Особенности политики мотивации персонала корпораций (Мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т»)

Содержание:

Введение

Изменение социальной структуры общества, образование новых социальных слоев существенно влияют на формирование, состояние и реализацию его трудового потенциала. Изменившийся характер межличностных отношений в процессе труда, современная система мотивации и стимулирования труда формируют трудовой потенциал организации.

В настоящее время в Российской Федерации происходят весьма значимые изменения в системе заинтересованности работников к труду. Особую значимость на предприятиях приобретают вопросы мотивации и стимулирования труда, ведь от наличия эффективной системы мотивации и стимулирования труда зависит повышение творческой продуктивности персонала.

Одним из важных факторов, влияющим на издержки и на результативную работу сотрудников является оплата труда персонала. В связи с этим, большинство компаний стараются формировать систему оплаты таким образом, чтобы она сохраняла расходы на персонал в рамках определенных показателей, способствовала мотивированию и управлению действиями работников для достижения ими целей предприятия.

Большинство организаций постоянно проводят эксперименты: меняют соотношение основной и дополнительной заработной платы, набор социальных льгот, условия премирования, вводят разные формы морального поощрения. Проводя данные мероприятия, они осознают, что основной задачей мотивации труда является соответствие системы стимулов мотивам труда работника.

Но в большинстве случаев в организациях не изучается мнение сотрудников о достаточности и ценности имеющихся мотиваций труда, о степени воплощения этих мотивов.

Поэтому изучение стимулирования и мотивации персонала в рамках формирования трудового потенциала организации в настоящее время приобретает высокую актуальность, так как именно от заинтересованности работников будет зависеть успех и значимость предприятия при завоевании лидирующих позиций на рынке.

Целью данной работы является исследование политики мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т». Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы управления мотивацией персонала;

- оценить управление мотивацией персонала ООО «Персонал-Групп Т»;

- провести анализ управления мотивацией персонала;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией ООО «Персонал-Групп Т», ее материальной и нематериальной составляющей.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Персонал-Групп Т». Предмет исследования - управление мотивацией персонала компании ООО «Персонал-Групп Т».

При подготовке работы использованы общенаучные методы исследования, методы сравнительного анализа, методы сбора и анализа статистической информации, анкетирование, анализ документов.

Информационная база исследования представлена положениями трудов ведущих ученых и специалистов в области экономики, менеджмента, управления персоналом и социологии труда. В процессе написания работы были использованы научные труды, внутренняя документация и финансовая отчетность ООО «Персонал-Групп Т».

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные в данной работе предложения, могут быть рекомендованы к использованию в конкретной организации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Мотивация персонала корпорации как фактор повышения эффективности труда

1.1. Понятие и виды мотивации персонала

Мотивом называется внутреннее побуждение к активности и деятельности субъекта, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности или вызванное действием ряда психологических факторов^[1].

Система мотивов деятельности и поведения субъекта называется мотивацией. Внутренняя мотивация - это личные цели субъекта (потребности, интересы, ценности). Внешняя мотивация - это цели, заданные извне, путем принуждения, обмена результатов деятельности работника на блага, психологического воздействия для выполнения целей работодателя. Мотивация выступает движущей силой поведения человека и выступает основой взаимосвязи потребностей, мотивов и целей работника. Чтобы охарактеризовать процесс мотивации необходимо определение понятия потребности, мотива, цели. Человек испытывает нужду в объекте, который необходим для его существования, это состояние называется потребностью. Именно потребность является первопричиной активности человека и источником его целенаправленных действий.

Мотив представляет собой побуждение человека к конкретным действиям, которые направлены на достижение определенного результата.

Цель представляет собой желаемый объект или состояние этого объекта, к овладению которым человек постоянно стремится.^[2]

Общая схема мотивационного процесса представлена на рисунке 1. Она отображает взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, цикличность и многоступенчатость этого процесса. Данная схема предельно ограничена и дает только общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. В действительности мотивационный процесс является гораздо более сложным.

Рис 1. Схема мотивационного процесса

Мотивация как одна из функций управления, реализуется посредством системы стимулов. С точки зрения удовлетворения потребностей работника, любое действие влечет за собой последствия, отрицательные или положительные.

Основательно изучив сотрудников, руководитель может предпринять действенную политику управления персоналом, благодаря которой он легко осуществит воспитание и развитие коллектива в требуемом направлении.

На предприятии или в организации методы мотивации персонала к труду бывают разнообразными и могут зависеть от проработанности систем стимулирования и общих систем управления. Классификация методов мотивации является одной из самых широко распространенных. Она основывается на мотивационной ориентации методов управления, которые подразделяются на организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Методы управления могут делиться в зависимости от ориентации на те, или иные потребности человека.^[3]

Недостаточно эффективная система управления мотивацией труда на предприятии, вызывает повышенную текучесть кадров.

При повышении коэффициента текучести кадров обстановка в компании становится тревожнее. Такая ситуация обуславливается частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и соответственно приходом новых кадров в компанию. Для компании это означит потерю стабильности и высокие затраты на обучение и поиск нового персонала.

Одной из наиболее важнейших причин постоянной текучести кадров является низкий уровень оплаты труда.

Для установления причин неудовлетворенности персонала компании политикой управления мотивацией необходимо более подробно рассмотреть содержательные и процессуальные теории мотивации.^[4]

Со временем менеджеры стали обращать внимание на то, что материальные факторы перестают сильно мотивировать работников, работающих в конкретной организации. Это сопутствовало появлению содержательных теорий мотивации. В их основании лежит утверждение о внутренних побуждениях (потребности), которые заставляют человека эффективно работать.

Одними из самых распространенных являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; двухфакторная теория Г ерцберга. Основные положения по теории мотивации персонала Маслоу:

- человека побуждают к действиям неудовлетворенные потребности;

- если одна потребность удовлетворена, за ней следует другая неудовлетворенная потребность;

- в основании «пирамиды» человеческих потребностей находятся потребности, требующие первоочередного удовлетворения^[5].

Потребности человека можно объединить в определенные группы, так считает Альдерфер, автор теории существования, связи и роста. Всего он выделил три группы:

- потребности существования;

- потребности в связи;

- потребности в росте.

Далее обратимся к теории приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория возникла в результате изучения влияния на поведение человека таких потребностей, как потребность достижения; потребность соучастия; потребность властвования, имеющая значение для успеха управленцев.

Затем рассмотрим двухфакторную теорию Г ерцберга.

По утверждению Ф. Герцбера, мотивация определяется двумя группами факторов. При дефиците условий гарантии работы и безопасности труда у сотрудников отсутствует удовлетворенность процессом. Гигиенические факторы (поддерживающие) по мнению Ф. Герцберга, являются возможными причинами беспокойства и неудовлетворения, поскольку они являются необходимым фундаментом, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников. Еще одна группа факторов - это условия труда. Эта группа факторов направлена на формирование мотивации. Много лет менеджерам не удавалось понять, почему представленные работникам дополнительные льготы не усиливают их мотивацию.^[6]

Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации, ориентированных на непосредственно мотивационный процесс. Они признают существование у людей определенных потребностей, но полагают, что поведение работника определяется в значительной мере его ожиданиями в каждой конкретной ситуации, и теми действиями, которые человек выбирает, для себя, чтобы достигнуть желаемого результата.

Самыми известными в настоящее время являются данные теории: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.^[7]

Теория ожидания В. Врума основана на убеждении о том, что потребность человека не является единственным необходимым условием его мотивации к достижению определенных целей. Человек должен испытывать надежду на то, что тот тип поведения, который им выбран, приведет к удовлетворению возникшего у него желания. Только тогда работник сможет достигнуть того уровня результативности труда, который требуется для получения желаемого им вознаграждения. Но только при условии, что если будет достаточно уровня его полномочий и профессиональных навыков^[8].

Большая часть современных процессуальных теорий подразумевает под мотивацией управление выбором. Данное определение мотивации впервые открыл В. Врум. По его утверждению, люди всегда находятся в состоянии мотивации, и персонал работает более продуктивно, если уверен в том, что ожидания будут оправданы:

- в отношении «затраты труда - результаты», что проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;

- в отношении «результаты-вознаграждения», что проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за достигнутый уровень результатов;

- значимость для человека полученного одобрения или вознаграждения. Однако очень часто руководители не берут в расчет важность для работника вознаграждения, не понимая, что согласно теории ожидания, это и есть ключевой элемент теории мотивации.

Основная проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, упирается в то, что сотрудники довольно редко уделяют необходимое количество внимания, времени для тщательного анализа и оценки собственных потребностей.

При наличии денежных средств, действительно можно приобрести большое количество вещей, способных удовлетворить разнообразные потребности. Поэтому работники заблуждаются и сами начинают считать, что деньги являются самым лучшим вознаграждением.^[9]

Такого рода идеи могут привести к разочарованию и неудовлетворенности. Если работник стремится получить удовлетворение от работы только при помощи денег, чаще всего он начинает переживать от появляющегося недостатка самоуважения, страдать от возникающего чувства не востребованности своего интеллекта, навыков и способностей^[10].

Вышеперечисленные концепции являются основой теории ожидания. В основе мотивации человека лежит комбинация ожидания, ценного и валентного вознаграждения, обеспечивающая наиболее полное удовлетворение потребностей.

Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана Портером и Лоулером (схема в приложении 1). Она состоит из теорий ожидания и теории справедливости.

Здесь присутствуют пять следующих переменных:

- затраченные усилия,

- восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждение,

- степень удовлетворения^[11].

В данной теории определяется прямая связь между вознаграждением и результатом. Делая выводы из предложенной Портером и Лоулером модели можно сделать утверждение, что к удовлетворению потребностей приводит результативный труд.

1.2. Оплата труда в системе мотивации персонала

Самым вероятным способом, которым компания может вознаградить сотрудников - это деньги. Со времен зарождения теории человеческих отношений появились различные оценки количества денег, которые необходимы для эффективного управления мотивацией. Сторонники данной теории утверждают, что наиболее важное значение имеет социальная потребность людей, сторонники теории научного управления уверяют, что вознаграждение материально-экономического характера обязательно ведет к усилению управления мотивацией.

Если система вознаграждения неэффективна, то у персонала может появиться чувство неудовлетворенности, что может повлечь за собой снижение уровня производительности труда, падение качества и нарушение дисциплины. При недовольстве условиями оплаты труда сотрудники могут прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию^[12].

Если же система оплаты труда эффективна, она повышает процент эффективного использования человеческих ресурсов, тем самым стимулирует производительность работников и направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Особенно эффективна стимулирующая роль денег, при вознаграждении персонала в зависимости от выполненных норм работы и достижения конкретных результатов, а не за время, отсиженное на рабочем месте. ^[13]

Основная значимость системы компенсации заключается в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направлении для достижения стратегических задач или по другому, для соединения материальных интересов работника со стратегическими задачами компании.

Механизм мотивации заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только высокой долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Вероятнее всего психологически работник ассоциирует с признанием его авторитета в компании, косвенно выражает его социальный статус. Оценивая заработную плату, работник сравнивает свои успехи в работе с успехами других. Заработная плата может быть не совсем высокой, но окажись она выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше^[14].

Об адекватном процессе интеграции работника с компанией, можно говорить, исходя из процесса признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающегося динамикой роста заработка. В случае отсутствия признания, не будет лояльного мотивированного отношения к компании со стороны сотрудника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Итак, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления мотивацией.

Заработная плата и производительность труда тесно связаны между собой. Производительность труда является важнейшим показателем эффективности труда и представляет собой способность конкретного труда создавать в единицу времени определенное количество продукции.

Заработная плата является основным доходом работника, формой вознаграждения за труд и формой управления материальной мотивации. Организации будет тяжело удержать рабочую силу, при отсутствии выплат вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и мотивации людей к работе. Для обеспечения стабильного роста производительности, необходимо связать уровень заработной платы и перспективы продвижения по службе, с показателями производительности труда и выпуска продукции^[15].

Однако заработная плата может действовать и как фактор, подавляющий рост производительности труда, поскольку недостаточно производительный труд в некоторых организациях может вознаграждаться оплатой сверхурочных. Большая трудоемкость выполняемых работ не всегда является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто строятся исходя из этих предположений.

Теоретически должна существовать однозначная связь между тем, как и сколько вы работаете и сколько за это получаете денег. Оплата труда должна быть однозначно связана с его производительностью, поскольку общество ориентировано только на конечные результаты деятельности.

В основе этого лежит предположение о том, что полная компенсация за затраченные работником усилия, включая заработную плату, должна полностью отражать его трудовой вклад и конкретно показывать, насколько эффективно он работал^[16].

Нельзя забывать о том, что мотивация сотрудников связана с общей системой вознаграждения компании, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, присоединив к системе интенсификации труда. Так же, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут отвлекать персонал.

Одним из наиболее мощных инструментов имеющихся в распоряжении организации - это оплата и стимулирование труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Но может произойти и такое, что фактор, который сегодня мотивировал сотрудника к эффективному труду, завтра может не оказать никакого влияния на того же самого человека.

Процесс действия мотивации никто точно не знает, силу мотивирующего фактора, время, когда он может сработать, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Известно лишь то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Работник получает возможность распоряжаться получаемыми деньгами по своему усмотрению. Оплата труда и прочие материальные вознаграждения обеспечивают условия выживания и развития работника, а также проведения им досуга, уверенность в будущем и высокое качество жизни в расчете на перспективу^[17].

Однако такие формы компенсации не могут удовлетворить всех потребностей человека. Поэтому организация должна обеспечивать своим работникам и другие различные вознаграждения, которые могут существенно усиливать и дополнять вознаграждение, проявляемое в форме оплаты труда и удовлетворять те потребности, которые оказались не по силам одной только заработной плате.

На сегодняшний день уровень оплаты труда на предприятии не позволяет сделать полноценный вывод об использовании ее для реализации политики управления мотивацией персонала. Для соответствия заработной платы целям управленческой стратегии, требуется изменение ее мотивационного механизма. Цели управленческой стратегии могут быть разнообразными: развитие чувства общности у работников, воспитание в духе партнерства, рациональное сочетание общественных личных интересов.

Экономически и психологически оплата труда должна направлять сотрудника на точное понимание взаимосвязи между требованиями выдвигаемыми компанией и его вкладом в конечный результат, и соответственно - размером заработной платы. В большинстве случаев, в организации оплаты труда преобладающей является экономическая ориентация. Доминирующее значение имеют категории экономические: доход, фонд оплаты труда, внутренние цены (расчетные, планово-учетные) и другие, которые не анализируются с точки зрения формирования мотивации, побуждения к активной деятельности каждого работника^[18].

Можем сделать следующий вывод, для того чтобы оплата труда выполняла функцию управления мотивацией, необходимо существование прямой связи между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

2. Особенности политики мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т»

2.1. Общая характеристика персонала ООО «Персонал-Групп Т»

Общество с ограниченной ответственностью «Персонал-Групп Т» (ООО «Персонал-Групп Т») как юридическое лицо зарегистрировано в 1997 году.

Основная сфера деятельности - розничная торговля.^[19]

Формат, в котором работает ООО «Персонал-Групп Т» - супермаркет под торговой маркой «ЛАМА», предлагающий своим покупателям стабильный широкий ассортимент и удобство совершения покупок.^[20]

«ЛАМА» - супермаркет для всей семьи, где каждый найдет товар по своему вкусу.

Основными преимуществами Компании является достаточный опыт работы в данной сфере, наличие постоянных клиентов и сформировавшаяся хорошая репутация.

Основной задачей деятельности фирмы является насыщение и удовлетворение потребности населения в продуктах питания.

Структура взаимодействия всех отделов компании ООО «Персонал-Групп Т» строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.

Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор. Директор является единоличным исполнительным органом Общества и осуществляет руководство текущей деятельностью Общества.

Директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.

Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.

Численность персонала ООО «Персонал-Групп Т» на 01.01.2018 года составляла 78 человек.

На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

Во главе каждого подразделения находится руководитель. наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

Организационная структура компании представлена на Рисунке 1 (приложения 2).

Общую картину состояния и тенденции развития персонала ООО «Персонал-Групп Т» дает анализ изменения численности работников в динамике последних трех лет.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошли изменения: общая численность персонала увеличилась на 26 человек и стала равной 74 человека по сравнению с 48 человеками в 2015 году. Сегодня в ООО «Персонал-Групп Т» работает 78 человек (на 01.01.2018).

Больше 75% работников предприятия - женщины. Боже 56% сотрудников супермаркета не достигли 30 лет.

Одной из главных задач кадровой политики является стабильность трудового коллектива. Из года в год коллектив ООО «Персонал-Групп Т» становится более стабильным. Так со стажем работы на предприятии свыше 5 лет работающих 31%.

Супермаркет «ЛАМА» не пользуется услугами кадровых агентств при подборе кандидатов на вакантны должности. Основными методами подбора являются: подача частных объявлений в такие газеты, как «Вакансии для всех», «Ориентир», «Реклама», «Перспективная работа» и «Из рук в руки»; расклейка частных объявлений на информационных досках и других общественных местах; привлечение друзей и знакомых.^[21]

Найм на работу осуществляется на конкурсной основе по итогам собеседования, которое проводится как директором ООО «Персонал Групп - Т», так и его заместителем - коммерческим директором. однако решение о найме на работу нового сотрудника принимается исключительно директором организации. Подбором кандидатов занимается специалист по персоналу.

Для сотрудников предусмотрено обязательное прохождение испытательного срока в течение 2 месяцев. Координация нового персонала проводиться как старыми работниками, так и руководителем отдела или коммерческим директором.

Кадровая служба предприятия состоит из одного человека - специалиста по персоналу.

Отбором кадров, системой поощрений и вознаграждений, аттестацией кадров, обучением, ротацией, управлением персоналом и т.п. занимается в основном генеральный директор.

Как уж отмечалось, отдел кадров (в лице специалиста по персоналу) не занимается непосредственно отбором и приемов кадров, а ведет лишь документальную работу, таким образом можно отметить, что отдел кадров не входит систему управления персоналом.

Эффективная система управления кадрами на самом деле должна выглядеть не так, она должна включать в тебя непосредственно отдел кадров.

Здесь проявляется старая тенденция управления человеческими ресурсами советских времен - отдел кадров не выполняет функций службы управления человеческими ресурсами. Фактически вся работа по управлению персоналом возложена на руководство и линейных руководителей.

2.2. Анализ системы материальной мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т»

Главным из видов материальной мотивации ООО «Персонал-Групп Т» является заработная плата.

Оплата труда работников ООО «П рсонал-Групп Т» осуществляется в соответствии со штатным расписанием по тарифным ставкам и окладам. утвержденным директором.

В Таблице 1 представлено штатное расписание предприятия.

Таблица 1

Штатное расписание на 01.01.2018 г.

Должность	Количество. чел.	Оклад. тыс. руб.
Генеральный директор	1	45
Коммерческий директор	1	35
Главный бухгалтер	1	32
Бухгалтер	4	20
Экономист	1	18
Менеджер по персоналу	1	18
Маркетолог	1	18
Мерчендайзер	1	18
Заведующий магазином	7	30
Товаровед	7	22
Продавец-консультант	25	16
Кассир	28	17
Всего	78

Премирование работников магазина за основные результаты хозяйственной деятельности осуществляется на основании Положения о премировании. Премия производится по результатам работы за месяц за выполнение и перевыполнение показателей, учитываемых нарастающим итогом с начала года.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе, работники могут лишаться премии до 100%.

Труд работников предприятия оплачивается по утвержденным в магазине ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с работниками трудовом договоре.

Работникам сети магазинов за выполнение норм выработки установлен повышающий коэффициент в размере 0,5 оклада, а за перевыполнение его в личина составляет 75% оклада. За личное активное участие в жизни коллектива и трудовой вклад в развитие магазинов выплачивается премиальный фонд, поступающий в распоряжение директора магазина.

Применяемая в ООО «Персонал-Групп Т» модель оплаты труда и ее уровень в целом достаточно конкурентоспособны и позволяют решать вопросы стабилизации кадров и сравнительно устойчивой работы предприятия.

В то же время современные экономические и производственные условия работы требуют рассмотрения возможностей повышения эффективности систем оплаты труда в направлении стимулирования более полного использования трудового потенциала каждого работника. его более инициативного трудового поведения. большей увязки личных интересов с интересами и результатами работы Компании. Поиски в этом направлении ведутся сейчас во многих российских компаниях и корпорациях.

Из оплаты труда работников магазина, так же как и других предприятий, производится различного рода удержания. По своему характеру эти удержания подразделяются на две группы: обязательные удержания и удержания по инициативе предприятия.

К числу обязательных удержаний относятся социальные в размере отчисления 13% - подоходный налог от размера начисленной заработной платы. К удержаниям по инициативе предприятия относятся суммы, удержанные с членов торгового предприятия за причиненный материальный ущерб, допущенный брак и так далее.

2.3. Анализ системы нематериальной мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т»

Нематериальная мотивация ООО «Персонал-Групп Т» - это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.

Деньги, конечно, достаточно важный фактор, от которого зависит статус человека. Но нематериальная мотивация дает возможность каждому сотруднику магазина «ЛАМА» создать собственный стимул для успешной и плодотворной работы, которая, в конечном итоге приносит полное удовлетворение и комфорт, ведет к успешной карьере и достижению своих жизненных целей.

Система нематериального стимулирования сотрудников ООО «Персонал-Групп Т» включает в тебя следующие направления:

- моральное стимулирование;

- стимулирование через информационную политику.

Моральное стимулирование персонала магазинов «ЛАМА» является наиболее экономичным способом стимулирования для организации, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования:

- поощрения руководства (устные и письменные благодарности);

- дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные).

Стимулирование через информационную политику выражается в формировании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в русле повышения лояльности к компании.

Основными методами формирования общественного мнения, которые используются на предприятии, являются:

- собрания трудового коллектива (общие и внутри подразделений);

- информационные стенды на территории предприятия;

- совещания руководителей у генерального директора.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования.

С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводится обучение силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения.

В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся сл дующие мероприятия:

- проводятся обучения;

- компьютерные курсы;

- психологические тренинги с продавцами.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников.

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

- добровольное медицинское страхование работников;

- частичная оплата путевок в санатории;

- путевки детям работников в летние лагеря;

- учебный отпуск.

Магазины «ЛАМА» достаточно давно завоевали томский рынок, и руководство компании понимает, что большую роль в успехе предприятия играет человеческий фактор, а конкретнее - персонал предприятия, который непосредственно контактирует с клиентами. Ведь высокий уровень сервиса - это конкурентное преимущество.

Город Томск - город студенческий, и именно студенты являются потенциальными продавцами магазинов. Руководству компании необходимо мотивировать персонал к обучению в короткие сроки. Для подготовки молодых кадров к работе, от которой зависит имидж компании и соответственно популярность среди покупателей разработана специальная программа, главным субъектом которой является «таинственный покупатель».

На самом деле оценка работы персонала топ-менеджером, в роли которого выступает «таинственный покупатель» (далее - ТП), больше носит эмоциональную окраску, в отличие от оценки профильного специалиста. Главной проблемой компании как раз и является сведение всех этих оценок в единую систему. Самое страшное для ТП - примелькаться.

Один из этапов подготовки новых квалифицированных специалистов - это проверка их на рабочем месте.

Так, ТП должны спровоцировать кассиров-учеников, набравших наибольшее количество баллов в предыдущих конкурсах. В результате первого тура отсеиваются продавцы, занимающихся на своих рабочих местах посторонними делами, и игнорирующие покупателей. Когда эта система была опробована в первый раз, оказалось, что на покупателя реагирует всего 30 % продавцов.

После установления постоянного мониторинга за действиями продавцов через год реакция на покупателя возросла до 47 %. Вопрос проверки подлинности данных ТП решился с помощью камер внутреннего наблюдения.

Новых продавцов проверяют 10 раз в месяц, стандартные же проверки проходят 4 раза в месяц, причем результаты всех проверок заносятся в базу. таким образом. на каждого продавца составляется своя база данных. Результаты проверок влияют на возможность получения продавцом нематериальной мотивации и самовыдвижения на повышение. По этому ж принципу осуществляется и ротация персонала: сотрудник получает место в более успешном магазине, если он хорошо прошел оценочные мероприятия.

Эти же данные использовались для аттестации линейного и управляющего персонала.

На сегодняшний день качественное обслуживание в сети достигло 87 %, а сервисный диалог - 92 %. Эта программа проходит в компании по трем направлениям:

- проверка торгового зала (чистота, наличие товара), которую осуществляют и ТП, и специальные инспектора;

- проверка работы с покупателем (сервисный диалог, внешний вид продавца и дисциплина);

- проверка благонадежности продавцов (проверяются зоны, откуда может быть ввезен товар, на видном месте оставляются деньги и дорогие продуты) и умения выйти из конфликтных ситуаций.

В магазинах «ЛАМА» не боятся, что ТП станут узнаваемы, поскольку за счет частых проверок порядок в магазинах и уровень обслуживания покупателей постоянно поддерживаются на должном уровне. При подборе ТП в компании пришли к выводу, что самыми лучшими претендентами на эту «должность» являются педагоги, поскольку они достаточно ответственны и привыкли все держать под контролем. Ежемесячный фонд проверок в «ЛАМА» составляет 20 тысяч рублей.

Таким образом, нематериальное стимулирование ООО «Персонал-Групп Т» направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Персонал-Групп Т»

3.1. Совершенствование материальной составляющей мотивации сотрудников ООО «Персонал-Групп Т»

Н обходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Персонал-Групп Т» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.

Таблица 2

Степень удовлетворенности персонала ООО «Персонал-Групп Т» организацией и условиями труда

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работн.	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Персонал-групп Т»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Персонал-групп Т»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Анализ проводился методом опроса работников организации. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали работники торговой сети - 20 человек.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности: Индекс удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Из данных таблицы видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в магазинах ООО «Персонал-групп Т» оценивается как средняя. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в сети магазинов ООО «Персонал-групп Т», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости е совершенствовать.

Поэтому политика ООО «Персонал-Групп Т» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- улучшение системы материального стимулирования труда.

Организация системы материального морального стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять сл дующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например социальный пакет зав. отелом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Представим в таблице предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО «Персонал-Групп Т».

Таблица 3

Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала ООО «Персонал-Групп Т»

Наименование материального поощрения	Затраты руб./ед.	Количество		Затраты всего. руб.
		ед./год	тел.
к праздникам	300	3	39	35100
к юбилеям	1000	1	9	9000
к дням рождения	500	1	78	39000
к новому учебному году сотрудникам. имеющим детей	500	1	16	8000
Всего затрат	-	-	-	91100

Таким образом. на предлагаемую систему материального поощрения персонала ООО «Персонал-Групп Т» потребуется 91100 тыс. руб. для покрытия затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.

Отразим в таблице средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала.

Таблица 4

Средства, для формирования предлагаемого фонда морального и материального поощрения персонала ООО «Персонал-Групп Т»

Наименование показателя	Материальное стимулирование	Нематериальное стимулирование	Всего
Затраты, тыс. руб.	91100	15,76	91115,76

Предлагается для создания фондов по дополнительному материальному и моральному стимулированию персонала ООО «Персонал-Групп Т» выделять средства из чистой прибыли в максимальном размере 20 % в год.

В ООО «Персонал-Групп Т» существует выдача персональных накопительных бонусных карт каждому клиенту, сделавшему покупку свыше 1000 рублей. Если каждого продавца поощрять премией в размере 1000 рублей к заработной плате при выдаче десяти бонусных карт в месяц то количество постоянных клиентов сильно возрастет, они уже будут привязаны к магазину.

Если это будет подкреплено также качественным обслуживанием, то даст большой положительный результат. Если продавец выдал эти десять бонусных карт и получил премию в размере 1000 рублей для организации это не пойдет в минус.

На увеличение прибыли организации может повлиять и уменьшение количества порчи и потерь товаров. В ООО «Персонал-Групп Т» на списание ежемесячно выдается по 20 тысяч рублей на магазин. В год это 240 тысяч рублей. Потери реальные в месяц составляют 30-50 тысяч рублей. В год сумма составит 360-600 тысяч рублей. Разница составляет: 600-240=360 тысяч рублей.

Эти 360 тысяч вычитаются из зарплат коллектива магазина. Отсюда следует, что в месяц продавцы должны выплатить магазину 30 тысяч рублей. 360:12=30 тысяч рублей. В коллективах магазинов в основном по 16 человек, получаем. 30:16=2 тысячи рублей, будет вычитаться с каждого в месяц. Если усилить работу по контролю в зале. мотивацию. уменьшить текучести кадров можно существенно снизить потери товаров при выставлении на витрины и кражи. Продавцы со стажем более качественно и быстро делают свою работу, чем новенькие сотрудники. И тем самым могут снизить потери за месяц до 20 тысяч рублей или ниже, заработав себе на премию.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений в сети магазинов ООО «Персонал-Групп Т»:

Таблица 5

Система поощрений работников ООО «Персонал-Групп Т»

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы магазина	Премия в размере 15% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 20% от заработной платы
Привлечение новых покупателей, посредством выдачи бонусных накопительных карт	1000 рублей за десять бонусных карт в месяц

Следует помнить, что как бы ни понимали понятие материальная мотивация персонала, и какие бы методы не применяли на практике, нужно заметить, что главное в мотивационной политике - замечать усердие сотрудников и вовремя их за это поощрять.

3.2. Разработка предложений по нематериальному стимулированию сотрудников ООО «Персонал-Групп Т»

При всей эффективности материальной системы мотивации, не следует забывать о том, что рабочий коллектив складывается из людей с разными жизненными ценностями. Для некоторых материальные блага могут не стоять на первом месте. Именно в таких случаях боже результативным окажется использование нематериальных систем мотивации.

Для повышения эффективности системы стимулирования ООО «Персонал-Групп Т» предлагаются следующие мероприятия, направленные на нематериальное стимулирование:

1. Разработать программу укрепления здоровья работников ООО «Персонал- Групп Т».

Забота о здоровье сотрудников является одной из форм морального стимулирования. Здоровье - это состояние хорошего физического, психического и социального самочувствия, то есть здоровье - это не только отсутствие болезни или травмы. Уравновешенная и зрелая личность строится на этих трех основных элементах. Ответственность за создание хорошего самочувствия лежит в первую очередь на самом человеке. Целенаправленная забота о здоровье отражает способность и желание личности отвечать за себя.

Руководитель организации должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников. Он ответственен за то, чтобы в их сфере деятельности были всем известны и выполнялись предписания по технике безопасности.

Следует разработать программу укрепления здоровья работников ООО «Персонал-Групп Т», в которую войдут оплата организацией медосмотра, абонемент в тренажерный зал для сотрудников со стажем, спортивные соревнования между торговыми точками, совместные выезды на природу за счет компании, бесплатные групповые занятия раз в месяц для всех сотрудников. На данный момент во многих организациях распространена практика групповых занятий. Для этого даже не обязательно снимать целый зал и платить тренеру. Можно просто найти удобную для всех спорт. площадку или спортивный стадион. Сейчас существует очень много различных направлений. не требующих инвентаря. типа CrossFite. Тренировки должны быть рассчитаны на всех и цикличны.

2. Создать работникам возможность эффективного продвижения по служебной лестнице внутри организации. как в горизонтальном. так и в вертикальном направлении.

Продвижение вверх даёт власть. а не только материальные блага. В отличие от зарубежных стран. в нашей страж. прежде всего. ценится статус человека. его положение в обществе. а потом все остальное. Исходя из этого. можно предположить. что человек будет стараться выполнить свою работу хорошо. когда существует вероятность его продвижения по службе, продвижении в должности. которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив). и интересную и содержательную работу (организационный мотив). а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в боже высокую статусную группу (моральный мотив).

3. Вести программу, которая предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она может быть предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.

4. Разработать программу, в рамках которой каждый сотрудник может написать анонимную жалобу либо описать проблему и направить ее в компетентную инстанцию, которая отвечает за решение возникающих вопросов. Ответ на нее должен даваться в срок до 7 дней.

5. Установить на торговых точках «Витрину успехов», где можно вывешивать вырезки из газет, в которых положительно отмечается работа сотрудников магазина. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом на текущий год.

6. Установить на торговых точках почетные доски с фотографиями «Легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» магазина. К тому же на такой доске можно вывешивать плакаты с поздравлениями с праздниками, днями рождения и актуальными новостями торговой сети. После такой мотивации работа будет протекать веселее, и у работников будет к чему стремиться.

7. Обратить внимание на сплоченность сотрудников. В данном случае было бы уместно организовывать совместные выезды и походы на природу, творчески поздравлять именинников компании. Проводить творческие конкурсы, где все желающие могут соревноваться и по итогу получать небольшие, но приятные призы от компании. Творческая составляющая сотрудника - это очень важно.

8. Проводить совместные корпоративы для сотрудников сети магазинов «ЛАМА». Это позволит работникам лучше узнать друг друга. в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. поделиться опытом. познакомиться с руководством.

Данное мероприятие способствует укреплению корпоративной культуры, становлению единого духа компании.

Заключение

Изучение механизмов формирования мотивационной сферы человека необходимо для эффективного управления персоналом и повышения производительности труда. В связи с этим в данной работ была прослежена динамика мотивации в ООО «Персонал-Групп Т».

Исследование мотивации у персонала показало, что они в большей степени ориентированы на материальное стимулирование, возможность карьерного роста, одобрение коллектива, престиж, стремятся лишь к той работе, которая интересна и приносит видимый результат.

Из проделанной работы сделаем некоторые выводы:

1. В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

2. Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

3. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника.

4. На предприятии из средств стимулирования в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространенными, однако на наш взгляд этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников ООО «Персонал-Групп Т».

В интересах предприятия создавать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

5. В данной работе были представлены конкретные меры материального и нематериального мотивирования персонала ООО «Персонал-Групп Т».

Было предложено реализовать политику ООО «Персонал-Групп Т» в области совершенствования мотивации с помощью оптимизации системы морального стимулирования труда, улучшения системы материального стимулирования труда. Так же очень важно разработать систему стимулирования работников, не связанную с материальной выгодой организации, например, разные виды поощрения за активное участие в корпоративной культуре ООО «Персонал-Групп Т».

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели компании и на ее стратегию;

- чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет предприятию ожидаемую пользу.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Монографии и периодические издания

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Юнити, 2017. - 361 с.
2. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19-23.
3. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156.
4. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123.
5. Васильев И.А. Мотивация и контроль за действием - М.: МГУ, 2016. - 127 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2016. - 226 с.
7. Виханский О.С. Мотивация деятельности: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. - 288 с.
8. Гиляровская Л.Т, Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ТК Велби, 2016. – 360 с.
9. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298-326.
10. Ермаков В.В. Менеджмент организации - М.: ЭКСМО, 2017. - 342 с.
11. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления - Изд. 3-е. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 167с.
12. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1107.
13. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Центр, 2015. – 36 с.
14. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом - М.: ТЕИС, 2010. - 28 с.
15. Красильников С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам // Проблемы теории и практики упр. - 2014. - № 3. - С. 50-57.
16. Лебедев Ю.Т. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. - М.: ИНФРА, 2015. - 132 с.
17. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89-91.
18. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132-137.
19. Нагибов И.Г. Основополагающие идеи в менеджменте - СПб.: Питер, 2010. – 614 с.
20. Попов А.И.Управление персоналом и психология труда - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн, 2015.- 224 с.
21. Тебекин А. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: Юрайт, 2011. - 192 с.
22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 446 с.
23. Шибакова В.Г. Организация мотивационного процесса работников предприятий // Автомобильная промышленность. - 2014. - № 8. - С. 5-8.

Интернет-ресурсы

1. Группа компаний «Лама» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lama.tomsk.ru/map/ (дата обращения 21.09.2018).
2. Данные о компании ООО «Персонал-Групп Т» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://comreport.ru/company/4321897 (дата обращения 21.09.2018).

Приложение 1

Рис. 1. Модель Портера-Лоулера

Приложение 2

Рис. 1. Организационная структура ООО «Персонал-Групп Т»

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - Москва: Юнити, 2010. С. 174. ↑

2. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118. ↑

3. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298-299. ↑

4. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1105. ↑

5. Гиляровская Л.Т, Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ТК Велби, 2016. С. 231. ↑

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 112. ↑

7. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 90. ↑

8. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом - М.: ТЕИС, 2010. С. 12. ↑

9. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 134-135. ↑

10. Тебекин А. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: Юрайт, 2011. С. 67. ↑

11. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Центр, 2015. С. 19. ↑

12. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2016. С. 103. ↑

13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 169. ↑

14. Ермаков В.В. Менеджмент организации - М.: ЭКСМО, 2017. С. 132. ↑

15. Лебедев Ю.Т. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. - М.: ИНФРА, 2015. С. 37. ↑

16. Тебекин А. В. Управление персоналом. Конспект лекций. - М.: Юрайт, 2011. С. 108. ↑

17. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления - Изд. 3-е. - М.: ЮНИТИ, 2008. С. 81. ↑

18. Виханский О.С. Мотивация деятельности: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. С. 104. ↑

19. Данные о компании ООО «Персонал-Групп Т» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://comreport.ru/ company/4321897 (дата обращения 21.09.2018). ↑

20. Группа компаний «Лама» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lama.tomsk.ru/map/ (дата обращения 21.09.2018). ↑

21. Группа компаний «Лама» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://lama.tomsk.ru/map/ (дата обращения 21.09.2018). ↑