Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях становления инновационной экономики необходимо получение максимальной отдачи от всех имеющихся у организации ресурсов, в том числе, трудовых. Эффективность трудовой составляющей ресурсов организации в значительной степени определяется используемыми в ней механизмами в области управления стимулированием работников. Формирование системы мотивации, при которой человек, трудящийся в любой сфере деятельности, чувствует себя самодостаточным (что возможно только при реализации работником своих внутренних потребностей), является приоритетом гуманистической концепции управления человеческими ресурсами.

Политика мотивации персонала в малых предприятия является одним из приоритетных направлений деятельности. До сих пор мотивация персонала и связанное с этим отношение к труду выступают важнейшими факторами успеха любой организации во многом определяют эффективность межличностных отношений работника и клиента.

Степень разработанности темы. Важность данной проблемы отражена и в многоплановой отечественной и зарубежной литературе. Значительное внимание общим и специфическим проблемам стимулирования и мотивации персонала уделяется в трудах зарубежных и отечественных ученых: А.О. Блинова, Л.А.Верещагиной, Б.М.Генкина, А.П.Егоршина, Т.В.Зайцевой, Э. Кирхлера и другие.

С разной степенью детализации рассматривается вопрос повышения эффективности работы персонала с помощью мотивационных мер на основе поиска ряда мероприятий, направленных на совершенствование политики мотивации персонала малых предприятий. Вместе с тем, открытым остается вопрос по реализации требований, связанный со знаниями, умениями, навыками и компетенциями персонала. В то же время мотивация трудовой деятельности персонала конкретной организации всегда обладает определенной спецификой.

Объектом исследования является мотивация персонала малых предприятий.

Предметом исследования является особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Целью настоящей работы является определить особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические особенности политики мотивации персонала малых предприятий;

2) рассмотреть политику мотивации персонала малых предприятий;

3) рассмотреть политику мотивации малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»;

4) проанализировать основные этапы разработки политики мотивации малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»;

5) предложить рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»

Теоретическую основу исследования составляет базовые теории отечественных и зарубежных ученых в области маркетинга и менеджмента, форм и политики мотивации персонала, внедрение мер по совершенствованию политики мотивации персонала малых предприятий.

1. Теоретические особенности политики мотивации персонала малых предприятий

1.1. Сущность мотивации персонала

Эффективное управление компанией предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в распоряжении организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что из всех ресурсов главный ресурс организации – это персонал [11].

Управление мотивацией - это создание мотивации, поддержание мотивации и удержание ее на нужном, оптимальном уровне. В управлении мотивацией необходимо учитывать и личностные особенности.

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы – совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, Барбекю-Парком, способностью к саморазвитию, творчеству [7, с.81]. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Управление по целям является эффективным инструментом менеджмента, методом повышения мотивации работников. Интерес к проблемам управления мотивацией периодически меняется, то увеличиваясь, то уменьшаясь[12]. Но несмотря ни на что на любом предприятии существуют недостатки системы управления персоналом, вызванные недостатками самой бизнес-системы. Появление в наше время большого количества сторонних консультантов, тренингов и семинаров отражает вновь возникшую потребность в эффективном управлении человеческими ресурсами. Руководители стали видеть в своих подчиненных не просто исполнителей, а нематериальные активы, в которые выгодно вкладывать средства.

Эффективная деятельность компании невозможна без грамотного постоянного персонала, поэтому именно управление мотивацией кадров предприятия является наиболее важной частью менеджмента. Кроме того, аналитики утверждают, что на смену авторитарному руководству фирмы приходит руководство, поощряющее сотрудников и ценящее свою команду. Но существует огромная разница в восприятии директоров понятия «мотивация» [6].

Эффективность деятельности сотрудников предприятий обеспечивается несколькими основными переменными – способностями работников, их мотивацией, а также определённой совокупностью объективных возможностей и обстоятельств. Высокую отдачу от работников организации можно получить лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяются их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация[15].

Эффект мотивирующих воздействий может быть высоким, если менеджер проявит в общении с подчиненными ясность и искренность своих намерений, умение убеждать и настраивать на решение поставленных задач. Надо заботиться, чтобы подчиненные имели ту квалификацию, которой они соответствуют, и те средства труда, которые им необходимы.

Термин «мотивация» служит родовым понятием для обозначения совокупности факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих на уровне психического отражения, побуждения к жизненно необходимым целям, т.е. направляющих поведение на удовлетворение потребностей. Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. отмечают, что «мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [8].

У Дорофеева В.Д. «мотивация – это динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Где внутренние факторы – это потребности, желания, ожидания, ценностные установки и другие психологические компоненты личности» [6, с. 83].

Макарова И.К. считает, что «мотивация – важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей» [10, с. 251].

Агаппцоы С.А.. пишет о том, что «мотивация – это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия» [1].

В учебнике «Организационное поведение» под редакцией Захаровой Т.И. «мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей» [18].

Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью[6].

Кибанов А.Я. считает, что: «Мотивация – это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов» [20].

Обобщая вышеперечисленные определения, можно заключить, что мотивация – это своеобразный процесс побуждения персонала к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация персонала — одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Процесс управления мотивацией персонала на предприятии - стимулирование работников, направленный на достижение установленных инновационных целей развития организаций.

Среди целей управления мотивацией можно выделить: достижение эффективности и конкурентоспособности организации; рост производительности труда; снижение текучести персонала; формирование приверженности компании; развитие персонала; улучшение управляемости персонала; повышение качества трудовой жизни[24].

Следовательно, можно говорить о том, что мотивация – это то, что активирует и стимулирует человека, направляя его действия к намеченной цели. Важно также отчетливо представлять, что мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов[21].

Мотивационные факторы отражают удовлетворенность наиболее значимых личных потребностей работников в процессе трудовой деятель­ности. Материальная привлекательность основывается на уровне матери­ального вознаграждения получаемого работником за труд, и сравнение его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичные виды труда.

Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования.[1,7] На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах [3].

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет. По исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru, лишь 19% компаний, из принимавших участие в исследовании, регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициативБольшую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе. Ниже представлена диаграмма распределения процентов голосов сотрудников по важности программ [10, с. 117] (рис. 1).

Рис. 1. Распределение процентов голосов по важности мотивационной программы

На основании диаграммы можно сделать вывод, что наиболее важным для трудового класса является здоровье, а также возможность общения с семьей. Исходя из этого, наиболее приоритетными направлениями являются: «здоровое питание», «забота о здоровье», «путешествие и отдых сотрудников», «баланс работы и жизни» и помощь сотрудникам «в развитии детей».

Интересно, что в российских компаниях только половина сотрудников считает такие направления как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» приоритетными. [8,9] Другая половина считает их неактуальными.

В российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета. Происходит наработка опыта, разработка способов нематериальной мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний. Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия. Необходимо заботиться как о физическом здоровье сотрудников, так и о психическом комфорте.

1.2. Политика мотивации персонала малых предприятий

Суть политики мотивации трудовой деятельности малых предприятий заключается в разработке и реализации мер, направленных на формирование у работников стимула к эффективному и инициативному труду. Выделяют внешнюю мотивацию, которая включает в себя совокупность мер, направленных на стимулирование работников, и внутреннюю мотивацию (самомотивацию), представляющую совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально добросовестно и результативно.

В распоряжении руководителя имеются два основных способа поощрения – материальный и нематериальный, выбор которых производится с учетом внутренней мотивации каждого работника организации.

Важно осуществлять оценку эффективности функционирующей политики мотивации и стимулирования с целью поиска путей её совершенствования и развития. Произвести оценку эффективности процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рисунок 2).

На сегодняшний день выделяют различные технологии к диагностике функционирующей в организации политики мотивации персонала малых предприятий.

Рис. 2. Технология формирования политики мотивации и стимулирования трудовой деятельности малых предприятий

В рамках первой технологии предусмотрен следующий порядок исследования существующей системы стимулирования персонала, как части процесса совершенствования управления персоналом в организации [2].

• отслеживание состояния рынка труда и позиционирование организации;
• оценка сформированных в организации форм, методов и элементов стимулирования и мотивации;
• анализ уровня мотивированности сотрудников организации.

Согласно второй технологии, выделяют следующий порядок действий для диагностики мотивации и стимулирования труда:

• оценка применяемых форм и систем стимулирования, их взаимосвязь с мотивацией персонала;
• установление соответствия выработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации;
• оценка структуры оплаты труда и ее уровня.

Для проведения работ по совершенствованию политики мотивации и стимулирования трудовой в компании руководству необходимо собрать информацию о функционирующей в данный момент в организации системе. Упростить процесс диагностики действующей системы мотивации персонала позволяет разработанная М.О. Олехновичем и Т.А. Макаровой технология, которая представляет собой «Мотивационный аудит». Целями проведения мотивационного аудита могут быть:

• анализ эффективности функционирующей системы управления мотивацией;
• установление соответствия системы управления мотивацией нормам Трудового Кодекса РФ;
• разработка рекомендаций для совершенствования системы мотивации;
• мониторинг соответствия системы мотивации стратегическим целям предприятия;
• оптимизация расходов по управлению мотивацией персонала;
• оценка мотивационных резервов персонала;
• разработка платформы для улучшения или построения системы мотивации;
• оценка размера требуемых для изменения системы мотивации ресурсов.

Проведение мотивационного аудита позволяет решить следующие задачи:

• анализ существующей стратегии компании в области мотивации персонала;
• оценка системы мотивации работников и взаимозависимости между процедурами;
• оценка форм стимулирования на основе документации;
• анализ соблюдения высшим руководством норм, предусмотренных системой стимулирования;
• оценка системы мотивации на уровне линейных руководителей;
• анализ мотивационного потенциала персонала организации (диагностика уровня потребностей работников; выявление сфер базовых и актуальных потребностей; оценка сферы демотивации, которая должна быть оперативно скорректирована);
• установление соответствия: функционирующей системы мотивации стратегии компании в этой сфере, функционирующей системы мотивации целям компании, функционирующей системы мотивации мотивам сотрудников, расходов на мотивацию получаемому компанией эффекту, опыт руководителей по управлению мотивацией ожиданиям сотрудников.

Результатом оценки являются разработанные рекомендации по изменению стратегии и структуры мероприятий по мотивации сотрудников.

Современные эффективные политики мотивации в успешных компаниях носят комплексный характер, включают в себя множество компонентов, которые позволяют не только адекватно компенсировать персоналу вложенные трудовые усилия, но и удовлетворять потребности работников более высокого уровня, нежели базовые.

Условно компоненты системы мотивации персонала можно разделить на три группы:

а) компенсационный пакет: собственно, финансовая компенсация вложенных трудовых усилий;

б) социальный пакет: мотивация через удовлетворение социальных потребностей;

в) немонетарная мотивация: различные меры поощрения и мотивации.

Комплексная система мотивации труда на предприятии включает следующие компоненты, представленные в таблице 1 [6, с. 143].

Таблица 1

Компоненты комплексной политики мотивации труда

Компоненты политики мотивации	Инструменты мотивации	Цели мотивации
Культура организации. Система общих для всего персонала организации ценностных ориентаций и норм	Конституция (устав) организации, основные принципы руководства и организации	Понимание и признание целей деятельности организации. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Идентификация с организацией. Образ организации в глазах персонала и внешнего мира	Различные формы информации об организации	Единая ориентация в восприятии организации как внутри нее, так и вовне. Чувство принадлежности к организации
Система участия. Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в капитале организации и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результатов, система участия в капитале и собственности; развитие отношений партнерства	Установка на корпоративность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результата, готовность к риску.
Обслуживание персонала. Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения в организации	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках	Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Информирование работников. Доведение до работников сведений о делах организации	Журналы и справочники организации; собрания коллектива; ответы о работе; совещания работников	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Знание результатов и сознательная корректировка целей. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений.

Таким образом, мотивация призвана заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе. Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их удовлетворения.

2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»

2.1. Краткая характеристика малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»

Общество с ограниченной ответственностью «Спатрафарм Трейд» сеть аптек в Иркутской области. На фармацевтическом рынке организация существует с 1998 года.

В настоящее время «Спартафарм трейд» – это шесть аптек, деятельность которых максимально направлена на качественное обслуживание клиентов. Штат фармацевтического предприятия составляют 56 сотрудников. Посетителям предоставляется возможность покупки продукции за наличные рубли, и по кредитным картам систем VISA, MASTER CARD, MAESTRO.

С момента своего образования ООО «Спартафарм Трейд» является социально ориентированной компанией, обеспечивающей рабочими местами с достойной заработной платой и предоставлением социального пакета.

Основной задачей аптеки является обеспечение населения лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены и ухода за больными, перевязочные материалы и другие средства аптечного ассортимента.

На основании «Положения об аптеке», в соответствии с задачей на аптеку возлагаются следующие функции:

а) отпуск лекарственных средств населению по оформленным в соответствии с установленными правилами рецептами;

б) продажа гражданам лекарств, разрешенных к отпуску без рецепта, а так же предметов санитарии, гигиены и уходу за больным, лечебных минеральных вод, дезинфекционных средств, перевязочного материала и других товаров аптечного ассортимента;

в) информация медицинских работников об имеющихся в аптеке лекарственных препаратов, поступивших новых лекарственных средств и способах их применения;

г) аптека обязана показывать высокое качество и культуру лекарственного обслуживания населения;

д) аптека обязана строго выполнять установленные нормы и требования санитарного режима и фармацевтического порядка;

е) закупка медикаментов и других медицинских товаров производится заведующей аптекой с разрешением генерального директора.

Фирмы поставщики строго определены: ЗАО ЦВ протек, ЗАО СИА Интернейшнл, ЗАО Катрен, ЗАО Аптека-Холдинг, ООО Парфюм Новосибирск, ООО Травы Юайкала, ЗАО Тайга-Продукт, ООО Восток-Косметик, ООО СиЭс Медика-Восток, ЗАО Формула развития.

Во главе организации находится Генеральный директор. Данная организационная структура имеет линейно-функциональную организационную структуру, представленную на рисунке 3.

Провизор (4)

Кассир (1)

Провизор (5)

Кассир (1)

Провизор (5)

Кассир(1)

Кассир (1)

Провизор (5)

Кассир(1)

Бухгалтер(1)

Провизор (5)

Главный бухгалтер

Заведующий аптекой № 2

Заведующий аптекой № 3

Заведующий аптекой № 4

Заведующий аптекой № 5

Генеральный директор

Заведующий аптекой № 6

Рис. 3. Организационная структура ООО «Спатрафарм Трейд»

В таблице 2 представлен анализ финансово-экономических показателей деятельности организации.

Таблица 2

Финансово-экономические показатели деятельности организации

Показатель	Единица измерения	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Выручка	Млн. р.	80025	71084	75343
Средняя заработная плата	р.	22832	22120	22590
Фонд оплаты труда	р.	1636500	1443100	1545060
Себестоимость товаров	Млн. р.	63288	58546	60672
Валовая прибыль	Млн. р.	16737	12538	14671

По данной таблице можно сделать вывод, что организация стабильна.

Далее рассмотрим качественные показатели производственно- хозяйственной деятельности организации в динамике за три года.

Далее рассмотрим среднесписочную численность персонала в динамике с 2015 по 2017 г.

Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3

Среднесписочная численность персонала

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное изменение		Темпы роста, %
				2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Среднесписочная численность персонала, чел.	51	53	57	2	4	103,9	107,5

Исходя из расчетов таблицы 3 видно, что среднесписочная численность персонала в период с 2015 по 2017 г. возрастает, это говорит о стабильности предприятия в сфере управления персоналом.

Далее рассмотрим структуру персонала по категориям, данные которой представлены в таблице 4.

По данной таблице можно сделать вывод, что большую часть персонала предприятия составляет специалисты, а меньше всего руководителей. Темп роста руководящих должностей изменился на одну единицу, за счет открытия еще одного филиала, по этой же причине увеличилось количество специалистов в 2017 году.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Спартафарм Трейд»

Категория персонала	2015 год		2016 год		2017 год		Абсолютное изменение, чел.		Темпы роста, %
	Чел.	Удельный вес, %	Чел	Удельный вес, %	Чел	Удельный вес, %	2016/ 2015	2017/ 2016	2016 / 2015	2017 / 2016
Руководители	5	10	5	9,6	6	10,7	0	1	100	120
Специалисты	16	32	18	34,6	22	39,3	2	6	112,5	122,2
Рабочие	17	34	17	32,7	16	38,6	0	-1	100	94,1
Служащие	12	24	12	23,1	12	21,4	0	0	100	100
Всего	50	100	52	100	56	100	2	4	401	426,3

Рабочий класс выполняет работу, связанную с уборкой территории, помещения, привоза и выгрузки продукции и охраны торгового зала, поэтому их количество в таблице находится на первом месте.

Проанализировав кадровый состав предприятия ООО «Спартафарм Трейд» можно сделать вывод, что на предприятии работает высокообразованный персонал, преимущественно женского пола, занимающий должности специалистов и имеющий не высокий стаж работы.

2.2. Анализ результатов исследования мотивации персонала организации

В настоящее время достижение высокой производительности труда персонала организации ООО «Спартафарм Трейд» ограничивается недостатком применения современных мотивации трудовой деятельности, повышение которой невозможно без исследования мотивации сотрудников.

Данная тема является актуальной, потому что политика мотивации трудовой деятельности является основополагающим фактором конкурентоспособности современных организаций. Решение проблемы, позволит достичь конкретных улучшений, для того чтобы повысить производительность труда персонала.

Целью исследования является совершенствование политики мотивации персонала на предприятии ООО «Спартафарм Трейд».

Задачи исследования:

а) разработать анкеты для исследования мотивации и стимулирования персонала в ООО «Спартафарм Тейд»;

б) провести анкетирование работников ООО «Спартафарм Трейд»;

в) провести анализ документов, положений, приказов, связанных с мотивацией и стимулированием персонала в ООО «СпартаФарм Трейд»;

г) обработать и анализировать собранные в течение проведенного исследования данные;

д) разработать рекомендуемые мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.

Данное исследование будет проводиться в организации ООО «Спартафарм Трейд».

Объект исследования: мотивация персонала.

Предмет исследования: политика мотивации персонала в ООО «Спартафарм Трейд».

Для анализа существующей политики мотивации персонала были использованы такие методы исследования:

а) анализ документов;

б) анкетирование;

в) тестирование.

Первым был проведен анализ документов, так как документы являются надежными свидетелями существующей мотивацией организации. Для решения поставленных задач были проанализированы следующие документы за 2015, 2016, 2017 годы:

а) Положение о награждении в ООО «Спартафарм Трейд»;

б) Положение об оплате труда и премировании.

Анализ документов был проведен в течение 10 дней в ООО «Спартафарм Трейд», путем сплошного исследования всех документов, перечисленных выше.

Для более точного исследования, данные, полученные при помощи анализа документов необходимо сопоставлять с другой информацией, выявленной при помощи другого метода исследования. Нами было проведено анкетирование для сопоставления полученной информации из документов с мнением сотрудников.

Анкетирование – это опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа [15]. Так же этот метод позволяет провести точную и быструю обработку результатов. Этот метод исследования можно провести с наименьшими затратами и получить высокий уровень массовости исследования.

Для решения поставленных задач необходимо провести анализ политики мотивации трудовой деятельности ООО «Спатрафарм Трейд», а также выявить отношение клиентов к организации, для этого было разработано две анкеты – «Анализ политики мотивации трудовой деятельности» (см. Приложение А) и «Лояльность клиентов» (см. Приложение Б).

Анкета «Анализ политики мотивации трудовой деятельности». Для выявления более точных результатов в анкете приняли участие 34 сотрудника, из них 22 фармацевта, 6 руководителей, 6 кассиров. Исследование проводилось в естественных для сотрудников рабочих условиях. В анкете участвовали категории персонала ООО «Спартафарм Трейд»: руководители, специалисты.

Анкетирование по анкете «Лояльность клиентов» проводилось также анонимно, в течение 7 рабочих дней. В анкетировании прияли участие 583 человека.

Анкетирование было проведено анонимно, что позволило получить наиболее достоверную информацию от респондентов.

Первый документ, который был взят для анализа – «Положение об оплате труда и премировании».

В организации ООО «Спартафарм Трейд» премия по итогам работы за квартал выплачивается сотрудникам филиала при условии выработки ими установленной нормы продаж. Осуществляется в размере 0,5 % от маржинальной прибыли.

Одним из показателей премии является добросовестное выполнение должностных обязанностей. Порядок начисления премии производится в валюте РФ. Премия за квартал и годовая выплачиваются вместе с основной частью заработной платы за первый месяц следующего за ним года.

Премия по итогам работы за год выплачивается сотрудникам торговых залов в размере 0,2 % от чистой прибыли организации. Сумма распределяется между работниками пропорционально их должностным окладам.

В данном положении существует пункт об «участии в прибылях», но в нем не отражены все возможные дополнительные вознаграждения в трудовых договорах или в приложениях к ним.

Так же существует система бонусов.

В пункте «комиссионные с продаж» прописывается премия за повышение уровня продаж выплачиваемая так же всем сотрудникам торгового зала. Премию выплачивают при условии превышения продаж на 10 % по сравнению с плановыми показателями. Размер премии составляет 5 % от должностного оклада работников. Так же существует отдельная категория товаров, за которые сотрудники получают комиссию в виде 1-3 % с продажи. Предоставление поставщиками определенной продукции, за продажу которых сотрудники, так же получают комиссию в размере 1-5 % с продажи.

В пункте о «дополнительных льготах» прописаны такие дополнительные льготы, как создание условий обучения и профессионального развития, оплата услуг сотовой связи и предоставление служебного автомобиля.

Сводная таблица о критериях премирования представлена в таблице 5.

Таблица 5

Сводная таблица критериев премирования

Критерии премирования	Размер премирования
1. Выполнение нормы выработки за квартал	0,5 % от маржинальной прибыли
2. Премия по итогам работы за год	0,2 % от чистой прибыли
3. Перевыполнение плана на 10 %	5% от оклада
4. Комиссионные от продажи определенных видов товаров	1-5% от продажи товаров

Далее было выявлено из отчетов организации, сколько человек по данным критериям в таблице 5 получили награждения за 2015-2017 гг. Данные представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Награждения сотрудников за три года

Проанализировав отчетность за три года, было выявлено, что премии персонал получает систематически в большей мере за превышение месячного плана.

Заработная плата в организации «состоит из оклада, доплат и надбавок, а так же из стимулирующих и поощрительных выплаты за надлежащее выполнение трудовых обязанностей.

Ежемесячная заработная плата состоит из:

а) оклад;

а) выплата процентов с продаж;

в) процент от продаж определенной продукции;

г) за работу в выходные дни в размере 50 % часовой ставки;

д) премии.

Также был проанализирован документ «Положение о награждении». В организации грамотой награждаются сотрудники:

а) за должное исполнение должностных обязанностей;

б) за повышение производительности труда;

в) за увеличение прибыли предприятия;

г) за выслугу лет.

Не смотря на то, что в положении прописаны причины награждения сотрудников, в нем отсутствуют критерии награждения.

Положение распространяется на всех работников, на которых распространяется действие Коллективного договора.

Выдвижение кандидатов для поощрения производится к праздничным и юбилейным датам, профессиональному празднику – Дню фармацевта, в связи с исполнением установленного трудового стажа на предприятии и за особые трудовые заслуги. Сотрудников награждает заведующий аптекой в рабочих условиях, без специальных мероприятий.

Поощрение оформляется приказом Генерального Директора.

Виды поощрений:

а) объявление благодарности;

б) выплата премии;

в) награждение ценным подарком.

Количество поощрений в динамике представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Структура поощрения работников за три года

На рисунке 5 видно, что система награждения в виде нематериальной мотивации практически не используется в организации. Нежели материальная мотивация.

При объявлении благодарности работникам выплачивается премия:

а) в связи с празднованием Дня фармацевта в размере 1500 рублей;

б) в связи с 8 Марта в размере 1000.

Подводя итоги анализа документов можно сказать, что в организации существуют такие проблемы как:

а) в организации не смотря на то, что в положении прописаны причины награждения сотрудников, в нем отсутствуют критерии награждения.

Далее были проанализированы данные по анкете «Анализ мотивации трудовой деятельности» (см. Приложение А).

Результаты ответов опрошенных из анкеты «Анализ мотивации трудовой деятельности» в ООО «Спартафарм Трейд». Было выявлено, что сотрудники организации ознакомлены с «Положением о премировании» и их устраивает разработанная система премирования в данной организации. Шкала ответов представлена на рисунке 6.

Рис. 6. Отношение респондентов к существующей системе премирования

По данному рисунку видно, что из всех опрошенных 34 сотрудника 94 % знают критерии системы премирования в организации, а 6 % не знаю, что Положение о премировании вообще существует в данной организации. Этот результат говорит о том, что руководитель регулярно оповещает сотрудников о изменениях существующей документации в организации.

На вопрос «Устраивает ли вас существующая система премирования?» положительно ответили 86 % сотрудников и 14 % ответили, что не удовлетворены, потому что, по мнению работников премия в данной организации, за объем работы, который они выполняют, должна составлять больше.

Также видно, что сотрудники не удовлетворены организацией премирования. Сотрудникам не хватает мероприятий, связанных с награждением в публичной форме.

Не смотря на то, что в организации вовремя осуществляется оповещения об изменениях в документации и большая часть сотрудников удовлетворена системой премирования, на вопрос «Устраивает ли вас организация премирования в вашей организации?» 57 % ответили, что устраивает и 43 % ответили, что не устраивает. Причиной этому служит, награждение сотрудников лично, без мероприятий и присутствия коллектива.

Так же в положении о премировании существует пункт о наказании. По результатам ответов респондентов (см. Приложение А, вопросы 4,5), в организации существует пункт о наказании, но по ответам сотрудников наказания используется очень редко.

По данным собранным при помощи анкетирования было выявлено, что в организации используется «смешанная» оплата труда. Такая система оплаты эффективно воздействует на персонал, так как она стимулирует работников на более эффективный результат. За счет этого повышается производительность труда и удовлетворение сотрудников результатами работы.

В динамике за последние три года сотрудникам выплатили надбавки, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Выплаченные надбавки сотрудникам в динамике за три года

Виды надбавок	Количество человек
	2015	2016	2017
За преданность	3	4	6
За высокий уровень квалификации	5	3	4
За сверхурочную работу	30	28	25

По данным таблицы видно, что в организации выплачиваются надбавки за преданность компании, в динамике за три года показатель незначительно увеличился. Так же за сверхурочную работу выплачиваются надбавки, в динамике за три года показатель уменьшается, это говорит о том, что в организации проведены работы над сокращением сверхурочных часов при помощи распределения работы на рабочие часы. За высокий уровень квалификации за три года выплатили надбавку 12 сотрудникам.

Анализ ответов на вопросы № 15,17 (см. Положение А). В организации не существует доски почета. Это говорит о том, что сотрудники не знают достойных представителей коллектива в лицо. Организация сетевая, из-за этого сотрудникам сложно контактировать.

Далее рассмотрим итоги анализа анкеты по обучению и переподготовке. В организации ООО «Спартафарм Трейд» осуществляется раз в год обучение сотрудников при помощи тренингов. Все сотрудники обязаны посетить курс занятий, по итогам сдается зачет заведующему сети аптек. Так же раз в пять лет проводится переобучение сотрудников в медицинском институте или в институте повышения квалификации, по окончании каждому выдается сертификат о профессиональной переподготовке. Рассмотрим динамику обучения сотрудников за три года, представленную на рисунке 7.

На рисунке 7 видно, что работодатель соблюдает условия обучения и переобучения. Все сотрудники проходят раз в год обучение при помощи тренингов и равномерное количество человек переобучаются, в течение пяти лет все сотрудники повысят свою квалификацию. Но этого мало, необходимо внедрить большее количество мероприятий по обучению персонала.

Рис. 7. Динамика обучения сотрудников за три года

На вопрос № 20 (см. Приложение А) о необходимости проведения новых программ обучения результат представлен на рисунке 8.

Рис. 8. Потребность сотрудников в новых программах обучения

Сотрудники не удовлетворены процессом обучения, они утверждают, что им необходимы новые программы обучения для получения знаний о новых препаратах.

При помощи анализа анкеты (см. Приложение А), был выявлен ряд проблем:

а) сотрудники не удовлетворены системой организации награждения;

б) в организации не используются современные методы мотивации сотрудников.

Анкета «Лояльность клиентов» (см. Приложение Б) проводилась в полевых условиях в течение семи рабочих дней, в ней приняло участие 583 человека.

По результатам анкеты в аптеке обслуживаются клиенты в возрасте, представленном на рисунке 9.

Рис. 9. Клиенты по возрастной категории

По данным рисунка видно, что в организации преобладают клиенты в возрасте 45-50 лет. Это люди в трудоспособном возрасте имеющие проблемы со здоровьем и ухаживающие за больными.

Анализ ответов респондентов на вопрос № 2 (см. Приложение Б) – характеристика оценки деятельности фармацевтов аптеки по обслуживанию клиентов, представлен на рисунке 10.

Рис. 10. Оценка деятельности фармацевтов по обслуживанию клиентов по анкете «Лояльность клиентов»

По данным рисунка видно, что при помощи ответов клиентов прослеживается низкое качество деятельности фармацевтов по обслуживанию.

Подводя итоги анкеты, были выявлены следующие проблемы:

а) низкая клиентоориентированность;

б) не разрабатывается инновационное развитие обслуживания клиентов.

По результатам проведенного тестирования можно сделать следующий вывод. В организации преобладает профессиональный тип мотивации сотрудников, это говорит о том, что сотрудник легко справляется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа – это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу.

Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен дополнительный контроль.

Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффективен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего. Сотрудника с профессиональным типом мотивации интересует содержание работы, он не желает выполнять не интересную для него работу, предпочитает сложное задание, нежели легкое и не интересное.

Выявленные недостатки мотивации персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Выявленные достоинства и недостатки политики мотивации персонала ООО «Спартатрейд Фарм»

Метод исследования	Выявленные достоинства	Выявленные проблемы и недостатки
Анализ документов - Положение о награждении; - Положение об оплате труда и премировании.	В организации хорошо простроена система премирования	В организации не используются современные методы нематериальной мотивации Не разработана система критериев награждения (Положение о награждении)
Анкета «Анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Спатрафарм Трейд»	Регулярное обучение сотрудников, своевременное повышение квалификации, согласно положению один раз в пять лет	Программа награждения сотрудников не включает проведения церемоний награждения (Ответ на вопрос № 3 Приложение А)
	В организации материальная мотивация разработана детально	Отсутствие доски почета для всех категорий персонала (Вопрос №15, Приложение А)
		Отсутствие командного духа в коллективе за счет особенностей организационной структуры (филиальная сеть)
Анкета «Лояльность клиентов»	Вежливое и уважительное обслуживание клиентов	Низкий уровень клиентоориентированности персонала Не разработанность системы инновационного обслуживания клиентов (Диаграмма 2.10)
«Мотивационный тест» В.И. Герчикова	Большая часть сотрудников имеет профессиональный тип мотивации, это работоспособные люди, которые любят сложные задания и работают на хороший результат	Не удовлетворенность сотрудников процессом обучения

По данным таблицы видно, что основные проблемы заключаются в слабом использовании современных методах мотивации, а так же отсутствует система инновационного развития обслуживания клиентов.

3. Совершенствование политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»

3.1. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в организации

В ходе исследования мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» были выявлены существенные недостатки, на основе которых были разработаны мероприятия направленные на их устранение, а также совершенствование мотивации персонала в ООО «Спартафарм Трейд».

Таблица 8

Мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»

Метод и методика исследования	Выявленные недостатки/ проблемы	Проектные мероприятия	Документационное обеспечение
Анализ документов	Не использование современных методов мотивации персонала, не проведение конкурсов и церемоний награждения сотрудников	Разработка положения о нематериальной мотивации персонала	Проект Положения о нематериальной мотивации персонала
Анкета «Анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «Спартафарм Трейд»
	Отсутствие доски почета
	Отсутствие корпоративных изданий	Создание корпоративной газеты «Моя аптека»	Проект корпоративной газеты «Моя аптека»
	Отсутствие командного духа в коллективе за счет особенностей организационной структуры (филиальная сеть)
	Не разработанность критериев награждения сотрудников	Разработка дополнения к Положению о	Проект раздела «Критерии награждения
		награждении персонала	сотрудников» Положения о награждении персонала
Анкета «Лояльность клиентов»	Низкий уровень клиентоориентированности персонала	Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала	Проект программы тренинга на развитие клиентоориентированности персонала
	Не разработанность системы инновационного обслуживания клиентов	Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки	Проект Положения о службе сервиса аптеки; Проект Стандарта «Телефонные продажи»; Проект Стандарта «Бонусная система покупок»; Проект Стандарта «Доставка товара на дом»; Проект Стандарта «Промо-акции»; Проект должностной инструкции курьера; Проект должностной инструкции диспетчера
«Мотивационный тест» В.И. Герчикова	Не удовлетворенность сотрудников процессом обучения	Разработка положения об обучении персонала	Проект Положения об обучении персонала

Согласно таблице 8 мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала в ООО «Спартафарм Трейд» предполагают: разработку положения о нематериальной мотивации персонала, создание корпоративной газеты «Моя аптека», разработку дополнения к Положению о награждении персонала, проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала, внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки, разработку положения об обучении персонала.

Разработка Положения о нематериальной мотивации персонала предполагает создание единого документа, отражающего цели, основные принципы и методы нематериальной мотивации в ООО «Спартафарм Трейд».

Создание корпоративной газеты «Моя аптека» предполагает создание внутреннего информационного источника для сотрудников компании в целях:

а) управления отношениями в коллективе;

б) создания общего информационного поля;

в) совершенствования культуры внутренних коммуникаций;

г) сплочения коллектива.

Корпоративная газета «Моя аптека» предполагает следующие рубрики:

а) корпоративные новости (описание важных событий, отраслевые новости, информация об экономических показателях компании);

б) производственные достижения (интервью с лучшими сотрудниками, истории успеха сотрудников);

в) описание нововведений (проведение мастер-классов, семинаров, тренингов, знакомств с новыми сотрудниками, изменения в компании);

г) отчеты о проводимых корпоративных мероприятиях, поздравления с днями рождения (свадьбами), отраслевые кроссворды.

Разработка дополнения к Положению о награждении персонала предполагает разработку раздела о критериях награждения сотрудников компании.

Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала будет способствовать повышению уровня клиентоориентированности персонала ООО «Спартафарм Трейд».

Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки предполагает создание структурного подразделения, главной целью которого будет развитие системы инновационного обслуживания клиентов. Создание данного структурного подразделения предполагает введение в штатное расписание двух новых должностей – курьер и диспетчер, а также разработку регламентирующей деятельность службы документации:

а) Положение о службе сервиса аптеки;

б) Стандарт «Телефонные продажи»;

в) Стандарт «Бонусная система покупок»;

г) Стандарт «Доставка товара на дом»;

д) Стандарт «Промо-акции»;

е) должностная инструкция курьера;

ж) должностная инструкция диспетчера.

Разработка положения об обучении персонала предполагает создание единого документа отражающего особенности системы обучения в компании, а именно: цели, задачи, виды и формы обучения, оценку эффективности обучения.

Предложенные мероприятия будут способствовать повышению мотивации персонала.

Разработаем монопроект «Совершенствование технологий мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд».

3.2. Организационное планирование монопроекта

В рамках совершенствования технологий мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» выделены следующие предложения по ее совершенствованию:

а) разработка положения о нематериальной мотивации персонала;

б) проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала;

в) внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки;

г) разработка положения об обучении персонала.

Для реализации данных проектных предложения разработаем необходимые документы:

– разработаем дерево целей;

– выработаем иерархическую структуру работ по выполнению проекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»;

– осуществим расчет времени для выполнения проекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»;

– построим график Ганта по выполнению проектных предложений;

– разработаем матрицу ответственности при разработке проектных предложений.

Дерево целей – это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Дерево целей представлено на рисунке 11.

Рис. 11. Дерево целей монопроекта

Иерархическая структура работ (ИСР) представляет собой последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для достижения цели (выполнение проекта).

Иерархическая структура работ по выполнению проекта представлена на рисунке 12.

Рис. 12. Иерархическая структура работ

В таблице 11 представлен расчет времени для выполнения проекта.

Таблица 11

Расчет времени для выполнения проекта

№ п/п	Выполняемые работы	Начало работы	Окончание работы	Срок выполнения работы	Задержка по времени
1. Разработка положения о нематериальной мотивации персонала
Фаза 1	Разработка положения о нематериальной мотивации персонала	01.01.2020	23.01.2020	23 дня	0
Подфаза 1.1	Изучение положений о нематериальной мотивации персонала	01.01.2020	03.01.2020	3 дня	0
Подфаза 1.2	Разработка положения нематериальной мотивации персонала	04.01.2020	23.01.2020	20 дней	0
ПР 1.2.1	Общие положения	04.01.2020	06.01.2020	3 дня	0
ПР 1.2.2	Корпоративная политика в сфере нематериальной мотивации	01.01.2020	11.01.2020	5 дней	0
ПР 1.2.3	Принципы разработки и реализации мотивационных программ	12.01.2020	16.01.2020	5 дней	0
ПР 1.2.4	Ответственность и контроль	17.01.2020	19.01.2020	3 дня	0
Подфаза 1.3	Согласование и подписание документа	20.01.2020	23.01.2020	4 дня	0
2. Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала
Фаза 2	Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала	20.01.2020	27.01.2020	8 дней	0
Подфаза 2.1	Изучение существующих программ тренингов на развитие клиентоориентированности персонала	20.01.2020	23.01.2020	4 дня	0
Подфаза 2.2	Выбор программы тренинга	24.01.2020	25.01.2020	2 дня	0
Подфаза 2.3	Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала	26.01.2020	27.01.2020	2 дня	0
3. Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки
Фаза 3	Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки	24.01.2020	31.04.2020	100 дней	0
Подфаза 3.1	Разработка документационного обеспечения, регламентирующего деятельность службы сервиса аптеки	24.01.2020	01.04.2020	70 дней	0
ПР 3.1.1	Положение о службе сервиса аптеки	24.01.2020	12.02.2020	20 дней	0
ПР 3.1.2	Стандарт «Телефонные продажи»	13.02.2020	22.02.2020	10 дней	0
ПР 3.1.3	Стандарт «Бонусная система покупок»	23.02.2020	01.03.2020	10 дней	0
ПР 3.1.4	Стандарт «Доставка товара на дом»	02.03.2020	11.03.2020	10 дней	0
ПР 3.1.5	Стандарт «Промо-акции»	12.03.2020	21.03.2020	10 дней	0
ПР 3.1.6	Должностные инструкции	22.03.2020	01.04.2020	10 дней	0
Подфаза 3.2	Разработка сайта интернет-магазина аптеки	24.01.2020	12.02.2020	10 дней	0
Подфаза 3.3	Подбор персонала на новые должности (курьер, диспетчер)	02.04.2020	31.04.2020	30 дней	0
4. Разработка положения об обучении персонала
Фаза 4	Разработка положения об обучении персонала	03.04.2020	31.04.2020	29 дней	0
Подфаза 4.1	Изучение положений об обучении персонала	03.04.2020	06.04.2020	4 дня	0
Подфаза 4.2	Разработка положения об обучении персонала	01.04.2020	31.04.2020	25 дней	0
ПР 4.2.1	Общие положения	01.04.2020	03.04.2020	3 дня	0
ПР 4.2.2	Виды и формы обучения	04.04.2020	14.04.2020	5 дней	0
ПР 4.2.3	Планирование и организация обучения	15.04.2020	19.04.2020	5 дней	0
ПР 4.2.4	Оценка эффективности обучения	20.04.2020	24.04.2020	5 дней	0
ПР 4.2.5	Ответственность и контроль	25.04.2020	27.04.2020	3 дня	0
Подфаза 4.3	Согласование и подписание документа	28.04.2020	31.04.2020	4 дня	0

На основании данных таблицы 11 построим диаграмму Ганта, отражающий наглядно график работ по проекту.

Диаграмма Ганта представлена на рисунке 13.

Мероприятия	Январь							Февраль	Март	Апрель
	1	17	19	20	23	24	27	28	2	3	27	28	31
Разработка положения о нематериальной мотивации персонала
Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала
Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки
Разработка положения об обучении персонала

Рис. 13. Диаграмма Ганта

Составим матрицу ответственности при разработке проектного предложения.

В матрице ответственности используются следующие понятия:

а) ответственный (О). Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный;

б) исполнители (И). Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем;

в) утверждающий (У). Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один;

г) согласующий (С). Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа);

д) консультирующий (К). Тот человек, который оказывает консультационные услуги.

Матрица ответственности представлена в таблице 12.

Таблица 12

Матрица ответственности

Выполняемая работа	Должности ответственных лиц
	Генеральный директор	Главный бухгалтер
Разработка положения о нематериальной мотивации персонала	И, О, У
Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала	И, О, У	С
Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки	И, О, У	С
Разработка положения об обучении персонала	И, О, У

Социальные результаты монопроекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» представлены в таблице 13.

Таблица 13

Социальные результаты монопроекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»

Подсистемы СУП	Социальные результаты	Показатели
Планирования и маркетинга персонала	Обеспечение полной реализации потенциала работников Обеспечение соответствия	Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии
	содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников Обеспечение стабильности персонала Формирование благоприятного имиджа организации	Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в СМИ
Развития персонала	Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников к администрации при управлении карьерой	Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения Снижение текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития
Мотивации и стимулирования	Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организации	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения
Социального развития	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд	Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения; сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе
Развития организационной структуры управления	Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением	Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции
	Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников

Таким образом, монопроект «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» имеет социальную эффективность и рекомендован для внедрения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать нужный результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом. Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивация может быть представлена как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают людей к работе, они предусматривают объем и форму работы и придают ему четкую направленность на достижение фиксированных целей.

Организация и управление политикой мотивации и стимулирования в малой организации является сложнейшей комплексной задачей, которая предполагает решение порядка экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом, используемые системы мотивации и стимулирования несомненно должна иметь не только прямой коммуникационный поток, который позволит передавать воздействие на трудовой коллектив, но и каналы обратной связи, которые, в свою очередь, позволят отслеживать эффект от применения всевозможных методов мотивации и стимулирования и конкретных мер их управления.

В данной работе нами была рассмотрены вопросы политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд». При умелом подходе к персоналу этого предприятия, возможно, изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

По результатам анализ мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» можно выделить следующие существующие недостатки:

а) не использование современных методов мотивации персонала, не проведение конкурсов и церемоний награждения сотрудников;

б) отсутствие командного духа в коллективе за счет особенностей организационной структуры (филиальная сеть);

в) отсутствие доски почета;

г) отсутствие корпоративных изданий;

д) не разработанность критериев награждения сотрудников;

е) низкий уровень клиентоориентированности персонала;

ж) не разработанность системы инновационного обслуживания клиентов;

з) не удовлетворенность сотрудников процессом обучения.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Спартафарм Трейд» предполагают: разработку положения о нематериальной мотивации персонала, создание корпоративной газеты «Моя аптека», разработку дополнения к Положению о награждении персонала, проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала, внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки, разработку положения об обучении персонала.

Монопроект «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» имеет социальную эффективность и рекомендован для внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – Волгоград, 2018. – 110 с.
2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций. – М.: ИНФРА – М, 2017.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10 – е изд. – СПб.: Питер, 2017. – 848 с.
4. Батова Т.Н., Васюхин О.В., Павлова Е.А., Сажнева Л.П. Экономика промышленного предприятия. – СПб.: СПбГУ, 2017, - 213 с.
5. Булгаков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА – М, 2018. – 635 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – 5 – е изд., доп. и исп. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2017. – 528 с.
7. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.– М.: Инфра-М, 2018. – 532 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И, Менеджмент: Учебник. – 4 – е изд. – М.: Экономист, 2017. – 670 с.
9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2017. – 308 с.
10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2018. – 480 с.
11. Глазов М.М. Экономическая диагностика предприятий: новые решения. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2016. – 251 с.
12. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – 3 – е изд., доп. и перер. – СПб: Питер, 2017. – 608 с.
13. Громова О.Н., Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2017. – 432 с.
14. Гусева Е.Л. Менеджмент: Учебник. – 2 – е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2018. – 357 с.
15. Дизель П.М. Поведение человека в организации. – М.: Фонд, 2017. – 285 с.
16. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. – 2 – е изд., доп. – М.: ИНФРА – М, 2017. – 455 с.
17. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: Инфра – М, 2017. – 414 с.
18. Захарова Т.И. Организационное поведение. – М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2017. – 399 с.
19. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 480 с.
20. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности. - М.: Инфра – М, 2017. - 251 с.
21. Котова Л.Р., Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа – Пресс, 2017. – 752 с.
22. Кэмерон Э., Грин М. Управление изменениями. – М.: Добрая книга, 2017. – 408 с.
23. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 2018. – 288 с.
24. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2017. – 352 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета «Анализ политики мотивации трудовой деятельности»

Уважаемый сотрудник!

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и отметьте вариант ответа, который вы считаете наиболее верным.

Спасибо за честные ответы, они помогут нам сделать работу в организации более комфортной и продуктивной. Результаты буду использованы только в обобщенном виде.

1. Знаете ли вы критерии системы премирования в вашей организации?

а) да;

б) нет.

2. Устраивает ли вас существующая система премирования?

а) да;

б) нет.

3. Устраивает ли вас организация премирования на вашем предприятии?

а) да;

б) нет.

4. Существует ли в вашем положении «о премировании сотрудников» пункт о наказании?

а) да;

б) нет.

5. Часто ли пользуется руководство правом лишения премии работника?

а) да;

б) нет.

6. Согласно положению «о заработной плате», какая система и форма оплаты труда используется в вашей организации?

а) сдельная;

б) повременная;

в) смешанная.

7. Удовлетворены ли вы существующей системой бонусов?

а) да;

б) нет.

8. Существуют ли в вашей организации дополнительные льготы?

а) да;

б) нет.

9. Отметьте, какие льготы существуют в вашей организации?

а) жилищные;

б) медицинские;

в) налоговые;

г) льготы по проезду;

д) другое ____________________________________________________

10. Есть ли положение о системе награждений?

а) да;

б) нет.

11. Отметьте, какие из перечислены надбавок, выплачиваются вам в организации?

а) за выслугу лет;

б) за классность;

в) высокий уровень квалификации;

г) за сверхурочную работу

д) Другое ______________________________________________________

12. Отметьте, какие из перечисленных надбавок, вам выплатили за 3 года?

а) за выслугу лет 10;

б) за классность;

в) высокий уровень квалификации;

г) за сверхурочную работу 3-4;

д) другое ___________________________________________________

13. Какие из перечисленных методов информирования присущи вашему коллективу? а)оповещения громкой связи;

б) телевидение;

в) газеты;

г) журналы;

д) другое____________________________________________________

14. Какие из перечисленных ниже вознаграждений используются при награждении сотрудников?

а) премии;

б) благодарность;

в) звание «Лучший работник месяца»;

г) дополнительное обучение за счет работодателя;

д) вынесение фотографии на доску почета;

е) другое __________________________________________________

15. Существует ли у вас доска почета?

а) Да;

б) Нет.

16. Важно ли для вас моральное стимулирование?

а) Да;

б) Нет.

17. Допускается ли у вас участие сотрудников в управлении организацией?

а) Да;

б) Нет.

18. Какие из ниже перечисленных видов участия работников в управлении присутствует в вашей организации?

а) учет мнения работников предусмотренных в коллективном договоре;

б) консультация с работниками по вопросам локально нормативных актов;

в) решение вопросов по совершенствованию организации;

г) обсуждение планов социально- экономического развития организации;

д) другое_____________________________________________________.

19. Существует ли в вашей организации карьерный рост?

а) Да;

б) Нет.

20. Часто ли проводится обучение в вашей организации?

а) 2 раза в год;

б) 1 раз в 3 года;

в) 1 раз в 5 лет.

21. Удовлетворены ли вы процессом обучения в вашей организации?

а) Да;

б) Нет.

22. Довольны ли вы тем, как складывается ваша карьера?

а) Да;

б) Нет.

23. Соблюдаются ли в вашей организации нормы трудового законодательства?

а) Да;

б) Нет.

24. Поддерживаются ли условия для благоприятной трудовой деятельности?

а) Да;

б) Нет.

25. Устраивает ли вас микроклимат вашей организации?

а) Да;

б) Нет.

26. Любите ли вы свою работу, организацию?

а) Да;

б) Нет.

27. В вашей организации сотрудники воспринимаются как главная ценность?

а) Да;

б) Нет.

28. Чувствуете ли вы себя неотъемлемой частью вашей компании?

а) Да;

б) Нет.

29. Ваши интересы непосредственно связаны с интересами и успехом организации?

а) Да;

б) Нет.

30. Удовлетворены ли вы заработком в вашей организации?

а) Да;

б) Нет.

31. Какие ценности формируются в ваш организации?

а) клиентоориентированность;

б) конкурентоспособность,

в) развитие;

г) доверие.

Приложение Б

Анкета «Лояльность клиентов»

1. Укажите ваш возраст

а) 15-20

б) 25-30

в) 35-40

г) 45-50

д) 50 и старше

2. Дайте оценку деятельности фармацевтов аптеки по обслуживанию клиентов

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Клиентоориентированность
Возможность заказать продукцию через интернет
Возможность заказать продукцию по телефону
Возможность заказать продукцию на дом
Уважительное отношение к клиенту
Доброжелательность