Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: понятие, содержание и роль в управлении персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что с переходом России к рыночным отношениям значимость и зависимость от человеческого фактора становится все заметнее. Высокий уровень конкуренции стимулирует организации всех форм собственности к постоянному развитию, требует повышать качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, заниматься освоением новых технологий и, самое главное, - заставляет искать пути наиболее эффективного использования всех своих ресурсов, в том числе и человеческих.

В этих условиях важное значение приобретают мотивационные аспекты управления персоналом. Это связано с тем, что никакие, даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то из работников не выполняет фактическую работу организации. Поэтому и важна задача мотивации, которая заключается в том, чтобы члены трудового коллектива выполняли работу в соответствии с поставленными целями, задачами, стратегическим планом развития организации.

Вопросы создания эффективной системы мотивации и стимулирования персонала актуальны для организаций всех форм собственности и сфер деятельности, в том числе и для финансово - кредитного сектора. В современных условиях кредитные организации функционируют в условиях жесткой конкуренции и нестабильной рыночной среды, поэтому для обеспечения выживания и развития кредитных организаций проблема совершенствования системы мотивации персонала выходит на первый план.

Цель работы - исследование системы мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Аэрофлот».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

раскрыть понятие, содержание и роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в управлении персоналом;
представить характеристику материальным и нематериальным способам мотивации и стимулирования персонала в организации;
провести анализ системы мотивации и стимулирования в ПАО «Аэрофлот».

Объект исследования - система мотивации и стимулирования персонала в корпорации.

Предмет исследования - действующая система мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Аэрофлот».

В работе были использованы частно-научные методы исследования: формально-логический, сравнительный, аналитический, а также специальные методы исследования - анализ документов, метод наблюдения и анкетирование.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ корпорации

1.1.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: понятие, содержание и роль в управлении персоналом

В современной теории и практики управления все большее значение придается мотивационным аспектами и вопросам стимулирования персонала. Сегодня приходит осознание того, что мотивация персонала является одним из действенных инструментов, который обеспечивает оптимальное использование человеческих ресурсов. В трудовой деятельности мотивирование является основополагающим моментом, так как выступает основным условием получения благ, поэтому мотивация и стимулирование труда являются важнейшим условием результативной работы и основой трудового потенциала работника, которая влияет на производственную деятельность.

В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту и теории управления можно встретить множество различных определений понятия «мотивация». Рассмотрим некоторые из них.

По мнению, М. Мескон, Ф. Хедоури, М. Альберт, мотивация это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных и организационных целей[1].

По мнению С.А. Шапиро, мотивация представляет собой акт осознанного выбора, при котором человек использует тот или иной тип поведения. При этом на его выбор влияют внешние и внутренние факторы - стимулы и мотивы[2].

Известные специалисты в области кадрового менеджмента В.В. Травин и В.А. Дятлов, считают, что мотивация труда - это определенные устремления человека, направленные на удовлетворение его потребностей, которые возможно реализовать посредством трудовой деятельности^.

Из представленных выше определений, можно заключить, что основная задача мотивации заключается в том, чтобы, используя определенные поощрительные меры и стимулы активизировать работу членов трудового коллектива и повысить ее эффективность и результативность.

При анализе мотивации необходимо сосредоточиться на факторах, которые инициируют действия человека. Это так называемые внутренние, психологические факторы, которыми являются мотивы, потребности, интересы и стимулы. Рассмотрим их более подробно.

Существует множество определений мотива. Приведем некоторые из них.

Мотив (фр. «motif», от лат. «moveo» - двигаю) - это индивидуальное отношение человека к своей деятельности, четкая цель, при помощи которой можно объяснить свое поведение и поступки. То есть, мотив - это внутренние и внешние силы человека. Сила, которая побуждает человека к определенным и направленным действиям или бездействиям.

В психологии под мотивом понимаются:

побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, совокупность внутренних и внешних условий, которые вызывают активность субъекта и определяют ее направленность;
побуждающие и определяющие направленность деятельности предметы (материальные или идеальные), ради которых она осуществляется;
осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий или поступков личности^.

Мотив - побудительная причина поведения и действий человека, которые возникают под влиянием его потребностей и интересов и представляют собой образ желаемого человеком блага, которое может удовлетворить его потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия^.

Таким образом, мотив побуждает человека к определенным действиям, способствует активизации его внутренних движущих сил.

Важно отметить, что мотив является осознанной силой, человек может влиять на них, усиливать или приглушать их действие, а в некоторых случаях исключать их поля своих интересов.

Мотивы могут иметь разную направленность. Так можно выделить физиологические мотивы, психологические мотивы, социальные мотивы. Отдельно можно выделить мотив трудовой деятельности.

Мотив трудовой деятельности - это та движущая сила, которая побуждает человека к осуществлению трудовой деятельности. Посредством трудовой деятельности человек может удовлетворить свои интересы и потребности, получить определенные блага, которые являются для него жизненно необходимыми, при этом с наименьшими моральными и материальными потерями.

Структура мотивов трудового действия формируется из следующих основных компонентов:

осмысление человеком своих нужд, которые возможно удовлетворить посредством трудовой деятельности;
формирование представления о тех ценностях, которые работник может получить в качестве вознаграждения за труд;
взвешивание, оценка затрат, которые человек должен понести для получения блага, установление цены трудовой деятельности;
трудовая деятельность, удовлетворение потребности и получение вознаграждения^.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же, критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.) стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (научный сотрудник, государственный служащий и т.п.), то формируются мотивы служебного продвижения, карьерного роста, получения разряда, степени или званья, закрепления за рабочим местом.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника и его заинтересованностью. Чем насущнее нужда в определенном благе, тем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник[8].

Таким образом, наряду с понятием мотива в содержание мотивации входят также такие понятия, как «потребность» и «интерес».

Стимул происходит от лат. «stimulus» (букв.: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться) и имеет противоположное значение «принуждение». Таким образом, стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы. В свою очередь, стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей ее действовать определенным заданным образом[10].

В современном понятии различают четыре основные формы стимулов:

принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания и кончая лишением имущества, гражданства и звания. В современном обществе используются административные методы принуждения: замечание, перевод на другую должность, перенос отпуска, выговор, увольнение с работы;
материальное поощрение. Сюда относятся стимулы, выраженные в материальной и вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, бонусы, путевки и др.;
моральное поощрение - это стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: устная или письменная благодарность, почетная грамота, доски почета, почетные звания, правительственные награды и др.;
самоутверждение - это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, строительство дома, съемка фильма и др. Самоутверждение - достаточно сильный стимул, однако он проявляется у развитых представителей общества[11].

По составу стимулы бывают экономическими и неэкономическими. Цель экономических стимулов заключается в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми, например, денежный доход или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Стимулы неэкономического характера делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, продвижение по службе[12].

Рассмотрев факторы (мотивы, потребности, интересы и стимулы), которые побуждают человека к действиям и усиливают их, трудовую мотивацию можно определить как процесс сознательного выбора личностью того или иного типа трудового поведения. Конечно, у человека могут быть и неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно.

В свою очередь, стимулирование труда можно определить как способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Следует отметить, что изучение научной и учебной литературы показало, что ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «стимулирование персонала в организации» и оперируют представленным выше определениями, в то время как другие исследователи не делают существенного разграничения между этими понятиями.

Итак, нами было выяснено, что взаимосвязь трудовой мотивации и стимулирования труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, мотивами, интересами, ценностями, стимулами, а эффективная трудовая деятельность возможна лишь при организации оптимальной системы мотивации и стимулирования труда.

В этой связи необходимо представить определение данному понятию.

Система мотивации и стимулирования сотрудников - комплекс задач по стимулированию деятельности персонала и улучшению производительности труда, решение которых может стать для предприятия важным шагом стратегического развития. Система мотивации и стимулирования работников разрабатывается на основе представления о мотивационной сфере человека¹-¹⁴¹.

Система мотивации и стимулирования персонала состоит из двух составляющих (компонентов):

Материальная (экономическая, финансовая, монетарная, денежная) система мотивации и стимулирования.
Нематериальная (неэкономическая, нефинансовая, немонетарная, неденежная) система мотивации и стимулирования¹-¹⁵¹.

1.2.Виды и способы мотивации и стимулирования персонала

Итак, как нами было выяснено ранее, мотивацию принято разделять на два вида - материальную (экономическую, монетарную) и нематериальную (неэкономическую, немонетарную).

К материальным видам стимулирования относятся все виды выплат, осуществляемые в денежной форме, и все формы материального неденежного стимулирования^.

Система материального стимулирования - это, прежде всего, система заработной платы, дающая возможность работникам повысить свои доходы благодаря перевыполнению установленных производственных показателей.

В соответствии со статьей 129 Трудового кодекса Российской Федерации (далее - ТК РФ), заработная плата (оплата труда работника) - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).

Согласно статье 132 ТК РФ, на размер заработной платы каждого работника влияет уровень его квалификации, сложность выполняемой работы, количество и качество затраченного труда. При этом законодательством запрещена любая дискриминация установления и изменении условий оплаты труда.

Важную роль в системе материального стимулирования труда играют доплаты, надбавки и премии.

Доплаты - денежные выплаты, призванные компенсировать воздействие на работника неблагоприятных факторов труда, обусловленных характером работы.

Надбавки - денежные выплаты поощрительного характера, призванные стимулировать работников к достижению более высоких результатов в труде, к повышению своей квалификации и уровня профессионализма.

Премия - это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Системы премирования вводятся на предприятиях для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении договорных обязательств, повышении качества работы и производительности труда. Премии могут носить одноразовый или периодический характер. Премии могут выплачиваться помесячно, поквартально, за полгода, за год. Кроме этого, в организации могут выплачиваться единовременные премии, например за ввод объекта в эксплуатацию^..

Таким образом, заработная плата складывается из оклада (должностного оклада) и компенсационных и стимулирующих выплат.

Система нематериальной мотивации и стимулирования — это совокупность внешних стимулов немонетарного (неденежного) характера, которые используются в организации для поощрения эффективного и результативного труда сотрудников^.

Материальны не денежные стимулы (называемые еще натуральными) - это все блага, льготы компенсации, которые работник получает от организации и которые могут быть так или иначе выражены в денежном эквиваленте. Как правило, материальные неденежные стимулы не имеют связи с количеством и качеством труда, а предоставляются работнику за сам факт его членства в организации. Иногда при распределении материальных неденежных стимулов между работников используются такие критерии, как иерархический уровень должности, стаж работы в организации или даже возраст, социальный статус работника, но еще раз подчеркнем, что они обычно не имеют прямой связи с количеством и качеством труда

Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы:

Стимулы, которые не требуют дополнительных финансовых вложений со стороны организации, и которые распределяются адресно, лично.

Моральные способы мотивации, не требующие инвестиций и распространяемые на всех, в основном, направлены на улучшение условий труда. Сюда можно отнести:

поздравления с днем рождения (поздравления именинникам и юбилярам размещаются на информационном стенде или на корпоративном сайте; в организациях практикуется вручение подарков именинникам и юбилярам от членов коллектива и личное поздравление руководителя). Такое отношение к сотруднику со стороны руководства и коллектива повышает его лояльность к работодателю и организации;
«витрина успехов» или «доска почета». Фотографии работников организации, которые показали наилучшие результаты работы по итогам месяца, квартала, полугодия или года размещаются на информационном стенде или корпоративном сайте организации. Данный способ мотивации хорошо зарекомендовал себя еще с советских времен;
«карьерная лестница» - возможность и перспективы карьерного роста с обязательным установлением прописанных критериев и этапов горизонтального и вертикального продвижения мотивируют сотрудников на развитие и улучшение показателей деятельности. Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;
система адаптации персонала - дает новичку первые представление и информацию об организации. Как правило, решение о том, остается ли сотрудник в этой организации, и если да, то как долго, он принимает в первый день (максимум в течение первой недели) работы. И на это решение во многом влияет то, имеет ли организация систему адаптации персонала.

Необходимыми компонентами такой системы являются программы адаптации, разработанные для каждой должности, папка адаптации и презентация, содержащие основную информацию об организации, основные нормативные документы и описания должностных обязанностей. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, который помогает ему адаптироваться, быстрее войти в должность, познакомиться с основными аспектами работы. Адаптационные мероприятия повышают чувство защищенности у работника и помогают формировать лояльность, начиная с первых дней работы в организации;

включение сотрудников в процесс принятия решений и управления организацией. Данный способ мотивации является мощным средством повышения инициативности и лояльности сотрудников. Включение в процесс принятия решения может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений;
похвала, вынесение благодарности. Может быть устная похвала на общих собраниях и праздниках, а также вручение благодарственных писем и грамот.

Стимулы, которые требуют дополнительных финансовых вложений со стороны организации, и которые распределяются безадресно.

Данного рода стимулы направлены на повышение качества трудовой жизни. К ним можно отнести следующие:

организация корпоративных праздников, таких как, например, День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в организации. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам организации и ее сотрудников;
улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей. Сюда относятся: модернизация основных средств (предоставление более современного компьютера или служебного автомобиля), совершенствование условий труда (оснащение рабочих мест системами вентиляции, кондиционирования, шумоизоляции, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям) и т.п.), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
предоставление дополнительных возможностей за счет работодателя (обеды за счет работодателя; обеспечение работников проездными билетами; медицинское обслуживание (медицинская страховка), вручение абонементов в фитнес-центры).

Стимулы, которые требуют дополнительных финансовых вложений со стороны организации, и которые распределяются адресно.

К данному виду стимулирования можно отнести:

предоставление беспроцентного займа для улучшения жилищных условий, покупки товаров длительного пользования. В этом случае стимулом является не полученная сумма, а возможность ее заимствования у организации с менее бюрократическими задержками и на более выгодных условиях для сотрудника, а также тот факт, что организация участвует в личной жизни сотрудника, и проявляет заботу о нем;
предоставление безвозмездной материальной помощи, связанной со значимыми жизненными ситуациями работниками;
оплата обучения. Большинство людей, как правило, приобретают новые знания в процессе работы. Поэтому очень важно предоставить подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать свои творческие способности. Однако, необходимо учитывать, что 100% оплата обучения неэффективна - сотрудник может не оценить предоставленную возможность, небрежно учиться. Оптимальное соотношение - это когда 70% от стоимости обучения оплачивает работодатель, 30% - работник (естественно, в случае, когда организация заинтересована в прохождении работником этого обучения);
компенсация проезда к месту отдыха и обратно (полная или частичная);
компенсация стоимости путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых (полная или частичная);
помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);
оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях^[22].

Важно учитывать, что вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования и разрабатывается каждой организацией самостоятельно в зависимости от ее масштаба, финансовых возможностей и целей деятельности.

Рассматривая систему нематериальной мотивации и стимулирования, следует также отметить, что она включает в себя так называемый «социальный пакет».

Социальный пакет представляет собой набор специальных льгот, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных трудовым законодательством прав сотрудника. Социальный пакет является одним из элементов корпоративного престижа, стандартной составляющей системы мотивации персонала практически всех крупных организаций.

Несмотря на социальный характер вознаграждений, которые включаются в социальный пакет, нельзя отрицать экономический характер таких выплат. Экономический характер социального пакета, прежде всего, заключается в том, что такие выплаты, вознаграждения и льготы требуют определенных финансовых затрат от работодателя.

Более того, эти расходы не могут быть полностью идентифицированы с благотворительностью, поскольку работодатели, расходуя на него финансовые ресурсы, рассчитывают получить определенную выгоду (прибыль) от таких расходов.

Анализируя перечень благ и компенсаций, включенных в систему нематериальной мотивации и стимулирования, можно отметить, что в современных российских организациях на данный момент он сформировался и довольно стабилен. Социальный пакет ежегодно изучается различными консалтинговыми организациями в рамках различных обзоров. Частота распространения некоторых благ зависит от категории персонала. Тем не менее, иерархия составляющих типового отечественного социального пакета по частоте их распространения достаточно стабильна и прозрачна.

ГЛАВА 2 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА корпорации (НА ПРИМЕРЕ ПАО «АЭРОФЛОТ»)

2.1.Характеристика системы управления персоналов в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года – Виталий Савельев. Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Стратегия ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. Основная стратегия развития Группы Аэрофлот: К 2025 году – Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку.

Организационная структура компании – линейно-функциональная. Штатный состав ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» составил в 2017 году 38,9 тыс. чел. (Рис. 1).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image1.jpeg$

Рис. 1. Динамик» численности персонала ПАО «Аэрофлот – Российские Авиалинии» в 2015 – 2017 гг., в тыс. чел.

Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 38 870 чел., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 6,3% (на 31 декабря 2016 года - 36 556 чел.). Рост численности обусловлен увеличением парка воздушных судов и расширением сети маршрутов. Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года выросла на 6,7% и составила 22 991 чел. (на 31 декабря 2016 года - 21 554 чел.).

Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по видам деятельности в 2017 году представлена на Рис. 2.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рис. 2. Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по видам деятельности в 2017 году, в %

Доля женщин в общей численности персонала Группы «Аэрофлот» составляет 50,9% (Рис. 3). В частности, в головной компании ПАО «Аэрофлот» работает 11 740 женщин, включая бортпроводниц, сотрудниц офисных подразделений и технических служб, а также пилотов. По состоянию на конец 2017 года в авиакомпании «Аэрофлот» работала 31 пилотесса. По состоянию на 31 декабря 2017 года в штате ПАО «Аэрофлот» работали 38 пилотов-нерезидентов. Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2017 году составил 6,8% (в 2016 году - 7,5%).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg$

Рис. 3. Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по гендерному различию в 2017 году, в °/о

Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по возрастному составу приведена на Рис. 4. Основная доля сотрудников предприятия, судя по сведениям Рис. 4, приходится на категорию «до 29 лет», что свидетельствует о молодом составе кадров.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg$

Рис. 4. Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по возрастному составу в 2017 году, в %

Структура персонала по стажу работы приведена на Рис. 5. Основная доля сотрудников предприятия приходится на категорию со стажем «1-4 года», доля сотрудников со стажем свыше 30 лет незначительна и составила 5%.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рис. 5. Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по возрастному составу в 2017 году, в %

На Рис. 6 приведена динамика производительности труда предприятия за рассматриваемый период.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рнс. 6. Динамика производительности груда ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» в 2015 - 2017 гг., в руб./чел.

Данные Рис. 6 свидетельствуют о положительной динамике производительности труда в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии», которая в 2017 году составила 13700 руб./чел. На рисунке 7 приведены данные по темпу прироста производительности труда ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» в рассматриваемом временном периоде.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рпс. 7. Темп пророста производительности труда ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» н 2015 - 2017 гг., в %

Данные Рис. 7 позволяют судить о том, что прирост производительности труда в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 1,1%.

Итак, организационная структура предприятия - линейно-функциональная, списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 38 870 чел., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 6,3%. Основная доля сотрудников предприятия, как выяснено, приходится на категорию «до 29 лет», что свидетельствует о молодом составе кадров, на категорию со стажем «1-4 года» приходится 33,0%, доля сотрудников со стажем свыше 30 лет незначительна и составила 5%. Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2017 году составил 6,8% (в 2016 году - 7,5%).

2.2.Мотивация сотрудников ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

В мотивационном механизме ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» применяются как материальные методы мотивации и стимулирования, так и нематериальные (Рис. 8). Основным мотивационным фактором является заработная плата.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.jpeg$

Рис. 8 Общая система мотивации и стимулирования труда персонала в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

Размер заработной платы работника зависит соответствующего присвоенному окладу.

ПАО «Аэрофлот» работает над развитием системы мотивации сотрудников в целях повышения операционной эффективности и укрепления конкурентных преимуществ. Компания использует гибкие мотивационные схемы и последовательно повышает привлекательность компенсационного и социального пакетов. Система оплаты труда в компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства компании осуществляется с учетом ключевых показателей эффективности, утверждаемых Советом директоров.

Особое внимание Компания уделяет привлечению и мотивированию пилотов. Поддерживается конкурентоспособный уровень оплаты труда, регулярно проводится индексация должностного оклада. В целях привлечения на работу квалифицированного летного состава действует система стимулирующих единовременных выплат при трудоустройстве. Авиакомпания компенсирует пилотам расходы, связанные с обучением, по ученическим договорам при увольнении с прежнего места работы или затраченные работником средства на свое обучение. В компании также активно используются нематериальные формы мотивации труда. В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот награждает и поощряет сотрудников за достижение высоких показателей в работе. В 2017 году два сотрудника были отмечены государственными наградами Российской Федерации, 117 сотрудников - ведомственными наградами Минтранса России, 20 сотрудников - наградами других ведомств. Корпоративными видами поощрений были отмечены более 1 200 человек.

Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» является количество отработанных часов.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет (в сумме 7000 руб.). Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Компания реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата, а также укреплению имиджа социально ответственной компании. В ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» действует Коллективный договор. Совместным решением работодателя и представителя работников от 10 августа 2017 года действие Коллективного договора было продлено до 1 декабря 2020 года. Социальный пакет, установленный Коллективным договором, в значительной мере превышает объем льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренный действующим трудовым законодательством.

Далее детализированы элементы системы мотивации и стимулирования:

Негосударственное пенсионное обеспечение:

В ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), основанная на принципе взаимного участия сотрудника и работодателя. Негосударственная пенсия формируется из ежемесячных пенсионных взносов работников, ежеквартальных доплат компании, ежегодного инвестиционного дохода, начисляемого негосударственным пенсионным фондом на сумму взносов работника, и доплат работодателя. В корпоративной программе НПО принимают участие 6,2 тыс. работников. В 2017 году на личные взносы участников программы НПО начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%. С 2016 года программу негосударственного пенсионного обеспечения для работников компании реализуют два корпоративных негосударственных пенсионных фонда: ОАО «НПФ РГС» и АО «НПФ Сбербанка». В целях привлечения и удержания в компании командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план - программа «Золотой якорь». Участникам программы Компания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном негосударственном фонде. Размер бонуса увеличивается за каждый последующий год, отработанный в авиакомпании. При увольнении работников на пенсию компания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы корпоративную пенсию. По состоянию на конец 2017 года, корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников компании. Также действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии. Участникам программы работодатель отчисляет дополнительный страховой взнос на личный пенсионный накопительный счет работника в размере от 20 до 50% от взноса работника.

Санаторно-курортное лечение:

В 2017 году в санаторно-курортных учреждениях прошли лечение 3,8 тыс. работников ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии», в том числе 712 детей работников совместно с родителями по программе «Здоровый ребенок». Финансирование программы осуществлялось за счет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации, формируемого из страховых взносов компании на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Компания сотрудничает с санаториями Юга России и Словакии. Для летного состава была организована специальная реабилитационно-восстановительная лечебная программа в Чехии, по которой 511 пилотов и бортпроводников прошли лечение бесплатно.

Спортивные мероприятия:

Программы по развитию корпоративного спорта и проведению праздничных мероприятий направлены на укрепление корпоративной культуры. В 2017 году были арендованы спортивные площадки для спортивных секций, действующих на постоянной основе: футбол, волейбол, хоккей, баскетбол, теннис. Спортивные команды ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» успешно выступили в турнирах по мини-футболу на Кубок CSA, на Кубок авиации и космонавтики и на Кубок авиаотрасли, во внутрикорпоративном теннисном турнире. В целях укрепления здоровья работников компании в течение года предоставлялись абонементы в фитнес-клубы.

Жилищная программа для летного состава:

В 2017 году в жилищной программе с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств компании продолжили участие 19 пилотов.

Предоставление служебного жилья ключевым специалистам:

В течение года региональным ключевым специалистам компании предоставлялось служебное жилье вблизи аэропорта Шереметьево. В служебном жилье в среднем проживало более 1,5 тыс. человек. Основной зоной проживания является Летный городок Аэрофлота, расположенный в ГК «Озеро Круглое».

Предоставление служебного автотранспорта и служебных автостоянок:

Для перевозки работников к месту работы в офисы компании, расположенные в районе аэропорта Шереметьево, используется служебный автотранспорт. В 2017 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,6 тыс. работников компании. В

году для обеспечения персонала производственных подразделений компании парковочными местами были арендованы шесть автостоянок в районах, прилегающих к аэропорту Шереметьево. Предоставление материальной помощи. В 2017 году 234 действующим и бывшим работникам компании была оказана материальная помощь в связи со сложными жизненными ситуациями.
Возмещение работникам затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях:

В 2017 году возмещение родительской платы за содержание ребенка в дошкольных учреждениях получили более 2,3 тыс. работников компании.

Дополнительные социальные льготы для летного состава:

Для летного состава предусмотрен ряд дополнительных социальных льгот, включая:

ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 70 дней - самый продолжительный в гражданской авиации;
специальные программы страхования, размер выплат по которым был существенно увеличен в декабре 2017 года;
возможность бесплатного посещения спортивных площадок для тренировок по различным видам спорта.

Медицинский центр компании:

В ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» действует собственный медицинский центр, который обслуживает работников, членов их семей и пенсионеров компании. Проводится врачебно-летная экспертиза и реабилитация летного состава и бортпроводников, предполетные медосмотры. В медицинском центре действуют поликлиника, стационар и амбулаторная хирургия с дневным стационаром. На базе поликлиники проводится широкий спектр лабораторных исследований. В 2017 году в поликлинике медицинского центра зарегистрировано 246,8 тыс. посещений. Также в течение года была проведена врачебно-летная экспертиза 5,4 тыс. пациентов.

О степени эффективности мотивационного механизма и причинах демотивации сотрудников ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» можно судить, в частности, и по состоянию морально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы определить это состояние, руководством предприятия было принято решение провести анкетирование (12 ноября 2017 года). Основная цель первого опроса - выявление психологического климата ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии».

Обобщим полученные данные в виде диаграммы (Рис. 9).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image9.jpeg$

Рис. 9. Результаты социологического опроса мнения сотрудников относительно сформированного мотивационного механизма в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

Как видим, большинство сотрудников положительно оценивают морально-психологического климат в коллективе.

Итоги анкетирования свидетельствуют, что сотрудники не в полной мере удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Для того, чтобы определить, какие формы материального стимулирования предпочтительны, была использована методика парного сравнения.

Итоги опроса по основным направлениям материального стимулирования представлены на Рис. 10.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.jpeg$

Рас. 10. Направления материального стимулирования в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

Как видим, большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение премиальных выплат. Система премирования в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» определена увеличением заработной платы на 10% (то есть применение коэффициента 1,1 при работе сверх установленной нормы, например, выход работника в выходной день). Также, как уже было сказано, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет (в сумме 7000 руб.).

Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.

Далее целесообразно представить методические рекомендации по решению проблем мотивации и риска демотивации персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» (Рис. 11).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

Рас. 11. Методика совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

Представим задание на организационный проект по формированию усовершенствованного мотивационного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» в Таблице 1.

Таблица 1

Задание на организационный проект по формированию усовершенствованного мотивационного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»

Этап плана	Характеристика
1. Возникновение идеи	Предложен проект по формированию усовершенствованного мотивационного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» предложено ориентироваться на: разработку системы премирования. основанной на индивидуальных показателях результативности труда: совершенствование системы нематериальных стимулов (предложено внедрить систему почетных грамот для сотрудников и именных канцелярский; принадлежностей, обеспечить возможность участил сотрудников в принятии управленческих решений).
]. Разработка плана идеи и финансирование	Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на финансирование собственными силами, поскольку результаты чистой прибыли позволяют не привлекать заемные средства).
3. Нормативные правовые алы	Соблюдение правовой документации в рамках проекта: Конституция РФ. Трудовой кодекс РФ.
4. Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии проектной команды, сформированной специально в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»
5.Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

В результате анализа системы управления персоналом выявлены недостатки.

Сотрудники предприятия не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования, большинство сотрудников предприятия считают желательным премиальных выплат (необходимо совершенствование). Несмотря на то, что выявлено предпочтение материального стимулирования работников, нематериальным стимулам также необходимо уделять внимание.

Заключение

В современных экономиках стран мира человеческие ресурсы становятся одним из стратегически важных факторов возможности организации результативной финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов.

В настоящее время в нашей стране основным вопросом благополучного развития организации становится поиск современных способов управления персоналом. Эффективное управление персоналом позволит повысить уровень социально-экономической составляющей в рамках любой организации. Одним из инструментов системы управления персоналом выступают сформированная система мотивации и стимулирования труда, которые ориентированы на обеспечение возможности повышения заинтересованности работников в организации трудовой деятельности, повышении качества работы. Важность ориентирования на построение качественной системы мотивации и стимулирования труда необходима для недопущения демотивации сотрудников, которая способствует снижению производительности труда (демотивация характеризуется частичным или абсолютным отстранением сотрудника от добросовестного исполнения своих служебных функций). Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, воздействующих на поведение человека, побуждающих его к определенным действиям. Мотив - это побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека. Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Мотивация персонала является основой и конечной мерой успеха как организации в целом, так и системы качества. Система мотивации труда представляет собой совокупность инструментов и методов, нацеленных на мотивирование и стимулирование работников для организации положительного бизнес-процесса и достижения целей организации. Система мотивации распределена на два крупных блока: материальная и нематериальная система мотивации, которые базируются на вознаграждениях. Важно обеспечить эффективность системы мотивации и стимулирования для недопущения демотивирования сотрудников предприятия. Причины, ведущие к потере мотивации, многообразны. Факторами потери мотивации у персонала являются следующие: нарушение негласного контракта; неиспользование навыков сотрудника; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к предприятию; отсутствие личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Оценка системы мотивации и стимулирования, таким образом, для отслеживания ее качества необходима; она базируется на определенных критериях (критерии - основание принятия решения по оценке системы мотивации и стимулирования); критерии могут быть экономического или социального характера, важно ориентироваться на оба из указанных направлений для того, чтобы максимизировать результативность сформированного мотивационного механизма. Стимулирование трудовой деятельности - это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на мотивацию персонала посредством использования внешних для него благ – стимулов. Стимулы – рычаги воздействия, носители раздражения», развивающиеся под воздействием мотивов.

Итак, в соответствие с заданием на организационный проект предложено два направления проекта по формированию усовершенствованного мотивационного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»: разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда, и внедрение методов нематериального стимулирования.

Список литературы:

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 05.12.2017)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)
Адаир Д. Эффективная мотивация. - М.: Эксмо, 2015. - 256 с.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.Д. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. -192 с.
Анисимов В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 328 с.
Антимонов А.Р., Черкашин М.Д. Управленческий труд: содержание и основные элементы // В сборнике: Социально-рекреационный потенциал региона: здоровьесберегающие, социальные и физкультурно-спортивные технологии Сборник научных статей по материалам научно-практической конференции с международным участием. Под общей редакцией А.И. Левина. 2017. С. 32-38.
Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2018. - 271 с.
Вавилова А.С. Эффективность управленческого труда: анализ и механизмы повышения // Экономика и предпринимательство. 2013. № 12-1 (41-1). С. 751-753.
Ванеева М.С., Кононыхина А.Д. Качества, присущие идеальному менеджеру // В сборнике: Молодежь в науке: Новые аргументы Сборник научных работ I-го Международного конкурса (Россия, г. Липецк, 06 октября 2014 г.). Часть III. Отв. редактор А.В. Горбенко. Липецк, 2014. С. 36-39.
Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие. – М.: Проспект, 2015.
Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
Галяутдинова Э.Р. Управленческий труд в условиях современности // В сборнике: Интеграция образования, науки и производства в условиях многоуровневого профессионального образования материалы IV Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 74-77.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 282 с.
Горюнов О.А. Методические основы совершенствования управленческого труда при организации систем управления // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. 2015. № 10. С. 15-17.
Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации персонала как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77
Дубрин Э. Что значит быть хорошим начальником?. - М.: АСТ -Астрель, 2013. - 348 с.
Евстратова Т.А. Управленческий труд как наиболее сложная и ответственная разновидность общественного труда // В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова. 2013. С. 100-102.
Журавлев П.В. Технология управления персоналом. - М.: Экзамен, 2018 - 576 с.
Загудаева Н.В. Менеджер как личность, управленческие роли менеджера // Экономика и управление в XXI веке. 2014. № 5. С. 47-50.
Изиева Ж.М. Формирование эффективной команды менеджеров в организации // В книге: Научный потенциал молодежи в решении задач модернизации России материалы III международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, магистров и студентов. 2014. С. 376-378.
Кабушкин И.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2013. - 336 с.
Казанцев А.К. Менеджмент в предпринимательстве: учеб. пособие по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». - М.: ИНФРА-М, 2013. - 230 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА- М, 2018. - 304 с.
Кибанов А.Я. Суворов А.А. Особенности мотивации и стимулирования на различных стадиях жизненного цикла организации // Вестник университета . – 2014. - №12. – С. 36-41
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учеб-ник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 265 с.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва, 2013. - 240 с.
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 524 с.
Киселев А.А. Системные проблемы в отечественной науке и практике управления / Россия и Европа: связь культуры и экономики: Материалы IV международной научно-практической конференции (29 октября 2012 года). – В 2 частях. – Ч. 2 / Отв. ред. Наумов А.В. – Прага, Чешская Республика: Изд-во WORLD PRESS sr.o., 2012. – С. 190-191.
Киселев А.А. Совершенствование понятийного аппарата управленческой науки в экономике / Современная наука: теоретический и практический взгляд: сборник статей Международной научно-практической конференции. 29-30 октября 2013 г. Часть 3 / Отв. ред. Р.Г. Юсупов. – Уфа: РИЦ БашГУ, 2013. – С. 71-75.
Киселев А.А. Современная отечественная наука управления: методологические проблемы и пути их решения. Труды вольного экономического общества России. Т. 175. – М., 2013. – С. 305-313.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. 511 с.
Кристиани А. Мотивация успеха. 111 советов для достижения лучших результатов. - М.: Интерэксперт, 2015. - 256 с.
Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний / Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус; Пер. с англ. - Москва, 2017. - 354 с.
Лафта Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов. - М.: Кно-Рус,2018, 592 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические занятия. - М.: Омега-Л, 2018. - 264 с.
Магура М. И. Мотивация персонала: сборник статей / М. И. Магура, М. Б Курбатова. - 2017. - 720 с.