	13	14	13	107	92
	женщины	8	11	16	137	145
По возрасту:	от 20 до 25	6	6	5	100	83
	от 26 до 35	5	8	12	160	150
	от 36 до 50	6	7	8	116	114
	старше 50 лет	4	4	4	100	100
По стажу работы:	до 1 года	-	4	2	120	100
	от 1 года до 2 лет	2	5	7	250	140
	от 2 до 5 лет	7	4	8	57	200
	более 5 лет	12	12	12	100	100
По уровню образования	Среднее	12	15	21	125	140
	Неоконченное высшее	3	3	3	100	100
	Высшее	5	5	5	100	100

Из данных таблицы 2 видно, средний возраст работников – 35 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2016 году. Количество работников со стажем более 5 лет осталось неизменным, это говорит о том, что костяк «старых» работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: помощники пекарей, водители и обслуживающий персонал. Меньшее количество человек в ИП Галецкий имеют высшее образование, несколько человек получают образование в данный период, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2016 - 2018 гг., они представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Показатели движения персонала в ИП Галецкий за 2016 - 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность персонала	21	25	29
Принятые работники	4	4	4
Уволенные работники	4	6	4

Полученные данные по движению персонала в ИП Галецкий отразим в табл. 4.

Таблица 4 - Анализ динамики текучести персонала в ИП Галецкий за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп роста,%
				2017/2016гг.	2018/2017гг.
Коэффициент выбытия (Кв)	0,11	0,15	0,09	126,7	40
Коэффициент приема (Кп)	0,11	0,1	0,09	110	90
Коэффициент стабильности (Кс)	0,06	0,07	0,05	110	80
Коэффициент текучести (Ут)	0,11	0,15	0,09	126,7	66,7

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия снизился за период 2017/2018 гг. Что касается коэффициента приема персонала, то за период с 2014/2013 году он повысился на 10%, а в отношении 2018/20147гг. снизился на 10%. Можно сделать вывод, что коллектив малого предприятия достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 110 % в 2017 году по отношению к 2016 году, а по отношению 2015 года к 2014 году 80%. Текучесть персонала с 2016 по 2017 год увеличилась на 26%, а с 2017 по 2018 г. снизилась на 66,7%.

Таким образом, численность коллектива ИП Галецкий постепенно растет, вместе с тем текучесть персонал остается нестабильной. Необходимо отметить, что текучесть персонала для любой предпринимательской организации – признак надвигающихся проблем, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности персонала возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников.

• 1. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий

Целью анализа действующей системы мотивации и стимулирования персонала в ИП Галецкий является создание представления о ее недостатках и возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

Был проведен опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая- либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 5.

Таблица 5 – Результаты опроса персонала ИП Галецкий на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	246	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
ИТОГО	2520	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ИП Галецкий, можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ИП Галецкий удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

По данным таблицы 5, построим диаграмму, из которой наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют ИП Галецкий (рис. 2).

Рисунок 2 - Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в ИП Галецкий

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ИП Галецкий можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

1. Глава. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала ИП Галецкий

   1. Разработка проекта совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий

Разработка проекта совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах: устранение существующих проблем; оптимального совмещения организационно- административных и материальных методов; принципов компенсационной политики компании; экономической эффективности; способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для процветания компании, формирование нового социального пакета, стабилизация психологического климата.

Положения премировании и об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее. Положение о премировании и Положение об оплате труда должно включать в себя: общие положения; показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды премий); условия выплат заработной платы, премирования; порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и премии; назначения и выплаты заработной платы и премии; источники заработной платы и премирования; перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается. Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, выполненной работы. Премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе.

2 Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала. Нередко руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация складывается из-за того, что социальная политика опережает развитие самой компании.

Основные направления работы:

1. Отслеживание и учет потребностей персонала;
2. (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);
3. Согласование целей персонала с целями предприятия;
4. Планирование карьеры сотрудников;
5. Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ.

В ИП Галецкий социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок и включает в себя только медицинскую страховку и доплату за несчастные случаи, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета ИП Галецкий должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 6.

Таблица 6 - Социальный пакет работников ИП Галецкий

Социальные выплаты	Размер (руб.)
Медицинская страховка	до 20000
Кредит на неотложные нужды (не чаще, чем раз в три года)	до 50000
Рождение ребенка	30000
Брак	25000
Доплаты при несчастных случаях	до 30000
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
Оплата абонементов в спортивно – оздоровительные комплексы	до 5000
Уход на пенсию	до 25000
Оплата мобильного телефона	до 1000

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ИП Галецкий видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников. Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать данный социальный пакет.

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы мотивации персонала в ИП Галецкий неизбежно требуют и усовершенствования социально-психологических концепций управления персоналом. Предлагаем два основных направления совершенствования психологических методов в мотивации персонала: развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры

Как видно из проведенного анализа в ИП Галецкий конфликты очень часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании, т.к. отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Руководителям ИП Галецкий при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Для решения данной проблемы было предложено:

1 Проведение психологических тренингов 2 раза в год; 2 Привлечение психолога 1 раз в год.

В ИП Галецкий недостаточно высокая организационная и корпоративная культура в компании. Необходимо использовать основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ИП Галецкий.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала выкладываться на работе.

Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ИП Галецкий ведется в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций. Для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников. А это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела. Следует развивать горизонтальные связи, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были предложены следующие мероприятия:

• • • Создание комнаты отдыха
    • Коллективное занятие спортом по выходным;
    • Выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;
    • Проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;
    • Организация корпоративов по праздникам.

3 Применение новых стимулирующих форм оплаты труда. Необходимо внедрить иную систему материального стимулирования.

Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества произведенного товара, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда. Составим соотношение темпа роста заработной платы при повременно – премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2016 года с аналогичными показателями за месяц 2015 года, но уже со сдельно – прогрессивной оплатой труда.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как: положение о премировании; положение об оплате труда; регулярное проведение планерок, совещаний; привлечение специалиста к увеличению объемов производства продукции при помощи сдельно – прогрессивной оплаты труда; экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

3.2. Оценка разработанного проекта совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны. Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов.

Рассчитаем бюджет проекта системы мотивации персонала (табл.10).

Таблица 10 – бюджет проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий»

Работы	Ресурсы	Единица измерения	Стоимость за 1 единицу	Количество	Итого, руб.
1. Разработка положения о карьере	юрист	чел/час	500 руб.	32	16000
2.Обучающие семинары	тренер	чел/час	1500 руб.	10	15000
3.Обучающие тренинги	тренер	1 тренинг	7000 руб. 3920 руб.	2 2	14000 7840
мотивация искусство эффективных продаж
4.Анкетирование работников	типография	1 лист	5 руб.	100	500
5.Создание положения о премировании работников	юрист	чел/час	500 руб.	28	14000
6.Создание положения об оплате труда	юрист	Чел/час,	500 руб.	25	12500
7.Проведение психологических тренингов	психолог	1 занятие	5000 руб.	3	15000
8.Привлечение психолога	психолог	чел/час	1000 руб.	2	2000
9.Создание комнаты отдыха	ремонтные работы покупка кресел покупка телевизора	чел/час шт. шт.	300 руб. 5000 руб. 20000 руб.	106 4 1	31800 20000 20000
10.Коллективное занятие спортом по выходным дням	спортивный зал	1 час	200 руб.	20 чел.	4000
11.Выездные поездки на базу отдыха	аренда базы отдыха	1 час	1000 руб.	5 час	5000
12.Проведение тематического тимбилдинга 1раз в квартал	тренер	чел/час	500 руб.	5 час.	2500
13.Организация корпоративов по праздникам	аренда зала	1 час	1000 руб.	7 час.	7000
				Итого	187140

По полученным данным из таблицы 10 видно что затраты на реализацию проекта «Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ИП Галецкий» составит 187140 руб.

Рассмотрим пункт обучающие тренинги.

Тренинг 1. Мотивация. Программа рассчитана на 40 астрономических часов. Стоимость обучения: 7000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. Соответственно, стоимость обучения сотрудников обойдется ИП Галецкий в 35000 руб. В группу войдут 6 человек, позже всех пришедшие в организацию. Это позволит им легче влиться в коллектив и начать работать на высоком уровне. Сохранение их заработка обойдется компании в 14400 руб. Затраты на обучение составят 49400 руб.

Тренинг 2. Искусство эффективных продаж. Результат: увеличение объемов реализации; повышение эффективности реализации. Стоимость однодневного открытого обучения: 3920 рублей с НДС. Стоимость двухдневного открытого обучения: 7850 рублей с НДС. Для ИП Галецкий целесообразно отправить на обучение 2 сотрудников (1 – со средним специальным образованием и 1 – с незаконченным высшим образованием). Сотрудники отправляются на обучение с сохранением среднего заработка 4800р. В целом затраты на обучение искусству эффективных продаж обойдутся ИП Галецкий в 12650 руб.

Тренинг 3. Эффективная работа с ключевыми клиентами. Управление конфликтами. Программа рассчитана на 16 астрономических часов. Стоимость обучения: 12000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. Соответственно, стоимость обучения сотрудников обойдется ИП Галецкий в 24000 руб. (2 дня). В группу, обучающуюся по этому тренингу, войдут 3 человека, имеющие высокий авторитет среди коллег. Обучение позволит перевести их в дальнейшем на более высокую позицию на служебной лестнице. Сохранение их заработка обойдется компании в 7200 руб. Затраты на обучение по тренингу «Эффективная работа с ключевыми клиентами. Управление конфликтами» составят 31200 руб.

Тренинг 4. Новейшие технологии тайм-менеджмента. Программа рассчитана на 8 астрономических часов. Стоимость обучения: 12000 руб. (с учетом НДС) за один тренинг-день на группу. В эту группу предполагается направить 2 сотрудника – бухгалтер и директор. Заработная плата за один рабочий день на двоих составит 2500 руб. Затраты на обучение – 14500 руб.

Суммарные затраты на обучение всех тренинговых групп составят 107750 руб. В стоимость включено: раздаточные материалы, кейсы для отработки практических навыков, кофе-брейки и обеды. По окончанию обучения участникам выдаются именные Сертификаты. Обучение и повышение квалификации персонала призвано, не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резко растущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам).

Социальная эффективность заключается в повышении уровня сотрудничества между директором и работниками; снижение текучести кадров; повышении степени информированности работников о целях, стратегии организации; улучшении социально - психологического климата. Мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников.

Таким образом, при внедрении предложенной системы мотивации и стимулировании труда персонала ИП Галецкий, анализируемое предприятие достигнет следующего социально-экономического эффекта: снижение текучести персонала и повышение производительности труда; повышение лояльности работников к компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация и стимулирование являются основным звеном в системе управления персонала.

Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности малого предприятия ИП Галецкий, рассмотрены состав и структура персонала, дана оценка существующей системы мотивации. Численность работников ИП Галецкий постепенно растет, с небольшим процентом текучести. Большая часть сотрудников, считает, что их труд мало оплачивается, несмотря на постоянную индексацию заработной платы. Выявлено, что сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибыли малого предприятия. В ИП Галецкий нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Анализ действующей системы мотивации ИП Галецкий выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников. Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В проекте по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ИП Галецкий были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно - административных методов управления; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

В ходе реализации проектных мероприятий: необходимо заменить форму оплаты труда для основных работников с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную, что по прогнозным данным увеличит общую прибыль компании; компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением - вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий повысится и чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным.

В целях увеличения экономической отдачи от нового социального пакета компания должна связать социальные услуги с производственными результатами работника. Система экономического стимулирования должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. Предложено развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления. Поддерживать благоприятный психологический климат при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников. Разработан план обучения персонала с учетом выявленных проблем; затраты. Мероприятия, с точки зрения социальной эффективности, буду способствовать снижению текучести персонала и повышению производительности труда; повышению лояльности работников к компании.

Библиография

1. Ариели Д. Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
2. Астахова Н. И. Менеджмент: учебник для бакалавров / Юрайт, 2013. 432 с.
3. Бреддик У. Менеджмент в организации: учебник / М.: Инфра-М, 2011. 176 с.
4. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.: Проспект, 2016. 272 с.
5. Виханский О. С., Наумов А. И.: учебник / М.: Гардарики, 2013. 528 с.
6. Заказнов А. В. Создание системы эффективной мотивации на торговом предприятии // Мотивация и оплата труда. 2012. №2. С 147-157.
7. Захарова Н. Г. Как мотивировать персонал, чтобы добиться большего в бизнесе // Личные продажи. 2012. №1. С. 98-105.
8. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня. 2014. №6. С. 13-23.
9. Зуб А. Т. Психология управления: учебник и практикум / М.: Юрайт, 2014. 372 с.
10. Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита: ЧитГУ, 2013. 181 с.
11. Каминова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд. 2012. №9. С 23-29.
12. Карпова Н. В. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учебное пособие. Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2012 . 367 с.
13. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник / М.: Инфра- М, 2014. 445 с.
14. Колосова О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация и оплата труда. 2014. №2. С. 82–87.
15. Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2011. 175 с.
16. Колупаева В. А., Раковская В. С. Экономика труда: учебное пособие. Томск: ТПУ, 2011. 175 с.
17. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. 367 с.
18. Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2013. №2. С. 142-148.
19. Лапшова О.А. Оплата труда персонала. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2016. 310 с.
20. Лобан Л. А., Пыко В.Т. Экономика предприятия: учебный комплекс. Минск: Современная школа, 2011. 432 с.
21. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / М.: Национальное образование, 2013. 768 с.
22. Маслова Е. Л. Оплата труда персонала: учебник / М.: Дашков и К, 2015. 332 с.
23. Метлайд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: М.: Аудит и налогообложение, 2014. 163 с.
24. Милаева Л. Г. Стимулирование персонала // Мотивация и оплата труда. 2015. №3. С. 186-193.
25. Миляева Л.Г. Методические аспекты активизации стимулирующей функции заработной платы персонала предприятий // Нормирование и оплата труда в сфере обслуживания. 2013. №7. С. 20-27.
26. Одегов Ю. Г. Аутосоринг в управлении персоналом: учебник и практикум. М.: Юрайт, 2014. 388 с.
27. Основные показатели деятельности малых и средних предприятий [Электронный ресурс]: статистика МСП // Ресурсный центр малого предпринимательства. URL: http://rcsme.ru/ru/statistics // (дата обращения: 01.05.2016).