Организационное изменение: основные источники и механизмы

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Организациям необходимо инициировать процесс введения изменений для того, чтобы соответствовать спросам рынка, увеличивать акционерную стоимость или для внедрения правительственных стратегий. Часто им нужно инициировать и осуществлять изменения для того, чтобы сохранить стабильность организации и поддерживать сбалансированный экономический рост и непрерывное развитие. Управление изменениями – это процесс, который делает возможным для организации модифицировать любую часть ее структуры, чтобы таким образом эффективно функционировать в постоянно меняющейся среде.

В него входят действия, предназначенные для поддержки, приема и утверждения необходимых и согласованных модификаций и изменений. Его целью является контроль изменений с одновременным сохранением целостности и качества предоставляемых услуг в производственной среде. Концепция и практика управления изменениями стала очень популярной среди разных организаций в последние годы.

Целью данной работы является исследование проблемной ситуации и предложение альтернатив, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационных изменений;

- дать краткую характеристику предприятия;

- рассмотреть описание проблемной ситуации;

- изучить методы разработки решений;

- разработать альтернативы решений;

- предложить определение критериев;

- рассмотреть оценку и выбор оптимальных альтернатив;

- предложить реализацию решений.

Объект исследования - медицинский центр Тонус.

Предмет исследования - проблемная ситуация и предложение альтернатив.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области стратегических изменений, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты организационных изменений

1.1 Организационные изменения

Изменения, проводимые в организациях, направлены на их переход от одного состояния в другое желаемое состояние.

Достижение организацией желаемого состояния - это результат эффективного управления, основанный на правильной диагностике, анализе и оценке организационных процессов и изменений за определенный период.

Анализ текущего состояния предприятия, включающий такие сегменты, как управление стратегией, финансовое положение, информационные системы, персонал и организационная культура, производство и управление качеством, а также маркетинг, позволяет принять эффективное управленческое решение относительно будущих организационных изменений.

Различные организационные изменения к которым относятся запланированные и незапланированные перемены в технологиях и методах управления, структуры и цели организации требуют комплексной и постоянной диагностики и оценки.

Ключевой задачей управления организационными изменениями в организациях является обеспечение максимальной адаптации всех систем, бизнес-процессов и ресурсов к быстроменяющимся условиям внешней среды[4;25].

Многообразие существующих определений терминов и понятий "изменения", "организационное изменение", "управление организационными изменениями" создает неточности и разные интерпретации среди ученых и исследователей.

На основе обобщения и систематизации существующих подходов к понятиям "изменения", "организационные изменения" и "управление организационными изменениями" нами даны следующие определения:

• "изменения" - это проекты, программы или действия организации, направленные на осуществление перемен в управленческих практиках, товаре или услугах для достижения ею стратегических задач и повышения эффективности функционирования на рынке;
• "организационное изменение" - это комплексное понятие, которое предполагает переход (трансформацию) организации или ее отдельных элементов в новое "желаемое" состояние, учитывающий влияние воздействия факторов внутренней и внешней среды, с целью достижения организацией стратегических задач, направленных на повышение конкурентоспособности на рынке;
• "управление организационными изменениями" - это планирование, организация, мотивация и контроль комплекса мероприятий, направленных на рациональное и своевременное развитие предприятием новых путей и способов ведения хозяйственной деятельности.

Классификация факторов внешней и внутренней среды направлена на понимание организациями сути перемен, а также на разработку управленческих решений с учетом этих факторов.

В классификации могут быть выделены внешние и внутренние экономические, технологические, политические, организационно-административные и социальнокультурные факторы, влияющие на организационные изменения организаций.

К факторам, влияющим на процесс организационных изменений относится сопротивление изменениям. Сопротивление персонала организационным изменениям - это феномен, предполагающий противодействие персонала и других факторов любым переменам и преобразованиям

1.2 Модель организационных изменений

Концептуальные модели успешного управления инновационными изменениями основаны на принципах концепции организационными изменениями и ряда научнотеоретических разработок известных современных ученых: Э. Фламгольца, И. Рэндл и И. Адизеса.

Концептуальные модели способствуют организациям создавать структуры, элементы и системы управления, ориентированные на постоянные изменения и посредством этого на достижение стратегических целей развития.

Анализ состояния менеджмента в организациях выявил, что они испытывают определенные трудности в связи с постоянными изменениями во внешней и внутренней среде.

К проблемам относятся:

• невысокая рентабельность производства,
• изношенность основных средств,
• невысокий уровень инновационной активности предприятий,
• малодоступность кредитования для развития бизнеса со стороны кредитных организаций,
• отсутствие доступа и порой намерений организаций получать своевременную информационно-консультационную поддержку со стороны компетентных организаций и ведомств и т.д.

Мировой опыт компаний в области управления организационными изменениями и инновациями показывает, что, несмотря на множество факторов, влияющих на конкурентоспособность компаний, к ключевым направлениям совершенствования управления организационными изменениями необходимо отнести:

• инновации,
• НИОКР,
• динамические способности организации, управленческой команды и сотрудников развиваться в условиях турбулентной рыночной среды, порождающие новые подходы в менеджменте,
• бизнес идеи и даже новые модели ведения бизнеса.

Государственная политика и механизмы должны быть направлены на мониторинг положений и изменений в законодательстве, оказание прямой и косвенной государственной поддержки предприятиям, а также создание условий для формирования интеграционных структур.

Для улучшения конкурентоспособности организации сами должны предпринимать определенные шаги по успешным организационным изменениям[7;15].

То есть на мезо- и микроуровне организационные изменения в области управления организациями необходимо проводить в сегментах, получивших свое отражение в модели успешного управления организационными изменениями.

Быстрота перемен в экономическом и экологическом пространстве побуждает руководителей и организаций искать пути и способы такой же быстрой реакции на изменения, обусловленные обстоятельствами внешнего и внутреннего окружения.

Не менее важным являются проактивные действия управленцев, так как эти меры существенно снижают "потери" предприятий, которые неизбежно происходят в связи с условиями внешней среды.

Таким образом, управление организационными изменениями предлагает пути и способы адаптации к этим условиям и своевременного их осуществления в современных организациях.

Глава 2 Анализ ситуации в компании и готовность к организационным изменениям

2.1 Краткая характеристика компании и оценка текущей ситуации

Медицинский центр «Тонус» по своему принципу оказания медицинских услуг является многопрофильной взрослой поликлиникой. Врачи центра оказывают услуги по диагностике, амбулаторному лечению и частично реабилитации (мануальная и рефлексотерапия) пациентов.

В центре работают высокопрофессиональные специалисты различных врачебных специальностей.

Многие специалисты имеют большой стаж работы, некоторые ‑ учёные степени.

Общее количество персонала, включая администрацию – 70 человек. В состав центра входят административный персонал и два отделения – стоматологическое и лечебное.

В настоящее время в клинике работают: стоматологическое отделение, отделение общей медицины, собственная лаборатория и отдел проф.патологии. Штат клиники составляет около 70 человек, в том числе 7 профессиональных врачей-стоматологов, 25 врачей-специалистов в сфере общей медицины и свыше 20 сотрудников – медсестер, ассистентов, лаборантов и санитаров.

В нашем анализе будем иметь в виду, что основная задача на текущий момент – увеличение потока коммерческих клиентов (приложение 1).

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, текущая деятельность компании подвержена существенному риску, исходящему от основного акционера. Компания слишком зависима от поставляемых им клиентов и финансовых и материальных ресурсов, которые переходят в ее распоряжение по мере надобности. При этом, наличие текущей клиентской базы не дает компании дополнительных преимуществ с точки зрения развития коммерческого сегмента. Во-вторых, текущий бизнес построен и полностью ориентирован на обслуживание основного клиента и полностью зависит от его финансовых потоков, что является угрозой по многим векторам. И, в-третьих, несмотря на предыдущие факты, компания обладает рядом существенных преимуществ и сильных сторон, которые позволяют реализовать стратегию привлечения коммерческих клиентов в полном масштабе, в значительной мере основываясь на наличествующие внутренние ресурсы.

Основными сдерживающими факторами при реализации стратегии развития коммерческих услуг будут выступать внутренние ограничения компании, такие как плохая настройка и оптимизация бизнес-процессов, отсутствие системы расчета и контроля себестоимости оказываемых услуг, ограниченность площадей компании. Маркетинговые факторы, такие как известность компании на рынке, ее имидж и репутация, нам представляются несущественным отрицательным элементом, в виду текущего этапа развития рынка медицинских услуг, конкурентной среды в регионе и позитивно эволюционирующей экономической составляющей жизни населения. Спрос на качественную услугу, при должном информировании о ее существовании, покроет имеющиеся гэпы в стратегии коммуникации с потребителями.

Таким образом, мы считаем стратегию, направленную на привлечение коммерческих клиентов, оправданной и реализуемой с высокой долей вероятности.

Рассмотрим объем продаж различных услуг за последние шесть периодов (приложение 2).

1. Далее полученные значения были перенесены в отдельную таблицу (табл. 10) для построения диаграммы (приложение 4).

2.2 Метод разработки решения

Исследуемая клиника находится на нулевом уровне зрелости маркетинга: потребности в контакте с рынком и его оцивилизовывании не были актуальны до недавнего прошлого, что объясняется историей и характером «бизнеса» компании. Как следствие, маркетинговые и sales- функции отсутствуют в структуре компании, сегментация рынка не производилась, стратегии не формализованы и носят общий характер. Некоторая деятельность по вопросам маркетинга велась генеральным директором и несколькими топ-лицами, а именно: контакты со страховыми компаниями («прямые продажи») и представителями местных предприятий, разовое размещение рекламы в местной газете, личный PR, запуск работы над корпоративным сайтом. Однако акцент клиники исторически делался на операционную деятельность, нежели на рынок, и, в силу отсутствия системы маркетинговых и sales-мероприятий, попытки «разобраться с рынком своими силами» не принесли результатов.

В связи с изменившимися внешними условиями и потребностями в дополнительных доходах, руководство клиники сформулировало рыночную стратегию как «Завоевание и расширение коммерческого сегмента клиентов и интенсификация продаж». На текущий момент, компания видит физические лица как основной источник дополнительных материальных ресурсов, который недоиспользуется и имеет потенциал. Опорные внутренние сообщения можно разделить на 3 ключевые категории:

1. «О нас просто не знают» ‑ целевые функции маркетинга призваны коммуницировать с потребителем и обеспечить узнаваемость клиники, которая и принесет дополнительный приток клиентов.

2.  «Наши услуги дороже, чем у местного конкурента, но несравнимо выше по качеству» - позиционирование через преимущества услуг; акцент на компетенции персонала, надежность, качество оборудования и обслуживания, скорость. Конкурентная стратегия фокусированной дифференциации.

3.  «Главное, чтобы был поток клиентов» ‑ приоритет в максимизации прибыли.

Итак, вспоминая традиционную модель рыночных стратегий И. Ансоффа, сформулируем итог: клиника планирует развивать существующий рынок коммерческих пациентов, предлагая им имеющийся спектр услуг, позиционируемый как превосходящий конкурентов по качеству (приложение 6).

2.3 Разработка альтернатив решения

Клиника ООО «Тонус», в силу исторического функционирования в качестве вневедомственного учреждения, имеет перед собой основную задачу – обслужить ежедневный поток клиентов. Фактически персонал компании планирует работу по мере ее поступления и мотивирован не на достижение целевых показателей по коммерческому и корпоративному обслуживанию, а на 1. рутинное выполнение работы, либо 2. усиленное «зарабатывание денег» (i.e. выездная стоматология).

Цели изменения компании можно разделить на три категории: по выручке, по прибыли и цели в отношении потребителей.

Первичная цель компании, сформулированная в стоимостном выражении. Например: Увеличить совокупную выручку компании на 70 млн. рублей к 1.09.2017 года.

Цель по выручке становится ключевой финансовой задачей компанией, которая служит ориентиром для измерения успеха и регулярно оценивается на достижение.

Формализация этой цели необходима для управления затратами и эффективностью процессов оказания медицинских услуг. Исторически в клинике не существует раздельного учета затрат, так как высокая ценовая премия в любом случае обеспечивает высокую рентабельность. В то же время, с выходом компании на новые рыночные сегменты и переориентацию на коммерческие отношения, вопрос расчета себестоимости и управления величиной затрат становится неизбежным: увеличение потока влечет за собой увеличение не только переменных, но и постоянных косвенных затрат (выздные профосмотры, обучение персонала, найм торговых представителей), а также возможное снижение цен за счет программ лояльности и системы скидок. Все это последовательно снижает общую рентабельности операций, а, значит, и величину прибыли, остающейся у клиники.

Для того, чтобы иметь возможность влиять на величину прибыли и управлять ею, клинике необходимо задать целевое значение прибыли или общей рентабельности бизнеса. Целевая величина или % рентабельности должны быть определены с учетом взаимосвязи издержек и объемов операций, а также ограничений в виде имеющихся мощностей.

Клиника работает в сфере профессиональных услуг, особенностью которой является стремление к удержанию потребителей за счет создания для них превосходной долгосрочной ценности. Желаемая поведенческая реакция потребителей и формулируется в виде измеримой цели, что позволяет отследить, насколько клиника успешна в удержании клиентов и удовлетворении их потребностей. Например, Увеличить уровень повторных обращений коммерческих клиентов в клинику на 40% к 31.12.2016 г.

Цели по отношению к клиентам требуют тщательной проработки и внимания, так как являются отправными точками для разработки маркетинговой программы коммуникаций и поддержания выбранной идеи позиционирования.

С точки зрения реалистичности и взаимосвязанности целей клиники, абсолютные величины следует формулировать не только эмпирически, но и на основе анализа. Например, если говорить о единой цели для всей компании по увеличению совокупной выручки на 70 млн. рублей к определенному сроку, это значит, что мы также должны понять:

- величину целевой рентабельности с учетом загрузки и всех ограничений;

- среднее требуемое количество/дельту пациентов/приемов по направлениям по текущей/скорректированной цене;

- с учетом текущего уровня повторных обращений клиентов/звонков, результирующих в прием , формулирование финального объема клиентов к привлечению /или приемов;

- учитывая также и цель повышения притока, это означает, что в клинику должно позвонить в среднем X количество клиентов, из которых необходимо, чтобы X% записался на прием или X% пришел вторично. .. Таким образом, формулируем цели по отношению к клиентам. И так далее.

Подобная интеграция целей также необходима для последующей декомпозиции на уровни персонала и эффективного управления достижением поставленных задач.

Учитывая низкий текущий показатель кризисного мышления у персонала, цели (как, впрочем, и всегда) должны быть выстроены по следующему принципу (SMART):

-Четкое количественное (в цифрах) и качественное выражение

- Измеримость

- Согласованность с персоналом (создание чувства «обладания целью»; для этого необходимо четко дать направления и объяснения того, КАК эти цели могут быть достигнуты, что также означает потребность в качественном планировании).

- Реалистичность.

- Отслеживаемость.

После того, как цели сформулированы и интегрированы – провести декомпозицию целей по всем уровням. Требуемый результат – каждый сотрудник должен знать, понимать, принимать свою и общую цель, а также понимать «Как?» он будет ее достигать. В процесс декомпозиции включить управляющий и средний персонал, при этом сформулировав цели как количественные, так и качественные.

Например:

Общая цель клиники – Увеличить выручку на 50% за счет коммерческого сегмента к 31.12.2016.

Для того, чтобы избежать «голословности» целей и риска их невыполнения, Цели необходимо «завязать» на должностных инструкциях персонала и части бонусирования. Кроме того, цели должны быть определены в форме показателей и внесены во внутреннюю управленческую отчетность клиники.

После того, как цели декомпозированы и создана управленческая отчетность, выполнение целей невозможно без систематического контроля , как со главных врачей, так и со стороны директора клиники. Для повышения эффективности достижения целей, контроль должен носить регулярный, промежуточный, упреждающий и аналитический характер. Основное внимание стоит уделить информационной подготовке и ежедневному/еженедельному анализу причин отклонений и выработке решений. Для этого, необходимо установить еженедельное совещание руководства клиники с персоналом (а также главных врачей с сотрудниками подразделений), призванное объективно и своевременно анализировать отклонения в целях и задачах и согласовывать корректирующие действия.

Таким образом, осуществляется переход от текущих совещаний, где проблемы обсуждаются авральным способом и руководство клиники не играет ключевой роли ( по причине частого отсутствия), к работающему инструменту прямого и превентивного управления клиникой. Создание системы целеполагания позволит ООО «Тонус»:

- сделать работу клиники прозрачной на соответствующих уровнях управления

- измерять степень достижения поставленных задач

- контролировать ВСЕ уровни функционирования клиники

- корректно идентифицировать и анализировать причины проблем

- принимать соответствующие меры по их устранению, а также измерять эффективность принятых действий

Все это в совокупности необходимо для успешной реализации принятой стратегии и повышения эффективности работы клиники на рынке.

В связи с абсолютно не равномерной загрузкой врачей, требуется создать систему планирования и распределения пациентов по врачебному персоналу клиники. При этом должны быть зафиксированы жесткие максимальные сроки приема пациентов по каждой группе врачей. Разобьем врачей на группы, по методу А, В, С (в основе которого, лежит правило Парето 20/80) (приложение 7).

Обозначим прогнозную степень эффективности процессов (после редизайна), которой можно добиться в ближайшие два года, активно применяя приведенные рекомендации (приложение 8).

Помимо, очевидного редизайна процессов, требуются и определенные организационные мероприятия, направленные на создание дополнительной ценности услуги, оказываемой клиентам. В частности, создание выделенной парковки, проведение дополнительного освещения вдоль дороги к клинике, облагораживание парка, окружающего клинику, приветливый персонал на ресепшене и удобный гардероб – создадут более комфортную атмосферу обслуживания у пациентов клиники.

Глава 3 Эффективность организационных изменений

3.1 Определение критериев

Портфельный анализ клиники ООО «Тонус» позволили нам определить, что компания имеет потенциал выхода на новые сегменты рынка и расширения линейки услуг. Однако в данный момент клиника представлена в узкой нише корпоративного обслуживания одного клиента, что делает ее зависимой от его благополучия и увеличивает риски долгосрочного функционирования. Учитывая внутренние (структурные и процессные), а также финансовые ограничения компании и необходимость привлечения дополнительного денежного потока в кратчайшие сроки, авторы рекомендуют внедрение стратегии-минимум, а именно:

- Интенсивное развитие коммерческого рынка медицинских услуг.

- Цель: Увеличение выручки на 34,5 миллиона рублей.

- Горизонт реализации: 2 года.

- Внутренние преобразования: процессы и организационная эффективность.

- Затраты: RUR 1 000 000 в год.

Определив стратегию и формализовав цели клиники, необходимо понять, за счет чего эти цели будут достигаться – а именно, какие услуги клиника должна реализовывать на коммерческом рынке. Существующая линейка услуг клиники соответствует структуре среднестатистического спроса на виды медицинского обслуживания. Среди них мы выделяем следующие 11 приоритетных направлений: терапевтическая стоматология, гинекология и акушерство, общая терапия, хирургия, неврология, офтальмология, урология, кардиология, оториноларингология, хирургическая стоматология, лабораторные исследования.

Преимуществом клиники является тот факт, что она располагает специалистами, перекрывающими все направления, за исключением кардиологии. Таким образом, широта охвата потребителей за счет продуктовой линейки имеет большой потенциал. С другой стороны, вопрос подбора дополнительных функциональных специалистов авторы рекомендуют решать на основании внутренней статистики о спросе на врачей, включая информацию от собственных докторов о том, консультацию какого специалиста они не могли назначить внутри клиники. Таким образом, прежде, чем рекомендовать обязательный подбор кардиолога или дополнительного массажиста, мы рекомендуем клинике наладить систему сбора информации «от потребителя» и ориентировать свою ассортиментную политику на результаты анализа потребностей рынка.

Отдельное внимание мы рекомендуем обратить на развитие лаборатории. Последняя располагает оборудованием и ресурсами для значительного расширения деятельности и, соответственно, снижения себестоимости исследований. Поскольку связь между себестоимостью исследования и их количеством имеет прямую зависимость на существующем оборудовании, компания должна уделить значительное внимание развитию этого направления.

Итак, деятельность клиники должны быть позиционирована через выгодное отличие от прямых клиентов по принципу «Мы занимаемся той же деятельностью, но другим способом». Таким образом, необходимо определить, за счет чего или как конкретно компания выстроит свою конкурентную стратегию.

Клиника не может позиционировать выгодное отличие от клиентов через низкий уровень цен (лидерство по издержкам) в силу следующих ограничений: ограничение основного клиента (требования к качеству материалов и обслуживания), широкий круг внутренних ограничений (бизнес процессы, учет затрат), ограничения по минимальной цене («правила игры») от главного поставщика клиентов.

С другой стороны, установление высокого уровня цен (превышающего средний по городу) будет способствовать сужению целевого сегмента за счет оттока потенциальных клиентов в данный регион. Таким образом, оптимальным для клиники «Тонус» является установление среднего уровня цен, т.е. ниже среднегородских, но с сохранением высокой ценовой премии.

В настоящий момент клиника «Тонус» предлагает клиентам набор медицинских услуг высокого качества. Однако, уровень сервиса, предлагаемый медицинским учреждением, не соответствует его целевой аудитории. Основной задачей клиники становится обслуживание клиентов более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия на весь рынок. При этом ценовая премия должна компенсироваться высокой воспринимаемой ценностью в глазах пациента, готового заплатить больше за лучшее качество.

Таким образом, компании важно определить структуру пакета ценности: базовую часть (потребительские свойства) и дифференцирующую часть (выгодные преимущества), за счет которой и создается/позиционируется добавленная ценность для клиента.

Примером дифференцирующей части могут стать следующие составляющие качества услуг:

• высокое качество медицинских услуг, включающее в себя:
  • современные технологии лечения;
  • новейшие и производительные приборы;
  • безболезненно и быстро для клиента;
  • наличие собственной лаборатории (более высокая достоверность трактовки лабораторных результатов);
• надежность, составляющими которой являются:
  • высокая квалификация врачей;
  • проверенные методы работы;
  • работа врачей на результат;
  • богатый опыт обслуживания сотрудников ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»;
  • гарантийный срок там, где он применим;
• ориентация на клиента, в том числе:
  • встреча пациента и его сопровождение во время пребывания в клинике;
  • наличие удобных зон ожидания;
  • информационное сопровождение клиента;
  • информирование клиента о предстоящем приеме посредством средств связи при его желании;
  • наличие всех врачей, востребованных пациентом;
  • наличие программ лояльности;
  • внимательное отношение персонала клиники к клиентам;
  • «дружественный» интерьер клиники;
• высокая скорость обслуживания, обеспечиваемая за счет следующих факторов:
  • возможность записаться на прием к врачу на удобное время в удобный день;
  • минимальное время ожидания с момента звонка до момента приема (если прием пациенту необходим срочно);
  • отсутствие очередей;
  • время, которое врач тратит на пациента.

В совокупности эти и другие дифференцирующие составляющие услуг клиники означают перенос основной добавляемой ценности на нематериальные активы и, значит, потребность в сильной коммуникационной программе.

Главными заинтересованными лицами, осуществляющими инвестиции в проект, являются учредители компании. Также заинтересованной стороной является банк, финансирующий проект выдачей кредита.

3.2 Оценка и выбор оптимальной альтернативы

Итак, успешная комплексная реализация стратегии позволит клинике частично добиться поставленных финансовых целей и увеличить денежный поток за счет вложения ограниченных денежных ресурсов и улучшения внутренних процессов. В то же время, учитывая:

- изначальное «зауживание» целевых сегментов рынка в силу ограниченности средств и ресурсов;

- ограничения рынка;

- более очевидный потенциал и привлекательность других сегментов рынка, продемонстрированных портфельным анализом;

- риски и отклонения в реализации исключительно стратегии-минимум;

- давление поставленных целей, совокупное достижение которых возможно только при максимальном проникновении на рынок (cм. SWOT-анализ);

- необходимость значительно увеличить совокупную выручку, если перед клиникой стоит задача долгосрочного существования.

3.3 Реализация решения

Само отсутствие формализации целей компании на всех уровнях приводит к следующим последствиям:

- Персонал не может сформулировать личные цели и показатели, а значит:

- мотивирован не на результат и соответствующее вознаграждение (т.е. собственную проактивную работу), а на случайный поток клиентов по принципу «чем больше, тем лучше» и получение собственной выгоды за счет сложившейся высокой ценовой премии;

- это априори замещает лояльность персонала к компании (клиника как поставщик стабильных взаимоотношений «усилия – результат-вознаграждение») на лояльность к заработной плате (клиника как поставщик взаимоотношений «некие усилия – благоприятное вознаграждение в силу высокой стоимости услуг и наличия большого корпоративного клиента»);

- В результате, сама система функционирования персонала не является рыночной, а значит, персонал полагается только на «руководство сверху» и не вовлечен в сознательное создание имиджа клиники за счет личных продаж/уровня обслуживания каждого специалиста.

- Таким образом, на фоне неравномерной загрузки врачебного персонала, и отсутствия привязки мотивации к показателям эффективности, врачи разделяются на две группы: 1. инертные ‑ обслуживающие тех, кто придет и 2. активные, наработавшие собственную базу клиентов с рынка, и тем самым зарабатывающих себе на жизнь. В результате дельта потоков выручки по направлениям зависит от конкретного врача, но не связана с целями клиники, а значит, не управляется.

Итого, отсутствие сформулированных целей в компании и целеполагания по функциональным уровням, на фоне разрозненных личных мотиваций персонала, не позволяют менеджменту превентивно контролировать достижение целей и выявлять причины отклонений, а значит, принимать необходимые корректирующие действия.

Заключение

Итак, стратегия проникновения на новые сегменты предполагает начало формирования рыночной среды в клинике, где необходимое увеличение совокупной выручки будет достигаться уже не за счет основного исторического клиента, а за счет обслуживания потребностей рынка, а именно привлечения и удержания новых пациентов. Отсутствие четких целей на текущий момент не позволяет клинике задать систему координат для понимания

1. что значит дополнительная выручка (сколько?)

2. как ее достичь и каких клиентов привлекать (ресурсы, результативность по направлениям и сегментам)

3. насколько успешно мы привлекаем клиентов (показатели эффективности) и, главное

4. какие действия принять? (величины отклонений и причины невыполнения целей).

Таким образом, разработка системы целеполагания становится драматически необходимой для клиники, так как позволит ей регулярно оценивать эффективность стратегии и осуществлять превентивное управление.

Список литературы

1. Астафьева Л.И. Управление программами стратегических изменений как инновация управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. № 5. С. 59-62.
2. Башминов А.В. Создание эффективной системы управления организациями на основе подхода управления изменениями // Экономика и предпринимательство. 2015. № 12-4. С. 572-574.
3. Богданова Э.Н. К вопросу об управлении изменениями в современной организации // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2015. № 11 (59). С. 10.
4. Божко Л.М. Применение проектного подхода в управлении организационными изменениями: ограничения и перспективы // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. № 1-1. С. 108-113.
5. Божко Л.М. Развитие процессного, системного и ситуационного подходов в управлении организационными изменениями // Экономика и предпринимательство. 2016. № 1-2. С. 531-536.
6. Божко Л.М. Риск-менеджмент в управлении организационными изменениями на основе маркетингового подхода // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. 2016. № 1. С. 22-28.
7. Божко Л.М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2016. Т. 11. № 1.2. С. 216-223.
8. Голубева Е.А. Системный подход к управлению изменениями в проекте на предприятиях транспортного строительства // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2016. № 1 (15). С. 52-55.
9. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт- Петербургского ун-иверситета. Серия "Менеджмент". 2012. № 1. C.76-92.
10. Добровольская Т.С. Влияние ресурсных ограничений на принятие решения системой управления по изменению структуры объекта управления // Труды Одесского политехнического университета. 2015. № 3 (42). С. 102-110.
11. Иванычева Т.А. Формирование компетентностного стиля управления на основе освоения технологии управления организационными изменениями в сфере образования // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 2-2. С. 153-154.
12. Катунина И.В. Трансформационное лидерство в управлении стратегическими изменениями на предприятиях железнодорожного транспорта // Вестник Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии. 2016. № 2 (36). С. 112-117.
13. Ким С.А. О новом подходе к управлению организационным изменением // Вестник экономической интеграции. 2015. № 11 (68). С. 53-59.
14. Козлова О.А., Кривенко Н.В. Концептуальные подходы к управлению изменениями в организациях здравоохранения // Дискуссия. 2016. № 5 (46). С. 44-48.
15. Кравцов А.О. Использование активных методов в обучении управлению изменениями // Вестник Балтийской педагогической академии. 2016. № 113. С. 173-177.
16. Милёхина О.В., Адова И.Б. Подходы к управлению людьми в организации: генезис в условиях непрерывных изменений // Проблемы современной экономики. 2016. № 1 (49). С. 91-96.
17. Полынова Л.В. Изменение корпоративной культуры предприятия в период реорганизации // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. 2012. № 1. С. 140-145.
18. Свергун О.Ю. Методические подходы к управлению изменениями в медицинской организации // Главная медицинская сестра. 2015. № 3. С. 68-80.
19. Ташлыкова Е.В., Черемных Д.Н. Подходы и модели к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях // Молодой ученый. 2016. № 1. С. 432-435.
20. Фламгольц Э., Рэнд И. Управление стратегическими изменениями от теории к практике. М. : Эксмо, 2012;
21. Хансевяров Р.И. Инструменты экономического механизма инновационнотехнологического развития экономики // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес пространства. 2012. № 1. С. 161-164
22. Шермет М.А. Управление изменениями. М. : "Дело" АНХ, 2010.

Приложения

Приложение 1

SWOT-анализ

Сильные и слабые стороны	Факторы
	Рост благосостояния населения	Недостаток качественных клиник в КС	Требования законодательства	Рост числа застрахованных по ДМС	Строительство новых жилых комплексов	Реструктуризация бизнеса ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»	Склонность населения к самолечению	Желание лечится в «большом городе»	Количество плюсов	Количество минусов
Сильные стороны
- Стабильная клиентская база	0	0	+	0	0	-	+	0	2	1
- Современное оборудование	+	+	0	+	+	-+		0	5	1
- Квалифицированный персонал	+	+	0	+	+	-		0	4	1
- Финансовая поддержка ОАО «Газпром Трансгаз Северо-Запад»	+	+	+	+	+	-		0	5	1
- Автоматизированная система учета	+	+	0	+	+	0		0	4
- Широкий спектр лицензий	+	+	+	+	+	0		0	5
- Наличие выездных бригад	0	0	+	+	0	-	0	0	2	1
Слабые стороны
- «Компания одного клиента»	0	0	-+	0	0	-	+	0	2	2
- Недостаточность площадей	-	-	0	-	-	-+	0	0	1	5
- Overpower оборудование	+	+	0	+	+	-+	-	-	5	3
- Недостатки внутренних процессов	-	-	-	-	-	-	-	0	0	7
- Высокая стоимость услуг по прайсу	-	-+	0	0	-	-	0	-	1	5
- Неудачное местоположение	-	0	0	0	0	0	0	-	0	2
- Неизвестность компании на рынке	0	-+	0	-	-	0	0	-	1	4
Количество плюсов	6	9	5	8	7	3		0
Количество минусов	4	5	2	4	5	10		4

Приложение 2

Объем продаж за последние шесть периодов

Номер товарной линии	Номер товара i	Объем продаж по периодам (t=1…6) в сопоставимых ценах Qit, млн. руб.						Итог Qi, млн. руб.
		1	2	3	4	5	6
1	1	4,5	4,3	14,6	6,8	19,7	18,4	68,3
	2	13,5	5,2	2,5	19,4	18,3	22,4	81,3
	3	18,3	8,4	4,6	14,3	8,4	19,4	73,4
2	4	2	21,4	1,4	23,2	9,3	13,6	70,9
	5	6,3	13,2	1,8	16,3	5,2	16,5	59,3
	6	7,4	6,4	13,4	18,3	16,3	21,5	83,3
	7	18,4	8,4	17,4	16,3	18,1	10,4	89
3	8	29,1	14,3	19,4	14,2	19,5	17,3	113,8
	9	23,4	12,5	4,3	7,4	17,3	19,43	84,33
	10	11,3	13,4	18,4	9,3	20,3	17,4	90,1
	11	31,5	7,4	7,3	10,5	19,3	14,4	90,4
	12	1,3	19,4	8,3	5,3	7,4	5	46,7
Итого Qt, млн. руб.		167	134,3	113,4	161,3	179,1	195,73	950,83

Приложение 3

Расчет значений для матрицы БКГ

№8	1	2	3	4	5	6	Сумма	х	Наклон	Модуль	y
1	4,5	4,3	14,6	6,8	19,7	18,4	68,3	0,60	3,08286	3,082857	1
2	13,5	5,2	2,5	19,4	18,3	22,4	81,3	0,71	2,87714	2,877143	0,933272
3	18,3	8,4	4,6	14,3	8,4	19,4	73,4	0,64	0,43429	0,434286	0,140871
4	2	21,4	1,4	23,2	9,3	13,6	70,9	0,62	1,24286	1,242857	0,403151
5	6,3	13,2	1,8	16,3	5,2	16,5	59,3	0,52	1,18571	1,185714	0,384615
6	7,4	6,4	13,4	18,3	16,3	21,5	83,3	0,73	3,00286	3,002857	0,97405
7	18,4	8,4	17,4	16,3	18,1	10,4	89	0,78	-0,3429	0,342857	-0,11121
8	29,1	14,3	19,4	14,2	19,5	17,3	113,8	1,00	-1,3886	1,388571	-0,45042
9	23,4	12,5	4,3	7,4	17,3	19,43	84,33	0,74	-0,0671	0,067143	-0,02178
10	11,3	13,4	18,4	9,3	20,3	17,4	90,1	0,79	1,20286	1,202857	0,390176
11	31,5	7,4	7,3	10,5	19,3	14,4	90,4	0,79	-1,3314	1,331429	-0,43188
12	1,3	19,4	8,3	5,3	7,4	5	46,7	0,41	-0,5857	0,585714	-0,18999
Итого Qt, млн. руб.	167	134,3	113,4	161,3	179,1	195,73	950,83

Приложение 4

Анализ БКГ

x	0,060	0,71	0,64	0,62	0,52	0,73	0,78	1,00	0,74	0,79	0,79	0,41
y	1	0,9332	0,14	0,403	0,3846	0,974	0,1112	-0,4504	-0,0217	0,3901	-0,4318	-0,1899
Категория	С	?	К	З	К	З	С	?	С	С	С	?
Предварительно	оставить			расширять				оставить
Окончательно	оставляем, убрав собаку			расширяем, кроме собаки				оставляем, кроме собак

Приложение 5

Матрица БКГ

Приложение 6

Продукты и рынки

Приложение 7

Летний сезон

Специалист	Количество специалистов	Загрузка, %
Группа А (79% загрузки и более)
массажист	2	141
стоматолог	6	87
рефлексотерапевт	1	79
Группа В (от 26 % загрузки до 78 %)
уролог	1	52
хирург	1	39
стоматолог-ортопед	1	35
гинеколог	3	31
терапевт	2	28
Группа С (до 25% загрузки)
УЗД	4	21
лаборант	1	18
ЛОР	1	17
офтальмолог	2	17
эндокринолог	1	17
мед сестра	3	14
кардиолог	1	14
невролог	1	13
дерматолог	1	4
профпатолог	1	1

Весенне-осенне-зимний сезон

Специалист	Количество специалистов	Загрузка, %
Группа А (79 % загрузки и более)
уролог	1	130
рефлексотерапевт	1	98
массажист	2	96
лаборант	1	83
хирург	1	79
Группа В (от 26% загрузки до 78 %)
дерматолог	1	71
терапевт	2	70
стоматолог	6	62
эндокринолог	1	48
гинеколог	3	44
ЛОР	1	43
офтальмолог	2	42
стоматолог-ортопед	1	36
невролог	1	34
Группа С (до 25% загрузки)
профпатолог	1	25
УЗД	4	23
мед сестра	3	22
кардиолог	1	21

Приложение 8

Оценка эффективности будущего состояния бизнес-процессов в клинике

№	Бизнес-процессы	Эффективность в будущем	Рекомендации
1	Планирование и контроль	4	Внедрение системы бюджетирования в рамках всех видов деятельности клиники. Создание стратегических планов компании с их детализацией до краткосрочных и среднесрочных планов по развитию клиники и обслуживанию пациентов. Постановка системы контроллинга с использованием отчетности на базе модулей «Инфоклиника 4.0».
2	Управление персоналом	4	Необходима постановка работы с персоналом в рамках планирования карьеры и обучения (организации конференций и т.п.), а также создания стандартов приема клиентов.
3	Управление продвижением и продажами медицинских услуг	4	Постановка системы PR и рекламных мероприятий, оценка эффективности проведенных рекламных компаний.
4	Изучение спроса потребителей	4	Требуется создание маркетинга в клинике. Необходимо проводить маркетинговые исследования на рынке, оценивать удовлетворенность пациентов (обеспечение обратной связи).
5	Закупки материалов	4	Необходимо централизация закупочной функции. Это позволит получить экономию, улучшить учет товарно-материальных ценностей и формализовать отчетность. На базе «Инфоклиника 4.0» создать систему управления запасами (обеспечение страховых запасов и прочее), оценивания поставщиков и мониторинга рынков.