Управление поведением в конфликтных ситуациях (Определение и принципы конфликта)

Содержание:

Введение

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Тема моей курсовой работы является важной и актуальной в наши дни. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен , ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

В первой главе рассматривается понятие и сущность конфликта, изучаются теории, разрабатываемые при изучении конфликта. Так же рассматриваются типы конфликтов и типовые причины возникновения конфликтныx ситуаций.

Во второй главе проводится оценка конфликтных ситуций в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк», а так же описаны тесты для определения уровня стрессоустойчивости работников.

В третьей главе приводятся рекомендации для управления конфликтными ситуциями. 

Глава 1.Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и принципы конфликта

Конфликт - это противоречие между двумя или более сто­ронами, т.е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы были приняты ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью. Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Конфликт, как социальное явление

Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства. Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности. Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность.

Например, один и тот же конфликт может играть разные эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим две эти функции.

Конструктивные функции: ) Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д. ) Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем. ) Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений. ) Конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе. Деструктивные функции: ) Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников. )

Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием. ) Конфликт, сопровождающийся стрессом ) Конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага". Классификация социальных конфликтов В конфликте всегда принимают участие несколько сторон (не важно, отделы ли это психики одного человека, или разные люди, или группы людей). Поэтому базисная классификация конфликта производится именно по характеру и особенностям участвующих в конфликте сторон. Кроме того, важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения. В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт. 
 

1.3 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий изнесколькихэтапов.
На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.
Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальнымисубъектами.
 

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации – возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано вили произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображений сторон.

Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта .

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда

1.4 Типы и причины конфликтов

Существует 4 основных типа конфликтов:

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм - это ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, ка­ким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял покупателям информацию и оказывал услу­ги. Позже он высказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: непо­средственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении проверки качества обуви пу­тем замедления технологического процесса. Оба примера свиде­тельствуют о том, что исполнителям давались противоречивые задания и от них требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к подчиненному, во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использо­вания оборудования и т.д.). Причем каждый считает, что должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкновение двух специалистов за осу­ществление своих проектов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между от­дельными личностями с различными чертами характера, взгляда­ми и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. Не­формальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Одна­ко, если ожидания группы находятся в противоречии с ожида­ниями отдельной личности, в этом случае может возникнуть кон­фликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обя­занностей. Руководитель бывает вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчи­ненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю. Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т.е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзом и администрацией. Функциональные группы неред­ко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, проти­воречит интересам финансового и других отделов.

Можно выделить несколько типов конфликтов в среде не­посредственно менеджеров, а именно:

• между менеджерами различного уровня управления;

• между менеджерами и группами давления на предпри­ятии;

• между менеджерами как отдельными личностями и как
представителями старшего и младшего поколения управленцев -
носителей различных идеологий менеджмента;

• между менеджерами и различными организациями в
обществе (профсоюзы, объединения, пресс-группы, лоббисты и т.д.).

Следует заметить, что деление конфликтов на виды доста­точно условно. Жесткой границы между различными видами конфликтов не существует, и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонталь­ные, открытые, межгрупповые и другие.

Основными причинами конфликтов бывают:

1.Распределение ресурсов между работниками или подразде­лениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится рас­пределить материалы, людские ресурсы и финансы между различ­ными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достиг­нуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2.Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где
один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о
какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной
цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди
могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации,
которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных
потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда
имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать
свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом
(образование, стаж работы, возраст и социальные характеристи­ки) не всегда достигают полного взаимопонимания.

При их со­трудничестве возникают конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

Однако объективные причины только тогда являются при­чинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или/ групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определя­ется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать.

Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, располагаемой вла­сти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин конфлик­тов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последо­вательном анализе поведения участников конфликтного взаимо­действия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потреб­ностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основ­ных участников конфликтного взаимодействия. При этом выяс­няются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картогра­фии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более

ясно проявляют­ся страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации.

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным последствиям:

• росту текучести кадров и снижению производительности труда;

• нежеланию сотрудничать с другими группами в буду­щем;

• чрезмерной преданности своей группе и непродуктив­ной конкуренции с другими группами;

• приданию большего значения «победе» в конфликте,
чем решению проблемы.

1.5 Модели управления конфликтами

Модели управления конфликтами Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

стремление доминировать там, где это невозможно; консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции; излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту». При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» - несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили. Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников. «Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений. «Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы. «Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов. 
 

1.6 Стратегия разрешения конфликтов

Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений. Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта: деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ; конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением); конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех; уклонение от проблемы или ее игнорирование. Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц. Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.
 

Глава 2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1 Краткая характеристика Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

В Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк» насчитывает 65 сотрудников, из них:

Директор Департамента - 1

Заместитель Директора Департамента - 2

Начальник отдела технической поддержки (ОТП) - 1

Сотрудники отдела технической поддержки – 35

Начальник отдела телекоммуникаций и связи (ОТиС) - 1

Сотрудники отдела телекоммуникаций и связи - 7

Начальник отдела системного администрирования (ОСА) - 1

Сотрудники отдела системного администрирования - 11

Начальник отдела закупок (ОЗ) – 1

Сотрудники отдела закупок - 5

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результам работы в каждом квартале. В декабре 2015 года был создан новый Отдел по архитектуре и построению бизнес-процессов (ОАиПБП) с привлечением Начальника отдела и четырех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе Департамента. Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Описание конфликтных ситуаций, возникших в Департаменте информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Как было сказано выше, с появлением нового отдела в Департаменте информационных технологий увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой нового отдела.

Ситуация № 1. Задания работников ОАиПБП связаны с частой работой с людьми из других департаментов с привлечением работников ОСА. Однако при обращении к сотрудникам ОСА в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОАиПБП не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Начальником ОСА), и для этого приходится подключать Заместителя Директора ДИТ. Работники ОСА недовольны, что их отвлекают, а работники ОАиПБП, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Департамент информационных технологий пришел новый Заместитель Директора. Он стал часто задерживать на работе сотрудников Отдела по архитектуре и построению бизнес-процессов, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОАиПБП и новым Заместителем Директора ДИТ.

Ситуация № 3. Начальник ОСА в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОАиПБП, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора Департамента, т.к. на замечания Заместителя Директора Начальник отдела системного администрирования никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОАиПБП, Начальником ОСА, Директором и Заместителем Директора.

Ситуация № 4. В начале февраля 2016 года было принято решение о сокращении штата, вследствие того, что создавалась новая управляющая должность в руководстве IT-блока. Но кто именно будет сокращен, не говорилось; этот процесс длился около 2 месяцев, вследствие чего работника Департамента находились в постоянном напряжении.
 

2.3 Причины конфликтных ситуатий в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 2.2.

Первая ситуация: - низкая организация труда отдела системного администрирования; - непонимание Начальником ОСА того, что сотрудники одного Департамента должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. - нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация: - нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответсвенности между двумя Заместителями Директоров и объяснить данное разделение; - строгая позиция

Начальника ОАиПБП и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства; - непонимание Заместителем Директора последствий выполняемых им действий.

Третья ситуация: - нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация; - принуждение сотрудников ОСА к работе, без разъяснений сути и важности работы; - обвинение работников ОАиПБП в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Четветая ситуация: - объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.
 

2.4 Предложение путей преодоления конфликта в ДИТ ДБ АО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1: - провести беседу с работниками ОСА для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Департамента; - вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2: - Директору Департамента необходимо показать Заместителям Директора, что каждому подчиняются определенные отделы; - Заместители Директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3: - в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям Директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им; - Директору Департамента нужно выступить в качестве орбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Для разрешения ситуации № 4: - Директору Департамента необходимо провести встречу со всеми сотрудниками Департамента, объяснить причины такого решения Правления Банка и дать понять, что сокращение работников не является причиной какой-либо личной неприязни и решение о сокращении будет даваться руководству нелегко. Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами: - совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние; - обучение персонала (внутреннее и внешнее); - спортивные мероприятия; - выезды на природу, тимбилдинг; - поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.5 Определение стрессоустойчивости работников Департамента информационных технологий ДБ АО «Сбербанк»

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста: - тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества.. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям.

Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. 

Глава 3. Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта

3.1 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации. Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда-более сложные и глубокие причины. Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта; выслушать обе конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала. структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: Определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо: в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных; быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим; если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства

Заключение

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего "Я", будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента - возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е.

"учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

16) Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству», 2008; .

17) Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов, 2008; .

18)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2002;

19) Кевашин А.В. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2010;

20)Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

21)Менеджмент: Учебно-практическое пособие /Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА - М, 2010. .

22) Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
 

Приложения

Приложение 1

Тест на оценку степени раздражительности Раздражает ли Вас: . Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать? .

Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка? . Чрезмерная близость собеседника при разговоре? . Женщина, курящая на улице или в общественном месте? . Человек, кашляющий в Вашу сторону? . Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах? . Когда кто-то смеется невпопад? . Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать? . Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает? . Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм? . Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть? . Когда Вам дарят ненужные вещи? . Громкий разговор в общественном транспорте? . Слишком сильный запах духов? . Человек, жестикулирующий во время разговора? . Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется: "да, безусловно"- 3 балла; "да, но не очень" - 1; "нет, ни в коем случае" - 0. Очки суммируются. Максимально возможное количество - 48. Более 36 - Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими. От 13 до 36 - Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них. Менее 13 - Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь.

Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.