Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

Темой курсовой работы является «Особенности политики мотивации персонала малых предприятий».

Поскольку человек не компьютер, так как обладает эмоциями и сознанием, он не может строго выполнять все необходимые работы, поручения и задания без учёта его желаний, потребностей, настроений, жизненных ценностей, а также норм и правил поведения в обществе.

Поэтому при владении знанием и пониманием того, что побуждает персонал работать, их личные стремления и цели, при выполнении производственных задач, помогут грамотно выстроить управление, при котором работники будут сами желать работать без принуждения. Таким образом личные интересы и задачи людей будут совпадать со стремлениями компании, что будет способствовать повышению эффективности труда.

Цель данной курсовой работы – раскрыть значение мотивации и удовлетворённости работой как фактора эффективного функционирования организации малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- раскрыть понятие мотивации и удовлетворённости работой, их механизм;

- описать теории мотивации и удовлетворённости работой;

- на примере определённой организации провести анализ системы мотивации труда и удовлетворённости работой;

- обнаружить отрицательные и положительные стороны в работе данной компании.

Объектом исследования данного курсового проекта является организация ООО «Глория».

Предметом исследования является система мотивации труда персонала ООО «Глория».

Глава 1. Основные понятия мотивации и удовлетворённости трудом

1.1. Сущность понятия мотивации и удовлетворённости работой

Понятие мотивация имеет два основных определения:

• Мотивация – совокупность внутренних и внешних факторов и мотивов, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Такое описание термину дали О.С. Виханский и А.И. Наумов.^[1]
• Мотивация - процесс побуждения человеком себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации Такое определение термину дали М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури.^[2]

Также существует более полное определение мотивации, как процесса побуждения человека к деятельности, направленного на достижение личных и общих целей в организации при помощи формирования мотивов трудового поведения под воздействием внешних и внутренних факторов.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое человеком как личная необходимость, то есть это непосредственное побуждение к работе, связанное с удовлетворением нужд. Мотив труда формируется только в том случае, когда работа является единственным путем получения благ.^[3]

Потребность – физиологическое и психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребность возникает осознанно или неосознанно и требует удовлетворения, что ведёт к определённым действиям. На рисунке 1.1 представлена модель мотивации через потребности. По данному графическому изображению можно сделать вывод, что мотивация формируется через удовлетворение потребностей.^[4]

Рис. 1.1 Модель мотивации через потребности

Содержание труда – это то, что переживается работником как нечто важное и существенное, связанное с его потребностями.^[5]

Стимул - это компенсация за действия человека в виде предметов, действий, обещаний, возможностей.

Стимулирование – процесс использования стимулов.^[6]

Также мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Данные теории разработали Э. Деси, Р. Райан.^[7]

Внутренняя мотивация - тип мотивации, при котором инициатива и регулирование исходят из сознания человека. Люди вовлекаются в работу ради неё самой, а не для достижения каких-либо наград, главное поощрение для них активность. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения других целей. Источником такой мотивации является потребность в самоопределении.^[8]

В этом случае цель управленца заключается в понимании, того какие именно движущие силы, свойственные тому или иному человеку, которые могут привести к действенным достижениям и какие именно силы могут быть полезны. Необходимо осмыслить, что для такой личности жизненно важно быть независимым, то есть действовать согласно своим внутренним позывам, а не контролируемым кем-то извне.

Внешняя мотивация – мотивация, при которой факторы, воздействующие на поведение человека, находятся во внешнем мире, а не внутри его сознания. Механизм данной мотивации представлен на рисунке 1.2.

Рис. 1.2 –Механизм внешней мотивации^[9]

Из данного графического изображения можно сделать вывод, что внешняя мотивация основана на ожидании преимуществ и недостатков из внешнего мира на человека, которые могут по-разному влиять на его поведение.

Теории внешней мотивации представлены в трудах и исследованиях Э. Л. Торндайка. Его закон гласит, что поведение, которое приводит к утвердительным результатам, фиксируется в сознании человека и повторяется, а действие, которое имело негативный опыт в прошлом, через какое-то время, прекращается.^[10]

Применение данной теории в рабочей деятельности подразумевает, то что руководитель будет регулярно воздействовать на поведение работника, чтобы добиться от него желаемых действий. Важно отметить, что данный закон рассчитан для поправки изначально неудовлетворительных поступков, которыепо своей воле человек выполнять не станет. Механизм работы данной теории изложен на рисунке 1.3.

По ниже представленному изображению можно сделать вывод, что внутренняя и внешняя мотивация имеют существенное влияние на поведение персонала, однако, установки заданные внутренними мотивами действуют на человека дольше, а положения от внешней мотивации действуют небольшой срок времени, поэтому их нужно систематически повторять, и только тогда они укрепятся в сознании человека на долгое время.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать умозаключение, что внешняя мотивация направлена первую очередь в сторону личностей, которые занимают пассивную жизненную позицию с низкой социальной активностью.

Рис. 1.3 Формирование поведения на основе внешней и внутренней мотивации

Также внешняя мотивация – это исправление деятельности работника, в которое входят, прежде всего, механизмы оплаты труда и бонусы.^[11]

Различные эксперименты и исследования неоднократно демонстрировали, что когда испытуемым начинают платить за работу над интересными головоломками, они теряют желание их разгадывать. Денежное вознаграждение будет действенно, если оплата соответствует качеству и объему поставленной задачи. Поощрения могут применяться, как способ выразить признание, одобрение и уважение к труду, но чем больше они используются как способ повышения мотивации, например как схема бонусов, тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия.

Регуляторами поведения персонала кроме денег могут быть:

• угрозы;
• жесткие и очень короткие сроки сдачи производственных заданий;
• навязанные цели;
• жесткий контроль;
• оценки.^[12]

Работники воспринимают это как явления, которые значительно ущемляют их самостоятельность. В конечном итоге энтузиазм, интерес и активность персонала значительно уменьшаются, что приводит к снижению производительности труда.

Не менее важна в работе компании и удовлетворённость работой(трудом), так как именно от её уровня зависит привязанность персонала к работе в данной компании, их уровень старания, а также степень их готовности поддерживать и выполнять цели и задачи организации.

Существуют следующие критерии удовлетворённости трудом:

- содержание и характер трудовой деятельности (её нагрузка, ценность, результативность);

- условия рабочей деятельности;

- денежное вознаграждение;

- уровень элитарности сферы труда;

- управленческий аппарат (стратегия руководства, анализ трудовой деятельности, моральное стимулирование, система подбора персонала и распределения их обязанностей);

- карьерный рост и возможность развития работника как личности;

- настроение в трудовом коллективе.

Таким образом, можно сделать умозаключение, что при своевременном контроле соблюдения этих критериев уменьшится текучесть кадров, увеличится уровень старания и трудолюбия персонала, возрастёт их уровень преданности к предприятию, а значит, увеличится и производительность труда.

Удовлетворенность работой формируется за счёт установок процессуально-содержательной или интрисивной мотивации. Это понятие подразумевает, то, что все специфические условия трудовой деятельности склоняют человека к тщательному исполнению своих обязанностей, то есть к большой результативности труда. Работник получает удовлетворение от процесса труда и именно это увеличивает уровень его старания, а не большой размер денежного вознаграждения или тотальный контроль со стороны руководства.

Существуют следующие показатели уровня интрисивной мотивации:

-чувство полного вовлечения в работу;

- степень концентрированности внимания, чувств и мыслей человека на рабочей деятельности;

- работник четко знает, как действовать в той или иной ситуации и строго уясняет все цели организации;

- человек не боится ошибок и крахов на работе.^[13]

Таким образом, можно сделать умозаключение, что если управленческий аппарат соблюдает вышеизложенные критерии, он может исправлять как свои ошибки в управлении, так и недочёты трудовой деятельности нижестоящего персонала.

1.2 Основные методики стимулирования трудовой деятельности и удовлетворённости работой

Стимулирование труда — это внешнее побуждение человека к работе при помощи материальных благ или нематериальныхвозможностей, которые позволят человекусамореализоваться в компании как личность и как работник.

Материальное (денежное) стимулирование способствует увеличению производительности труда и повышению качества товаров или услуг. При малой возможности использования стимулирования в виде денежных средств управленцы используют нематериальное стимулирование. Это могут быть наказания, выговоры и увольнения за невыполнение производственных задач или же за награды, грамоты за хорошо проделанную работу.

По интересам персонала различают стимулы:

• Индивидуальные - стимулы, которые предназначаются для конкретного человека.
• Коллективные - стимулы которые применяются для всего коллектива в целом.

Материальное стимулирование бывает материально-денежным и не денежным материальным, данная классификация представлена на рисунке 1.4.

Рис. 1.4 Виды материального стимулирования

Из выше представленного графического изображения можно сделать умозаключение, что в материальное стимулирование входят все виды денежных выплат, которые установлены в организации и не денежные материальные стимулы.

Материальное (денежное) стимулирование - это материальные вознаграждения, которые получает конкретный работник или весь коллектив за тщательное соблюдение своих обязанностей и норм поведения, качественное выполнение производственных задач, применение творческого подхода в работе и т.д. Более подробно данные стимулы представлены на рисунке 1.5.

Рис. 1.5 Виды материального денежного стимулирования

Денежное материальное стимулирование показывает, что уровень рабочей активности персонала зависит от размера заработной платы. Она может обладать следующими функциями:

• Воспроизводственной - обеспечивает высокое потребление материальных благ и услуг, что повышает трудовую деятельность.
• Стимулирующей - за качественное и своевременное выполнение производственных задач работник получает прибыль.
• Регулирующей - влияет на качество приложенных усилий, на выполнение производственных задач.^[14]

Надбавки и доплаты выплачиваются вместе с заработной платой и указаны в трудовом договоре.

Доплаты, как правило, выдаются зазагруженности работника, совмещение профессий, за руководство бригадой, за выполнение трудовых обязанностей вместо отсутствующего работника. Надбавки выплачиваются за профессионализм, мастерство и достижения в труде.

На сегодняшний день в организациях широко распространены материальные не денежные стимулы. К ним относятся:

• оплата транспортных расходов или предоставление транспорта с водителем;
• выплата субсидий, организация питания;
• предоставление скидок на производимые компанией товары;
• полная или частичная оплата обучения персонала;
• предоставление денежных средств на медицинское обслуживание и страхование всех членов семьи работника;
• предоставление средств на строительство жилья или ипотеку;
• организация дошкольного, школьного воспитания и обучения детей;
• самостоятельный выбор льгот и услуг;
• страхование жизни работника при несчастном случае;
• отчисления в пенсионный фонд. Данный фонд может быть создан в самой организации, или заключается договор со сторонним фондом.^[15]

Нематериальное стимулирование ориентируется на моральные, нравственные, психологические ценности, основанные на потребностях персонала. Основные направления этого вида стимулирования это: моральное, организационное и управление свободным временем, более подробно они представлены на рисунке 1.6.

Его основные задачи заключаются в том чтобы:

- сформировать нормы и ценности для организации культуры внутри коллектива;

- информировать сотрудников о событиях;

- сформировать благоприятный климат в коллективе;

- сформировать корпоративный дух;

- помочь сотруднику найти своё место в коллективе.

Рис. 1.6 Виды нематериального стимулирования.

На сегодняшний день предприятия активно используют следующие нематериальные стимулы:

• Признание заслуг: вручение медалей, грамот, подарков, значков, размещение фотографии на доске почёта.
• Предоставление возможностей раскрытия творческих способностей работника: составление творческих задач, назначение руководителем проекта.
• Изменение служебного статуса: повышения в должности, предоставление дополнительных полномочий.
• Улучшение условий труда: внедрение передовых технологий, введение свободного или более гибкого графика, улучшение психологической обстановки в коллективе.
• Формирование организационной культуры.

Моральное стимулирование - это стимулы, ориентированные на повышение престижа работника. Они вызывает потребность быть признанным в коллективе. Этот метод строится на информировании персонала.^[16]

Информирование- это метод стимулирования, при котором персоналу сообщается о достижениях какого-либо члена организации, который достоин уважения со стороны других работников, для проявления в будущем более эффективного труда.

Одним из важнейших методов стимулирования - награждение. Его цель –сформировать позитивное отношение к достижениям компании, создать желаемое трудовое поведение в коллективе, поддержать высокую производительность труда, развить творческую инициативу. Однако необходимо правильно оценивать труд каждого человека, то есть следить за правильностью поощрения. Для подтверждения поощрения создаются нормативные акты.

Организационное стимулирование – формирует чувство удовлетворенности человека трудом, что повышает его работоспособность. Работник заинтересованные в решении трудных производственных вопросов испытывает удовольствие и затрачивает все силы на их решение. Таким образом, труд осуществляется для достижения результата, что является стимулированием. Удовлетворение, полученное от достижения целей, побуждает к выполнению их снова и снова, а позитивные эмоции являются наградой за их исполнение.^[17]

Методы такого стимулирования заключается в:

• Повышение качества труда через расширение творческого потенциала работника. Это может быть:
  • увеличение разнообразности работы;
  • обучение персонала;
  • возможность принятия самостоятельных решений;
  • поддержка со стороны коллег.
• Управление карьерой, поскольку карьерный рост способствует повышению производительности труда в будущем. Это может быть:
  • планирование профессионального роста сотрудников;
  • получение профессиональной подготовки;
  • выполнение задач карьерной стратегии;
  • контроль над должностным ростом.
• Вовлечение в процесс управления, то есть совместная работа персонала различных уровней. Это может быть:
  • распределение прибыли;
  • коллективное обсуждение принимаемых решений;
  • передача части полномочий подчинённым, для повышения их мотивации.
• Организация соревнований для достижения работниками общих целей. Это может быть:
  • Улучшение качества труда за счёт перевыполнения плана;
  • Экономия ресурсов, ведущая к снижению себестоимости продукции;
  • Улучшение сплочённости коллектива;
  • Повышение трудовой мотивации.

Стимулирование (управление) свободным временем –это изменение времени занятости человека на работе, которое влияет на его поведение. Данный вид стимулов заключается в реализации интересов работника без ущемления его личного времени на семью и отдых. Цель данного стимулирования - поощрение персонала свободным временем за грамотное выполнение производственных задач.^[18]

Сотруднику могут выделяться дополнительные выходные дни. Они могут предоставляться однократно (один выходной день в определенный период времени), или периодически (дополнительный отпуск).

Могут применяться их следующие виды:

• Отгул - незапланированный оплачиваемый выходной, который предоставляется сотруднику за качественное выполнение производственных задач. Отгул не распространяется на сверхурочную работу. В это время человек может решить дела, которые не касаются работы.
• Дополнительный отпуск - выходные оплачиваемые дни. Он предоставляется для восстановления трудоспособности работника. Нормы предоставления отпуска определяются нормативными актами или договорами. Существуют следующие условия для предоставления дополнительного отпуска:
• работа в определенной сфере труда:
• определенные трудовые условия;
• работа в сверхурочное время;
• повышенная нагрузка;
• неудобный режим труда;
• стаж работы;
• работа в условиях, которые могут оказать влияние на психическое и физическое здоровье.

Гибкий режим труда - распределение рабочего времени, при котором отдельный работник или весь коллектив сам регулирует длительность рабочего дня, недели или года, при соблюдении общих норм труда. При таком режиме человек выполняет свою работу за определенный промежуток времени. Внутри этого промежутка работник сам планирует своё время труда.

Гибкий режим труда бывает следующих видов:

- Гибкий трудовой год - изменение времени труда в неделю. В этом случае годовую работу можно выполнить за более короткий промежуток времени и благодаря этому получить больше свободного времени, которое можно применить для другой работы.

- Сжатая рабочая неделя – в этом случае, вся работа выполняется за более малое количество рабочих дней. Мотивация здесь сводится к тому, что у человека будет более продолжительный отдых в течение рабочей недели.

- Гибкий график работы - человек сам выбирает время прихода и ухода с работы.

- Разделение работ - вид, в котором сотрудники вместе договариваются о времени работы и отдыха.

При нематериальном стимулировании процесс управления должен направляться на привлечение высококвалифицированного персонала, который снизит текучесть кадров, создаст благоприятные условия труда, будет соблюдать нормы поведения и повысит имидж предприятия.^[19]

По периоду действия выделяют:

• Опережающие стимулы - представляют собой материальные стимулы, такие как выдача авансов, кредитование, ссуды.
• Отсроченные – заключаются в привлечении компании к выполнению социальных программ.^[20]

Таким образом, для повышения трудовой деятельности предприятию нужно определиться со своими целями, понять каких результатов нужно достигнуть и, какие действия работников следует улучшить. Это может проявляться в поощрении и вознаграждении за труд, который помог организации выполнить те или иные задачи. Но необходимо уяснить, что подчинённые имеют свои собственные потребности. Трудовая деятельность будет повышаться, только если она будет удовлетворять социальные, профессиональные и психологические нужды подчинённых.

Что, касается методов повышения удовлетворённостью работой, на основе модели мотивационных характеристик труда авторы этой теории создали технологию обогащения работы, которая представляет совокупность принципов улучшения характеристик труда и определенную последовательность их использования.

К таким принципам относятся:

• повышение разнообразия умений и навыков
• повышение целостности труда;
• увеличение ценности трудовой деятельности;
• увеличение самостоятельности;
• оптимизация обратной связи.^[21]

Для повышения разнообразия умений и навыков необходимо соединение уже существующих функций или дополнение их совершенно новыми. Повышение целостности работы выполняется за счёт добавления заключительных заданий для того, чтобы работник, четко и явно видел результаты своей деятельности, или был своевременно и тщательно проинформирован как использовался его труд, то есть данные операции, и задания должны иметь высокую ценность для работника иначе мотивация будет снижаться.

Для увеличения самостоятельности подчинённых, руководству рекомендуется делегировать(передавать) часть своих функций подчинённым. Однако работники в таком случае должны обладать довольно высоким уровнем знаний и умений, то есть обладать высокой квалификацией и обладать большим количеством информации о коллективе и организации в целом. Поэтому лучше всего предоставить работнику возможность самому планировать свою рабочую деятельность, выбирать темп работы и т.д.

Оптимизация обратной связи заключается в создании процессов, которые имели бы возможность постоянно и быстро передавать подчинённым достоверную, своевременную и подробную информацию о результатах их трудовой деятельности.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Глория»

2.1.Общая характеристика ООО «Глория» и анализ ее деятельности

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Глория» было создано в 2002 году. Основной задачей работы компании является удовлетворение потребности людей в парикмахерских услугах, услугах маникюра и визажа с целью получения максимальной прибыли.

Основной вид деятельности организации осуществляется по оказанию парикмахерских услуг, услуг маникюра и визажа.

Парикмахерская «Глория» оказывает такие виды услуг как:

- стрижка (мужская, женская, детская);

- окрашивание и осветление;

- колорирование, мелирование, омбре, балаяж, брондирование;

- прически (свадебные, повседневные, модельные и т.д.);

- маникюр;

- педикюр;

- наращивание ресниц;

- коррекция бровей;

- макияж (вечерний, повседневный и т.д.);

- дизайн и наращивание ногтей.

ООО «Глория» представляет собой структуру, в которую входит парикмахерская, в состав которой входит зал маникюра и педикюра, отделпарикмахеров, создающих мужские и женские причёски, зал визажа, бухгалтерия. Организационная структура управления ООО «Глория».структура представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура и структура управления ООО «Глория»

Как видно из выше представленного изображения ООО «Глория» подчиняется генеральному директору, также он является учредителем данной компании. Его задачи заключаются в:

- разработке стратегий управления и ценообразования;

- наёме и отборе новых и текущих сотрудников;

- оценке рабочей деятельности;

- управлении стимулированием труда;

- выделении бюджетных средств на зарплату и закупку необходимых принадлежностей для мастеров;

Генеральному директору подчиняется бухгалтер. Работа, которого заключается в отчётности за расходом бюджета организации, а именно:

- отчеты по расходу на закупку оборудования и принадлежностей для мастеров;

- отчёты по расходу электроэнергии и водоснабжения;

- отчёты по соблюдению правил санитарии и безопасности;

- выдача зарплаты и отчётность по ней;

Также в компетенции данного специалиста входит налоговая отчётность.

Также генеральному директору подчиняется администратор в обязанности которого входит:

• запись клиентов на необходимые процедуры;
• закупка необходимых принадлежностей и оборудования;
• контроль за соблюдением правил безопасности и санитарии;
• контроль за работой сотрудников;
• фиксирование пожеланий клиентов по работе мастеров.
• отчётности по работе сотрудников перед генеральным директором.

Администратору непосредственно подчиняются зал маникюра и педикюра, зал парикмахеров, зал визажа. Его задачи заключаются в:

- своевременном оказании тех или иных косметических услуг;

- контроле за качеством предоставляемом для работы оборудованием и принадлежностями;

- проведении в помещении необходимых процедур по соблюдению правил санитарии и безопасности;

- проверке наличия необходимых принадлежностей и оборудования, а также в своевременное выявление неисправностей в них.

- соблюдении правил поведения.

Для каждого отдела генеральный директор разрабатывает должностные инструкции, в которых указаны права и обязанности сотрудников, а также инструкции, в которых указаны правила безопасности и санитарии.

С каждым работником заключается трудовой договор, в котором зафиксированы все права и обязанности, а также размер зарплаты и все предусмотренные доплаты (премирование за результаты труда).

Согласно таблице 2.1 общая численность персонала в 2016 году составила 12 человек. Это на 3 человека меньше чем в 2015 году. Данные сотрудники уволились по причине низкой заработной платы за тяжёлую работу и малого количества видов доплат и их размеров, которые не покрывают затраченные усилия мастеров. Вследствие этого руководитель увеличил размер ежемесячной заработной платы с 25,2 тыс. руб. до 27,56 тыс. руб.

Таблица 2.1

Анализ основных показателей деятельности ООО «Глория» за 2015 - 2016 года

Наименование показателя	Ед. изм-я	Величина показателя		Изменения показателя
		2015 год	2016год	абсолют. отклонение	относит. отклонение, %
1	2	3	4	5	6
1. Численность персонала	чел.	15	12	-3	-20
2.Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	25,4	27,56	2,1	8,3
3. Фонд заработной платы	млн. руб.	45,2	39,6	-5,6	-12,4
4. Затраты на закупку оборудования и принадлежностей	тыс. руб.	898,2	920,7	22,5	2,5
5.Прибыль от оказанных услуг	млн. руб.	25,9	24,8	-1,1	-4,2
6.Чистая прибыль от оказания услуг	млн. руб.	5,3	4,2	-0,9	-16,9
7.Численность клиентов	чел.	2150	2108	-42	-2,0

Из-за уменьшения численности персонала сократился фонд заработной платы и составил в 2016 году 39,6 млн.руб. Это на 1,5 млн.рублей меньше, чем в 2015 году. Освободившиеся денежные средства были затрачены на закупку товара, и принадлежностей для мастеров.

Также из-за увольнения работников сократилось число клиентов, если в 2015 году их численность составила 2150 человек, то уже в 2016 году составила 2108 человек, а это на 42 человека меньше чем в прошлом году и эта цифра неуклонно уменьшается. Причинами такого сокращения являются, то, что оставшиеся мастера уже не смогли справляться с большой нагрузкой, а постоянные клиенты уволившихся мастеров просто не захотели идти к другим.

Увеличение расходов на закупку оборудования и принадлежностей на 2,5 % связано с санкциями, так как они изготавливаются зарубежными производителями. А также с тем, что поскольку нагрузка на сотрудников, в связи с увольнение мастеров, увеличилась, следовательно, принадлежности, косметические средства быстрее приходят в негодность и довольно быстро заканчиваются, а значит, их надо приобретать в более больших объёмах, что увеличивает расходы.

В 2016 году прибыль от оказанных услуг составила 25,9 млн. руб., что по сравнению с 2015 годом на 4,2 %меньше. Следствием этого стало уменьшение размера чистой прибыли, которая в 2016 году составила 4,2 млн. руб., что на 16,9 % меньше по сравнению с 2015 годом. Это случилось в связи с уменьшением численности клиентов, что в свою очередь привело к тому, что число оказываемых услуг сократилось.

Таким образом, можно вывести умозаключение, что если данная компания не изменит свою стратегию стимулирования труда и не увеличит свой штат, численность работников будет только уменьшаться, что будет приводить к уменьшению прибыли и нерентабельности бизнеса. Также данной организации следует сменить поставщиков оборудования и приобретать продукцию отечественных производителей для уменьшения расходов.

2.2 Анализ мотивации персонала в ООО «Глория»

Согласно таблице 2.2 численность персонала в парикмахерской в 2016 году составила 12 человек из них 2 мужчин или 17,64% и 10 женщин или 83,3 %. Это связано с тем, что женщины больше предпочитают заниматься рабочей деятельностью, связанной с косметической сферой, чем мужчины.

Таблица 2.2

Структурный анализ персонала ООО «Глория»

Показатели	2016 год
	чел.		%
1. Общая численность	12	100
2.По полу:
мужской	2	16,6
женский	10	83,3
3. По возрасту:
от 25-35	5	41,6
от 36-40	3	25
от 41-45	2	16,6
от 46-50	1	8,3
от 51-55	1	8,3
4. По образованию:
среднее общее (полное)	4	33,3
среднее профессиональное	6	50
высшее	2	16,6
5. По стажу работы
от 1-5	5	41,6
от 5-10	4	33,3
свыше 10 лет	3	25

Исходя их таблицы 2.2, большинство персонала имеют возраст от 25- 35 лет или 41,6 %. На втором месте по численности находятся сотрудники возрастом 36-40 лет – это 25%. Меньше всего работников возрастом от 46 – 50 лет – это 8,3% или 1 человек и возрастом от 51-55 лет – это 8,3 % или 1 человек. Такие данные свидетельствуют о том, что в парикмахерской большинство персонала находятся в молодой возрастной категории и средней.

Что касается уровня образования, большинство работников – это 6 человек или 50% обладают средним профессиональным образованием, то есть перед тем как начать работать они закончили специальные учебные заведения, готовящих таких специалистов. На втором месте по численности расположены сотрудники имеющие среднее полное образование – это 33,3 % или 4 человека. Эти подчиненные, перед тем как начать свою трудовую деятельность обучались на курсах в различных салонах красоты и парикмахерских. Меньше всего человек в данной организации обладают высшим образованием – это 2 человека или 16,6 %, им обладают генеральный директор и администратор. Таким образом можно сделать вывод, что работники парикмахерской обладают достаточно неплохим уровнем знаний, чтобы оказывать услуги довольно неплохого качества.

Несмотря на это в рабочей деятельности также немаловажен и стаж работника, поскольку в данной сфере трудовой деятельности очень важно обладать широким спектром практических навыков. Этого можно достигнуть только через постоянную практику, то есть опыт работы. Большинство сотрудников обладают стажем от 1-5 лет – это 5 человек или 41,6% . Чуть меньше обладают стажем от 5- 10 лет – это 4 человека или 33,3%. Меньше всего человек имеют стаж свыше 10 лет – это 3 человека или 25%, им обладают генеральный директор, администратор и бухгалтер. Таким образом, можно сделать умозаключение, что большинство работников являются молодыми специалистами, это значит, что в парикмахерской постоянно происходит текучесть кадров, и такие специалисты могут обладать ещё малым количеством практических навыков. К счастью, в парикмахерской есть специалисты, обладающие стажем от 5-10 лет, которые могут давать советы и наставления молодым мастерам.

Система мотивации труда и удовлетворённостью работой ООО «Глория» состоит из: выплаты заработной платы, системы доплат, премирования,

- предоставления отпусков, предоставления дополнительного времени для отдыха (отгулы), предоставления больничного.

Заработная плата в данной организации осуществляется по сдельной схеме. Это значит, установлен минимальный оклад в размере 8000 рублей, а остальные начисления производятся за количество выполненных работ в месяц, плюс всем подчинённым производится доплата за вредные и тяжёлые условия труда. Итого денежное вознаграждение составляет 25160 рублей. Если работник выполняет месячный план заданий ему начисляется премия. Итого средняя заработная плата составляет 27560 рублей.

В ООО «Глория» применяются следующие виды доплат:

• Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Она производится в размере до 50% тарифной ставки отсутствующего подчинённого (4000 руб.).
• Доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда производится согласно «Перечню работ с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда» утвержденного Постановлением Правительства Российской Федерации от 25 февраля 2000 года № 163 в размере от 8 до 12% тарифной ставки, однако в данной компании производится доплата только в размере 2% тарифной ставки (160 руб.).

Система премирования в ООО « Глория» включает в себя выплаты за выполнение плана оказания услуг в размере до 30% тарифной ставки в месяц (2400 руб.).

Система отпусков в данной компании включает в себя предоставление отпуска, который длиться только 14 дней. Он может предоставляться только через 6 месяцев после приёма на работу. Для предоставления отпусков сотрудникам генеральный директор разрабатывает план предоставления отпуска каждому подчинённому. В донной организации отпуск не оплачивается.

Также в данной организации предоставляются отгулы и больничные, которые не оплачиваются.

В системе мотивации ООО «Глория» можно выделить следующие положительные стороны, а именно:

• Сдельная форма заработной платы повышает производительность работников, так как от количества выполненных заданий в месяц зависит денежное вознаграждение.
• Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, так как это повышает заработную плату.
• Доплата за работу с вредными условиями труда, так как это создаёт чувство о том, что руководство заботиться о здоровье подчинённых.
• Система премирования за выполнение плана работ. В этом случае интерес работника заключается в том, что если он выполнит месячный план заданий, его зарплата будет больше.
• Предоставление отгула и больничного. В данном случае работник имеет возможность поправить своё здоровье или решить его личные проблемы, что создаёт у подчинённого чувство, что руководству не безразличны его дела и здоровье, что может повышать производительность труда.

Однако в системе мотивации труда персонала ООО «Глория» имеются негативные стороны, такие как:

• Довольно малый размер заработной платы, учитывая тяжесть работы и её влияние на здоровье, а также то, что работник не сможет удовлетворить всех своих нужд.
• Неоплачиваемый больничный и отгул. Имея такое положение, брать их просто невыгодно, иначе денежное вознаграждение будет меньше.
• На отпуск отведено довольно малое количество дней. За 14 дней, люди, работая на такой тяжелой работе, не смогут восстановить свои силы, чтобы дальше работать полноценно или с улучшением.
• Отсутствие премирования за перевыполнение плана. В этом случае работник мало заинтересован в перевыполнении плана заданий, поскольку это не приводит к увеличению денежного вознаграждения за потраченные усилия.
• Довольно малая доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда.
• Отсутствие, каких либо социальных выплат и льгот.
• Отсутствие полной или частичной оплаты, если работник захочет повысить свою квалификацию за счёт посещения специальных обучающих курсов. Это создаёт впечатление, что руководство не заинтересовано в развитии своих работников, а подчинённые огорчены, что их стремления расширить свои знания никто не замечает.
• Отсутствие каких либо подарков и наград если работник лучше всех справляется со своими обязанностями. В этом случае подчинённые не заинтересованы в улучшении качества и скорости производительности труда, поскольку отсутствует за это какое-либо вознаграждение.

Чтобы на предприятии не было постоянной текучести кадров, и персонал был заинтересован в продолжение работы в этой компании, требуется:

• Увеличить оклад до 9500 рублей и довести среднюю заработную плату до 32500 рублей без учёта премии за перевыполнение плана и доплаты за выполнения обязанностей отсутствующего работника.
• Оплачивать работникам больничный, отпуск и отгул, чтобы их была выгодно брать.
• Увеличить продолжительность отпуска с 2 недель до 1 месяца, чтобы работники могли восстановить свои силы.
• Увеличить доплату за работу с вредными условиями труда с 2% до 9% (855 руб.), чтобы работники почувствовали, что руководство заботится о том, чтобы компенсировать им их потраченное здоровье.
• Разработать перечень социальных льгот и выплат, в котором сотрудники могли бы сами указывать какие выплаты им нужнее всего. Это вызовет у работника чувство самостоятельности и радости, что руководство заботиться о его расходах и нуждах
• Ввести премирование за перевыполнение плана работ до 30% от оклада (2850 руб.). Это позволит работникам быть заинтересованными в увеличении производительности труда.
• Полностью или частично оплачивать (до 50%) курсы повышения квалификации, для того чтобы работники были заинтересованы в усовершенствовании своих навыков и знаний.
• Ввести систему награждения работника за перевыполнение плана или за строгое исполнение своих служебных обязанностей через фото на доске почёта или вручение подарков. Такая система награждения будет способствовать тому, чтобы персонал более качественно выполнял свои работы и быстрее.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены сущность мотивации и удовлетворённостью работой, её основные механизмы, основные теории мотивации – содержательные и процессуальные и теории повышения удовлетворённости работой через модель мотивационных характеристик работы, а также основные методики стимулирования трудовой деятельности и удовлетворённости работой.

Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности, направленного на достижение личных и общих целей в организации при помощи формирования мотивов трудового поведения под воздействием внешних и внутренних факторов.

Мотивация состоит из внешней и внутренней. Внутренняя мотивация основана на представлениях самого человека о работе, именно благодаря ей работник проявляет активность, старание, пунктуальность и т.д. Внешняя мотивация, в отличие от внутренней формируется под воздействием факторов внешней среды. Например, замечания или похвалы руководителя. Поведенческие установки, заданные внешними мотивами могут переходить во внутренние, однако чтобы внешние мотивы закрепились их нужно систематически повторять. Таким образом, внешняя и внутренняя мотивация связаны друг с другом и в совокупности формируют трудовое поведение.

Удовлетворённость работой – это совокупность параметров трудовой деятельности, например, это могут быть характер работы, условия деятельность, возможность карьерного роста и т.д., которые позволяют испытывать удовлетворение трудом работниками, тем самым повышая их эффективность трудовой деятельности.

Удовлетворённость трудом формируется на основе интрусивной мотивации, в которую входят такие критерии как чувство вовлечённости, чёткие действия отсутствие боязни ошибок и т.д.

Что качается теорий мотивации, они бывают содержательные, сформированные учёными А. Маслоу, Д. МакГрегором, Ф. Герцбергом и Д. МакКлелландо, и процессуальные созданные авторами В. Врумом, Д. Адамсом, Л. Портером и Э. Лоулером. Также к процессуальным теориям мотивации относят концепцию партисипативного управления.

Содержательные теории мотивации сводятся к тому, что мотивация формируется за счёт удовлетворения, в первую очередь, потребностей высокого уровня и только потом низшего уровня или наоборот.

Процессуальные теории мотивации основаны на том, что мотивация это процесс, которому предшествуют определённые предпосылки поведения(распределение усилий человека на достижение целей), которые в будущем влияют на мотивацию.

В каждых теориях есть как свои плюсы и минусы, например поведение человека формируется не только за счёт удовлетворения потребностей, но и за счёт того как человек распределяет свои усилия на достижение целей, то есть определяет их важность и исходя из этого выбирает своё поведение. Поэтому грамотный руководитель должен использовать в совокупности содержательные и процессуальные теории, чтобы сформировать правильную трудовую мотивацию.

В теории удовлетворения работой входит гипотеза о положительных психических состояниях, побуждающих человека к трудовой деятельности, созданная учеными Дж. Хэкман, Г. Олдхэм и другими.

На основе данных теорий были созданы основные методики стимулирования труда и удовлетворённостью. Стимулирование труда бывает материальное и нематериальное.

Материальное стимулирование основано на выплатах денежного вознаграждения, социальных льготах, компенсациях и т.д., через которые человек может удовлетворить свои потребности.

Нематериальные методики стимулирования, заключаются в том, чтобы удовлетворить моральные, психологические потребности человека. А именно подчеркнуть значимость подчинённого в организации, способствовать тому, чтобы работник мыслил более креативно, предоставлять больше самостоятельности в принятии решений и давать человеку возможность восстановить силы, через предоставление отпуска или гибкое рабочее время, и решить свои личные проблемы или проблемы со здоровьем через предоставление отгулов и больничного.

Грамотному руководству необходимо использовать материальное и нематериальное стимулирование одновременно, чтобы повысить производительность труда, так как, например повышение трудовой деятельности только через выплаты не совсем может быть успешным, поскольку человек может не чувствовать свою значимость и не чувствовать себя самостоятельным в принятии решений. А если наоборот использовать только нематериальные стимулы, у человека будет мало денежных средств, чтобы удовлетворить свои потребности.

Повышения уровня удовлетворённости работой производится по принципу обогащения труда. И сводится к улучшению условий труда и его разнообразия, связей в коллективе, повышению ценности работы и самостоятельности подчинённых.

На примере компании ООО «Глория» в данной курсовой работе был проведен анализ системы мотивации труда и удовлетворённости работой, а именно были рассмотрены все методы стимулирования персонала, которые используются в данной организации. Были выявлены положительные и отрицательные стороны в системе мотивации труда, а также были предложены необходимые мероприятия, которые могли бы улучшить производительность труда в данной компании.

Список использованных источников

1. Постановление Правительства РФ от 25 февраля 2000 г. № 163 "Об утверждении перечня тяжелых работ и работ с вредными или опасными условиями труда, при выполнении которых запрещается применение труда лиц моложе восемнадцати лет" // Справочно-правовая служба «Гарант».

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 5-еизд., перераб. и доп. — М.: Экономисть, 2014. - 670 с.

3. Галяутдинов Р.Р. Процессуальные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/ post/processualnye-teorii-motivacii (Дата обращения: 09.01.2018).

4. Дуракова И.Б., Волкова Л.П. и др. Управление персоналом: Учебник. Под общ. ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009.- 570 с.

5. Козлов Н.И. Внутренняя и внешняя мотивация // http:// www.psychologos.ru/ articles/view/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-motivaciya (Дата обращения 08.01.2017).

6. Резник С. Д., Игошина И. А.. Организационное поведение: Инфра-М; М.. 2010 // http://economics.studio/organizatsionnoe-povedenie/teoriyamotivatsii-maslou-13338.html (Дата обращения 07.01.2018).

7.Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала http://euroasiascience.ru/ekonomicheskienauki/sushhnoststimulirovaniya-trudovoj-deyatelnosti-personala/ (Дата обращения 08.01.2018).

8. Теория мотивации Герцберга // http://z-motiv.ru/teoriya-motivatsii-gertsberga/ (Дата обращения 08.01.2018).

9. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб. ООО «Книжный Дом», 2007. - 240 с.

10. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. -363 с.

11. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2007.- 114 с.

12. Шапиро С.А., Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Директ-Медиа, 2015.- 425 с.

13. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала // http://www.hr-portal.ru/ article/ udovletvorennost-rabotoy-i-professional - naya- motivaciya- personala (Дата обращения 08.01.2018).

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 5-еизд., перераб. и доп. — М.: Экономисть, 2014. - С. 45. ↑

2. Дуракова И.Б., Волкова Л.П. и др. Управление персоналом: Учебник. Под общ. ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С. 57. ↑

3. Шапиро С.А., Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – М.: Директ-Медиа, 2015.- С. 67. ↑

4. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2007.- С. 42. ↑

5. Трапицына С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб. ООО «Книжный Дом», 2007. - С. 40. ↑

6. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие. Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2007. - С. 44. ↑

7. Козлов Н.И. Внутренняя и внешняя мотивация // http:// www.psychologos.ru/ articles/view/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-motivaciya (Дата обращения 08.01.2017). ↑

8. Там же. ↑

9. Козлов Н.И. Внутренняя и внешняя мотивация // http:// www.psychologos.ru/ articles/view/vnutrennyaya-i-vneshnyaya-motivaciya (Дата обращения 08.01.2017). ↑

10. Там же. ↑

11. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013.- С.63. ↑

12. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013.- С.65. ↑

13. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала // http://www.hr-portal.ru/ article/ udovletvorennost-rabotoy-i-professional - naya- motivaciya- personala (Дата обращения 08.01.2018). ↑

14. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала http://euroasiascience.ru/ ekonomicheskienauki/sushhnoststimulirovaniya-trudovoj-deyatelnosti-personala/ (Дата обращения 08.01.2018). ↑

15. Там же. ↑

16. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала http:// euroasiascience.ru/ekonomicheskienauki/sushhnoststimulirovaniya-trudovoj-deyatelnosti-personala/ (Дата обращения 08.01.2018). ↑

17. Там же. ↑

18. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала http://euroasiascience.ru/ ekonomicheskienauki/sushhnoststimulirovaniya-trudovoj-deyatelnosti-personala/ (Дата обращения 08.01.2018). ↑

19. Сущность стимулирования трудовой деятельности персонала http://euroasiascience.ru/ ekonomicheskienauki/sushhnoststimulirovaniya-trudovoj-deyatelnosti-personala/ (Дата обращения 08.01.2018). ↑

20. Там же. ↑

21. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала // http://www.hr-portal.ru/ article/ udovletvorennost-rabotoy-i-professional - naya- motivaciya- personala (Дата обращения 08.01.2018). ↑