Особенности обратной связи в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Коммуникация – это общение с людьми в процессе их совместной деятельности, обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование организованной группы людей. В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Коммуникация – это передача идей, фактов, мнений, советов, ощущений или восприятий, чувств и установок от одного человека к другому в устной или любой другой форме (письменно, жестами, позой тела, тоном голоса, временем передачи, недосказанностью и т.д.) для того, чтобы получить желаемый ответ, то есть обратную связь.

В психологии управления обратная связь относится к ответу получателя на исходное сообщение. С обратной связью сообщение становится двусторонним процессом, который позволяет обеим сторонам корректировать свои цели и поведение по отношению друг к другу.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что обратная связь является неотъемлемым элементом процесса коммуникации. Возможность использования обратной связи в общении является одним из важнейших моментов в процессе коммуникации и структуре коммуникативного потенциала человека. Это необходимо для управления коммуникационными процессами, обеспечивающими обратную связь: контроль обратной связи; воздействие, обусловленное передачей информации; воздействие, которое в конечном счете направлено на улучшение организации системы.

Обратная связь внутри организации отличается от аналогичных процессов в автоматических системах, так как реакция получателя не может быть предсказана с предельной точностью. Непредсказуемость реакции в некоторых случаях может быть основной причиной возникновения комедийных или, наоборот, трагических ситуаций. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Цель курсовой работы – изучение особенностей обратной связи в организации.

Задачи:

- определить сущность коммуникационных процессов в современной организации;

- изучить понятие и виды обратной связи;

- рассмотреть роль и значение обратной связи в деятельности руководителя;

- дать организационно-экономическую характеристику деятельности ОАО «РЖД»;

- проанализировать обратную связь в ОАО «РЖД»;

- охарактеризовать рекомендации по улучшению обратной связи в ОАО «РЖД».

Объект исследования – ОАО «РЖД».

Предмет исследования – обратная связь.

При написании курсовой работы использованы такие методы исследования как анализ и синтез, наблюдение.

В процессе выполнения курсовой работы используются научные труды таких отечественных и зарубежных авторов, как Абрамова Н.Т., Атватер И., Базаров Т.Ю., Батаршев А.В., Василик М.А., Ефимов В.В., Журавлев А.Л., Нестик Т.А., Захарова Л.Н., Касаткин С.Ф.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования результатов исследования в практической деятельности организации.

Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами с шестью параграфами, заключением и списком использованной литературы.

Глава 1. Теоретические особенности обратной связи в коммуникативном процессе

1.1. Сущность коммуникационных процессов в современной организации

Коммуникационный процесс представляет собой процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией. «Основной целью коммуникационного процесса является обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения»^[1]. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Поэтому представляется необходимым рассмотреть основные элементы и этапы процесса коммуникаций.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача и декодирование. Я считаю, что хотя весь процесс коммуникации часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем их, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть.

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как человек отправляет сообщение, а также ему необходимо оценить адекватность и уместность идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникации.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем только обмен письменной информацией.

3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. «Декодирование, в свою очередь, определяется как перевод символов отправителя в мысли получателя»^[2]. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной смысл сообщению. С точки зрения, например, руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Получатель информации также должен уметь: быстро выделить тематику информации, по ключевым словам, правильно интерпретировать начало сообщения и, следовательно, предвосхищать его развертывание; восстановить смысл сообщения, несмотря на пропущенные элементы; правильно определить замысел высказывания. В общем говоря, получателю необходимо правильно отреагировать на полученное сообщение и дать обратную связь. Важно отметить, что для эффективного обмена информацией необходима двусторонняя направленность: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

Таким образом, коммуникация – это способ обмена информацией, а также средство, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели. Главной составной частью коммуникационного процесса является обратная связь, которая может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией.

1.2. Понятие и виды обратной связи

В теории коммуникации понятие «обратная связь» подразумевает, что получатель отвечает на сообщение – загорается зеленый огонек, который указывает на понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т.д. От того, насколько релевантен ответ, зависит умение слушать и давать обратную связь отправителю, правильность восприятия и понимания информации, эффективность коммуникации.

Ценность обратной связи для процесса коммуникации часто недооценивается, но без обратной связи у отправителя сообщения не будет всех возможностей узнать, состоялся ли процесс коммуникации. Сообщения не должны содержать больше информации, чем может быть обнаружено получающим лицом в течение определенного периода времени. Лучше давать обратную связь в тот момент, когда именно получатель информации готов к ней. В общении необходимо обеспечить: объективность (беспристрастность) обратной связи; целенаправленность обратной связи; своевременность обратной связи.

Существует два типа обратной связи: оценочная и безоценочная.

Оценочная обратная связь – это сообщение мнения, позиции, отношения к тому, что обсуждается. Оценки могут быть положительными или отрицательными. Положительная обратная связь по оценке имеет важную функцию коммуникации в поддержку позиции партнера и существующих отношений. Отрицательная оценка обратной связи должна выполнять корректирующую функцию для устранения нежелательного поведения и изменения взглядов, взглядов и отношений.

В структуру оценочной обратной связи входит использование оборотов, которые показывают, что это мнение человека, например, «я имею в виду», «я думаю», «мне кажется». На мой взгляд, если она оказывается отсутствующей, а оценка выражена достаточно определенно и открыто, то высказывание становится статичным, часто воспринимается как грубость или хамство и вызывает у участника психологическую защиту, что делает отношения напряженными или даже разрушает их.

Безоценочная обратная связь – это такой вид обратной связи, который не содержит отношения человека к обсуждаемому вопросу. «Эта связь используется, когда человек хочет узнать чувства другого человека или помочь ему развить мысли по особому поводу, не вмешиваясь непосредственно в действия этого человека»^[3]. Эти цели достигаются с помощью таких методов, как разъяснение, перефразирование, уточнение, сопереживание. Оба типа общения обнаруживаются как в нерефлексивном, так и в рефлексивном слушании.

Нерефлексивное слушание, в свою очередь, заключено в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими комментариями. Видимо, пассивное поведение требует большого напряжения, физического и психологического внимания. Общее правило состоит в том, что не обращенное вспять слушание очень полезно, когда другой человек хочет обсудить насущные проблемы, проявляет глубокие чувства, такие как гнев или печаль, или просто говорит о чем-то, что требует минимальной реакции. Рефлексивное (или активное) слушание используется для контроля точности восприятия услышанного. В этом случае обратная связь предназначена для слушателей в виде следующих приемов: объяснение, если его перефразировать, выражение эмоций, подведение итогов.

Стоит кратко описать некоторые приемы: выяснение – безоценочная техника, с помощью которой люди просят больше информации, исходя из деловых интересов, а также для того, чтобы «разговорить» человека либо продемонстрировать готовность и желание выслушать его. Перефразирование либо вербализация. Перефразировать – сказать то же самое, но другими словами. Обычно перефразирование используется как обратная техника для выделения существенных, главных мыслей партнера. Если перефразирование позволяет говорящему увидеть, что его слушают и понимают, а если его не понимают, то соответствующим образом скорректируйте сообщение. Поэтому перефразирование рассматривается как базовое знание коммуникации.

При выражении чувств основное внимание уделяется не содержанию сообщения, а чувству, выраженному говорящим, эмоциональной составляющей его высказываний. Выражение эмоций также помогает говорящему более четко и точно осознавать свое эмоциональное состояние. Человек проявляет эмоции, когда информация для него особенно важна. Задача слушателя в этой ситуации – показать другому человеку, что он понимает и разделяет его чувства или нет. Отражение эмоций означает наличие у собеседника психологической культуры, корректности и деликатности, возможность проявить подлинное сопереживание и сострадание всем своим видом.

Резюмирование – подытоживаются основные идеи и чувства выступающего. Суммирование высказываний помогает связать фрагменты разговора в осмысленное единство.

Следует также учитывать типы обратной связи, которые должны соответствовать реакции слушателя на сообщение. Их можно разделить следующим образом:

- Активное слушание – слушание-сопереживание. Такое слушание должно помочь установить необходимое понимание в общении с партнером.

- Слушание-совет – слушание с целью давать советы и слушание, подразумевающее включение консультирования в ответные действия по отношению к слушателю.

- Слушание-вопрос – слушание, которое направлено на контроль правильных знаний говорящего или на получение дополнительной информации для себя, чтобы сформулировать вопросы к говорящему.

- Слушание-критика – предвзятое слушание, что предполагает несогласованность позиций сторон по данному вопросу, а также попытки слушателя изменить содержание сообщения. «Только те, кто абсолютно уверен в своей позиции и знаниях, могут позволить себе такую реакцию в спорах, переговорах и дебатах»^[4].

Таким образом, описывая понятие обратной связи и ее основные виды, стоит отметить, что для того, чтобы стать грамотным слушателем, а это, следовательно, грамотный коммуникатор, человеку необходимо владеть разнообразными видами, обратной связи, прислушиваться к стилям, необходимо умело их использовать в соответствующих обстоятельствах.

1.3. Роль и значение обратной связи в деятельности руководителя

Установление связи, включающей отправленные и полученные сообщения как в формальных, так и в неформальных группах организации, становится все более сложным по мере того, как структура организации развивается и становится все более сложной, поскольку включает разнообразный спектр деятельности, такой как размещение заказов и директив и советов работников, опрос новых сотрудников, оценка эффективности работы персонала, повышение мотивации сотрудников, анализ проблем, разрешение конфликтов, развитие и управление рабочей группой, то есть организационная коммуникация, охватывает все сферы деятельности компании.

Без достаточной информации о том, что происходит в организации (или нескольких локальных подразделениях), о деятельности отдельных членов, руководитель вряд ли сможет успешно решать стоящие задачи, поэтому в данном контексте необходима обратная связь. Соответственно, обратная связь – это процесс, посредством которого руководитель передает свои идеи или чувства относительно поведения сотрудника. Неотъемлемой частью этого процесса является обмен идеями и точками зрения на ход выполнения работы, а также получаемая работником информация о результатах своих действий.

Эффективная обратная связь помогает оптимизировать несколько аспектов работы компании. Это могут быть отношения – насколько эффективно сотрудники взаимодействуют с другими людьми и друг с другом, процесс работы, насколько хорошо она выполняется, а также результаты – очень практический показатель успеха.

Следует отметить, что обратная связь важна для руководителя организации. Есть очевидные положительные результаты, которые дают обратную связь руководителям при работе с подчиненными:

Во-первых, улучшаются отношения между руководителем и сотрудниками. В результате работы постоянной системы обратной связи любое приглашение руководства рассматривается как возможность для конструктивного диалога.

Во-вторых, необходимость дать обратную связь подчиненным обеспечивает руководителя возможностью сбора большего количества информации о деятельности своего отдела, более глубоко задумываться о результатах работы.

В-третьих, руководители организаций и подразделений часто собирают критические замечания по работе подчиненных в преддверии аттестации.

Я считаю, что обратная связь также важна для подчиненных:

Во-первых, сотрудники (особенно новые) используют ее для получения информации о том, какие меры способствуют достижению приемлемого уровня эффективности, изучая различия в стандартах компании и обучаясь.

Во-вторых, процесс обратной связи предполагает дальнейшее планирование для достижения наивысшего уровня выполнения поставленных задач. Таким образом, обратная связь задает ориентиры для развития сотрудников.

В-третьих, в силу своего социального устройства человеческая индивидуальность должна рассматриваться не отдельно, а по отношению к другим людям. Сотрудники могут часами погружаться в самоанализ, но не достигают прогресса в оценке своих поведенческих способностей. Желание отразить свое поведение в глазах других людей, увидеть себя со стороны принесет гораздо больше практической пользы.

Кроме того, обратная связь является мощным мотивационным инструментом. «Отсутствие или недостаточная информированность о работе подчиненных часто является причиной их раздражения и недовольства»^[5]. Каждый из них дает руководителю оценку своей работы, которая отражает не только слабую или сильную сторону его деятельности, но и, прежде всего, важность его работы для компании.

Существует много особенностей эффективной обратной связи по организационному взаимодействию. Среди них отмечается:

- эффективная обратная связь направлена на улучшение действий членов организации;

- эффективная обратная связь конструктивна и дает полезные идеи для клиента;

- эффективная обратная связь обнаруживает тенденцию к конкретизации, достаточно точно определяет, в чем заключаются проблемы и что именно нужно сделать для их определения;

- эффективная обратная связь имеет непосредственный характер;

- эффективная обратная связь не основывается как на оценке того, что было сделано («хорошо» или плохо»), так и на утверждении того, что должно быть сделано (или нет);

- эффективная обратная связь полезна для членов организации, если они предоставляют им способы улучшить свою работу;

- эффективная обратная связь отмечена своевременным поступлением сотрудника, дающим ему возможность улучшить свои показатели;

- для того, чтобы обратная связь была эффективной, участники должны быть готовы и хотеть принять ее;

- эффективная обратная связь должна быть четко выражена таким образом, чтобы она была значимой для получателя;

- эффективная обратная связь должна быть надежной.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что роль и значение обратной связи в процессе коммуникации внутри организации огромны. Обратная связь позволяет боссу определить, насколько эффективны его коммуникации и «уточнить передаваемую информацию» в будущих коммуникациях. Обратная связь значительно увеличивает возможности эффективного информационного обмена, позволяя обеим сторонам подавлять «шум» (сплетни, распространение неверной информации). Это также помогает корректировать деятельность персонала, укреплять необходимое поведение, чтобы избежать недопонимания в их задачах. Наконец, предоставление постоянной обратной связи сотрудникам, чтобы помочь им узнать свое мнение о высшем руководстве организации, политике и оценить степень разделения стратегических целей и задач компании, что является достаточно важным для успеха и процветания организации.

Глава 2. Анализ обратной связи в ОАО «РЖД» и рекомендации по ее совершенствованию

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

• огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;
• высокие финансовые рейтинги;
• квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;
• большая научно-техническая база;
• проектные и строительные мощности;
• значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Деятельность ОАО «РЖД»:

1. Перевозка грузов и пассажиров
2. Транспортно-экспедиционная деятельность.
3. Проектирование и конструкторская деятельность
4. Выполнение метрологических работ, изготовление и ремонт средств измерений.

1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации. Имущество компании было сформировано путем внесения в уставный капитал ОАО «РЖД» по балансовой стоимости активов 987 организаций федерального железнодорожного транспорта, принадлежащих государству. 

На рисунке 1 представлена структура управления.

Генеральный директор

Главный инженер

Отдел М ТС

Главный бухгалтер

Зам. Ген. директора по производству

Отдел кадров

Директор столовой

Зам. Ген. директора по обслуживанию

Помощник директора по хоз. части и социальным вопросам

Главный машинист

ОТиЗ

Бюро пропусков

Главный технолог

Бухгалтерия

Архив

Отдел сбыта

Главный энергетик

Мастера по учету и расстановке персонала

Производственный отдел

Главный экономист

ПТО

Машинисты

Диспетчерская

Рисунок 1. Организационная структура управления

«Главный орган управления – собрание акционеров, которое проводится один раз в год, а при необходимости проводится внеочередное собрание для принятия решений»^[6]. В его функции входит определение и утверждение стратегических планов предприятия, изменение структуры предприятия, реорганизация, внесение изменений в реестр акционеров и т.д.

Совет директоров – постоянно действующий орган управления, определяющий основные направления политики предприятия, а также утверждающий месячный бюджетный план, оперативное планирование и т.д.

Административно предприятие возглавляет генеральный директор. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, издает указы и т.п. Он также распоряжается имуществом ОАО «РЖД», заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Отдел материально-технического снабжения находит и определяет поставщиков. В состав отдела входят: заместитель директора по МТС, два менеджера и два контролера по приемке материала.

Отдел технического контроля осуществляет сплошной контроль качества оказываемых услуг, организует входной контроль.

Диспетчерский отдел осуществляет оперативное регулирование хода производства на предприятии, организует устранение сбоев режима работы.

Отдел труда и заработной платы, входящий в структуру бухгалтерии, разрабатывает и осуществляет порядок нормирования труда персонала, устанавливает систему и уровень операций труда по согласованию с директором.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных, финансовых ресурсов, рабочей силы, готовит отчеты о деятельности предприятия и предоставляет их руководителям предприятия, и, кроме того, государственным и местным органам.

Планово-экономический отдел осуществляет оперативно-производственное планирование производства на основе заказов потребителей и общего текущего плана производства. Плановый отдел разрабатывает долгосрочные и текущие планы деятельности предприятия, определяет экономическую эффективность производства, капитальные вложения и организует анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам, т.е. главному инженеру подчиняется отдел главного машиниста, главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию механического, энергетического и теплового оборудования, обеспечивают поставку энергии и контролируют ее расход. «Вертикальные и горизонтальные связи в структуре управления»^[7]. Я считаю, что именно с целью максимального удовлетворения требований потребителей, повышения конкурентоспособности продукции и улучшения имиджа предприятия, руководство ОАО «РЖД» предпринимает активные действия по созданию системы современного менеджмента с учетом требований мировых стандартов и международных принципов устойчивого управления.

Основные показатели финансовой деятельности предприятия за 2016-2018 гг. приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели финансовой деятельности предприятия за 2016-2018 гг. (млн. руб.)

Показатели деятельности субъекта естественной монополии в сфере железнодорожных перевозок	2016г.	2017г.	2018г.	Относи-тельное отклонение 2018/2016	Абсолют-ное откло-нение 2018/2016
1	2	3	4	5	6
Доходы всего по основным видам деятельности:	1100562	1195143	1288337,4	187 775,40	117,06%
в том числе доходы по регулируемым видам деятельности	956 256	1080531	1095619,1	139 363,1	114,57%
Расходы, всего:	301 250	359 009	1215568,8	914 318,80	403,51%
в том числе расходы по регулируемым видам деятельности	65 895	77 026	1036103,3	970 208,30	1572,35%
- расходы на оплату труда	101 250	109 297	390077,9	288 827,90	385,26%
- отчисления на социальные нужды	49 521	53 801	108321,9	58 800,90	218,74%
- материалы	89 451	91 657	135925,5	46 474,50	151,96%

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
- топливо	101 400	108 425	72276,8	-29 123,20	71,28%
- электроэнергия	152 600	178 079	105683,1	-46 916,90	69,25%
- прочие материальные затраты	101 231	103 237	126856,8	25 625,80	125,31%
- амортизация	100 561	114 612	177216,6	76 655,60	176,23%
- прочие	224 560	265 283	99 210,1	-125 349,90	44,18%
Прибыль (убыток) всего по основным видам деятельности:	234 841	249 536	72 768,7	-162 072,30	30,99%
в том числе прибыль (убыток) по регулируемым видам деятельности	14 592	15 747	59 516,1	44 924,10	407,87%
Прочие доходы, всего:	128 562	130 360	315470,7	186 908,70	245,38%
Прочие расходы, всего:	45874	51 907	311683,3	265 809,30	679,43%
Результат от прочих доходов и расходов	75214	78 453	3 787,4	-71 426,60	5,04%
Прибыль (убыток) до налогообложения	69851	72541	76 556,1	6 705,10	109,60%
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательства	56874	57822	59 734,5	2 860,50	105,03%
Чистая прибыль (убыток)	12977	14719	16821,6	3 844,60	129,63%

Динамика основных показателей предприятия за 2016-2018 гг. приведена на рисунке 2.

Рисунок 2. Динамика основных показателей предприятия за 2016-2018 гг.

Таким образом, анализируя основные финансовые показатели предприятия можно сделать вывод что, несмотря на то, что расходы предприятия выросли на 914 318,80 млн. руб. в 2018 году, прибыль предприятия тоже растет умеренными темпами, к 2018 году ее рост составил 3844,60 млн. руб. Кроме того, в совокупности доходы предприятия выросли на 187 775,40 млн. руб. к 2018 году. Деятельность предприятия ОАО «РЖД» можно считать эффективной.

2.2. Анализ обратной связи в ОАО «РЖД»

Главная цель каждого руководителя – добиться от своей команды наилучших результатов. В таких случаях никак не обойтись без использования и предоставления сотруднику обратной связи. Именно обратная связь – ключевой компонент в развитии организации. С помощью обратной связи руководителю проще показать и объяснить сотрудникам цели бизнеса и смысл их работы, а также повысить их осознанность в операционных процессах. Кроме того, она мотивирует команду к действию и постоянному развитию, повышает личную эффективность каждого сотрудника. «Также обратная связь позволяет не только детально рассмотреть и оценить ситуацию, но и составить поэтапный план развития чего/кого-либо»^[8].

В ОАО «РЖД» используются позитивные и негативные средства обратной связи:

• Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном контроле руководителем деятельности своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность – руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения.
• К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков, и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Я считаю, что негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Также заметим, что хорошими средствами осуществления обратной связи в ОАО «РЖД», обеспечивающими генерацию идей и предложений являются руководства по оцениванию и оценочные листы, выявление лучшего работника месяца и похвала перед другими сотрудниками.

На сегодняшний день в ОАО «РЖД» существует некоторые алгоритмы предоставления обратной связи:

1. Модель SLC подходит для встречи с персоналом, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить позитивную обратную связь. Модель состоит из следующих компонентов:

S (successes) – успехи: руководитель предлагает поделиться своими успехами, используя фразы: «Что ты считаешь своим успехом? Что позволило тебе достичь этих успехов?»

L (learn) – уроки: руководитель выясняет у сотрудников опыт, полученный в ходе выполнений той или иной работы («Что важного Вы извлекли для себя? Что стало уроком для Вас в этой ситуации? Что нового Вы приобрели?»)

C (change) – изменения: определение руководителем преимущества работы в организации («Какие качества Вы приобрели?»)

2. Вторая модель AID подходит для встречи с сотрудниками-результатниками, в ходе которой руководитель планирует обсудить результаты работы сотрудника, предоставить корректирующую обратную связь. Ее компоненты:

А (actions) – действие: руководитель выясняет о ходе работы сотрудника для получения эффективного результата («Какую цель Вы ставили перед собой?». В данный вопросах проявляется наибольшая заинтересованность руководителя в деятельности его подчиненных)

I (impact) – воздействие. Воздействие на сотрудника предполагает получение наибольшего результата в дальнейшем.

D (desired) – желаемый результат. Руководитель подводит итоги, с помощью выявления проблем, созданных на пути к достижению результата и путей их преодоления (Возможно ли что-то исправить? Что необходимо сделать в следующий раз по-другому?)

3. Также существует модель BOFF, которая предполагает обсуждение руководителем поведения сотрудников (это позволит человеку понять, в чем он не прав, но критика здесь критика объективна), результата, чувств по отношению работы в коллективе (например, возможно отметить, что в организации существует регресс, в то время как руководитель ожидал прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, исправить его поведение, сосредоточиться.). Также данная модель предполагает прогноз будущего организации. «Руководитель должен постоянно спрашивать, что сотрудник сможет сделать в будущем, чтобы исключить в дальнейшем проблемы»^[9].

Таким образом, отметим, что для достижения наиболее эффективного результата в работе ОАО «РЖД» необходимо применять различные средства обратной связи. В следующей главе постараемся проанализировать специфику осуществления обратной связи на примере деловой коммуникации в организации.

В целях повышения эффективности работы управленческого персонала и построения партнерских, доверительных отношений с сотрудниками перед директором по персоналу ставится задача установления обратной связи между руководством, менеджментом и персоналом. В результате, в качестве одного из каналов связи между ними по различным вопросам был создан интернет-портал. Самой популярной главой стала «Жалобная книга», где любой сотрудник мог задать интересующий его вопрос и ожидать ответа от ответственных лиц. Но сейчас эта часть «заглохла», потому что руководство игнорирует все жалобы и вопросы.

Когда HR указывает руководству на данные детали, то в ответ звучит, что их не интересуют сплетни, ничего серьезного в этом разделе никогда не бывает, а несознательные рабочие злоупотребляют теми возможностями, которые им доступны. И ответственность несет сам HR, потому как не донес до сотрудников, по каким вопросом можно обращаться к руководству. После анализа жалоб и претензий сотрудников директор по персоналу пришел к выводу, что они действительно не могут быть решены без вмешательства начальства. Но руководство ОАО «РЖД» не считает их серьезными. Например:

- сотрудники выразили свое недовольство вопросом некомпетентности сотрудников аутсорсинговой компаний. Она регулярно работает с грубейшими ошибками. А исправлять в авральном порядке и за счет собственных ресурсов приходится сотрудникам концерна.

- работники недовольны высокой текучестью кадров: в месяц увольняется 10-15% от общего числа сотрудников. Говорят, у новичков низкая мотивация. Поэтому для стариков лучше повышать зарплату, чем нанимать и тратить деньги на обучение новых людей.

- рабочие обеспокоены тем, что зарплата у новых сотрудников выше, чем у давно работающих. Только руководство могло ответить на эти вопросы.

- сотрудникам не нравится курение в туалетах, особенно в дамской комнате.

Жалоб много, работники активно участвовали в обсуждениях, когда появился Интернет, и теперь мотивация упала, потому что не было никакой реакции. У HR нет ответов на эти вопросы. Он на стороне персонала, и одновременно он должен найти способ защитить руководство. Руководство не приняло во внимание все вопросы и жалобы. Прошел год, многие сотрудники ушли, а новобранцы также недовольны тем, как обстоят дела в ОАО «РЖД», мотивация и производительность труда упали.

Проанализировав эту ситуацию, отметим, что обратной связи от руководителя нет. Чтобы ее возобновить, директор отдела кадров должен составить краткий и красноречивый отчет, содержащий информацию о:

- потерях из-за текучести кадров (можно сравнить текущую ситуацию с идеальной или с тем, что было год назад);

- потерях, затратах на поиск, наем и обучение нового персонала (кстати, сюда важно включить потери, связанные со временем, затраченным на поиск, наем и обучение);

- потерях из-за неизбежного снижения качества продукции;

- потерях в связи с дополнительными расходами из-за несоблюдения норм безопасности;

- упущенной выгоде из-за неиспользования конструктивных предложений работников (такие предложения актуальны для оценки с экономической точки зрения).

«В результате должна получиться достаточно существенная сумма, которая должна привлечь внимание руководства»^[10]. Я думаю, что очень важно подготовить презентацию и провести ее на следующем собрании топ менеджеров.

Кроме этого, при привлечении внимания руководства важно выбрать определенного менеджера, который будет собирать предложения и жалобы сотрудников и готовить подробные (обоснованного с экономической точки зрения) отчеты руководству (руководство не собирается «лазить» по форумам, чтобы отвечать на вопросы сотрудников; думаю, это одна из причин их пассивности), а также внедрять одобренные руководством предложения.

Таким образом, проанализировав ситуацию, возникшую в организации, можно еще раз с уверенностью утверждать, что обратная связь играет большую роль в деятельности организации.

2.3. Рекомендации по улучшению обратной связи в ОАО «РЖД»

По мнению ведущих специалистов, для того чтобы сделать обратную связь более эффективной, необходимо следовать следующим правилам, успешно апробированным на практике многими руководителями ОАО «РЖД»:

1. Обратная связь должна быть регулярной и систематической.

2. Обратная связь не должна сводиться к полному контролю. Не нужно пытаться все контролировать – лучше сосредоточиться на самых важных моментах, когда нужно помочь подчиненному избежать каких-либо ошибок. На мой взгляд, использование скрытых контролей в системе обратной связи не приносит ничего серьезного – если не считать обиды, раздражения и напряжения в отношениях.

3. При оценке работы подчиненных необходимо выявлять не только недостатки, но и успехи.

4. Результаты обратной связи должны быть доведены до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их немедленно не обсудить и не найти пути устранения недостатков.

5. Обсуждение результатов оценки должно быть конструктивным и проводиться в уважительном тоне.

6. Подчиненному важно согласиться с критикой, сделать из нее соответствующие выводы и понять, как исправить ситуацию. Однако если вы используете критику, то важно учитывать индивидуальность подчиненного, в частности его самооценку, характер, темперамент.

Следует отметить, что менеджер должен полностью понимать практическую необходимость обратной связи. Также важно проанализировать вопросы, влияющие на установление хороших коммуникаций. Эти вопросы включают в себя готовность установить коммуникацию, выявление препятствий, влияющих на это, их принципы, выбор метода, перекрестное сообщение. Выделим еще некоторые рекомендации по улучшению обратной связи в ОАО «РЖД»:

1. Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех. По возможности необходимо предотвратить прерывания, телефонные звонки и т.д.
2. Обратная связь должна быть конструктивной. Руководителю необходимо говорить сначала о том, что хорошо, что и почему плохо и как это надо исправить.  «В идеале обратная связь содержит выявление преимуществ в деятельности, поведении сотрудников и слабых местах – местах, требующих корректировки резервов для улучшения работы сотрудника»^[11]. Говорить надо о том, что можно изменить/добавить на уровне действий, для достижения результата близкого идеалу.
3. Обратная связь должна быть своевременной и основанной на фактах. Необходимо давать обратную связь вскоре после события, которое руководитель обсуждал с сотрудником. Не стоит проводить «Разбор полетов» двух-трехмесячной давности, это вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Необходимо говорить о конкретном событии. Например: «Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим?» А не так: «Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь?»
4. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Она должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели. Не надо изъясняться общими фразами и использовать намеки.
5. Необходимо обсуждать только события и действия, а не саму личность.
6. Соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части.
7. Вовлекать сотрудника в обсуждение, необходимо давать ему высказываться.
8. Ясно формулировать выводы и фиксировать письменно достигнутое соглашение.
9. Регулярно проверять, выполняются ли договоренности.
10. Немедленно поддерживать любые позитивные изменения.
11. Не забывать давать обратную связь не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности.

Таким образом, вышеприведенные рекомендации и правила поспособствуют продуктивной коммуникации руководителя и сотрудника. Развитие навыков предоставления и получения обратной связи помогает руководителю создавать атмосферу взаимного доверия и открытости, что способствует конструктивным изменениям в работе. Руководитель ОАО «РЖД» должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи появляется неограниченный потенциал для совершенствования во всех сферах бизнеса и управления людьми.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе изучения темы курсовой работы были исследованы теоретические и практические аспекты данной проблемы, а также решены следующие задачи: изучено определение понятия «коммуникативный процесс» и его составляющие; рассмотрено понятие обратной связи, а также проанализирован процесс обратной связи в деятельности руководителя, ее роль и значение для организации; выявлены основные средства осуществления обратной связи, а также проведён анализ осуществления обратной связи на примере организации и выдвинуты рекомендации по ее улучшению.

Коммуникационный процесс представляет собой процесс взаимодействия между различными субъектами коммуникации, при котором осуществляется обмен информацией. Основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения. Участниками коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, средство передачи информации и получатель. Также существуют определенные этапы при обмене информацией: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача и декодирование.

Обратная связь – это неотъемлемая часть эффективной коммуникации; ответ на услышанную, прочитанную или увиденную информацию (вербально или невербально) для отправки обратно отправителю, указывая на меру понимания, доверия к сообщению, согласия и усвоения сообщения. В данной работе были рассмотрены оценочная и безоценочная виды обратной связи, а также способы их осуществления.

Обратная связь необходима в различных организациях, посредством нее руководитель передает свои представления или ощущения относительно поведения сотрудника. Роль и значение обратной связи поистине велико, так как именно она помогает улучшению взаимоотношений руководителя с сотрудниками. Кроме того, обратная связь – это мощный мотивирующий инструмент.

В ОАО «РЖД» существуют различные средства и способы осуществления обратной связи в организации (среди них благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее; выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения и т.д.). Я считаю, что знание и умение правильно использовать все коммуникативные приемы помогают человеку наладить эффективную обратную связь. Это также дает возможность установить благоприятные отношения с другими людьми, преодолеть коммуникативные проблемы. Для тех, кто обеспечивает обратную связь, важно активно следить за ходом событий, которые решают, когда и какие изменения должны быть сделаны таким образом, чтобы обратная связь была полезной и неразрушающей.

Нами был проведен анализ обратной связи в ОАО «РЖД». Оказалось, что при ее отсутствии, не применяется быстрое и эффективное решение возникших проблем, конфликтных ситуаций и кризисов, из-за незнания этого руководителем. Поэтому считается важным наличие обратной связи в организации.

Данная работа предполагала выдвижение рекомендаций по улучшению обратной связи в организации. Среди рекомендаций выделим, что: необходимо обсуждать только события и действия, а не саму личность; соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части; необходимо вовлекать сотрудника в обсуждение, необходимо давать ему высказываться; ясно формулировать выводы и фиксировать письменно достигнутое соглашение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова Н.Т. Коммуникация и традиция / Философия науки. – 2017. – Выпуск 6. – С. 65-82.
2. Атватер И. Я вас слушаю. Советы руководителю как правильно слушать собеседника. – М.: АСТ, 2017. – 96 с.
3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.
4. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 384 с.
5. Батаршев А.В. Психология личности и общения. – М.: Владос, 2016. – 246 с.
6. Березуцкая Ю.П. Психология делового общения. – Барнаул.: Клипса. 2016. – 234 с.
7. Василик М.А. Основные теории коммуникации. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 154 с.
8. Ефимов В.В. Социология и психология управления. - М.: КноРус, 2017. - 256 c.
9. Журавлев А.Л., Нестик Т.А. Психология управления совместной деятельностью: Новые направления исследований. - М.: Институт психологии РАН, 2016. - 248 c.
10. Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Логос, 2017. - 376 c.
11. Зуб А.Т. Психология управления: Учебник. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 372 c.
12. Касаткин С.Ф. Техника обратной связи: мастер общения. – СПб.: Питер, 2017. – 185 с.
13. Козлов В.В. Психология управления: Учебник. - М.: Академия, 2016. - 240 c.
14. Коноваленко В.А. Психология управления персоналом: Учебник. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 477 c.
15. Крылов А.Н. Менеджмент коммуникаций: теория и практика. – М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2017. – 208 с.
16. Лавриненко В. Психология и этика делового общения. – М.: Наука, 2017. – 180 с.
17. Павлова Е.Н., Жуков Ю.М., Павлова Е. Н. Эффективность обратной связи при совершенствовании коммуникативных умений // Журнал практического психолога. – 2016. – № 5. – С. 79–101.
18. Рассел Т. Навыки эффективной обратной связи. – СПб.: Питер,2015. – 176 с.
19. Руденко А.М. Психология управления персоналом. - Рн/Д: Феникс, 2015. - 480 c.
20. Самыгин С.И. Психология управления. - Рн/Д: Феникс, 2016. - 391 c.
21. Соловьева О.В. Обратная связь в межличностном общении. – М.: МГУ, 2017. – 112 с.
22. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – М.: Феникс, 2018. – 156 с.
23. Тавокин Е.П. Массовая коммуникация: Сущность и состояние в современной организации. – М.: СИНТЕГ, 2016. – 631 c.

1. Крылов А.Н. Менеджмент коммуникаций: теория и практика. – М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2017. С. 114. ↑

2. Ефимов В.В. Социология и психология управления. - М.: КноРус, 2017. С. 149. ↑

3. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом: Учебник. - Люберцы: Юрайт, 2016. С. 212. ↑

4. Василик М.А. Основные теории коммуникации. – М.: Юнити-Дана, 2015. С. 159. ↑

5. Касаткин С.Ф. Техника обратной связи: мастер общения. – СПб.: Питер, 2017. С. 104. ↑

6. Руденко А.М. Психология управления персоналом. - Рн/Д: Феникс, 2015. С. 226. ↑

7. Самыгин С.И. Психология управления. - Рн/Д: Феникс, 2016. С. 207. ↑

8. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – М.: Феникс, 2018. С. 77. ↑

9. Козлов В.В. Психология управления: Учебник. - М.: Академия, 2016. С. 184. ↑

10. Захарова Л.Н. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Логос, 2017. С. 249. ↑

11. Павлова Е.Н., Жуков Ю.М., Павлова Е. Н. Эффективность обратной связи при совершенствовании коммуникативных умений // Журнал практического психолога. – 2016. – № 5. – С. 81. ↑