Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (на примере АО «Завод «Энергокабель»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что проблемы формирования социально-трудовых отношений, в том числе, проблемы управления трудовой мотивацией, были актуальны всегда.

Известно, что общественное богатство и благосостояние создаются трудом, взаимодействующим с природой, а результативность и эффективность труда в основном зависят от его мотивации и стимулирования.

Управление мотивацией труда динамично изменяется по мере развития человека и общества. Наука призвана исследовать это развитие с определенным опережением, прогнозируя ход развития и рекомендуя соответствующие меры с учетом ожидаемых тенденций.

В России вопрос качества управления мотивацией труда стоит сегодня особенно остро, поскольку эффективность и конкурентоспособность большинства предприятий не всегда соответствуют требованиям, обусловленным глобализацией и информатизацией мировой экономики.

Объект исследования –АО «Завод «Энергокабель.

Предмет исследования – система мотивации персонала АО «Завод «Энергокабель.

Цель работы – разработать мероприятия по совершенствованию системы управления трудовой мотивацией сотрудников предприятия.

Для достижения поставленной цели в исследовании были определены следующие задачи:

- определить место мотивации сотрудников в системе управления персоналом организации;

- провести обзор мотивационных теорий и концепций;

- дать общую характеристику и проанализировать структуру управления АО «Завод «Энергокабель;

- провести анализ эффективности технологий мотивации персонала в АО «Завод «Энергокабель;

- разработать рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала АО «Завод «Энергокабель».

При написании курсовой работы применялись методы: анализ, синтез, обобщение, опрос и др.

Информационная база исследования представлена нормативно-правовыми актами, монографиями, работами отечественных и зарубежных авторов по проблематике управления мотивации на предприятии.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные в процессе исследования результаты и основанные на них выводы могут быть использованы в дальнейших научных исследованиях системы развития персонала, а также в деятельности АО «Завод «Энергокабель».

Курсовая работа состоит из введения, основной части (2 главы), заключение, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Мотивация сотрудников в системе стратегического управления персоналом организации

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий.

От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии[6, с.320].

Менеджмент, или управление предприятием, - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей.

Управление персоналом – один из ключевых аспектов успеха компании. Из всех ресурсов компании – брэнд, финансовые ресурсы, технологии, оборудование, персонал – самый своеобразный ресурс.

В компании работают люди, а они очень чувствительны к малейшим изменениям в развитии компании, настроениям, стилю руководства. Управление персоналом необходимо рассматривать как систему, которая включает в себя все аспекты управления (рис.1.)[6, с.325]:

мотивация персонала

Рисунок 1. Система управления персоналом

Все аспекты управления тесно связаны с мотивацией персонала.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией [9, с.85].

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать.

Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников – это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную, и зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией[8, с.116].

Главной задачей системы мотивации, используемой на предприятии, является максимально качественное выполнение трудовой функции каждым из сотрудников в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, а также с принятыми управленческими решениями. В идеале мотивация деятельности должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника, тех стимулов к созидательному труду, которые составляют ядро его личности. Это позволит выстроить такую систему воздействия, которая будет корректировать его поведение в нужном направлении, в соответствии с поставленными задачами[12, с.87].

Правильно выбранная система мотивации сможет компенсировать недостаток квалификации и профессиональных знаний, даже недостатки управленческих решений. В то же время отсутствие мотивации, желания как можно более эффективно выполнить свою трудовую функцию не позволит добиться нужных результатов даже при наличии необходимого опыта.

Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитываются менеджментом компании. Поэтому система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия[12, с.88]:

имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников;
условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику.

Важно выполнение этих двух условий, поскольку система мотивации, построенная на ошибочном представлении об истинных потребностях сотрудников, эффективной не будет, так же как и при отсутствии адаптации условий труда к известным руководству потребностям коллектива.

Потребности, обусловленные трудовой деятельностью, определяются как побудительный мотив для активного труда, создающийся объективной и осознанной необходимостью по отношению к предметам и ощущениям, нужным для комфортного существования данного работника. Доминирующие потребности сотрудников в обязательном порядке учитываются, когда создается действенная мотивация в организации. Социологи используют различные системы потребностей.

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и стимулирования труда.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.

По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации[16, с.58].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные[19, с.15].

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив.

К социальным можно отнести следующие:

- Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

- Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Применительно к трудовой деятельности, по мнению автора, потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым для его существования[27, с.69].

Итак, мотивация - одна из основных функций деятельности любого руководителя, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

1.2. Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Методы мотивации персонала интересуют многих руководителей, ведь каждый из них мечтает о слаженном сильном коллективе, способном работать на пике своих возможностей. Добиться этого результата поможет грамотная мотивация сотрудников.

Встречаются разные модели мотивации персонала, в зависимости от развития системы стимулирования на предприятии, системы управления и особенностей работы самого предприятия.

Иными словами, система мотивации в каждой организации выстраивается индивидуально.

Но существует ряд правил, как подойти к вопросу мотивации сотрудников наиболее эффективно[16, с.58]:

Результативной мотивация будет в случае, когда сотрудник ощущает признание за вклад в общее дело. Когда поощрение придает ему статусность в лице окружающих и коллег. Но здесь важно не перестараться, т.к. внезапное лишение «регалий» может сильно подорвать моральный дух сотрудника.
Неожиданные, непостоянные стимулы мотивируют лучше, чем системные, когда они уже входят в разряд нормы.
Положительное подкрепление дает больший результат, чем отрицательное.
Вознаграждение должно быть безотлагательным, тем самым подчиненный чувствует свою значимость: реакция на его достижения не заставила себя ждать.
Большую эффективность принесет стимулирование за промежуточные результаты на пути достижения поставленной задачи.

Условно методы мотивации персонала можно разделить на материальные и нематериальные.

Экономические методы мотивации.

Эта форма мотивации является самой популярной. Многие люди работают из-за денег, и это не секрет. Поэтому правильный подход к вознаграждению сотрудников приведет к увеличению их работоспособности.

Основные виды мотивации персонала в компаниях можно разделить на две формы. Материальная денежная форма[12, с.90]:

Денежные выплаты за качественное выполнение работы. Сюда относятся различного рода премии, проценты от продаж, бонусы, повышение должностного оклада и т.д.
Выплаты как вознаграждение за здоровый образ жизни – к примеру, при отказе от курения, за регулярные занятия спортом, отсутствие больничных и прочее.
Оплата медицинского, социального, туристического страхования; страхование имущества работника.
Доплаты за неблагоприятные условия труда, когда их невозможно улучшить.
Предоставление оплачиваемого отпуска предусмотренного законодательством, а также в силу ряда причин – бракосочетание, временная нетрудоспособность, обучение и т.д.
Денежные поощрения и компенсации в связи с личными праздниками и юбилеями, смертью родственников, экстренными случаями (пожар, кража и т.п.).
Оплата проезда работника до места работы либо предоставление корпоративного транспортного средства.
Корпоративная пенсия – надбавка к пенсии со стороны организации, иные пенсионные выплаты. Сюда же можно отнести надбавку за «выслугу лет».

Материальная неденежная форма:

Использование социальных учреждений организации.
Предоставление путевок для детей работников в оздоровительные лагеря, санатории на льготных основаниях.
Покупка продукции, произведенной на предприятии, по низким ценам или бесплатно.
Поощрения, связанные со сменой рабочего места.
Увеличение уровня технического оснащения и комфортабельности рабочего кабинета.
Повышение гибкости графика работы.
Ввод сокращения рабочей недели или дня.
Предоставление билетов на общепросветительские и культурные мероприятия.
Бесплатный доступ в сеть Интернет.

Отдельно стоит отметить выделение денежных средств на периодический отдых сотрудников, к примеру, обустройство комнаты отдыха, проведение корпоративных мероприятий. Такие праздники не только мотивируют сотрудников, но и сплачивают коллектив и позволяют наладить психологию общения.

Нематериальные способы мотивации персонала[4, с.97].

В связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны инновационные, современные подходы к мотивации персонала.

Чтобы выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться ряда правил:

Нематериальная мотивация решает тактические вопросы, когда стимулы направляются на решение конкретных задач отдельного предприятия.
Нематериальная мотивация охватывает каждого сотрудника.
Нематериальная мотивация учитывает этап развития компании.
Грамотный выбор методики мотивации с учетом потребностей каждого сотрудника.

Существует такой метод нематериальной мотивации, как «построение». В этом методе заложена психологическая особенность человеческого поведения, связанная с несознательным подражанием. Проще говоря, руководитель, подавая пример поведения своим подчиненным, может мотивировать их на активную рабочую позицию.

Атмосфера в коллективе тоже играет важную роль в мотивации персонала. Дружный коллектив намного более работоспособен и результативен. Тем самым не стоит усугублять настроение внутри коллектива конкурсами и соревнованиями. Ошибочно полагать, что дух соперничества влияет на качество работы положительно. В этом случае в коллективе каждый будет работать сам за себя, не советуясь с окружающими и не передавая опыт своим коллегам[10, с.25].

Обучение сотрудников – это метод повышения эффективности работы всего предприятия, но также и мощный стимул к работе, к достижению новых целей, благодаря полученным навыкам. Работники высоко оценивают возможность пройти общеразвивающие либо узконаправленные тренинги и семинары, организуемые и оплачиваемые компанией. Обучение проводится с периодической регулярностью, повышая уровень специальных знаний и навыков в зависимости от потребностей компании[13, с.14].

Карьерный рост тоже незаменимая часть продуктивной работы. Развивающийся и целеустремленный работник всегда будет стараться выполнить свои обязанности качественно и оперативно и проявить максимальную активность, изобретая все более эффективные решения для бизнеса. Тренинги запускают мотивацию, а карьерный рост призван ее закрепить и усилить. Но и здесь не стоит перегибать палку, так как это может вызвать конкурентную борьбу в коллективе. Карьерный рост должен рассматриваться для каждого сотрудника в отдельности.

Настроенная эффективная обратная связь также окажет мотивирующее действие на сотрудников. Это может быть «горячая линия», местная почтовая связь, отдельная рубрика на сайте компании. Каждый сотрудник сможет ощутить свою значимость в решении рабочих вопросов, внесении предложений руководству. При грамотном подходе к обратной связи, где без внимания не остается ни одно сообщение, повышается и статус руководителя, и уважительное отношение к нему.

Наказание как средство мотивации сотрудников[13, с.16].

Наказания, как и поощрения, носят мотивирующий характер. Система наказаний необходима для недопущения действий сотрудника, которые могут нанести вред предприятию. Соответственно размер наказания прямо пропорционален нанесенному ущербу.

Наказание сотрудника – это своеобразный барьер, стимулирующий работоспособность в правильном русле и подающий пример остальному коллективу, чего не стоит делать. Тем самым, при наказании одного работника автоматически поощряются остальные, работающие в верном направлении.

Важным критерием наказания является точная формулировка: за что и зачем будут применены санкции.

Таким образом, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Выводы по главе 1

В организационном контексте под мотивацией следует понимать процесс, позволяющий менеджеру побуждать к работе других людей для достижения организационных целей, чтобы удовлетворить их личные потребности и желания.

Мотивационный процесс состоит из потребности, представляющие собой стремления, желания достигнуть определенных результатов; целенаправленное поведение – люди в стремлении к удовлетворению собственных потребностей выбирают собственную линию целенаправленного поведения. И результат действий - это удовлетворение потребностей. Данное понятие является отражением позитивного чувства комфортного состояния и облегчения, которое человек ощущает при реализации его желаний.

2. Исследование процесса мотивации в АО «Завод «Энергокабель»

2.1. Общая характеристика и структура управления

АО «Завод «Энергокабель»

Акционерное общество «Энергокабель» учреждено в 2000 году для строительства завода по производству кабельно-проводниковой продукции. Место строительства было выбрано на базе бывшего РСУ «Минэлектротехпрома» в городе Электроугли, Ногинского района, Московской области.

В течение 2001 года Государственным специализированным проектным институтом Минатома РФ (ГСПИ) и Всероссийским научно-исследовательским институтом кабельной промышленности (ВНИИКП) был выполнен проект завода, предусматривающий организацию производства проводов и кабелей с пластмассовой изоляцией напряжением 450, 660 и 1000 вольт.

Выпуск продукции на предприятии начался в октябре 2002 года.

В последующие годы на заводе проводилась интенсивная работа по наращиванию производственных мощностей, реконструкции зданий и сооружений, обучению кадров и увеличению выпуска продукции.

В 2003 году завод «Энергокабель» принят в состав Ассоциации «Электрокабель», объединяющий 65 производителей кабельной продукции, расположенных в России и странах СНГ. Созданная за короткий срок технологическая и производственная база позволяет АО «Завод «Энергокабель» постоянно расширять номенклатуру кабелей и проводов, выпускать продукцию высокого качества.

В мае 2014 г года Заводом «Энергокабель» получена очередная Лицензия Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору на право изготовления кабелей для атомных станций. Лицензия на право изготовления оборудования для АЭС № ЦО-12-101-8647 от 29.04.2015

Сегодня завод «Энергокабель» - современное предприятие, оснащенное технологическим оборудованием, позволяющим выполнять все технологические операции по изготовлению силовых и контрольных кабелей, установочных и соединительных проводов с пластмассовой изоляцией, специальных кабелей, включая испытание, упаковку и отгрузку. Завод «Энергокабель» - единственное предприятие Москвы и Московской области, выпускающее практически весь спектр кабельной продукции в пластмассовой изоляции. На предприятии выпускается более 90 000 марко размеров выпускаемой продукции. По объему производимой продукции занимает третье место среди промышленных предприятий Ногинского района.

Акционерное общество «Энергокабель» зарегистрирована по адресу: 142455, Московская обл., город Электроугли, район Ногинский, улица Полевая, 10.

Основным видом экономической деятельности является «производство прочих проводов и кабелей для электронного и электрического оборудования».

Организационная структура Акционерного общества «Энергокабель» представлена в приложении 1.

Акционерное общество «Энергокабель» возглавляет генеральный директор, который несет персональную ответственность за все виды деятельности и выполнение плана предприятия.

В обязанности генерального директора входит:

разработка основных направлений деятельности завода;
составление бизнес-плана.

Генеральному директору подчинены:

коммерческий директор;
директор по производству;
главный бухгалтер.

Коммерческий директор руководит снабжением всеми материалами, изучением рынка и вопросами реализации.

Директор по производству руководит производственно-технической деятельностью предприятия и несет ответственность, равную с генеральным директором;

Главный бухгалтер контролирует работу учета всей хозяйственной деятельности предприятия, осуществляет методическое руководство и контроль ведения первичного учета и отчетности в цехах и отделах.

Рассмотрим основные экономические показатели предприятия за 2014-2016 годы (таблица 2). Исходные данные представлены приложении 2.

Таблица 1

Основные экономические показатели Акционерное общество «Энергокабель»

Показатели	2014	2015	2016	Отклонения
				20152014		2016/2015
				+/-	%	+/-	%
Объем реализации продукции, тыс.руб.	2 820 200	2 135 488	2 645 688	-684 712	75,7	510 200	123,9
Численность персонала, чел.	422	438	450	16	103,8	12	102,7
Производительность труда, тыс.руб.	6682,94	4875,54	5879,31	-1 807	73,0	1 004	120,6
Фонд заработной платы, тыс.руб.	126600	147168	172800	20 568	116,2	25 632	117,4
Среднегодовая заработная плата 1-го работающего, тыс.руб.	300	336	384	36	112,0	48	114,3
Среднемесячная зарплата на 1-го работника, в тыс.руб.	25	28	32	3	112,0	4	114,3
Себестоимость, тыс.руб.	2 574 136	1 844 907	2 214 051	-729 229	71,7	369 144	120,0
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,91	0,86	0,84	0	94,7	0	96,9
Прибыль, тыс.руб.	28 798	44 697	55 303	15 899	155,2	10 606	123,7
Рентабельность деятельности, %	1,12	2,42	2,50	1	216,6	0	103,1

На основании представленной таблицы можно резюмировать следующее:

- объем реализации продукции в 2015 году уменьшился на 684712 тыс.руб. (34,3%), а в 2016 году объем реализации увеличился на 510200 тыс.руб.(23,9 %);

- численность персонала в 2014 году увеличился на 16 человек, в 2016 году на 18 человек.

- производительность труда в 2015 году уменьшилась на 1807 тыс.руб., в 2016 году увеличилась на 1004 тыс.руб. Данные изменения связаны с изменениями с объемом реализации продукции;

- среднегодовая заработная плата увеличилась в 2015 году на 36 тыс.руб., в 2016 году на 48 тыс.руб.;

- себестоимость уменьшилась на 729229 тыс.руб. в 2015 году, а в 2015 году увеличилась на 369144 тыс.руб.

- рентабельность снизилась на 116,6%. в 2015 году и увеличилась на 3,1% в 2015 году.

Таким образом, экономические показатели в 2016 году по сравнению с 2015 году значительно улучшились.

2.2. Анализ эффективности технологий мотивации персонала в АО «Завод «Энергокабель»

Для выявления эффективности технологий мотивации персонала в АО «Завод «Энергокабель» был проведен опрос среди работников предприятия.

Количество опрошенных составляет 66% от общего числа работающих, таким образом было опрошено 297 человек.

Анкета представлена в приложении 3.

По ответам на 1 вопрос выяснили, что в опросе принимали участие:

1) руководители - 10 человек (3,4%)

2) специалистов - 8 человек (2,7%)

3) служащие 16 человек (5,4%)

4) рабочие 263 человека (88,5%)

Рисунок 2. Структура опрошенных работников

АО «Завод «Энергокабель, %.

Из данных можно сделать вывод, что 88,5% опрошенных составляли рабочие завода.

На второй вопрос анкеты были получены следующие результаты:

Рисунок 3. Структура опрошенных работников

АО «Завод «Энергокабель по полу, %.

Таким образом, в опросе участвовали 202 мужчин (68%) и 95 женщин (32%).

На третий вопрос анкеты были получены следующие результаты:

Рисунок 4. Структура опрошенных работников

АО «Завод «Энергокабель по возрасту, %.

Из данных можно сделать вывод, что наибольшее количество составляли работники в возрасте 40-49 лет.

На следующие вопрос были получены следующие результаты:

Рисунок 5. Стаж работы, %.

Таким образом, в опросе принимали участие в большинстве работники, проработавшие на предприятии более 10 и более 20 лет.

Результаты следующего вопросы представлены на рис.9.

Рисунок 6. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы свое работой», %

Ответы распределились примерно 50% довольных и 50 % недовольных своей работой.

Задачей следующего вопроса было определение лояльности персонала:

Рисунок 7. Ответы на вопрос: «Каковы ваши дальнейшие планы по работе», %

Таким образом, 15% опрошенных, при наличии возможности готовы уволиться, а 33% затруднились ответить на данный вопрос и лишь 52% не собираются увольняться.

Следующим вопросом мы выясняли, насколько персонал удовлетворен условиями работы на заводе.

Были получены следующие результаты.

Рисунок 8. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы режимом работы», %

Рисунок 9. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы проживанием в общежитие», %

Рисунок 10. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы питанием в столовой завода», %

Рисунок 11. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы доставкой с работы на работу», %

Рисунок 12. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы системой оплаты труда и премированием», %

В целях эффективности технологий мотивации персонала в АО «Энергокабель» проведем итог диагностики существующей системы мотивации (таблица 3).

Таблица 3

Анализ состояния системы мотивации в компании до проекта и планируемые изменения

Материальная мотивация
Постоянная часть оплаты труда
Ситуация «до»	Планируемый результат (ситуация «после»)
- отсутствие тарифных сеток, единой системы оплаты труда (на 206 видов должностей 104 вида оклада) в различных подразделениях работающие на одной должности получают разные оклады – уровень оплаты труда установлен по договоренности; - решения по изменению ФОТ принимаются ситуационно; - низкая соcтавляющая окладной части в общей структуре дохода.	- разработка и внедрение сбалансированной системы оплаты труда; - разработка единой тарифной сетки (переход в дальнейшем к системе грейдов); - изменение структуры дохода в зависимости от категории персонала (корректировка постоянной и премиальной части дохода).
Переменная часть оплаты труда
- одинаковый размер премиальных выплат (соотношение оклад/премия) и периода премирования для всех категорий персонала; - система мотивации непрозрачна, премия носит условно-постоянный характер; - прямое влияние на размер премии руководителя подразделения; - отсутствие критериев депремирования.	- разделить персонал на группы (продажи, склады, водители, основное производство, вспомогательное производство и т. д.), - определить соответствие постоянной и премиальной части и период премирования; - разработать показатели эффективности для каждой группы персонала, на основании которых построить систему премирования.
Немонетарная мотивация
- в социальном пакете отражены лишь те гарантии и льготы, которые регламентированы ТК РФ; - дополнительные льготы (доставка на работу транспортом компании, столовая) не отражают мотивацию персонала и в текущем виде не соответствуют целям и задачам компании; - не используются соревнования и конкурсы, направленные на рост производительности труда и повышение профессионализма	- разработка единой системы немонетарной мотивации, основанной на социальной политике компании и отражающей потребности персонала; - внедрение элементов внутрикорпоративных соревнований для персонала основного и вспомогательного производства; - определение стандартов проведения праздников (подведение итогов года, награждение лучших сотрудников, премирование персонала, освещение корпоративных мероприятий в СМИ).

Таким образом, полученные результаты позволяют сделать вывод, что основными недостатками системы мотивации АО «Завод «Энергокабель» являются следующие:

- отсутствие тарифных сеток, единой системы оплаты труда (на 206 видов должностей 104 вида оклада) в различных подразделениях работающие на одной должности получают разные оклады – уровень оплаты труда установлен по договоренности;

- - одинаковый размер премиальных выплат (соотношение оклад/премия) и периода премирования для всех категорий персонала;

- система мотивации непрозрачна, премия носит условно-постоянный характер;

- прямое влияние на размер премии руководителя подразделения;

- отсутствие критериев депремирования.

- в социальном пакете отражены лишь те гарантии и льготы, которые регламентированы ТК РФ;

- дополнительные льготы (доставка на работу транспортом компании, столовая) не отражают мотивацию персонала и в текущем виде не соответствуют целям и задачам компании;

- не используются соревнования и конкурсы, направленные на рост производительности труда и повышение профессионализма.

2.3. Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала АО «Завод «Энергокабель»

С целью оптимизации системы мотивации персонала АО «Энергокабель» предлагаем проект построения системы мотивации на производственном предприятии.

Цель проекта:

1. Разработка базовой модели оплаты труда, выбор оптимального соответствия постоянной и переменной части по категориям персонала.

2. Формирование эффективной системы немонетарной мотивации с учетом особенностей рынка труда и мотивации работников.

Рассмотрим поподробнее каждое предложение.

Предлагается базовая модель оплаты труда: выделение категорий персонала, соотношение в структуре их дохода постоянной и переменной части, 18-разрядная тарифная сетка (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Модель оплаты труда в компании по категориям сотрудников до и после изменений

Категории сотрудников	«До» (оклад/премия)/период премирования/тип премии	«После» (оклад/премия)/период премирования/тип премии
административный персонал (офис)	40/60/месяц/административная, выплачивалась в зависимости от выполнения плана производства	80/20/месяц/административная
Основное производство	40/60/месяц/сдельная с учетом выполнения плана производства	60/40/месяц/сдельная с учетом прогрессии в зависимости от выполнения плана производства
Вспомогательное производство	40/60/месяц/сдельная с учетом выполнения плана производства	60/40/месяц/сдельная с учетом прогрессии в зависимости от выполнения плана производства
Отдел продаж	50/50/месяц/сдельная с учетом выполнения плана продаж	30/70/квартал/сдельная с учетом цены реализации и объема поступление денежных средств
Складское хозяйство	40/60/месяц/премия расценок с учетом объема отгруженной продукции	40/60/месяц/премия расценок с учетом объема отгруженной продукции
Автотранспортный цех-водители, перевозка ТМЦ	40/60/премия расценок за пройденный километраж	50/50/премия расценок за пройденный километраж
Руководители	40/60/административная	60/40/KPI-бонус

В таблице 5 представлен пример KPI-бонуса для генерального директора.

Таблица 5

Пример KPI для Генерального Директора

Разработанная система базовых окладов в совокупности с премиальной частью приводиться в соответствии с рыночной стоимостью специалиста с корректировкой на внутрифирменную ценность должности (так, например, для компании важны технологи и квалифицированные рабочие – слесари, токари, фрезеровщики, электромонтеры).

Система оплаты труда будет мотивировать персонал на эффективный и результативный труд, на повышение уровня профессиональных компетенций.

В результате будет сформирована гибкая и прозрачная система, имеющая единый механизм определения и изменения должностных окладов.

Повышение разряда по должности станет возможным с ростом профессионализма работника, в результате процедуры аттестации персонала.

Инструменты немонетарной мотивации условно разделены на несколько групп:

- социальный пакет (социальная поддержка): материальная помощь, скидки на продукцию, предоставление дополнительных выходных дней, путевки на отдых для работников и детей, предоставление транспорта организации для организации бракосочетаний, похорон, иных обстоятельств, медицинское и пенсионное страхование, кредитование работников;

- условия труда: комфортные душевые и гардеробные, комнаты отдыха и приема пищи, спецодежда, охрана труда, транспорт (вахта), мобильная связь, организация питания (столовая), медицинское обслуживание;

- корпоративная культура: стиль руководства, коммуникации и обратная связь, корпоративная символика, соревнования и конкурсы, корпоративные традиции и праздники, стандарты работы;

- возможность самореализации: планирование карьеры, профессиональное развитие, обучение, оценка и аттестация персонала.

В ходе встреч с персоналом была проведена диагностика тех инструментов немонетарной мотивации, которые есть в наличии и поддерживаются отдельными исполнителями: вахтовый транспорт, столовая, спецодежда, бытовые помещения. Других действующих инструментов немонетарной мотивации в 2016 году на заводе не было.

В результате было выявлено несоответствие бытовых помещений нуждам персонала (бытовок не хватает, шкафчики для хранения спецодежды и инструмента используются на два человека), спецодежда выдается только по окончании испытательного срока.

Места для приема пищи не оборудованы, а ассортимент и количество готовых блюд столовой не соответствует потребностям работников. Маршрут вахтового автобуса (для работы на заводе задействованы жители других районов Ногинского района) был составлен несколько лет назад и не адаптировался под меняющиеся потребности и места проживания персонала.

В связи с чем, для начала необходимо ликвидировать «узкие места»: оборудовать дополнительные бытовые помещения; приобрести шкафчики в бытовки; оборудовать зоны приема пищи для работников, не посещающих столовую; скорректировать ассортимент столовой под потребности работников (на основании проведенного анкетирования работников завода по оценке работы столовой и выявления вкусовых потребностей персонала).

В женские «бытовки» приобрести зеркала и промышленные фены. Отделу промышленной безопасности и охраны труда провести тендер на поставку спецодежды с учетом специфики производства.

Маршруты вахтового транспорта скорректировать на основании данных Отдела кадров по адресам проживания персонала.

Параллельно с ликвидацией «узких мест» действующих инструментов нематериального стимулирования предлагается к внедрению базовый инструментарий:

1. Формирование социального пакета и дополнительных, по сравнению с действующим законодательством льгот для работников:

- разработать Положение о материальной помощи, в котором определить условия и порядок получения материальной помощи работникам: в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, смертью близкого родственника, болезнью работника либо членов его семьи, иными обстоятельствами (пожар, кража, прочее);

- разработать и утвердить перечень событий, в связи с которыми работникам будут предоставляться краткосрочные отпуска с сохранением среднего заработка: регистрация брака работника, участие в похоронах близких родственников, рождение ребенка: для работника с основным режимом работы – 3 дня, для работника со сменным режимом работы – 2 смены; поступление детей работника в 1 класс: 1 день (смена) 1 сентября; при сменном режиме работы – смена в ночь с 31 августа на 1 сентября; «последний звонок» ребенка работника (выпускной класс) – 1 календарный день (смена).

- организовать взаимодействие с Фондом социального страхования о предоставлении путевок за счет средств ФСС в детские оздоровительные лагеря для детей работников;

- определить бюджет для приобретения путевок в санатории в целях оздоровления работников по результатам периодического медицинского осмотра (за счет скидки на страховые тарифы в связи с отсутствием несчастных случаев на производстве – см. Постановление Правительства РФ № 652 от 06.09.2001);

- принять решение о предоставления сотрудникам транспорта для организации бракосочетаний, похорон, иных обстоятельств.

2. В целях улучшений условий труда:

- продолжить работу по благоустройству душевых и гардеробных комнат, мест приема пищи;

- в соглашение по охране труда (в приложение к коллективному договору) необходимо внести пункты в дополнение к нормам выдачи спецодежды: предоставление сменных комплектов спецодежды работникам, занятым на работах с повышенным загрязнением; предоставление одежды, не регламентированной нормами (легких футболок, облегченной обуви на летний период); предоставление теплых комплектов одежды работникам, на которых нормы выдачи не распространяются; повышенная выдача перчаток в связи с быстрым износом;

- в конце каждого часа работникам установить технологические перерывы, включенные в рабочее время;

- организовать стационарный медицинский пункт, а в цехах и подразделениях установить аптечные пункты с набором медикаментов;

- в цехах установить сатураторы (аппараты для газирования воды), на удаленные участки приобрести кулеры и установить нормы выдачи бутилированной очищенной воды;

- в цеха и места приема пищи приобрести холодильники, микроволновые печи, электрические чайники.

3. В рамках формирования корпоративной культуры определить профессиональные праздники и стандарты поздравлений персонала.

4. Вернуть старые традиции по установке Доски Почета. Этот инструмент как нельзя лучше удовлетворяет мотив достижения, присущий практически каждому человеку. Для фотоснимков на Доску Почета приглашать профессионального фотографа, и с кандидатами проводить настоящие фотосессии на природе.

По итогам работы производства за месяц на доску Почета размещаются фотографии лучшей смены. Критерии выбора лучшей смены должны быть прозрачны. По итогам каждого месяца на информационном стенде будут публиковаться информация о результатах работы завода за месяц и информация о работе производства: объем произведенной продукции по сменам.

В конце сезона нарастающим итогом будет появляться объективная картина: будет видно, какая смена произвела большее количество продукции, эта смена и становится лидером производства.

Лучшую смену награждать, помимо переходящего Кубка победителя, денежной премией и банкетом передовиков еще и подарком – майками с логотипом компании.

Далее необходимо провести анализ внедренных процедур, актуализировать (при необходимости) систему немонетарной мотивации, в рамках этой задачи необходимо провести анкетирование персонала с целью:

- провести диагностику настроения персонала;

- изучить мнение персонала завода о существующей системе оплаты труда, дополнительном социальном пакете и других элементах немонетарной мотивации;

- изучить уровень жизни (уровень материального благополучия), состав семьи, степень удовлетворенности различными аспектами работы и быта.

- определить первоочередные меры по решению проблем/недовольства (если есть) персонала завода;

В результате анкетирования было опрошено 284 человека.

По отношению к общему количеству работающих (450 человек) это составило 63,12 %.

В ходе анкетирования была определена лояльность персонала, и планы на счет дальнейшей работы в организации (либо за ее пределами):

64 % не собираются увольняться;

19,3 % затрудняются ответить;

12,2 % при наличии возможности готовы уволиться;

И лишь 4,36 % скорее всего уволятся (причины на Рисунке 15). Это естественная текучесть (3-5% в год). Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Рисунок 13. Причины, по которым персонал готов поменять работу

Основным мотиватором при поиске работы для основной массы сотрудников остается заработная плата. Интересный функционал мотивирует лишь 9 % работников (в основном руководителей). Персонал с низкой квалификацией готов к смене места работы даже при незначительном увеличении дохода, при смене места работы таким фактам, как официальная заработная плата, социальный пакет, корпоративная культура предпочтение не отдается.

По результатам анкетирования выяснилась интересная ситуация: половина опрошенных либо не знает о существующих социальных благах, либо полагает, что их нет.

В результате информация о составляющих социального пакета должна быть отражена в документе под названием «Социальная политика», текст документа необходимо разместить на информационном стенде, для новичков информация должна быть представлена в «Книге нового сотрудника», которая будет выдаваться новому работнику в первый рабочий день.

Так же необходима работа по корректировке внутренних коммуникаций.

Проработка результатов анкетирования с рабочей группой, состоящей из работников производства, показала: для многих работа на заводе является первым рабочим местом, Коллективный договор не читали (пробел в работе профсоюза), об имеющихся социальных гарантиях узнают «как придется», в основном от более опытных коллег.

Недостаточная информированность персонала, в том числе, связана с режимом работы – завод работает круглосуточно и не всегда информация доходит до рабочих на местах, они ограничены в возможностях, общаются в пределах своей смены, и позиция администрации, цели и миссия не всем известны.

Поэтому предлагается выпускать корпоративную газету – своеобразный рупор руководства, и также площадку для дискуссий, обмена мнениями по актуальным темам, вовлечение персонала в жизнь предприятия, формирование причастности к общему делу.

Газета будет выходить на бумажном носителе 1 раз в квартал, 4 полосы, название «Энергокабель-передовичка».

Предлагаемые рубрики: Тема номера, Проблемы и решения, Новости, Наши достижения, История успеха, Есть мнение, Вопрос-ответ, Семейная династия, Дела персональные, Наши люди, Жизнь коллектива, Наша продукция.

Предполагается, что внедрение элементов соцсоревнования в повседневное производство принесет положительные результаты – рост производительности труда, командообразование, рост технологической дисциплины, профессиональное развитие коллектива.

Выводы по главе

- система мотивации непрозрачна, премия носит условно-постоянный характер;

- прямое влияние на размер премии руководителя подразделения;

- отсутствие критериев депремирования.

- в социальном пакете отражены лишь те гарантии и льготы, которые регламентированы ТК РФ;

Цель проекта:

Таким образом, предложенные мероприятия, по нашему мнению значительно улучшат систему мотивации персонала, что в конечном итоге положительно повлияет на основные экономические показатели предприятия.

Заключение

Таким образом, рассмотренные теории мотивации позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо единое учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

- система мотивации непрозрачна, премия носит условно-постоянный характер;

- прямое влияние на размер премии руководителя подразделения;

- отсутствие критериев депремирования.

- в социальном пакете отражены лишь те гарантии и льготы, которые регламентированы ТК РФ;

Цель проекта:

В результате внедрения предложенных мероприятий предполагается увеличение следующих экономических показателей:

-увеличение объема реализации продукции на 396853 тыс.руб. или на 15%;

- численность персонала остается на уровне 2016 года в количестве 450 человек;

- увеличение производительности труда на 881,9 тыс.руб. или на 15%;

- увеличение фонда заработной платы на 16200 тыс.руб. или на 9,4%, соответственно увеличение среднемесячной заработной платы на 2 тыс.руб. или на 9,4%.

Таким образом, поставленные задачи решены, а цель разработка мероприятий по совершенствованию системы управления трудовой мотивацией сотрудников предприятия, достигнута.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016)
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)
Аширов, Д.А. Трудовая мотивация/ Д.А. Аширов.− М.: ЮНИТИ, 2012.-254 с.
Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия: Учебник. – М: Издательство «ПРОЕКТ», 2013.-451 с.
Барков С.А.Управление персоналом: Учебник.– М.: ЮристЪ, 2013.-542 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014.- 504 с.
Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014.-324 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности/ А.П. Егоршин.− НИМБ, 2012. – с.124.
Кадровик. Трудовое право для кадровика // Зависимость результата работы от материальной мотивации работника. – 2015. - № 12.-25 с.
Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.- 2012.- № 10. - с. 80-83.
Комарова Н. Н.Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 2013. – с. 87-93
Косьмина Е.А. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом, №20, 2015
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2014.-88с.
Лукашевич В.В., Астахова Н.И., Менеджмент: Учебник. – М: ЮНИТИ, 2015.– 254 с.
Магура М., Курбатова М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом», 2014.-N 13.-58 с.
Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Интел-Синтез, 2014. – с.78.
Менеджмент в коммерческой деятельности. Под общ. ред. С. Л. Савина. - Калуга, 2015. – 278 с.
Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент»,2015.- № 8.-15 с.
Петрова А.Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер. 2014. 306 с.
Поляков В. Правильная мотивация, - Журнал «Только бизнес», 2015.- № 12.-22 с.
Рачкова С.Б. Трудовая мотивация персонала//Директор по персоналу, №3, 2015, С.13-14.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – М., 2014. – 139 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФРА-М, 2013. 589 с.
Фатхутдинов Р.А. Производственный маркетинг. - СПб.: Питер, 2013
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Экзамен, 2014. – 208 с.
Хромовских, Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография / Н.Т.Хромовских. – Владивосток: ДВГАЭУ, 2012. 220 с..
Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации М.: Кнорус, 2016. -280 с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: «Интел-синтез», 2014. – 81 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд. Норма-ИНФРА-М, 2014. – 178 с.
Персонал // http://aup.ru/personal/.
Управление персоналом//http://www.kapr.ru/
Мотивация на современном предприятии// http://www.kadry.ru/
Практика мотивации на российских предприятиях //http://www.stroi-rezerv.gov.ru