Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Отбор персонала,его критерии

Содержание:

Введение

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы подбору и найму кадров придается особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы.

Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал.^{^[1]}

Одними из важных видов деятельности по управлению человеческими ресурсами являются отбор и найм персонала. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия потребности в персонале в качественном и количественном отношении.

Сегодня предприятия прилагают серьезные усилия по отбору персонала, адаптации, повышению квалификации и его практической подготовке, к принятию большей ответственности. Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, то есть с рассмотрением нескольких кандидатур на место, с участием внешних и внутренних кандидатов.

В настоящее время происходит переход к активным методам отбора персонала, нацеленным на привлечение в организацию как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. Совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации (характеристики) с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его заменой новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.^{^[2]}

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты труда персонала, а также политика отношений между администрацией и работником.

Цель работы - провести анализ сложившейся системы набора, отбора и подбора персонала в ПАО «Сбербанк России», выявить её проблемы и на основе этого разработать мероприятия по совершенствованию процесса набора, отбора и подбора персонала при приеме на работу.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:

исследовать теоретические основы подбора и отбора персонала в организации;
проанализировать процессы отбора и подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» ;
предложить мероприятия по совершенствованию подбора и отбора персонала в ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования является - ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования является персонал организации - как ее главный ресурс.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам отбора, подбора и набора персонала.

Структура работы включает введение, две главы, заключение и список литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ определения критериев при отборе персонала

1.1 Методы отбора кандидатов

Несмотря на большое количество методов, которые имеются в распоряжении специалистов, занимающихся отбором, часто бывает необходимо выбрать именно те методы, которые позволяют наиболее эффективно решать задачи выявления наиболее перспективных кандидатов. В зависимости от применяемых методов отбора можно выявить необходимые для должности качества кандидата (Таблица 1).

Таблица 1 -Сопоставление различных методов отбора

. Качества	Методы отбора
. Качества	Стандартная форма	интервью	Решение проблемных задач	Тестирование	Проверка рекомендаций	Групповые методы	Мед обследование
Интеллект		+	+	+		+
Образование	+	+				+
Профессиональный опыт	+	+	+		+	+
Состояние здоровья		+			+
Личностные характеристики		+		+	+	+	+
Мотивация, отношение к работе		+	+	+	+	+
Коммуникативные качества		+		+	+	+
Наличие противопоказаний к работе	+	+	+	+	+	+	+
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и т.д.)		+		+	+	+

Как показывают данные, приведенные в таблице 2, чем шире используется комплексный подход, предполагающий одномоментное использование целого ряда методов, тем более достоверную информацию о кандидате получают специалисты занимающие отбором персонала.

В зависимости от статуса вакантной должности в организации помимо профессиональных качеств кандидата стремятся оценить его поведение. По признаку «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора» методы оценки классифицируют в три группы: бесконтактные, полуконтактные и контактные (рисунок 1).

Рисунок 1. Методы отбора кандидатов при найме

Что касается предварительного этапа (барьерометрия), там в основном используются бесконтактные методы отбора персонала.

Предварительное знакомство с кандидатами работодатель осуществляет чаще всего заочно – изучая пакет документов и результаты предварительных испытаний. Обстоятельный анализ каждого из них позволяет создать первичное впечатление о претенденте и определить необходимость контактного общения, а также сэкономить время работникам кадровой службы, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

Пакет документов включает в себя: автобиографию, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключения медицинской и графологической экспертиз. Также, к данной группе можно отнести эссе, предварительных заданий, кейсов и т.д.

Автобиография, или описание жизни в хронологическом порядке, является документом, наиболее пригодным для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата.

В последнее время все больше дискуссий посвящены внешнему виду автобиографии, ее оформлению.

Все большее количество работодателей предпочтитает биографию оформлению в табличном виде. В Европе – это традиционное хронологическое представление событий, начиная от рождения до последнего рабочего места. В Америке – события, начиная с сегодняшнего статуса, далее спускаются по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов – резюме^{^[3]}.

Часть организаций, в том числе и представители государственной службы, допускают как машинописный, так и рукописный вариант биографии. Ряд же предприятий требуют от претендента рукописный вариант – не менее 15 строк – для проведения графологической экспертизы. Иные предприятия отклоняют рукописный вариант, полагая, что получаемые из него познания и их связь с предполагаемой для выполнения работой спорны, а информационный вклад относительно мал; другие считают необходимым рукописный вариант биографии только для должностей «более высоких иерархических уровней»^{^[4]}.

Большинство специалистов склоняется к практически единой структуре биографий

Чаще всего выделяют двухэлементный анализ биографии: хронологический порядок описания событий и должностные изменения.

Другие предусматривают еще два элемента: смена фирм и отраслей и непрерывность развития кандидата .

В итоге проведенного анализа биографии кандидата должна быть выстроена личностно-социальная философия становления кандидата, которая включает:

– общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности;

– социокультурный уровень и фон развития;

– существенную тематику судьбы, т. е. характерологические и судьбоносно-психологические элементы.

«Пробелы» в биографии вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюризм.

В данном случае, для получения более полной и объективной картины логично установление экспертом помех, которые повлияли на те или иные жизненные события^{^[5]}.

Резюме является российским аналогом Curriculum Vitae (CV) (от лат. – описание жизни) привычной для западных работодателей и кандидатов на найм стандартной формой представления профессиональных и личностных данных.

Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование.

Структура резюме включает^{^[6]}:

1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;

2. Цель которую преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);

3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;

4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.

На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.

Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования^{^[7]}.

Анкетирование – метод, в котором в качестве средства для сбора сведений о кандидате используется специально оформленный список вопросов (опросный лист). Существенной особенностью анкетного опроса является опосредованный характер взаимодействия между представителем нанимателя и кандидатом на должность, которые общаются при помощи анкеты, поскольку кандидат сам читает предлагаемые ему вопросы и сам фиксирует свои ответы.^{^[8]}

К преимуществам анкетирования относятся:

– экономия средств, времени и людских ресурсов;

– возможность охвата больших групп респондентов – например, при помощи сети Интернет;

– минимум влияния исследователя на опрашиваемого;

– оперативность;

– использование информационно-телекоммуникационных средств связи для опроса.

К недостаткам данного метода можно отнести отсутствие непосредственного общения с кандидатом, так как только такое общение позволяет выявить некоторые его характеристики (например, умение правильно строить устную речь). Самым серьезным недостатком заочного анкетирования считается невозможность контролировать процесс заполнения анкеты, что может привести к несамостоятельности ответов респондента.

Чтобы компенсировать отмеченные недостатки анкетирования, применение этого метода следует сочетать с использованием более содержательных методов.

Анкета должна использоваться лишь как дополнительный способ сбора информации о гражданине, так как не может заменить вербального общения с кандидатом.

При формулировке и выборе вопросов для анкеты не стоит включать в нее большое количество открытых вопросов, то есть таких, которые требуют долгого описания со стороны заполняющего. Число пунктов анкеты не должно быть избыточным, запрашиваемая в них информация должна отражать общую характеристику кандидата. Вопросы могут относиться к профессиональному опыту, профессиональным качествам, раскрывать дополнительные сведения об опыте и образовании кандидата, его достижениях, увлечениях и т.д.^{^[9]}

Анализ анкетных данных позволяет выявить следующую информацию:

– соответствие образования кандидата квалификационным требованиям;

– соответствие практического опыта требуемому по должности стажу и характеру деятельности;

– наличие ограничений, препятствующих замещению должности;

– готовность к принятию дополнительных нагрузок (командировки, ненормированный рабочий день и т.д.).

Точность заполнения анкеты – это дополнительный способ оценить профессиональные качества кандидата, в частности, умение работать с документами.

Анкетирование необходимо проводить перед заседанием конкурсной комиссии с тем, чтобы в ходе его проведения уже оценивать полученные результаты.

Также, по мнению многих практиков в области управления персоналом, значительного внимания заслуживают и документы об образовании. Службы персонала ожидают от кандидата представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств.

В отличие от других заявительных бумаг все виды свидетельств первоначально должны быть представлены только в копиях. Это позволяет избежать случайной потери документа, а также предоставляет возможность кандидату наниматься одновременно на несколько предприятий. При решении о найме служба персонала может потребовать оригинал для сравнения с копией, после чего оригиналы возвращаются владельцам.

Свидетельства об образовании включают в себя все виды документов (аттестаты, сертификаты, дипломы и т. п.), удостоверяющие окончание того или другого учебного заведения и степень успеваемости в фазе обучения^{^[10]}.

1.2. Критерии и условия и применения методов отбора персонала

При всем многообразии видов и форм обучения, а соответственно и удостоверяющих их окончание документов особое внимание уделяется школьному. Значимость и весомость результатов школьных аттестатов снижаются с возрастом кандидата и временем окончания школы. Для анализа школьных свидетельств может использоваться, например, методика «соотношения достижений» немецкого ученого Рюдигера .

Содержательная структура трудовых квалификационных свидетельств как основание для проведения анализа и осуществления оценки значительных разногласий в среде ученых и специалистов не вызывает .

Проведение тестирования в процессе отбора персонала приобрело сегодня ощутимую популярность. Как правило, психологическое тестирование проводится специалистами по персоналу при приеме на любую должность. К сожалению, получаемые результаты не всегда оправдывают ожидания HR – специалистов^{^[11]}. Причин этому достаточно: трудоемкость (имеется в виду серьезный подход к вопросу), низкий уровень прогностичности, общедоступность используемых методик, огромное количество факторов, которые могут повлиять на каждого кандидата как в процессе тестирования (дополнительные переменные), так и уже в процессе работы.

Использование психологического тестирования при отборе целесообразно только в ограниченном количестве случаев. Проводиться тестирование должно обязательно профессиональным и опытным специалистом-психологом с соблюдением всех необходимых требований к процессу. Ведь именно специалистам лучше всех известно, что на результаты тестирования влияет множество факторов: это и физическое состояние человека в процессе тестирования, и его мотивированность проходить тест, и время проведения, и многое другое. Поэтому, зачастую, после прохождения теста человеком повторно, получают другие результаты. А цена этих ошибок слишком высока^{^[12]}.

Применение психологических тестов, используя личностные опросники, целесообразно проводить при отборе персонала, где на первое место ставится наличие или отсутствие определенных личностных качеств кандидата. Здесь тестирование дополнительно является проверкой на исполнительность и ответственность^{^[13]}.

Применение тестирования при отборе должно быть экономным и точным, чтобы принять эффективное кадровое решение.

При первичной оценке надо шире применять комплексный подход, который предполагает использование целого ряда методов, благодаря этому получают более достоверную информацию о кандидате.

Итогом стадии первичного отбора является создание списка кандидатов, наиболее подходящих требованиям организации. По остальным кандидатам принимается решение о прекращении рассмотрения их кандидатур.

Вывод: В первой главе были проанализированы методы предварительной оценки кандидатов. Главная цель которых состоит в исключении кандидатов, которые не обладают минимальным набором характеристик, требуемых для занятия вакантной должности.

В ходе анализа было выявлено, что надо шире применять комплексный подход при предварительной оценке кандидатов, который предполагает использование целого ряда методов, благодаря этому получают более достоверную информацию о кандидате.

Допустим если использовать только анализ документов при предварительной оценке, можно получить информацию, которая имеет сведения исключительно об уровне профессиональной подготовки и опыте работы, но не охватывает данные о психологических особенностях личности.

Выводы:

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Принимая решение о проведении отбора персонала, важно корректно производить выбор методов и инструментов, повышающих уровень прогностичности данного процесса. При организации проведения конкурсного отбора необходимо внедрять в отделах службы управления персоналом автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Последним этапом процесса набора персонала является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.

Из выше сказанного можно сделать вывод что, прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

Глава 2. Практические аспекты отбора персонала

2.1.Общая характеристика организации

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы по итогам 2016 года составляют более четверти банковской системы страны (29,0%), а доля в банковском капитале находится на уровне 27,8%. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Томское отделение № 8616, как структурное подразделение Сбербанка России является коммерческим универсальным банком, способным выполнять широкий круг разнообразных операций и услуг. Деятельность банка не ограничена по отраслям экономики. Он обслуживает и юридических, и физических лиц.

Планирование работы отделения № 8616 осуществляется управляющим отделения совместно с начальником экономического отдела и главным бухгалтером. Учет ведется на местах и централизованно. Ежедневно старшим контролером каждого филиала составляется отчет и баланс, дальше проверка ведется бухгалтерией и контрольно-ревизионной службой. Ответственность за свои действия несет непосредственно каждый работник. Стимулирование работников идет через систему премирования, моральное поощрение также применяется, при допущенных ошибках в работе размер премии снижается.

Руководит отделением управляющий, ему подчиняются заместители управляющего и начальники отделов: экономического, бухгалтерии, административного, по работе с юридическими лицами, кредитного, автоматизации, юридической, а также начальники службы безопасности, контрольно - ревизионной службы, инкассаторской службы, заведующие операционной частью и заведующие внутренних структурных подразделений. Работники структурных подразделений подчиняются непосредственно руководителям внутренних структурных подразделений.

Структурная схема отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» представлена на рисунке 2.

Организационная структура отделения № 8616 является линейной.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image2.jpeg$

Рисунок 2 - Организационная структура отделения «Сбербанк России»

В соответствии с целями и задачами своей деятельности отделения № 8616 выполняет следующие банковские операции и сделки: привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады; оказание консультационных и информационных услуг; выдачу банковских гарантий; размещение привлеченных денежных средств; осуществление расчетов по поручению физических и юридических лиц по их банковским счетам; открытие и введение банковских счетов физических и юридических лиц; куплю-продажу иностранной валюты; выдачу поручительств от третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме; осуществление лизинговых операций.

2.2.Анализ состава, структуры и движения персонала

Организационно - функциональный анализ персонала проведем на примере Томское отделение №8616, расположенного по адресу: г.Томск, проспект Фрунзе 90/1.

Анализ кадрового состава организации и разработка эффективной кадровой политики призваны создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом.

Приведенные в табл. 2 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» в возрастных границах 30 - 40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста.

В табл. 2 приведен анализ персонала по одному из общих признаков - возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность работников на конец года, чел.			Удельный вес, %
Группы сотрудников по возрасту, лет	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2014 г.	2015 г.	2016 г.
До 20	4	6	6	5,3	5,9	6,3
20—30	9	11	11	10,6	11,0	11,8
30—40	13	17	22	15,9	17,6	23,6
40—50	19	22	22	22,7	22,8	22,9
50—60	25	28	23	30,3	28,7	23,6
Свыше 60	12	13	11	5,2	14,0	11,8
Итого	82	97	95	00	00	00

На рисунке 2 наглядно представим структуру сотрудников по возрасту за 2016 год.

Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» снизился на 2,5 года и составил ровно 43 года.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg$

Рисунок 3 - Структура сотрудников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк

Анализ управления персоналом целесообразно продолжить оценкой обеспеченности отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 3).

Таблица 3 - Обеспеченность отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» трудовыми ресурсами за 2015 - 2016 гг.

Категории работников	2015 г.		2016 г.		2015 г.	2016 г.
Категории работников	План	Факт	План	Факт	Процент обеспеченности, %
Среднесписочная численность производственного персонала, чел. В том числе	98	97	94	95	98,9	101,1
Менеджеры, операторы, и консультанты, чел.	83	82	79	80	101,3	101,3
Бухгалтерия, канцелярия, чел.	6	7	7	5	116,7	71,4
Начальник отделения и заместители	4	4	4	4	100,0	100,0
Прочие сотрудники	5	4		6	80,0	150,0
Итого	196	194	188	190	496,9	523,8

На рисунке 4 графически представлена обеспеченность отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» трудовыми ресурсами за 2015 - 2016 гг.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg$

2015 г.

2016 г.

Рисунок 4 - Обеспеченность отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» трудовыми ресурсами за 2015-2016 гг.(чел.)

Как можно видеть из представленных данных, в целом ПАО «Сбербанк России» укомплектован всеми категория работников согласно плану пообеспеченности отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» трудовыми ресурсами. За период 2015-2016 гг. наибольший недокомплект наблюдался в категории бухгалтерии, однако и он не превысил величины в 2 человека.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (табл. 4 - 5).

Таблица 4 - Распределение сотрудников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» по образованию

Группы сотрудников по образованию	Численность работников на конец года, чел		Удельный вес, %
Группы сотрудников по образованию	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
Среднее	4	3	3,7	3,5
Незаконченное среднее специальное	6	7	6,6	7,6
Среднее специальное	34	31	35,3	35,4
Высшее	53	54	54,4	53,5
Итого	97	95	100	100

На рисунке 5 наглядно представлена динамика распределения работников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» по образованию.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

2016 г.

2015 г.

Рисунок 5 - Динамика распределения работников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» по образованию за период с 2015 по 2016 гг.

Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди кадров отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» преобладают (более половины от всей численности) работники с высшим образованием

образованием, чуть более трети - это сотрудники со средним специальным образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Таблица 5 - Распределение сотрудников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Численность работников на конец года, чел		Удельный вес, %
Группы сотрудников по стажу, лет	2015 г.	2016 г.	2015 г.	2016 г.
До 5	14	19	14,7	20,1
От 5 до 10	16	14	16,2	15,3
От 10 до 15	19	18	19,9	19,4
От 15 до 20	28	24	28,7	25,7
Свыше 20	20	20	20,6	19,4
Итого	97	95	100	100

На рисунке 6 графически представлена динамика распределения сотрудников отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» по трудовому стажу.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

2015 г.

2016 г.

Рисунок 6 - Динамика распределения сотрудников банка по трудовому стажу за период с 2015 по 2016 гг.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России», то этому вопросу при анализе необходимо уделить дополнительное внимание (табл. 6). Таблица 6 - Данные о движении рабочей силы отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России»

Показатели движения	2015 г.	2016 г.
Численность персонала на начало года, чел.	82	97
Принято на работу, чел.	18	3
Выбыло, чел.	3	5
В том числе	3	5
По собственному желанию	2	4
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	1	1
Численность персонала на конец года, чел.	97	95
Среднесписочная численность персонала, чел.	90	96
Коэффициент оборота по приему работников	0,119	0,079
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,015	0,014
Коэффициент текучести кадров	0,015	0,021

Для характеристики движения рабочей силы отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» необходимо рассчитать и проанализировать динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала; коэффициент оборота по выбытию рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала; коэффициент текучести кадров рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рисунок 7 - Движение рабочей силы отделения № 8616

Графически движение рабочей силы отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» за 2016 год представлено на рисунке 7.

В заключение анализа персонала отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» необходимо рассчитать коэффициент стабильности кадров Кс.м. Он характеризует количественное состояние кадров в структурных подразделениях аппарата управления, в подразделениях и по ПАО «Сбербанк России» в целом:

Кс.м.=1-Чу/(Чср.+Чп) (1)

где Чу - численность работающих, уволенных по собственному желанию за отчетный период или на фиксируемый момент времени, чел.;

Чср. - среднесписочная численность работающих в период, предшествующий отчетному, чел.;

Чп - численность работающих, принятых за отчетный период, чел.

Для отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» расчет данного коэффициента по состоянию на 2016 г. будет выглядеть следующим образом:

Кс.м.= 1 - 4/(96+3) = 0,96

Коэффициент Кс.м. = 0,96 свидетельствует об удовлетворительном уровне текучести кадров, что с одной стороны характеризует систему управления персоналом отделения № 8616 ПАО «Сбербанк России» положительным образом, однако с другой стороны может говорить об отсутствии в ПАО «Сбербанк России» системы управления карьерой, влекущее за собой неспособность сотрудников достигать того уровня развития, при котором он испытывает потребность в поиске нового места работы как средства самореализации.

2.3.Подбор, отбор и найм персонала в ПАО «Сбербанк России»

В ПАО «Сбербанк России» процедура подбора персонала - важнейшая составляющая деятельности отдела кадров. Основной задачей кадровой службы является выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.

Система подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» представляет собой ряд процедур, организованных в четком порядке и проводимых в несколько этапов:

мониторинг кадровой ситуации и своевременное определение потребности в новых кадрах
поиск кандидатов на вакантные места
первичный анализ сведений и резюме
предварительное интервьюирование кандидатов по телефону
собеседование с соискателями
отбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме руководителю
собеседование с кандидатами, проводящееся руководителем
принятие окончательного решения
наем соискателя

На сегодняшний день в ПАО «Сбербанк России» не существует однозначных рекомендаций по использованию той или иной технологии подбора и оценки персонала - в каждом отделении менеджеру по персоналу необходимо самостоятельно определять, какие из них окажутся наиболее эффективными. Совершенствование системы подбора персонала подразумевает определенный опыт сотрудников, на которых возложено управление персоналом. Подбор персонала на вакантные места в ПАО «Сбербанк России» проводят специалисты, имеющие представление о работе подразделений банка, необходимые практические навыки и знание основ психологии. В составе кадровой службы ПАО «Сбербанк России» работает психолог.

Наиболее часто используемые технологии подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» включают:

Рекрутинг;
Скрининг;
Executive search;

Технология рекрутинга используется чаще всего в тех случаях, когда осуществляется подбор линейных специалистов. В этом случае составляется описание имеющейся вакансии и указываются, при необходимости, дополнительные требования к кандидатам. Объявление с описанием вакансии размещается в СМИ, интернете на специализированных сайтах, в тех местах, где с ним может ознакомиться как можно больше профессионалов, ищущих работу.

К подобной недорогой технологии подбора и отбора персонала относится и скрининг. Он используется в тех случаях, когда требования к кандидату и его способностям невелики - достаточно, чтобы он соответствовал некоторым формальным критериям. По данной технологии набирается младший технический состав - водители, уборщицы, секретари, работники хозяйственной службы, те, от кого не требуется каких-то особых личностных качеств.

Когда ПАО «Сбербанк России» требуются работники редких специальностей или специалисты на высшие должности, можно прибегнуть к такой технологии подбора персонала, как executive search - прямой или целевой поиск. В этом случае в числе кандидатов рассматриваются даже те специалисты, которые не давали объявления о поиске работы, но сведения о которых имеются в базах данных кадровых агентств.

Разработка системы подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» должна производиться с учетом всех существующих технологий. С ростом рынка труда и конкуренции в области поиска сотрудников, специалисты в области HR постоянно разрабатывают новые технологии подбора и оценки персонала, ориентироваться в которых - задача любого грамотного кадрового работника.

ПАО «Сбербанк России» в зависимости от специфики вакантной должности, может использовать как внутренние, так и внешние кадровые резервы. К внутренним относится поиск в числе сотрудников ПАО «Сбербанк России». К внешним источникам можно отнести подбор кандидатов с помощью работников банка, размещение объявлений в СМИ и интернете, сотрудничество с учебными заведениями, государственными центрами занятости и кадровыми агентствами.

Анализ системы подбора персонала ПАО «Сбербанк России» показывает, что внутренние источники чаще всего используются в тех случаях, когда освобождаются вакансии руководителей подразделений различного уровня. С использованием технологии executive search возможно подобрать кандидатов внутри ПАО «Сбербанк России», знакомых с особенностями производства и корпоративной культурой, на обучение и адаптацию которых не потребуется потратить много времени и средств.

Технологии рекрутинга и скрининга целесообразно использовать, когда подбор кандидатов осуществляется с помощью сотрудников ПАО «Сбербанк России», привлекающих в этом качестве своих знакомых. Эти же технологии, так же, как и executive search достаточно эффективны, если поиск осуществляется через СМИ и порталы поиска работы в интернете. Однако совершенствование технологии подбора персонала делает необходимостью учет требований, предъявляемых к кандидатам на имеющиеся вакансии. Если это высококлассный специалист или руководитель, размещать объявление необходимо в профильных изданиях и на специализированных сайтах. Поиск линейного и низкоквалифицированного персонала можно осуществлять через местные СМИ.

Часто ПАО «Сбербанк России» ищет кандидатов среди выпускников средних и высших учебных заведений. В этом случае с наибольшим эффектом может применяться технология executive search, поскольку дипломированные специалисты уже обладают некоторым набором базовых теоретических знаний. А вот при обращении в государственные центры занятости, на учете в которых, как правило, состоят работники невысокой квалификации, лучше воспользоваться методиками рекрутинга или скрининга.

Таким образом, можно отметить, что деловая оценка и подбор персонала требует творческого осмысленного подхода от тех, кто занимается ею на профессиональной основе.

В ПАО «Сбербанк России» начальник каждого отделения стремится работать с самыми толковыми, исполнительными, неконфликтными специалистами. В ПАО «Сбербанк России» руководители отделений лично участвуют в наборе персонала. Рассмотрим этот процесс в части отбора будущих сотрудников из тех кандидатов, которые уже найдены кадровой службой (рис. 8).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.jpeg$

Рисунок 8 - Участие руководителей отделов ПАО «Сбербанк России» в

процессе набора персонала

Весь процесс отбора разделен на две части (рис. 9): первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

В ходе первичного отбора в ПАО «Сбербанк России» используются производительные и недорогие технологии. Хотя они не очень точны, но экономят время руководителей.

На этой стадии возможны два типа ошибок:

Пропуск на этап окончательного отбора неподходящих кандидатов. Ошибка неприятная (начальнику приходится тратить время на разговор с явно неподходящим кандидатом, да и на следующих соискателей, отобранных кадровой службой, он смотрит уже с недоверием), но не фатальная.
Подходящий кандидат не проходит стадию первичного отбора или же отказывается от прохождения дальнейших этапов. Это гораздо более опасная ошибка.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image9.jpeg$

Рисунок 9 - Технология отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» Чтобы избежать ошибки второго рода, в ПАО «Сбербанк России» иногда применяют метод, который можно назвать «таинственный кандидат», по аналогии с известным методом «таинственный клиент». Метод должен применяться с осторожностью, поскольку демонстрирует высокую степень недоверия руководства к собственной кадровой службе.

Более рациональным, и в итоге повышающим качество отбора, представляется плотное сотрудничество управленцев с HR-отделом. Уже на этапе анализа резюме сотрудники кадровой службы ПАО «Сбербанк России» совещаются с начальниками подразделений о том, кого не пропускать дальше. Такая же процедура проводится при завершении первичного отбора.

Тесты, используемые при отборе персонала в ПАО «Сбербанк России», можно разделить на две основные группы: профессиональные и психологические. Первые представляют собой опросники с вариантами ответов, в том числе и сложных типов, где вероятность угадывания «правильного» ответа значительно меньше. Иногда профессиональные тесты строятся как реальные рабочие задания. В ПАО «Сбербанк России» разрабатывают профессиональные тесты и задания самостоятельно. Такой подход вполне имеет право на существование.Психологические тесты также можно разделить на два типа: тесты на умственные способности (память, словарный запас, мышление, умение работать с текстом, цифрами) и тесты оценки личности.

При выборе тестов для системы отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» проверяют эти задания сначала на успешных сотрудниках. Если они покажут хорошие результаты, тесты можно считать пригодными для применения.

Вместе с тем, тесты целесообразно использовать только в качестве одного из элементов системы отбора. И важно, чтобы с ними работали только специально обученные люди.

Наконец, результаты тестирования должны храниться в условиях строгой конфиденциальности.

В течение двух последних лет в ПАО «Сбербанк России» ведутся дискуссии о применении полиграфа.

Некоторые российские компании в попытке предотвратить прием на работу людей нечестных и/или страдающих вредными пристрастиями (алкоголизмом, наркоманией), применяют при отборе кандидатов тестирование на полиграфе, в просторечии, именуемом «детектором лжи».

Полезность этой процедуры вызывает большие сомнения. Прежде всего потому, что она довольно унизительная. У потенциальных сотрудников, которые начинают знакомство со своим будущим работодателем с такого тестирования, вряд ли останется приятное впечатление.

Обычно апологеты полиграфа на подобные аргументы отвечают: «Если хотят работать в нашей выдающейся компании, то пройдут и полиграф!» И ведь с этим не поспоришь. А вот если не захотят - потому что не нравится, когда к тебе заранее относятся как к потенциальному вору, алкоголику или наркоману, - то не придут ни на проверку на «детекторе лжи», ни на работу в такую «осторожную» компанию.

Ну, а о достоверности тестирования на полиграфе можно и не спорить. У честного человека реакции могут оказаться сильно преувеличены, и проверку он не пройдет, а тот, кто имеет конкретный план нанести урон организации, не пойдет на подобного роду проверку без тщательной подготовки.

В целом, можно сказать, что полиграф создает лишь видимость защиты компании от злоумышленников.

На этапе первичного отбора специалисты по подбору персонала ПАО «Сбербанк России» проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально и содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего интервью сотрудника передается руководителю соответствующего подразделения. Ему, как правило, и предстоит принимать решение о дальнейших действиях в отношении данного соискателя.

Ожидаемый результат встречи с кандидатом - это обоснованное мнение руководителя отделения ПАО «Сбербанк России»: брать или не брать этого человека на работу (рис. 10).

В ходе этого интервью оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность и желание выполнять производственные функции. Одновременно определяется степень личной совместимости руководителя с работником и вероятность успешной интеграции его в подразделение.

В самом начале изучаются все имеющиеся материалы о претенденте: резюме, анкета, рекомендации, результаты тестов и заключение по итогам собеседования с сотрудником кадровой службы.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image10.jpeg$

Рисунок 10 - Стадии собеседования с руководителем отделения ПАО

«Сбербанк России»

Затем - составляется краткий план собеседования. В нем предусмотрены две основные части: вопросы к кандидату и рассказ о его будущей работе, а также об условиях найма. Без плана интервью легко может превратиться в «светскую болтовню».

В начале собеседования крайне важно дать возможность человеку расслабиться, чтобы полностью продемонстрировать свои качества. После того как контакт между участниками встречи установлен, можно переходить к основной части интервью. Однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего разговора.

В ПАО «Сбербанк России» сценариев собеседования есть минимум три: биографическое, ситуационное, структурированное. Жесткой грани между ними нет, и на практике рекомендуется применять элементы всех трех.

Биографическое собеседование построено на фактах из жизни кандидата. Прежде всего, это его опыт работы в разных организациях, достижения и упущения. Затрагивается обычно и вопрос об образовании, например, о том, почему он выбрал именно это учебное заведение, какое дополнительное обучение (тренинги, курсы) проходил.

Ситуационное собеседование основывается на базе важной производственной ситуации, предлагаемой для обсуждения и решения кандидату.

Структурированное собеседование включает вопросы, которые позволяют протестировать уровень развития у соискателя наиболее важных для данной должности компетенций. Сама структура собеседования строится по основным областям деятельности предлагаемой вакансии. Вопросы могут быть следующих типов: «Как вы это делали?», «Как вы стали бы это делать?», «Как вы теперь стали бы делать то, что делали раньше?»

Оптимальное число собеседований (наиболее трудоемкой части отбора): от 2 - для небольших компаний до 4 - для крупных. Тесты не должны отнимать у кандидата больше 1-1,5 часов. Общая продолжительность процесса отбора: не более 2 недель, а для крупных предприятий 3 - 4 недели. Менеджерам высшего звена не имеет смысла лично контролировать всех без исключения кандидатов. Это приводит лишь к затягиванию процесса и потере ответственности за принимаемые решения со стороны тех, кто занимается отбором.

2.4.Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса подбора персонала на предприятие

Необходимость совершенствования процесса отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» определена рядом причин:

увеличением требований к качеству результата бизнес-процесса;
снижением эффективности работы подразделения, занимающегося подбором и наймом: невыполнение плана по найму персонала (в количественном отношении штат ПАО «Сбербанк России» недоукомплектован), увеличение количества сотрудников предпенсионного возраста, увеличение инициативных увольнений новых сотрудников в течение первых 3 месяцев работы в банке;
увеличением материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

В результате можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк России»:

разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по отбору персонала;
система отбора должна быть систематизирована, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение.
определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников - и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

В результате анализа было выявлено, что наиболее «узкими» местами в процессе отбора персонала в ПАО «Сбербанк России» являются:

«Поиск кандидата».
«Отбор кандидатов».

Графически структура процесса «Подбор и отбор кандидатов» может выглядеть как на рис. 11.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image11.jpeg$

Рисунок 11 - Функциональная структура процесса «Подбор кандидата» При этом, описывая регламенты, касающиеся конкретных этапов процесса, необходимо учитывать сроки их выполнения и требования к качеству реализации процесса. Примерные сроки по каждой операции процесса «Подбор кандидата» представлены в табл. 7.

Таблица 7 - Время на осуществление функций и операций процесса «Подбор

Операция/функция	Вход	Примерные сроки	Документы
1. Получение заявки	Заявка на подбор персонала	8 рабочих часов	Положение о подборе персонала Заявка на подбор персонала
2. Оценка заявки	Заявка на подбор специалиста	8 рабочих часов	Заявка на подбор персонала Мониторинг рынка труда
3. Согласование заявки	Заявка и мониторинг рынка труда	4 рабочих часа	«Профиль должности» Заявка на подбор персонала
4. Формирование плана по подбору персонала	Заявка на подбор персонала	80 рабочих часов	1. План по подбору персонала на период
5.Оценка финансовых ресурсов	План по подбору персонала на период	4 рабочих часа	1. Бюджет на подбор персонала
б.Определение способа поиска и источников получения информации о кандидатах	Заявка на подбор персонала, Бюджет на подбор персонала	1 рабочий час	1. Согласованный план поиска со сроками
7. Поиск внутренних кандидатов	Заявка на поиск персонала	4—8 рабочих часов	Заявка на подбор персонала Электронная база сотрудников Профиль должности
8. Формирование анонса вакансии	Заявка на подбор персонала	2 рабочих часа	Заявка на подбор персонала Аналогичные анонсы
9. Размещение анонса	Анонс вакансии	2—4 рабочих часа	Анонс вакансии Список СМИ
10. Инициативный поиск кандидатов	Заявка на подбор персонала	20—40 рабочих часов	Электронная база кандидатов Внешние базы кандидатов
11. Получение и первичная обработка информации о кандидатах	Резюме кандидатов	По плану подбора персонала (4—8 рабочих часов)	Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме
12.Составление списка «интересных» кандидатов и определение графика собеседования	База резюме	8 рабочих часов	Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме Отчет по результатам поиска кандидатов
Итого		145—175 рабочих часов

В соответствии с описанием процесса «Подбор кандидата» в структуру документооборота входят:

положение о подборе персонала;
заявка на подбор персонала;
форма мониторинга рынка труда;
бюджет на подбор персонала;
план по подбору персонала;
правила ведения электронной базы кандидатов;
требования к анонсу вакансий;
профиль должности;
отчеты по результатам работы.

Важность процесса «Отбор кандидатов» определяется в первую очередь риском совершить ошибку при подборе нового кандидата, который усугубляется тем, что его стоимость, как правило, достаточно ощутима и измеряется в конкретных финансовых показателях затрат, превращающихся в случае ошибки в статью убытка, а не прибыли.

Стандартизация процесса отбора является основным залогом успеха в достижении желаемого результата - привлечения наиболее успешного и соответствующего требованиям предприятия профессионала.

Стандартизация системы отбора в конечном итоге не только не лишает менеджеров ПАО «Сбербанк России» свободы творчества, а предоставляет ее им в полном объеме.

Для того чтобы совершенствовать систематизацию процесса «Отбор кандидата», являющегося структурной частью процесса «Подбор персонала», необходимо создать его фундамент. От того, насколько прочно основание будущей системы отбора, зависит качество результата.

Поэтому задачей совершенствования процесса подбора в ПАО «Сбербанк России» - увеличить эффективность процесса отбора. Это значит, что при найме наилучшего кандидата можно убежденно говорить о нем как о «специалисте своего дела - человеке профессии», специалисте, адекватном своей должности.

Структура функций и операций процесса «Отбор кандидатов» как структурная часть «Подбор персонала» представлена в табл. 8.

Таблица 8 - Время на осуществление функций и операций процесса «Отбор

Операция/функция	Примерные сроки	Документы
1. Получение заявки	8 рабочих часов	Положение о подборе персонала Заявка на подбор персонала
2. Отбор заявки	2 рабочих часа	Заявка на подбор персонала «Профиль должности»
3. Согласование заявки	2 рабочих часа	«Профиль должности» Заявка на подбор персонала
4. Проведение отбора внутренних кандидатов	2—4 рабочих часа на каждого кандидата	«Профиль должности» Заявка на подбор персонала
5.Получение и первичная обработка информации о кандидатах	2 рабочих часа на каждого кандидата	Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме
б.Первичное телефонное собеседвание	0,3 рабочих часа на каждого кандидата	Профиль должности Заявка на подбор персонала Резюме
7. Организация оценочных интервью	1—2 рабочих часа на каждого кандидата	Список финальных кандидатов График проведения интервью
8. Проведение оценочного интервью	2—5 рабочих часа на каждого кандидата	1. Резюме Профиль должности Заявка на подбор персонала
9. Анализ полученных результатов	1—2 рабочих часа на каждого кандидата	Результаты отбора Профиль должности Заявка на подбор персонала
10. Передача обратной связи кандидатам	16 рабочих часов	Список финальных кандидатов Список кандидатов, не прошедших интервью
11. Формирование списка итоговых кандидатов и результатов отбора для передачи руководству	2—4 рабочих часа	Список кандидатов Резюме финальных кандидатов Итоговые бланки полученных результатов Профиль должности Заявка на подбор персонала
12.Выбор и согласование финальных кандидатов	1—2 рабочих часа	1. Список финальных кандидатов для приглашения на повторное интервью
13. Организация финальных интервью	1—2 рабочих часа	1. График проведения интервью
14. Проведение финальных оценочных интервью	2—4 рабочих часа на каждого кандидата	1. Отчетная форма по результатам отбора
Операция /функция	Примерные сроки	Документы
15. Анализ полученных результатов	1 рабочий час на каждого кандидата	1. Список кандидатов для проверки рекомендаций
16. Поверка рекомендаций	1—2 рабочих часа на каждого кандидата	Анкеты кандидатов Резюме кандидатов Список рекомендаций
17. Выбор наилучшего кандидата	1—2 рабочих часа	ФИО кандидата Резюме кандидата
Итого	90—240 рабочих часов

Таким образом, необходимо оценить кандидата на соответствие профессии, должности, предприятию, а не так, как принято в ПАО «Сбербанк России».

Но прежде чем оценивать, нужно иметь определенный стандарт должности, включающий:

непосредственно функционал должности, определяющий требования к опыту и навыкам кандидата;
профиль специальных/профессиональных компетенций, являющийся стандартом требований к знаниям специалиста;
личностный профиль, позволяющий сотруднику выполнять свои обязанности с необходимым качеством и в требуемые сроки, а также предоставляющий ему возможность гармоничного соответствия корпоративным ценностям и нормам;
шкалу отбора, определяющую в абсолютных цифрах уровни выраженности требуемых профилей и, соответственно, демонстрирующую допустимые пороги для возможности рассмотрения конкретных соискателей на вакантные должности;
стандарт системы отбора кандидатов, как то: интервью по компетенциям, кейсы, профессиональные тесты, психологические методики, необходимые и достаточные для отбора личностных качеств и свойств.

Все перечисленные стандарты можно отразить в профиле должности как основополагающем документе, позволяющем систематизировать всю информацию, касающуюся требований должности к кандидатам и уже работающим сотрудникам и позволяющем определить степень их соответствия этим требованиям.

Функционал должности должен содержать цели и задачи должности, описание деятельности сотрудника — обязанностей в рамках своей должности, включенных в общую структуру предприятия в целом или подразделения в частности. Функционал должности должен иметь следующую структуру:

Общие положения — название должности и подразделения.
Включенность должности в ключевые бизнес—процессы.
Тип подчинения, матрица взаимодействия с подразделениями компании.
Ключевые задачи и функциональные обязанности.
Требования к знаниям и навыкам.
Рабочая документация.
Права и ответственность.
Критерии эффективности и формы отбора деятельности.

Обязательным условием отбора должности является участие в этом

процессе непосредственных руководителей подразделений, в чьем подчинении находятся описываемые должности, а также профильных специалистов, помогающих менеджеру по персоналу разобраться в профессиональной специфике и методах отбора специальных знаний кандидатов.

Поскольку процесс отбора является достаточно сложной системой с точки зрения организации и методики, то документальную его составляющую можно разделить на несколько разделов.

Организационная документация:
форма «Заявка на подбор персонала»;
форма «Анкета кандидата»;
форма «Список кандидатов»;
форма «График собеседований»;форма «предложение работы» — формализованное предложение работодателя кандидату, содержащее описание должности, функциональных обязанностей, условий работы, структуры мотивационного пакета, дополнительных компенсаций, условий прохождения испытательного срока и т.д.

Данная форма не заменяет документов, предъявляемых при приеме на работу в соответствии с Трудовым кодексом, и не является обязательной. Главная задача данной формы — показать прозрачность намерений предприятия относительно сотрудничества с кандидатом и его готовность принять его на работу на предлагаемых условиях;

стандарт письма для вежливого отказа кандидату и благодарностью за участие в конкурсе на вакансию;
стандарт письма о включении резюме кандидата в резерв.
Структурно—методическая документация:
положение об оценке персонала либо включение в положение о подборе персонала структурной части, содержащей правила и требования к оценке кандидатов;
профиль должности, включающий в свою структуру функционал должности;
интервью по компетенциям, которое может быть включено в профиль должности как стандарт отбора специалистов, но в некоторых случаях может существовать самостоятельно;
пакет диагностических методик, рекомендованных для использования отбора личностных свойств и качеств кандидатов на конкретную должность;
профессиональные тесты, предназначенные для выявления уровня сформированности профессиональных знаний;
кейсы для отбора профессиональных умений.
Отчетность:
форма «Результаты психологической диагностики»;
форма «Общие результаты отбора кандидата»;
65форма «Представление кандидата для внутреннего заказчика» — лаконичная и понятная внутреннему заказчику форма представления итоговых результатов отбора кандидатов, предлагаемых к финальному этапу проведения конкурса на должность.

Выстроенная технология «Отбора персонала» дает главное — систему, позволяющую увеличить объективность получаемых данных.

Выводы:

Таким образом, анализ процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» выявил следующие недостатки:

Руководством ПАО «Сбербанк России» не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.
Определение возможных функциональных повторов - дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности.
Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются.

В результате происходит увеличение материальных затрат, связанных с потерями от неэффективного процесса подбора.

Заключение

В заключение исследования можно сделать вывод о том, что подбор и отбор персонала является приоритетным вопросом в рамках осуществления процесса по управлению персоналом не только ввиду влияния на эффективность деятельности организации, но и с точки зрения конкурентного преимущества организации. Поиск и отбор персонала всегда играли ключевую роль в процессе управления персоналом в качестве ведущей части организационного функционирования предприятия. В современном мире эти процессы становятся более значимыми, поскольку в условиях всё большей конкуренции организации всё чаще рассматривают своих работников в качестве источника конкурентного преимущества.

Отбор персонала на предприятии решает основную задачу по удовлетворению спроса на сотрудников как в отношении их количества, так и качества.

Данный процесс, состоит из:

общего анализа потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
формирования четких требований к персоналу - точного определения того, кто нужен организации, путем анализа условий труда (рабочего места, должности), подготовки описания этой трудовой деятельности, а также конкретной точности по срокам отбора;
определения основных источников поступления кандидатов;
выбора методик, по которым происходит отбор и оценка персонала.

мониторинг кадровой ситуации и своевременное определение потребности в новых кадрах
поиск кандидатов на вакантные места
первичный анализ сведений и резюме
предварительное интервьюирование кандидатов по телефону
собеседование с соискателями
отбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме руководителю
собеседование с кандидатами, проводящееся руководителем
принятие окончательного решения
наем соискателя

Весь процесс отбора разделен на две части: первичный (им занимается в основном кадровая служба) и окончательный (проходит в тесном контакте с руководителем).

На этапе первичного отбора специалисты по подбору персонала ПАО «Сбербанк России» проводят индивидуальные собеседования (интервью) с подобранными претендентами. Не являясь профессионалами в функциональной области будущих работников, кадровики обычно сосредотачиваются на оценке «общих характеристик» — аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивации, трудоспособности, совместимости с организацией.

Таким образом, анализ процесса подбора персонала в ПАО «Сбербанк России» выявил следующие недостатки:

Руководством ПАО «Сбербанк России» не анализируются причины текучести персонала и не выявляются их зависимости, что приводит к тому, что процесс подбора персонала осуществляется руководством стихийно, по мере возникновения потребностей в персонале.
Определение возможных функциональных повторов — дублирование функций сотрудников. Это позволит правильно распределить функциональные задачи, скорректировать зоны ответственности.
Выдвигаемые первоначально требования к кандидату, на протяжении всего процесса подбора постоянно меняются.

Библиография:

Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 160 с.
Ковалева О. Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу.- М.:Рольф, 2001 – С. 27
Логинова Н.К. Делопроизводство и корреспонденция. Учебно-методическое пособие. УрГЭУ, 2007 – С. 71
Маковий М. Психологическое тестирование в процессе отбора персонала: за и против// [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.hrconsulting.com.ua
Мордвин С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров, 2016 – С. 93
Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин - СПб.: Питер, 2011. - 288 с.
Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. – М.: Добрая кн., 2005. – С. 53
Рогожин М. Ю. Управление персоналом [Текст] / - М.: Изд. Альфа – Пресс, 2009 – С. 24
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Изд. 6-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002 – С. 61
Степнова Л.А. Методики тестирования, применение которых допустимо при оценке деятельности государственного служащего, 2010 // [Электронный Ресурс]: Режим доступа: http://www.goskadri.ru/index.php?pid=19&article id=22

Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин - СПб.: Питер, 2011. - 288 с. ↑
Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 160 с. ↑
Мордвино С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров, 2016 – С. 93 ↑
Логинова Н.К. Делопроизводство и корреспонденция. Учебно-методическое пособие. УрГЭУ, 2007 – С. 71 ↑
Ковалева О. Е., Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу.- М.:Рольф, 2001 – С. 27 ↑
Логинова Н.К. Делопроизводство и корреспонденция. Учебно-методическое пособие. УрГЭУ, 2007 – С. 92 ↑
Мордвино С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров., 2016 – С. 46 ↑
Степнова Л.А. Методики тестирования, применение которых допустимо при оценке деятельности государственного служащего, 2010 // [Электронный Ресурс]: Режим доступа: http://www.goskadri.ru/index.php?pid=19&article id=22 ↑
Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. – М.: Добрая кн., 2005. – С. 53 ↑
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Изд. 6-е, перераб. И доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2002 – С. 61 ↑
Маковий М. Психологическое тестирование в процессе отбора персонала: за и против// [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.hrconsulting.com.ua ↑
Рогожин М. Ю. Управление персоналом [Текст] / - М.: Изд. Альфа – Пресс, 2009 – С. 24 ↑
Маковий М. Психологическое тестирование в процессе отбора персонала: за и против// [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.hrconsulting.com.ua ↑