Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий ( Основы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики эффективное управление трудовыми ресурсами – кадровый менеджмент - является приоритетным для организации и обеспечивает во многом ее экономическую стабильность и эффективность. Управление является средством коммуникации, доносящим до заинтересованных сторон сегодняшнее видение целей и путей их достижения. Таким образом, в рамках корпоративного управления должен быть получен ответ на вопрос «как руководство компании намеревается реализовывать стратегические цели собственников компании при помощи имеющихся ресурсов».

Успех работы предприятия обеспечивают его работники, менеджмент организации. Поэтому современная теория управления предприятием большое внимание уделяет функциональной сфере управленческой деятельности, которая связана с управлением кадровой составляющей - персоналом предприятия. Однако, многие руководители недооценивают роль организации рационального управления персоналом предприятия и его развития для повышения производительности труда и эффективности работы предприятия в целом. Все эти аспекты обусловили актуальность выбранной темы курсовой работы.

Актуальность данной темы в том, что управление персоналом является инструментом управления предприятием в целом, а эффективное управление всегда важно для бизнеса. Не является открытием утверждение, что эффективная организация - это контролируемая, прозрачная структура с четкими перспективами в будущем. Одним из ключевых инструментов управления этими перспективами является управление персоналом. Кроме того актуальности темы курсовой работы состоит в востребованности данных знаний и опыта по развитию персонала в современной экономике.

Цель данной курсовой работы – это рассмотрение теоретических основ внутрифирменной мотивации персонала.

Предмет исследования – система внутрифирменной мотивации персонала.

Первая глава посвящена рассмотрению и обзору теоретического материала по мотивации персонала на предприятии. Мотивация персонала рассмотрена как важная составляющая управления предприятием в целом.

Во второй главе приведена характеристика рассматриваемого предприятия ООО "Золотые пески", его персонала и системы мотивации. В работе отражены вопросы практического применения методов управления персоналом на предприятии ООО "Золотые пески", исследованы различные параметры его функционирования.

В работе применялись различные методы, а именно в первой главе, как общенаучные, так и описательные, во второй главе использовались аналитические методы.

В процессе написания курсовой работы использовались разнообразные литературные источники, учебная литература, на основании которой строится анализ, и делаются выводы в практической части работы.

Также во второй главе работы использованы внутренние документы исследуемого предприятия и прочие материалы.

Курсовая работа построена традиционным образом и состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованной литературы.

Таким образом, эффективность работы предприятия во многом определена правильностью выбранной стратегии внутрифирменной мотивации персонала. Она влияет на правильность использования трудового потенциала предприятия, развития его конкурентоспособности и совершенствования организации бизнес-процессов на предприятии.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Основы мотивации

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Итак, разберемся для начала, что же такое мотивация с научной точки зрения. Вообще, мотивация непостижима: она возникает в самых неожиданных случаях, но отсутствует в ситуациях, где должна быть.

Если говорить о четком определении понятия мотивации труда, то, к сожалению, такового просто нет. Разные авторы дают разные определения. Но приведу некоторые из них:

Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности^{^[1]};
Мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения целей организации или личных целей, а мотивационная схема – способ их достижения, предложенный руководителем;
Мотивация – это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с интересами и определяющая его поведение в организации. Мотивация направлена на удовлетворение требований и ожиданий работника^{^[2]};
Мотивация – стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^{^[3]}.

В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо, способное удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, необходимое для получение блага;
цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация неоднократно становилось предметом исследований многих ученых. Так появились многочисленные и разнообразные теории.

В таблице 1 приведены основные теории мотивации.

Таблица 1

Основные теории мотивации

Теория	Автор или основной последователь	Основные концепции
Классическая	Фредерик В. Тейлор	Люди будут в значительной степени заинтересованы в труде, если их вознаграждение (материальное) будет тесно связано с результатами труда
Теория потребностей	Абрахаам X. Маслоу	Когда основные физиологические потребности удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся доминирующими и должны быть учтены при мотивации поступков
Теория человеческих отношений	Ренсис Ликерт	Руководитель является ключевым фактором мотивации. Он должен дать почувствовать работнику, что тот является членом коллектива и занимает в нем важное место
Теория предпочтений (ожиданий)	Виктор Вруум	Мотивация работника зависит от того, что он ожидает получить от тех вещей, которые являются важными для него в качестве награды за его прекрасную работу (поведение)
Фактор «2»	Фредерик Херцберг	Факторы поддержки (условия труда) могут вызвать у работника чувство неудовлетворенности, но они не являются главными мотивирующими факторами. К последним относятся потребности более высокого порядка, такие, как общественное признание, работа сама по себе и возможность роста
Теория Х иY	Дуглас Мак-Грегор	Условия предполагают, что некоторые индивидуумы не любят работать. Такие люди могут хорошо работать только под наблюдением (теория X). Другие сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение в труде, если для этого созданы необходимые условия (теория У)
Теория установки целей	Эдвин А.Локе	Сознательные потребности личности определяют ее действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения
Теория потребности достижения	Дэвид Ц. Мак-Клеланд	Путем установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной лестнице, достижение определенного общественного положения и т. п.) и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения (работы), можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
Теория изменения поведения	Б. Ф. Скиннер	Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений
Беспристрастность Гуманитарный обмен	Д. Стейси Адаме	Основным источником мотивации в труде является беспристрастность или справедливость, которую работник ожидает встретить в трудовом коллективе

Таким образом, можно сказать, что существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

Мотивацию нельзя измерить, ее нелегко увидеть. Понять ее можно лишь испытав на себе. Она может стать причиной самых величественных и неожиданных человеческих достижений и сплотить людей в пору невзгод. Отсутствие мотивации порождает недовольство, неприязнь, бунты и даже революцию. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа; сфера мотивации достаточно широка, поскольку человек как свободолюбивое животное ненавидит подчиняться приказам. Как заметила Линда Граттон, современный исследователь менеджмента, нельзя забывать, что каждый наемный работник — доброволец. Сегодня свобода выбора условий работы — привилегия не только богатых и знаменитых. С развитием новых подходов в менеджменте и появлением новых возможностей карьеры многие топ-менеджеры могут позволить себе свободу выбора. Высококвалифицированные специалисты достаточно большая редкость, и менеджеры сильно рискуют, пренебрегая их мотивацией и благополучием. Потеря одного ключевого специалиста может вызвать падение производства или сбои в обслуживании, потерю крупных клиентов и в последующем — крушение компании.

Таким образом, мотивация важна как для работника, так и для менеджеров, желающих добиться от команды наилучшего результата.

1.2 Классификация систем и методов мотивации

Различают следующие типы мотивации («чистые»), которые можно разделить на два класс:

• 1-й класс — избегательная: человек стремится избежать нежелательных последствий своего поведения. К этому классу относится люмпенизированный тип мотивации: низкая квалификация и отсутствие стремления ее повысить, низкая активность и ответственность, отсутствие предпочтений в работе, стремление к минимизации усилий;

• 2-й класс — достижительная: человек стремится достичь определенных результатов. К этому классу относятся такие типы мотивации, как:

- инструментальный. Для него характерно: рабата для сотрудника является инструментом для удовлетворения других потребностей, поэтому для него важна цена (обязательно обоснованная), а не содержание

- профессиональный – сотрудника интересует трудная и интересная работа, ему нужна; возможность самовыражения, профессиональное признание и свобода оперативных действий;

- патриотический, для него характерно наличие идей, награды – является общественное признание и незаменимость;

- хозяйский, к его характеристикам относится: добровольное принятие на себя ответственности, обостренное требование свободы и отсутствие терпимости к контролю.

Каждый сотрудник сочетает все или некоторые мотивационные типы в определенной пропорции; на основе этого сочетания для каждого сотрудника может быть создан мотивационный профиль.

Среди методов мотивации выделяют позитивную и негативную. К позитивной мотивации относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т.д. Негативная мотивация заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении. В последнее время наблюдается переход многих управленцев к позитивной системе мотивации персонала, так как, согласно социологическим исследованиям, она улучшает работу сотрудников в 89% случаев, а негативная — в 11%. Угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В социально-культурном сфере, сфере гостеприимства и туризме услуги или сервис также зависят от мотивации работников: интонации в общении с гостем (клиентом), готовность пойти навстречу гостю, решить его проблемы, постоянная работа над улучшением процесса оказания услуг — все эти факторы оказывают влияние на качество услуг. Разные уровни мотивации влияют на качество туристского обслуживания. Если мотивация на туристском предприятии передается фразами: «Эта работа – смысл моей жизни!» или «За это дело мы готовы в огонь и воду!», то говорить о каком-то плохом обслуживании или невыполнении обязанностей просто не приходится. Как говорится, счастлив работник – счастлив и клиент.

1.3. Особенности мотивации персонала в современной фирме

Мотивация, т.е. тот внутренний двигатель, который заставляет индивидуума стремиться к выполнению работы наилучшим для него образом, — это фактор, оказывающий такое же сильное влияние, как умение и способности, на количество и качество выполняемой работы. Плохой моральный климат и безразличное отношение могут существенно понизить уровень продаж и производительность фирмы.

Вместе с тем при наличии побудительных мотивов сотрудники будут:

- быстро снимать телефонную трубку,

-обращаться к потенциальному клиенту, вошедшему в офис, как только он показался на пороге,

-осваивать передовую технику продаж, чтобы повысить производительность,

- принимать на себя часть нагрузки коллеги, когда в этом появится необходимость,

-рассудительно относиться к жалобам клиентов и брать на себя инициативу общения с клиентами.

Известно много различных теорий относительно того, что в действительности служит побудительным стимулом для работника; большинство из них базируется на обследованиях крупных производственных организаций. В деятельности туристской фирмы, которая часто основана на обслуживании, мотивация, для того чтобы она была эффективной, должна опираться на индивидуальный подход и человеческие отношения. В сущности, управляющий должен проявлять заботу о своих подчиненных, видя в них личности. Тогда сотрудники будут также заботиться о клиентах, рассматривая их как личности.

Управляющий должен всегда относиться к своим сотрудникам, как к коллегам-профессионалам, а не как к рабочим на сборочном конвейере. Рабочая обстановка, которая позволяет сотрудникам ощущать доброе к себе отношение, получать удовлетворение от своей работы и чувствовать свою значимость, как в фирме, так и для клиентов, становится важным фактором мотивации и существенным препятствием к текучести кадров.

Рассмотрим проблемы мотивации. Иногда в компании, при относительно низкой заработной плате сотрудников и частых разочарованиях, бывает трудно поддерживать благоприятный моральный климат. Развитие индустрии туризма привело к тому, что работа в турфирме стала существенно более сложной и вызывающей разочарование. Крайние сроки бронирования остаются неизменными, и даже маленькая ошибка может стать губительной. Кроме того, сотрудники должны мириться с жалобами клиентов относительно того, что поставщики обманули их ожидания, заказанный гостиничный номер оказался занят, а на самолет не удалось успеть, и т.д. Работа перед дисплеем на протяжении всего рабочего дня утомляет глаза, и, кроме того, приходится сталкиваться с дополнительными проблемами, связанными с напряженным движением транспорта во время сезонных пиков и выслушивать по телефону бесконечные вопросы от людей, которые, возможно, не имеют намерения сделать заказ на путешествие. В такой ситуации критическим фактором для поддержания хорошего морального климата может стать общение как на индивидуальной основе, спрашивая совета у членов коллектива относительно возникших проблем, так и на групповой основе, чтобы держать персонал в курсе относительно нововведений в отрасли и в фирме. Поэтому преуспевающий управляющий туристской фирмой — это хороший лидер, человек, способный направлять деятельность компании эффективно и результативно. Такие управляющие найдут хорошее применение наиболее важным ресурсам агентства — клиентам, персоналу и капиталу.

В таблице 2 приведен список возможных элементов системы поощрений и стимулирования, разделенных на 6 категорий: знаки, социальные поощрения, привилегии, поощрения, связанные с питанием, престиж, визуальная и слуховая мотивация.

Таблица 2

Элементы системы поощрений

Знаки	Социальные	Привилегии
Деньги	Дружелюбная встреча	Должность с большой
Акции	Неформальное признание	ответственностью
Акционерный опцион	Формальное признание	Ротация по должности
Скидки на поездки в	Приглашения на встречи,	Более раннее окончание
отпуск	общественные собрания Обращения за советами и	работы (при сохранении оплаты)
Купоны, погашаемые в	предложениями	Ознакомительные поездки
местных магазинах	Похвалы по ходу работы	Продолжительные перерывы
Участие в дележе прибыли	Похлопывания по спине	Возможность ухода с
Скидки поставщикам	Улыбки	работы по личному делу
Связанные с питанием	Престиж	Визуальные/ слуховые
Угощение кофе во время	Настенные таблички	Офис с окном
перерыва	Объявления благодарности	Приятная рабочая
Пикники компании	Кольца/ заколки для	обстановка
Торт на день рождения	галстука	Литература компании
сотрудника	Специальные поручения	Личный офис
Дневные обеды в знак	Признательность в	Популярные ораторы или
признательности	многотиражке	лекторы
Праздничные обеды		Отзывы о выполнении
Рождественские		работы
продуктовые подарки

Для многих сотрудников, например, мощными элементами мотивациями могут быть признание, положительный отзыв, обращение к ним за консультацией и информированность в делах фирмы.

Таким образом, в заключение первой главы работы следует отметить, что в последнее десятилетие в результате процессов глобализации заметно усилилось соперничество, которое ведут между собой компании. Конкурентная борьба заставляет быстрее повышать эффективность, искать пути снижения издержек, увеличения доходов и роста производительности труда. Преимущество над конкурентами по эффективности уже не просто желательно - оно совершенно необходимо.

Потенциал персонала - это явные и скрытые возможности и способности к эффективной деятельности в условиях современной организации, к развитию и адаптации к меняющимся условиям, что приводит к устойчивому развитию организации в долгосрочной перспективе.

В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления персоналом, а именно разрабатывать новые мотивационные системы.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО "Золотые пески"

Туристская фирма ООО "Золотые пески" была создана в соответствии с действующим российским законодательством в 2001 году.

Учредители турфирмы "Золотые пески", предвидя и ориентируясь на характерные для данного рынка особенности, при выборе организационно-правовой формы деятельности своей организации, остановились на регистрации общества с ограниченной ответственностью. Данная форма, пожалуй, наиболее оптимальна для туристических компаний. Успешное функционирование и развитие компании в последние годы, укрепление в выбранной нише рынка и осваивание новых направлений деятельности косвенно подтверждают удачный выбор организационно-правовой формы деятельности.

Миссия туристской компании "Золотые пески" сформулирована на основе ее стратегических целей: «Обеспечение комфортного отдыха всем клиентам нашей компании в любой стране мира».

Турфирма "Золотые пески" является туроператором, т.е. предприятием, которое самостоятельно занимается разработкой туристических маршрутов и комплектацией туров; обеспечивает их функционирование, организует рекламу, рассчитывает в соответствии с действующими нормативами и утверждает в установленном порядке цены на туры по этим маршрутам. Одновременно турфирма "Золотые пески" является турагентом, т.е. реализует свои турпакеты физическим и юридическим лицам.

Турфирма "Золотые пески" в большей степени является турагентством по таким странам как: Египет, Тайланд, Турция, Тунис, Греция, Кипр, Европа, Китай и т.д., а туроператором компания является только по странам: Чехия, Венгрия, Финляндия, а также имеет партнеров в Италии.

Краткосрочные задачи ООО "Золотые пески" – это эффективная работа предприятия. Долгосрочные задачи ООО "Золотые пески" - это расширение масштабов деятельности при существующем уровне рентабельности. В настоящее время существует спрос на данный вид услуг.

Задача ООО "Золотые пески" в 2014г – это высокие показатели рентабельности. При этом менеджмент организации придает большое значение выработке грамотных управленческих решений.

Среднесписочная численность работников 30 человек.

Рассмотрим взаимное влияние факторов в процессе хозяйственной деятельности ООО "Золотые пески" на рис.1.

┌─────────────────────────────────────────────┐

│ \│/

┌────┴────┐ ┌─────────────────────┐ ┌──────────┴────────┐

Финансовые │Повышение│ │Снижение операционных├──>│Увеличение прибыли │

результаты │ оборота │ │ издержек │ │ компании │

└────┬────┘ └──────────────┬────┬─┘ └───────────────────┘

/│\ /│\ /│\

│ │ └───────────────────┐

│ ┌──────────────┼──────────┐ │

│ \│/ │ │ │

┌────┴────────┴────────┐ │┌─────────┴─────────┐ │

Отношения │ Предпочтение перед │ ││ Удовлетворенность │ │

с клиентами │ другими поставщиками │ ││ заказчиков │ │

└──────────────────────┘ │└─────────┬─────────┘ │

│ /│\ │

┌───────────────────┼──────────┘ │

┌────────┴──────┐ ┌───────┴───────┐ ┌──────────┴─────┐

Внутренние │Снижение ошибок│ │ Снижение │ │ Оптимизация │

процессы │ в заказах ├───>│ дополнительных├────>│ маршрутов │

│ │ │ поставок │ │и загрузки машин│

└────────┬────┬─┘ └───────────────┘ └────────┬───────┘

/│\ /│\ /│\

│ └───────────────────────────┐ │

┌────────┴──────────────┐ ┌─────────┴─────────┴─────┐

Персонал │Высокая ответственность│ │ Профессионально │

и развитие │ сотрудников │ │подготовленные сотрудники│

└───────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рис. 1. Схема взаимосвязей в компании ООО "Золотые пески"

Активность отношений между производителями и потребителями в экономической системе зависит от объективных и субъективных, внешних и внутренних факторов. Объективную природу имеют те факторы внешней среды, которые обусловлены долговременными тенденциями, не связаны с волевыми решениями конкретного субъекта.

Внешние условия работы ООО "Золотые пески" характеризуются наличием спроса, ввиду большого числа стоматологических клиник города.

Внутренние условия характеризуются наличием достаточно квалифицированного персонала, наличием опыта в туристической сфере деятельности, рациональной организационной культурой, высокой арендной платой за помещения и т.д.

Рассмотрим факторы, влияющие на деятельность ООО "Золотые пески" в табл. 3.

Таблица 3

Анализ факторов, влияющих на деятельность ООО "Золотые пески"

Сильные стороны	Возможности
Известность предприятия Наличие сильных финансовых специалистов службы Наличие возможности кредитования Наличие единого собственника Налаженный производственный цикл	Наличие перспектив развития действующего бизнеса Возможности расширения ассортимента услуг Выгодное географическое положение Возможность развития рынков сбыта Возможности создания новых бизнесов
Слабые стороны	Угрозы
Слабая информационная системы на предприятии Слабая маркетинговая политика продвижения услуг Отсутствует система устойчивого взаимодействия бизнесов-процессов	Колебания спроса под действием внешних факторов (экономическая ситуация) Возрастающая конкуренция

Итак, аналитические результаты анализа следующие:

1. Исследуемому предприятию ООО "Золотые пески" приходится работать в условиях жесткой конкуренции туристического бизнеса.

2. Внешние условия характеризуются наличием спроса, ввиду большого числа автотранспортных средств с одной стороны, и большим количеством туристических предприятий города, с другой стороны.

3. Предприятие анализирует сложные изменения во внешней среде и приспосабливается к ним с помощью внутренней дифференциации ассортимента товаров

4. Географическое положение предприятия выгодное.

5. Внешние условия работы характеризуются наличием достаточно квалифицированного персонала.

На основании проведенного анализа можно оценить конкурентные преимущества как достаточно высокие.

Исследуемая компания ООО "Золотые пески" - сложный механизм, и очень сложно добиться, чтобы он работа без проблем в операционной деятельности. Однако, задача организации, если поставили план - добиться определенных показателей, поэтому главная управленческая задача - выстроить работу так, чтобы выполнять планы, которые компания ставит перед собой.

ООО "Золотые пески" постоянно обеспечивает высокие стандарты условий труда. Безопасность сотрудников и высокое качество являются основными приоритетами компании, которая ценит и уважает своих покупателей, партнеров и коллег.

На данном предприятии используется линейная система управления. Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Субъекты деятельности являются сотрудники, выполняющие работу.

Общая схема методов управления персоналом ООО "Золотые пески" представлена на рис.2.

┌────────────────────────────┐

│Методы управления персоналом│

└──────────────┬─────────────┘

┌─────────────────────────┼──────────────────────────┐

┌──────────┴───────────┐ ┌──────────┴───────────┐ ┌───────────┴─────────┐

│ Организационно- │ │ Экономические │ │ Социально- │

│ административные │ │ │ │ психологические │

└┬─────────────────────┘ └┬─────────────────────┘ └┬────────────────────┘

│┌────────────────────┐ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐

├┤Применение положений│ ├┤ Премирование │ ├┤ Моральное │

││Трудового кодекса РФ│ │└────────────────────┘ ││ стимулирование │

│└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘

│┌────────────────────┐ ├┤ Участие в прибыли │ │┌───────────────────┐

││ Издание приказов, │ │└────────────────────┘ ├┤ Участие │

││ распоряжений, │ │┌────────────────────┐ ││ в управлении │

├┤ инструктивно- │ ├┤ Бонусы │ │└───────────────────┘

││ нормативных │ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐

││ документов │ │┌────────────────────┐ ├┤ Отношение │

│└────────────────────┘ ├┤ Комиссионные │ ││ руководства │

│ ││ с продаж │ │└───────────────────┘

│ │└────────────────────┘ │┌───────────────────┐

│ │┌────────────────────┐ ││ Формальное │

│┌────────────────────┐ ├┤ Дополнительные │ ├┤ и неформальное │

├┤ Аттестация │ ││ льготы │ ││ общение │

││ работников │ │└────────────────────┘ │└───────────────────┘

│└────────────────────┘ │┌────────────────────┐ │┌───────────────────┐

│┌────────────────────┐ ├┤ Надбавки │ ├┤ Профессиональный │

││ Наблюдение │ │└────────────────────┘ ││ рост и карьера │

├┤ за соблюдением │ │┌────────────────────┐ │└───────────────────┘

││ правил внутреннего │ └┤ Единовременные │ │┌───────────────────┐

││ распорядка │ │ выплаты │ ├┤Социальное развитие│

│└────────────────────┘ └────────────────────┘ ││ коллектива │

│┌────────────────────┐ │└───────────────────┘

││ Составление │ │┌───────────────────┐

└┤ должностных │ ├┤ Формирование │

│ инструкций │ ││корпоративного духа│

└────────────────────┘ │└───────────────────┘

│┌───────────────────┐

└┤ Эстетика условий │

│ труда │

└───────────────────┘

Рис.2. Методы управления персоналом ООО "Золотые пески"

Как показано на рисунке в каждой группе методов существуют различные инструменты. Чтобы деятельность организации была управляемой, следует регламентировать процессы и субъекты деятельности, необходимые для ее успешного ведения. Общие обязанности работников ООО "Золотые пески" конкретизируются в локальном акте, который называется правила внутреннего трудового распорядка организации.

На предприятии разработаны и действуют должностные инструкции, они устанавливают функциональные обязанности работников, каждый работник при приеме на работу ознакомлен с должностной инструкцией.

В период становления и развития компании приоритетом всегда успех предприятия, который был обусловлен слаженной работой команды единомышленников. В компании работает более пятисот человек, среди которых грамотные, талантливые специалисты — главное богатство предприятия. В настоящее время в компании работает как большое количество опытных работников, которые стояли у истоков компании, росли и развивались вместе с ней, так и молодые специалисты с высоким потенциалом, обладающие желанием и умением сделать компанию еще более успешной.

2.2. Характеристика внутрифирменной мотивации

Следует отметить, что в 2017г в ООО "Золотые пески" увеличилась текучесть кадров, ввиду как объективных, так и субъективных факторов.

Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской фирмы – признак надвигающейся катастрофы, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании «Атлас» является очевидной проблемой. Поэтому необходимо провести анализ системы мотивации и стимулирования труда работников турфирмы.

Система оплаты труда в ООО "Золотые пески" повременно-премиальная. Система мотивации и стимулирования работников ООО "Золотые пески" складывается из материальной и моральной составляющих мотивации.

Выявлены недостатки в системы оплаты труда, проявляющиеся в неэффективной системе премирования, в которой велика роль субъективизма руководства.

Как показал анализ, для сотрудников турфирмы на первом месте находится материальная мотивация, однако, роль нематериальной мотивации также высока.

Для выявления отношения сотрудников к системе мотивации был проведен целом опрос сотрудников, как работающих, так и уволившихся, позволяющий охарактеризовать систему мотивации в турфирме с различных сторон и точек зрения. Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в турфирме "Золотые пески", которые отражены в таблице 4.

Таблица 4

Сильные и слабые стороны трудовой мотивации в турфирме "Золотые пески"

Слабые стороны действующей мотивационной политики	Сильные стороны действующей мотивационной политики
Неудовлетворенность размером оплаты труда и способами поощрений	Благоприятные условия труда, удобный режим работы
Отсутствие перспективы служебного и профессионального роста	Достаточно хорошие отношения с коллегами в коллективе
Неудовлетворенность организацией работы	Чувство ответственности и важности выполняемой работы
Отсутствие сплоченности и лояльности работников к руководству	Некоторая возможность проявления инициативы и самостоятельности в работе

По результатам исследования можно сделать следующие выводы:

Из проведенного анализа выяснилось, что наиболее актуальными в данный момент потребностями являются материальные потребности.
Не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
Заработная плата не удовлетворяет реальной потребности персонала в деньгах. Размер получаемого заработка не устраивает 67% сотрудников, по мнению большинства сотрудников 78% такая система оплаты труда не стимулирует к улучшению показателей работы.
Именно данным фактом обусловливается то, что 67% сотрудников (те, кто ответил нет или не знаю) результаты его труда оцениваются не объективно.
В турфирме не разработан компенсационный пакет.
В турфирме не уделяется должного внимания нематериальным стимулам. Применение морального стимулирования можно рассматривать как отношение директора турфирмы к индивидуальному поощрению персонала.
Требует пересмотра и система нематериального стимулирования, которая должна быть направлена на улучшение социально-психологического климата в коллективе компании.
Исходя из результатов исследования, можно сделать вывод о недостаточном количестве внимания, проявляемого руководством к своим сотрудникам, что, несомненно, в дальнейшем скажется и на качестве выполняемой работы, и на межличностных отношениях.

2.3. Пути совершенствования мотивации персонала

В этой части работы хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению.

1. Надо создать самую лучшую команду

Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие турфирмы, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу.

Деятельность туристского предприятия имеет непосредственное отношение к жизни общества, а именно оно проводит свой досуг, ведь турфирма, по сути, должна заботиться о том, как организовать досуг людей и сделать его максимально приятным. Связь с заботами и проблемами общества и есть ключ к смыслу жизни работников. Выявление этой связи поможет служащим турфирмы стать ближе к клиентам.

2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргона

Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация (будь то турфирма или какая-либо другая компания), повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. Ничего хорошего не получится, если в миссии организации говорится о доверии к работникам, но при этом существует практика записи времени прихода и ухода с работы или жесткие нормы выработки. Последнее, например, часто происходит в гостиницах.

Следует избегать любого: научного, культурального, профессионального, социального — жаргона. Жаргон отдаляет все разговоры о мотивации от настоящей жизни людей. Слушая выступления о мотивации на непонятном языке, работники зачастую просто не понимают их. Не следует говорить: «Это современная, соответствующая нашим целям стратегия», лучше сказать: «Мы предоставляем эту услугу, потому что она облегчает людям жизнь». Зачем говорить: «У нас ориентированная на результат стратегия вознаграждений»? Проще сказать: «Мы хотим, чтобы вы работали в командах и делали важную и ценную для людей работу; если команды достигнут поставленных целей, все ее члены получат премии»^{^[4]}.

3. Необходимо помнить о значении оплаты труда

Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в турфирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются, а пропаганда, и заявления вроде: «Ну, не так уж мало вам платят» — дают результат, обратный желаемому.

Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.

4. Не следует забывать о мелочах

Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми: например, плохое качество кофе в автоматах или автоматическое отключение света. Пусть эти неудобства кажутся незначительными и смешными, однако они могут быть важны для некоторых сотрудников фирмы. В офисе одной туркомпании четыре раза на день автоматически отключалось освещение, что сбивало работников с трудового ритма, сбивало компьютеры, за которыми они работали, поскольку им приходилось заново начинать всю работу. Прерывались совещания и обсуждения, терялось время. Получалось, что компания методично демотивировала своих сотрудников четыре раза на день, с понедельника по пятницу, 52 недели в году, говоря им: «Наши счета за электричество для нас важнее, нежели ваше благополучие, ваши условия работы и ваша деятельность»^{^[5]}.

Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.

5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы

Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм.

Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.

6. В кризис нельзя забывать о мотивации

В сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации туристической компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Один из новых подходов к сокращению штатов продемонстрировал в 2001 году телекоммуникационный гигант Cisco Systems. Вместо увольнения некоторым служащим компания предложила одну треть их зарплаты и полный социальный пакет, включая часть акций, сроком на один год, если они проведут этот год, работая на некоммерческую организацию, связанную с компанией. Менеджер по продажам Питер Сантис согласился работать на благотворительную организацию, которая предоставляет доступ в Internet малообеспеченным сообществам. В интервью Wall Street Journal он сказал: «Я доволен уже тем, что могу делать то, что меня мотивирует, что мне близко».

Подобные подходы к мотивации вдохновляют служащих, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.

7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника

Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию.

Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты.

Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Следует сделать одно важное замечание: при проведении тестов следует убедиться, что, пока работники заняты ответами на вопросы, объем их работы не увеличивается, и они знают об этом, иначе результат не будет отражать реальное положение дел.

Важно рассматривать компанию как сообщество

Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Проведение дорогостоящей программы мотивации для высокооплачиваемых профессионалов одновременно с увольнением сотен рабочих негативно повлияет на всех сотрудников компании. Уволенный уборщик может быть лучшим другом лучшего программиста компании!

Младший персонал нередко работает в турфирме на протяжении многих лет, и многие младшие служащие работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей.

Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность.

9.Необходимо осознавать, что ситуация может как улучшиться, так и ухудшиться

Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству. Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству.

Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, но которая навязывается служащим сверху и смысла которой они не понимает.

Нужно создать обратную связь; не скупиться на похвалу

Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Формальные ответы наподобие хорошо/плохо (так называемая бутербродная обратная связь) разочаровывают и подавляют. Если человек не справился с работой, ему необходимо узнать, почему это произошло, иначе он будет повторять одни и те же ошибки вновь и вновь. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен.

В любом случае необходимо создать конкретную, а не общую обратную связь. Лучше сказать: «Благодаря оперативной помощи, которую ты оказал клиенту NN. мы смогли заключить важный контракт. Так держать!», а не: «Сам знаешь, ты ценный член команды». Слишком часто менеджеры хвалят уклончиво или скупятся на заслуженную похвалу просто из опасения, что подчиненные почувствуют свою значимость, либо потому, что боятся показать руководству, что квалификация подчиненных выше их, менеджеров, квалификации.

Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в туристской фирме:

Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся.
На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны.
Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами.
В трудные для компании времени мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство.
Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах.
Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников турфирмы.

Конечно, методы повешения мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. Но если руководства туристских фирм прислушаются к этим советам, то, возможно, работа в турфирме станет более востребованной и престижной.

Высокая мотивация персонала является важнейшим условием успеха российских туристских компаний. Предпринимательская деятельность в сфере туризма невозможна без высокого уровня приверженности персонала организации, его заинтересованности в конечных результатах турфирмы и стремления работников внести свой вклад в достижение поставленных целей. Практика показывает, что традиционные методы управления персоналом турфирм в новых условиях малоэффективны. Трудности в определении факторов мотивации, влияющих на поступки людей, и отсутствие явных количественных зависимостей, устанавливающих связь между мотивирующими факторами, применяемыми к персоналу фирм, и эффективностью его деятельности определяют актуальность темы курсовой работы.

Сложность создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятий на практике обусловлена тем, что попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Она вызвана также необходимостью определения для руководителей тех мотивационных факторов, которые в наибольшей степени влияют на эффективность управления персоналом.

На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников турфирмы "Золотые пески":

Необходима реализация методики грейдинга.

Система грейдов поможет оценить значимость для турфирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Кроме знания и опыта, в новой системе оплаты труда будут учитываться такие факторы, как масштаб управления и ответственности, цена ошибки, уровень коммуникации, физические нагрузки. Кроме того, переход к новой системе оплаты труда на основе системы грейдов позволит упорядочить схему начисления заработной платы в турфирме "Золотые пески" и создать эффективную систему мотивации персонала. В отличие от обычной тарифной сетки или вилок должностных окладов, система грейдов строится таким образом, что работодатели платят сотрудникам за результат труда. Каждому сотруднику присваивается ранг или грейд, в соответствии с которым определяется уровень его заработной платы.

В турфирме также необходимо разработать систему премирования персонала, увязав ее с показателями функционирования предприятия, результатами аттестации и показателей работы персонала. Система грейдов способствует созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизировать фонд заработной платы в турфирме "Золотые пески". Главное достоинство системы с точки зрения работника – прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты.
Необходимо повысить благоприятность морального климата в коллективе "Золотые пески" для предотвращения конфликтов и устранения неудовлетворенности ее работников. В области морального стимулирования руководству турфирмы необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в турфирме "Золотые пески", которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

Система мотивации должна быть направлена на привлечение и удержание сотрудников в турфирме, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот работников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование турфирмы "Золотые пески" как «лучшего работодателя».

В заключении отметим, что система грейдирования является зарубежным опытом.

В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персонала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока - в школе японского менеджмента.

Американский и японский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сходство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибылях, подготовке сотрудников.

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

- уважение к личности;

- гарантированная пожизненная занятость;

- единый статус работников

Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании.

В компании существует система, согласно которой зарплата и "вес" работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая - это должность сотрудника (код работы), а вторая - его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса - значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании складывается из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты^{^[6]}

В основном мотивация для работы в компании направлена на стимулирование "изнутри", создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Свои приемы мотивации - политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов - используются в американской компании "Литтон Индастриз". Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания "Макдоналдс". В ней используются следующие принципы управления:

- формирование жесткой иерархической структуры кадров - никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

- четкие должностные инструкции, в которых до мелочей описано, каковы обязанности каждого работника и как он должен их правильно выполнять;

- хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

- строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше - согласно отработанному времени). Действует принцип "точно и вовремя", система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

- формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

- возможности карьерного роста, открытые перспективы;

- высокая степень ответственности начальства за подчиненных.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в туризме является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой турфирмы.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты понятия системы мотивации персонала, особенности ее формирования и пути совершенствования.

Вторая глава были посвящены анализу существующей системы мотивации персонала в турфирме "Золотые пески", а также разработке рекомендаций по ее улучшению.

Система мотивации и стимулирования труда работников туристской фирмы "Золотые пески" складывается из материальной и моральной составляющих мотивации.

Проведенный анализ деятельности турфирмы "Золотые пески" выявил следующие проблемы:

Увеличение текучести кадров турфирмы.
Неудовлетворенность работников турфирмы существующей системой оплаты труда.
Отсутствие выраженной системы поощрения работников турфирмы.
Недостаточный уровень корпоративной культуры турфирмы.

В существующих условиях в качестве меры по совершенствованию системы внутрифирменной мотивации предлагается реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для турфирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов.

Отечественным компаниям необходимы методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации и этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - Киев, 2009 Кн. 1: Планирование и организация управления кадрами. С.235
Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях //Библиотека журнала "Кадры".-2011.-№47
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 2010. С. 48
Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. — Тюмень: Изд-во ТГУ, 2011. С. 101
Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2011. С. 347.
Одегов Ю.Г., Маусов Н.К., Кулапов М.Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект): Учебное пособие. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2009. С. 334.
Маслова Е.В., Широкова Г.В. Управление туристской фирмой: Учеб. пособие. – СПб.: Издательство С.-Петербургского ун-та, 2003. – 152 с.
Морозов М.А. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме. – М.: Academia, 2004. – 224 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2000.
Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 160 с.
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. С.25
Черешин В. Грейдинг и управление персоналом // Бизнес-ключ. 2007. №10, с. 31-38.
http://www.hr-portal.ru/node Слипачук С. Система грейдов: методика определения должностных окладов.
http://www.prohotel.ru Щенникова Т. Проблемы кадрового обеспечения развития сферы туризма в России.

для руководителей тех мотивационных факторов, которые в наибольшей степени влияют на эффективность управления персоналом.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие), издательство Северо-Запад,1998. – с. 25 ↑
Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.: Питер, 2011. – с. 42 ↑
Чудновский А.Д. Управление индустрией туризма России в современных условиях: учебное пособие. – М.: Кнорус, 2009. –с. 277. ↑
Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – с. 145 ↑
Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. – с. 146 ↑
Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Дж. Минго. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. С.25 ↑